Kitabı oku: «El camino hacia una mejor poscosecha»

Introducción

Recuerdo una frase dicha por un perito recibidor. ¡Una cosa es acopiar granos y otra cosa es amontonarlos! Creo que ese fue el punto de partida, para lo cual mi visión de la actividad cambió rotundamente. En ese momento trabajaba en un acopio de grandes volúmenes de granos en una fábrica de aceite, donde a lo sumo se manejaban dos especies (girasol y soja), y en un proceso de expansión de la compañía, se decidió acopiar más en origen; por tal motivo se fueron adquiriendo y alquilando diferentes acopios para asegurar un flujo de abastecimiento constante de la fábrica a lo largo del año; y no tener que depender tanto de la compra a través de corredores de granos que marcaban una fluctuación importante en el ingreso de la materia prima.

Había dos períodos bien diferenciados en el año; un período con un pico de ingreso de camiones y vagones en la cosecha donde el espacio nunca alcanzaba y salíamos a buscar espacio en viejas barracas o galpones de la zona, para poder almacenar el exceso de girasol que nos llegaba en cosecha; ya que la fábrica no llegaba a procesar diariamente ese volumen de ingreso. Ese exceso de girasol almacenado o amontonado en las barracas era lo que compensaba el déficit de granos que ingresaba en el segundo período por parte de los clientes.

Ahora razonando a través del tiempo me doy cuenta de lo correcto de la frase del perito: ¡Estábamos amontonando el exceso de granos recibidos!; y por qué digo amontonando y no acopiando. Respuesta rápida y sencilla; conocí en el acopio otra forma muy diferente y artesanal de trabajar donde la prioridad es mantener la calidad de los granos a través del tiempo, mientras que la prioridad de la fábrica era asegurar el volumen para poder procesar a lo largo del año y asegurar el ritmo de molienda, no descuidando el tema de la calidad, pero sinceramente pasaba a ser la segunda prioridad.

Cuáles son las razones técnicas por las que digo que en el acopio la calidad era prioridad y en la fábrica, en ese momento, estaba en un segundo plano. Empecemos por la tecnología, cualquier acopio allá por los años 90 disponía de aireación, termometría, segregación por calidad y humedad, etc. En la fábrica cuando el pico de los camiones era inmanejable se desviaban a las barracas con muestreo precario y donde muy rara vez se contaba con sistemas de aireación y menos termometría. Obviamente se trataba de mandar camiones secos y limpios, pero a medida que el espacio disponible en los silos disminuía, esos límites de humedad y materias extrañas de los camiones que se desviaban comenzaban a hacerse más laxos, dado que la consigna era “dale, mandalo, que en un par de semanas la cosecha termina y lo traemos a la planta de silos para acondicionar”.

Como se imaginarán ese par de semanas de la mercadería desviada se transformaba en par de meses y ahí aparecían los problemas de calentamiento y deterioro de la materia prima, que como todos conocemos es irreversible.

Otra diferencia que priorizaba y distinguía la calidad en el acopio era el rol clave que tenían el perito recibidor de granos y el operador de la planta de silos. Si bien en la fábrica había muy buenos peritos y operadores de silos, el volumen de ingreso muchas veces los sobrepasaba y sinceramente no contaban con el conocimiento e idoneidad que tienen estos dos puestos claves en la mayoría de los acopios.

Luego de esta breve descripción de lo ocurrido allá por mediados de los años 90, debo decirles que mi intención inicial era convencer al mundo acopio que había que hacer camiones en lugar de priorizar tanto la calidad; y por suerte pude darme cuenta de que mi concepto no era el correcto y de esta manera a lo largo de los años conocí a personas sorprendentes que me enseñaron sobre esta hermosa actividad, la cual agrupa conceptos biológicos, químicos, mecánicos y sobre todo de relaciones interpersonales muy enriquecedoras para mi formación.

Y ahora, entrando en los tiempos actuales, veo que esa cultura del acopio por la calidad de los granos por suerte fue ingresando a las fábricas de proceso, puertos, exportadores; pero debo decir con absoluta sinceridad que el acopio de hoy ha perdido algunas de sus banderas en cuanto a la calidad que conocí allá por 1990. Esperemos que este proceso no avance y retroceda y se pueda volver a cuidar la calidad de granos que tenía la Argentina en el pasado y detener el proceso de comoditización del acopio.

Por último trataré de explicarles en las páginas siguientes las cuatro claves que hacen al éxito de una buena gestión del acopio, donde trataré de volcar conceptos y experiencias vividas para que les sirvan en la toma de decisiones de su empresa y en la elección de los equipos de trabajo.

Dividiré el libro en 4 capítulos y una breve reseña final a modo de resumen:

1 Convivencia del jefe de planta y comercial.

2 Logística de planta de acopio.

3 Competencias del perito recibidor de granos.

4 Competencias del operador de la planta de silos.

A continuación se desarrollarán en profundidad las ideas de los capítulos mencionados tratando de volcar las experiencias y opiniones de una manera clara y sencilla para que sea un texto de lectura amigable y no transformarlo en un texto sobrecargado técnicamente.

Verán que considero muy importante la comunicación, las relaciones interpersonales, y sobre todo la capacitación y el empoderamiento del conocimiento de todos los actores involucrados en la actividad.

Nadie nace sabiendo, nos formamos y educamos según nuestros docentes y experiencias personales para lograr el éxito que conduzca al beneficio de todos.

CAPÍTULO 1
CONVIVENCIA DEL JEFE DE PLANTA Y COMERCIAL

1- Generalidades

Las relaciones interpersonales entre el jefe de planta y el responsable comercial en la mayoría de los casos no son las ideales. Esta situación la considero en un principio lógica dado que los objetivos de cada uno son distintos y no siempre están relacionados o vinculados.

Recuerdo una frase de un gerente comercial cuando yo le mencionaba que lo que cobraban de secada era bajo y que si subíamos el costo de secada los ingresos serían mayores. La respuesta del muy experimentado y respetado gerente comercial no tardó en llegar y sin dudar me manifestó: “Vos tratá de bajar los gastos de la planta y yo me ocupo de generar los ingresos a través de los negocios”.

A partir de esta expresión que puede ser compartida o no por muchos de ustedes, mi modelo mental del acopio o planta de silos como una actividad netamente industrial empezó a mutar hacia un modelo industrial-comercial, al que en el ambiente del acopio se lo menciona como un modelo agrocomercial.

Y para encarar con éxito este modelo agrocomercial deben convivir y consensuar a diario dos modelos mentales bien definidos como es el jefe de planta con un pensamiento estructurado con parámetros claros establecidos y con poca flexibilidad para saltar esos límites, y el comercial con un modelo mental más visionario y cierta flexibilidad; que hacen que los roces sean prácticamente diarios donde uno dice: “¿Podés?”, y la respuesta del otro es generalmente: “No”. Trataré de desarrollar a continuación los objetivos de cada ficha de puesto; pensando en una hipótesis de trabajo a futuro donde las dos fichas de puesto puedan convivir en una sola persona para evitar estos continuos roces.

A esa persona con funciones de responsabilidad de la planta, y además con funciones de generar negocios comerciales, la denominaré de ahora en más el modelo equilibrista, donde una sola persona debe manejar dos partes importantísimas del negocio: Planta y Comercial.

1.1. Jefe de planta. Objetivos

Si vemos los objetivos que se le marcan generalmente al jefe o responsable de planta los podemos sintetizar en cinco claros y bien definidos:

A. Cumplimiento del presupuesto de gastos.

B. Que no falten granos al vaciar las instalaciones.

C. Que el factor de calidad de egreso sea superior al factor de ingreso debido a las mezclas artesanales.

D. Que no tengamos accidentes de personas ni instalaciones.

E. Que no falten camiones al momento de la cosecha y que la tarifa sea la más baja posible.

Como vieron estos objetivos básicos requieren de conocimientos basados en conceptos biológicos, económicos, técnicos, logísticos y todo dentro de la burbuja de trabajo que involucra las normas de seguridad y medioambiente para la tarea específica.

La tarea no es sencilla y requiere de conocimientos, profesionalismo, carácter y liderazgo de la persona elegida para este puesto. Ahondando un poco más en los objetivos acordados entre la gerencia o dueño de la empresa y el jefe de planta pasamos a analizar con más detalle las competencias necesarias para llegar a buen puerto.

A. Cumplimiento del presupuesto de gastos. Cuando se arma el presupuesto anual la clave que debemos saber es el volumen de granos que ingresará y ahí sabremos aproximadamente cuántas veces puede rotar la capacidad estática de la planta; y tres vueltas son un objetivo para cumplir en la mayoría de los casos A partir de este dato se presupuestan los gastos fijos y variables que generalmente contemplan cinco rubros, a saber:

Mano de obra. Mantenimiento. Energía. Gas. Otros.

Una vez que se obtiene el gasto total se le presenta a la gerencia o al propietario y ahí empieza la negociación de bajar el gasto, debido a que lo presupuestado siempre parece excesivo y generalmente la primera variable de ajuste es el mantenimiento y la mano de obra, y finalmente se aprueba un presupuesto menor del que se presenta inicialmente para su revisión.

Esto que parece a priori sencillo de ser armado o presentado, realmente es muy complejo, se tiene que poseer conocimientos sólidos de los costos. Habitualmente lo que se hace es fijarse en lo que se gastó y se lo ajusta mes a mes por la pauta inflacionaria del país o se lo dolariza; algo que para la inestabilidad económica que sufre la Argentina desde hace varias décadas es una tarea de por sí compleja.

Cuando hablo de conocimientos sólidos me refiero a que la persona encargada de realizar el presupuesto debe tener conocimientos reales del estado en que se encuentran las instalaciones de la planta, debido a que, si creemos que vamos a gastar más o menos lo mismo que el año anterior y nos surge el cambio de una correa de noria, de alguna cadena de redler o cualquier recambio de caja reductora de velocidad por fin de la vida útil, esto hará que lo presupuestado no alcance de ninguna manera para afrontar este tipo de gastos.

Algo parecido ocurre con la energía y el gas, ya que se requiere de idoneidad para la contratación de ambos servicios. Debemos negociar con el proveedor de energía en cuanto a la tarifa y la potencia contratada y no quedarnos a disposición de la usina o cooperativa a que nos facture lo más conveniente para ellos, lo mismo ocurre con el gas.

En cuanto a la mano de obra, que generalmente es el gasto más importante, salvo en aquellas plantas que tienen alto volumen de secado y como combustible GLP, se requiere tener conocimientos para detectar potenciales en nuestros operadores y elegir aquellos que tengan actitud para ser capacitados y desarrollarse.

Si el jefe de planta no tiene esos conocimientos es muy probable que delegue todo en el operador de la planta más idóneo y además se sobrecargue de roles de auxiliares para satisfacer las directivas del operador de planta que actuaría como un segundo jefe.

B- Que no falten granos al vaciar las instalaciones. Este concepto es lo primero que te transmiten cuando uno se hace cargo de una planta de acopio de granos. ¡Por favor no te puede faltar granos!, es la frase célebre repetida por las gerencias de las distintas empresas al jefe de planta y es la pesadilla que llevará durante toda su gestión. Las causas de faltante de granos al vaciar las instalaciones suele ocurrir y siempre la razón es no haber realizado una buena gestión de stock. Lo que hace que una gestión de stock sea eficiente y exitosa se puede sintetizar en tres pilares básicos:

1- Orden y limpieza. Cuando uno ingresa a una planta de silos y ve granos desparramados por el piso, pozos de noria con diferentes especies de granos hasta el nivel superior o montones de cereal de limpieza anterior que quedaron a la espera de que aparezca el operador con la carretilla para darle destino, les aseguro que la gestión de stock de la planta no va a resultar exitosa.

El grano debe estar dentro del silo o celda y no en otro lugar. Puede haber rebalses, puede haber pérdidas en un caño o fugas de granos en un pie de noria, pero esto debe corregirse inmediatamente y mantener las instalaciones ordenadas. Debemos educar a nuestros operadores acerca de que cada grano que no ingresa al silo es una potencial merma que nos va a afectar en la gestión.

La modernidad de hoy nos llevó a hacer desaparecer la vieja escoba galponera para darles curso a las sopladoras neumáticas; y lo que debemos lograr es que convivan ambas herramientas. Primero barro con escoba y recupero la mayor parte del grano y recién ahí hago uso de la sopladora neumática.

2- Sobresecado o mala separación del grano húmedo. Los viejos libros de almacenaje mencionan acopiar el grano en forma segura, para lo cual este deberá estar seco, sano y limpio. Estar seco significa que debe estar al límite de la humedad de recibo de comercialización; sano es obviamente libre de insectos y hongos; y limpio, libre de cuerpos extraños.

El concepto de mezcla o aligación de granos con diferentes humedades es clave para el buen resultado de la gestión de stock. Y acá es fundamental tener un buen operador de planta para saber qué debe secar y hasta qué valor de humedad, cómo segregar el húmedo en rangos y tener siempre mercadería en condiciones de poder ser cargada. Ya hablaremos con mayor detenimiento sobre este punto cuando mencionemos las competencias del operador de planta.

3- Robo o fraude. Aunque parezca difícil que esto ocurra, es bastante habitual. La carga de algún camión en horario nocturno sin ser registrado por la balanza, o en un día feriado si no se tiene un estricto control administrativo, de cámaras de monitoreo y de cubicaje de silos nos puede dar una sorpresa desagradable cuando se vacía la planta.

Para finalizar recalco la buena gestión administrativa del acopio que incluya cubicajes semanales donde participen en controles cruzados de auditoría, por ejemplo: administrativo junto con el operador de planta y el perito recibidor de cereales, de manera no solo de relevar el volumen cubicado, sino saber el peso específico del grano ubicado en cada silo luego de la realización del peso hectolitro o densidad en laboratorio de la muestra obtenida.

C- Que el factor de calidad de egreso sea superior al factor de ingreso debido a las mezclas. Ya dijimos un par de veces que el deterioro de la materia prima es irreversible. Por lo tanto hay que conservar los granos sin deterioro y en un año de mala calidad de grano de cosecha hay que tener mucho manejo y buena información de cómo van a castigar las fábricas o las terminales portuarias ese deterioro de la calidad de la materia prima, debido a que muchas veces ese defecto excede las bases estatutarias de recibo establecidas por la cámara arbitral de cereales.

Un ejemplo muy claro de esto se da con el fusarium en el trigo o el grano verde en la soja. Debemos tener en cuenta que las fábricas o exportadores tienen una ventaja con respecto al acopio, dado que la dispersión geográfica del ingreso de granos hace que ellos puedan tener granos correctores de zonas no afectadas por factores climáticos adversos en cosecha.

En el acopio, al ser el ingreso de mercadería más localizado, es más fácil complicarse por no disponer de granos correctores para ese efecto climático adverso. Es aquí donde muchas veces se genera algún roce entre el comercial y el jefe de planta debido a que el comercial ya tiene compromisos de entregas pactados y el jefe de planta va a limitar el ingreso de mucho volumen de granos con deterioro de algún factor de calidad que exceda la base de recibo.

Esto muchas veces se soluciona si el acopio tiene mercadería de campaña anterior para poder mezclar o está en la ruta de otro acopio de la misma empresa con destino al puerto que pueda aportar mercadería correctora.

Ante esta situación el rol del perito recibidor de cereales más el operador de la planta son claves para que el jefe de planta pueda tener la información o posición de calidad actualizada al momento y poder intervenir antes que la planta se llene con mercadería fuera de estándar.

Estos focos de roce entre el jefe de planta que le dice al comercial “no tengo más lugar para mercadería fuera de estándar”, y el comercial le responde que tiene un compromiso de entrega con varios clientes con esa calidad, me hace pensar que si el jefe de planta y el comercial fueran la misma persona se llegaría a un punto de equilibrio beneficioso para la actividad, mientras que si son dos personas cada uno defenderá sus objetivos con firmeza y muchas veces hay que mediar para que el conflicto se resuelva.

Resumiendo este punto yo diría que el trabajo en equipo y las relaciones interpersonales son fundamentales para que la información fluya de manera vertical en la organización y que la gerencia, mesa de negocios o dueño puedan intervenir y llegar a una mediación beneficiosa para ambas partes, tanto para el comercial y su deber con el cliente como para el jefe de planta y su compromiso de entrega de la mercadería con la calidad adecuada a destino. Si esto no ocurre generalmente la planta se llena al final de la cosecha con mercadería fuera de estándar que hace muy difícil su adecuación sin incurrir en una pérdida de dinero importante.

D- Que no tengamos accidentes de personas ni instalaciones. Una de las cosas que más golpean en un establecimiento de almacenaje de granos son los accidentes, los de las instalaciones y sobre todo cuando se da en un compañero de trabajo. Luego de un accidente el personal del acopio entra en estado de shock por la pérdida material o la lesión de un compañero. Los principales riesgos de accidentes personales en la planta son: atrapamiento, riesgo eléctrico, caída en altura, manejo inadecuado de agroquímicos, incendios y explosiones de polvo.

Se debe trabajar fuertemente con el responsable de higiene y seguridad para crear cultura de la seguridad en el equipo y no solo trabajar e invertir sobre las protecciones de equipos y procedimientos operativos seguros, sino también observar y corregir los actos inseguros de nuestro personal y de terceros como pueden ser los transportistas y contratistas que ingresan a diario dentro de nuestras instalaciones.

Por lo mencionado anteriormente es muy importante que el jefe de planta conozca la tarea de los operadores, que sepa cómo se secan granos, cómo se barre un silo de fondo plano, cómo se tapan agujeros producidos de imprevisto en un caño de silo, cómo se detecta un mal contacto que provoca un cortocircuito eléctrico; ya que muchas veces aparecen primero los incidentes que por la idiosincrasia del operador de la planta lo toma como algo normal y no lo comunica a su superior para darle solución; y finalmente lo más importante en la tarea del jefe de planta es el recorrido diario de las instalaciones junto al operador, intercambiando ideas de mejoras para asegurar día a día que la actividad se realice en forma más segura.

Un tema especial sobre el punto de la seguridad son las plantas alquiladas, ya que el concepto de la gerencia de la compañía o propietario es que cuando se realiza una mejora de un equipo, esto es una mejora al activo de la empresa, pero cuando se trata de plantas alquiladas muchas veces es muy difícil convencer a nuestros gerentes de realizar una protección a una parte en movimiento o colocar una baranda de protección y menos aún dotar a la secadora de una red de incendio debido a que la planta no es de nuestra propiedad y cuando tratamos de hablar con el locador para que asuma el gasto de esta pequeña inversión normalmente son reacios a la resolución.

La forma que encontré a través del tiempo de ir mejorando las medidas de seguridad de los equipos e instalaciones de las plantas alquiladas fue incluirlos en alguna tarea de mantenimiento del equipo o instalación. Como ejemplo puntual les comento que, cuando se debe cambiar la espira a una rosca extractora gastada, es el momento ideal para solucionar algún tema de seguridad e incluirlo dentro del trabajo en sí, se le agrega al contratista o mecánico en la tarea de cambio de la espira, por ejemplo, la fabricación y montaje de la protección de las partes en movimiento. Hacerlo de esta manera no incrementa en demasía los costos y de a poco vamos mejorando las instalaciones.

E- Que no nos falten camiones al momento de la cosecha y que la tarifa sea la más baja posible. Se denomina logística al conjunto de medios y métodos necesarios para llevar a cabo la organización de una empresa, o de un servicio especialmente de distribución. Esta palabra muy usada hoy puede traducirse en el acopio a que siempre tengan camiones tanto para retirar el grano del campo de los clientes como para que la planta pueda vaciar sus instalaciones.

Generalmente los camiones en cosecha son escasos dada la concentración de la trilla en un corto período agravado aún por el hecho de si se da vaciado de planta en simultáneo. Este es un momento de crisis donde se necesita satisfacer las demandas del comercial para enviar camiones a retirar de sus clientes al campo y además satisfacer las necesidades de vaciado de planta para enviar a puerto o fábrica, de manera de generar espacio para recibir y acondicionar los camiones de los clientes si es necesario y además generar flujo de caja por venta de granos.

El camión se transforma en momento de la cosecha en el eslabón más débil de la cadena y es ahí donde la palabra logística cambia su etimología a nivel criollo que significa: ¡faltante o amontonamiento de camiones!

La causa de este inconveniente generalmente se da debido a que no hubo una planificación previa entre el comercial y el jefe de planta. Hay que planificar qué necesidad se va a tener para retirar los granos del campo y qué necesidad se va a tener para poder cumplir los compromisos de exportación de granos para ese momento en particular.

Una vez que se sabe o conoce la necesidad de camiones, hay que reunirse con los transportistas para pactar previamente la tarifa que se va a pagar para la corta (campo), la larga (puerto) y el famoso enganche (campo-acondiciona planta-sigue a puerto). Si estos tres actores no se reúnen y planifican antes de la cosecha es probable que haya conflictos. Es clave planificar las tarifas con los transportes antes de la cosecha y analizar también cómo nos vamos a manejar con los camiones propios de la empresa, dado que muchas veces estos camiones tienen prioridad de carga y descarga y si no se lo hace conocer a los transportistas al haber tanta demanda por la cosecha es probable que retiren sus camiones para algún competidor.

Para finalizar este punto recuerdo otra frase que me dijo un gerente comercial: “Acopia quien tiene camiones”; y la verdad es que estoy totalmente de acuerdo con el concepto. El tema es cómo se implementa la estrategia de tener camiones en cantidad y a buena tarifa, para lo cual muchas empresas tratan de solucionar esta necesidad con un puesto de trabajo, el cual se denomina “responsable de logística”, pero les aseguro que de por sí solo esta persona por más experiencia que tenga, si no acuerda con los clientes internos, comercial y jefe de planta, no puede solucionar nada, si previamente no se analizaron las necesidades de camiones tanto para el ingreso como para el egreso y a qué tarifa se consiguen para que el negocio sea rentable, sobre todo por la importancia del costo de la logística dentro de la comercialización de granos.

1.2. Responsable comercial. Competencias

Si vamos a los objetivos que se le marcan generalmente al comercial de planta los podemos sintetizar en cinco claros y bien definidos:

A. Presupuesto de acopio de granos y de venta de semillas e insumos.

B. Cumplir el presupuesto y no tener desvíos significativos.

C. Asegurar que el negocio que se realiza sea rentable.

D. Que no se generen deudas con los clientes siguiendo muy de cerca las cuentas corrientes.

E. Visitas y reuniones periódicas con los clientes para mantenerlos informados de los negocios.

Sinceramente toda mi vida profesional he estado más del lado de la parte operativa de la planta que del lado comercial, solamente he colaborado con alguna necesidad puntual de algún cliente por algún tema técnico de almacenaje; pero mi experiencia de haber convivido con muchos de ellos, ya sea con formación profesional o sin ella, fue muy enriquecedora, destacaré siempre la predisposición que tienen con el cliente para solucionar todos los inconvenientes, algo que en otras actividades es difícil de ver con igual magnitud. Lo describiría como una pasión por el cliente llevada con mucho esfuerzo de viajes y horas de trabajo.

Ahora bien esa pasión hacia el cliente externo, muchas veces la he visto reducida hasta la mínima expresión para el cliente interno que es el jefe de planta. Existe mucha desconfianza en los resultados de análisis de muestras, en la imposibilidad de poder descargar mercaderías fuera de estándar y en otro tipo de situaciones; que reflejan una falta de generación de empatía entre los dos actores involucrados.

Cómo se soluciona esto, no queda otra que el diálogo y la transparencia y una constancia diaria de hechos para ir cultivándola y generando el sentimiento de compañeros de trabajo. Observé en los últimos tiempos muchas relaciones interpersonales mejoradas debido que el comercial finalmente entendió las limitaciones y falencias de la planta y el jefe de planta entendió la necesidad del comercial de cumplir sus objetivos.

Por lo expuesto en el párrafo anterior se ve que estas relaciones interpersonales hay que trabajarlas mucho y en un tiempo que no es menor y si no hay un gerente mediador o conciliador muchas veces terminarán en conflictos que afectan la convivencia diaria de trabajo; es por eso por lo que considero una idea superadora para plantas con volúmenes que no sobrepasen las 50.000 toneladas año la figura unificada del comercial y jefe de planta.

Para plantas de mayor volumen no lo veo totalmente factible, debido a la carga de trabajo tanto de uno como de otro; a menos que si se elige la figura unificada tenga dos soportes, para la parte comercial y para la planta. En esta figura unificada (modelo equilibrista), lo difícil es elegir a la persona, pero esto lo desarrollaré al finalizar la descripción de los objetivos del comercial; nobleza obliga, desde mi visión, que es la de una persona que trabajó y se formó del lado de la planta.

A- Presupuesto de acopio de granos y de venta de semillas e insumos. Cuando se realiza el presupuesto para compra de granos y venta de insumos y semillas del año generalmente se arranca de la base de datos del año anterior. A partir de este punto se presentan los volúmenes de compra y venta con un incremento para el próximo ejercicio acordado entre el comercial y la gerencia o mesa de negocios. Este incremento se establece en función de la agresividad que se quiera introducir en la zona y a las variables de nichos de negocio a futuro que esté viendo la compañía. Generalmente los comerciales que he visto en mi trayectoria son de 3 tipos de formación:

1- Comerciales expertos en la compra de granos: generalmente son personas mayores, cercanas a los 60 años con mucha experiencia en el acopio y generalmente no son profesionales. Los caracteriza su empatía en la atención al cliente y en tratar de resolver en forma rápida las dudas que el cliente les plantea. Son deficitarios en conocimiento y venta de agroquímicos y algunos se destacan por tener buena información de los materiales para siembra disponibles en la compañía. Se los ve en una situación de confort difícil de modificar por el gerente comercial para incrementar las ventas de agroquímicos y más difícil aún resulta involucrarlos y hacerlos partícipes de las limitaciones y problemas que posee la planta.

Son muy demandantes en años de cosecha importante tanto de espacio como de camiones y se frustran con facilidad en años de sequía u otros problemas climáticos con el pensamiento del “cero” acopio. Tienen una tendencia especial a querer manejar la logística para obtener los beneficios de oferta importante de camiones a aquellos clientes de vital importancia para el cumplimiento de su presupuesto.

Además no siempre los negocios que generan son de buena rentabilidad para la compañía y creo que esto es la causa del déficit de manejo administrativo que poseen. Su fortaleza es la capacidad de negociación y habilidad de convencimiento que generan en sus clientes contemporáneos para generar acopio aun en condiciones desfavorables de negocio con lo que ofrece la competencia.

Establecen un vínculo de confianza muy grande con el cliente, pero se les hace más difícil cuando el trato es con los hijos o administradores de ese mismo cliente que ya ha dejado de estar en el día a día o se retiró a gozar de los beneficios de su jubilación. Son personas ideales para formar nuevos comerciales en lo que refiere a la compra de granos.

2- Comerciales expertos en la venta de insumos y semillas: en la mayoría de los casos son personas jóvenes o de mediana edad, con carreras terciarias referidas a la actividad agropecuaria o que desarrollaron parte de su carrera en multinacionales productoras de semillas. Por lo general al tener igual o mayor experiencia que el productor resuelven muchos de los problemas agronómicos de sus cultivos y son consultados permanentemente por el chacarero. Con lo descripto se ve que llegan y superan sin mayores inconvenientes los presupuestos de insumos y semillas. A su vez se les nota afinidad con la planta en todo lo relacionado con el stock de agroquímicos para venta y están muy pendientes de lo comprometido y pendiente de entrega.

Presentan mucha interacción en aquella planta que tenga producción de semillas autogamas y están muy informados de cómo avanza el proceso de limpieza clasificado, curado y embolse de estas. En cuanto a la oportunidad de mejora que les veo es que les dificulta la originación de granos a pesar de tener quizás más conocimiento de mercados que el perfil descripto en el punto anterior por carecer de la empatía y relación con el cliente como sí se daba en el caso precedente.

Veo como fortaleza el potencial que tienen para crecer y capacitarse y creo que de los tres perfiles que conocí de comerciales este sería el que más se adaptaría al modelo de jefe de planta unificado, debido al grado de curiosidad y empatía por aprender que se les nota. Su relación con los jefes de planta es más cordial y tienen más facilidad para transmitir sus conocimientos al personal de planta interesado, ya sea en granos como en insumos.

Con respecto a la logística se los nota con mucha impaciencia en el momento de la cosecha para atender sus pedidos y, si bien no quieren interceder en la logística como el perfil descripto anteriormente, cuando se saturan lo realizan.

3- Comerciales expertos en la compra de granos y en la venta de insumos y semillas: generalmente son ingenieros agrónomos de aproximadamente 50 a 60 años, no he visto muchos perfiles así, pero los que vi son realmente buenos, tienen muchos conocimientos técnicos y afinidad con el productor, sea cual fuese la generación a la que les toque asesorar.

Como el primer caso tienen muy poca interacción con el jefe de planta y son muy demandantes. No toleran las demoras. Todo es en tiempo real, desde el envío del camión al campo, la entrega del bidón de agroquímicos a la caja de la camioneta del productor, o la puesta de la bolsa de semilla en el cajón de sembrar.

Si tuviera que marcar una oportunidad de mejora, diría que la hiperactividad que poseen por los conocimientos que tienen y el querer hacer todo en el momento los hace un poco desprolijos en todo lo referente al manejo administrativo y esto produce que muchas veces se vea deteriorada su gestión integral de cumplimiento de objetivos presupuestarios que generalmente los supera. Se los ve con cierta ambigüedad dado que se desesperan cuando reciben una queja de un cliente por una demora en el pago de sus granos entregados; pero no se los ve tan meticulosos y preocupados cuando hay una demora de pago del cliente hacia la compañía.

Por último quiero destacar que así como en mi carrera profesional he tenido maestros del área industrial que me dejaron marcado por sus conocimientos, criterio y facilidad de soportar el trabajo bajo presión; la mayoría de las personas del área comercial me sorprendieron con la pasión que le ponen a su actividad, que es la de generar negocios para la compañía. Sinceramente viéndolos trabajar uno se deslumbra observando su capacidad de negociación, su pasión por el servicio al cliente y por no bajar nunca los brazos ante un negocio casi perdido.

B- Cumplir el presupuesto y no tener desvíos significativos. Siguiendo con mi visión de los tres modelos de comerciales que he conocido, trataré de profundizar más algunos conceptos de cómo se manejan presupuestariamente y qué herramientas utilizan para corregir los desvíos.

Los comerciales expertos en la compra de granos, como ya dijimos no son prolijos administrativamente, llevan todo en su cabeza o en un cuaderno de anotaciones y sorprendentemente para mi visión, si bien no conocen los números con exactitud, tienen una percepción muy cercana a la realidad de lo que ocurre.

Como ya se mencionó generalmente originan más que lo que presupuestan, en cambio en insumos y semillas mayoritariamente quedan con desvíos. Para ellos su gestión es satisfactoria si llenan la planta y les duele más un año con problemas climáticos que hace que no cumplan sus objetivos de granos que la explicación constante de desvíos en semillas e insumos. Su zona de confort es el acopio.

Los comerciales expertos en semillas e insumos por su formación generalmente son bastante prolijos administrativamente y saben cuál es su posición frente al presupuesto diariamente. Demoran bastante en generar un negocio de granos si el negocio que sale es muy finito y esta duda o análisis es lo que a veces les hace perder el negocio de granos. El asesoramiento técnico les consume mucho de su tarea diaria y generalmente sus negocios de granos van de la mano de la venta de insumos o por canje de semillas.

Por último los comerciales que cumplen lo presupuestado en acopio semillas e insumos necesitan generalmente un soporte administrativo mayor para tener la información previa para generar el negocio; dado que acá es donde vi mayoritariamente algunos negocios con margen corto o negativo o demoras en cobrar alguna cuenta por no tener todo en forma prolija. Están poco tiempo sentados analizando las cuentas corrientes y avance del presupuesto, pasando más tiempo en reuniones con clientes o visitándolos a sus campos.

Por suerte hoy en la mayoría de las empresas hay gente que se dedica al seguimiento presupuestario y control de gestión y son una herramienta fundamental para darles el soporte que necesitan los comerciales.

C- Asegurar que el negocio que se realiza sea rentable. En este punto es donde observé que se producen algunos desvíos sobre todo en años donde por factores climáticos la cosecha no es de la mejor calidad. De esta manera debido a la amenaza de no llegar al objetivo de las toneladas acopiadas, noté a través de los años cierta desesperación por generar volumen viéndose a posteriori reflejado en el resultado final del negocio.

Para poder aclarar lo mencionado voy a citar un ejemplo muy común que se da y que después genera roces entre el comercial y el jefe de planta. Es común que a veces se den negocios de exportación al inicio de cosecha debido a que las terminales carecen de mercadería para exportar y salen muy agresivamente y con buenas condiciones para el negocio del acopio.

Nos ha ocurrido muy seguido con negocios de expo de girasol en cosecha, donde debemos recordar que las condiciones de recibo del girasol en puerto referido a cuerpos extraños son distintas a las tolerancias de recibo que las que habitualmente nos dan las fábricas. Otro caso similar se da con las exportaciones de maíz tempranas, donde sabemos que los lotes de maíz secos de campo son contados con los dedos de una mano, sobre todo cuando se dan días húmedos en cosecha.

En ambos ejemplos tanto en girasol como maíz generalmente, cuando se pacta el negocio con el cliente por ser un negocio de expo, se le descuenta el flete directo de campo a puerto, sin tener previsto que en ambos casos ya sea para el girasol por los cuerpos extraños como el maíz con la humedad necesitan un acondicionamiento por zarandeo y secado, respectivamente. Si estuviéramos hablando de un porcentaje bajo para acondicionar de ambos ejemplos no debería haber inconvenientes, dado que la mercadería descarga en planta acondiciona y sigue y en menos de doce horas viaja a puerto con flete enganchado.

Pero la realidad muestra que ante ejemplos como los mencionados la mayoría de los camiones deben ser acondicionados y ante la avalancha de granos para acondicionar la demora del proceso se va incrementando pasando a 24 h, luego 48 h y generalmente si el volumen es muy importante ya estamos hablando de 3 a 4 días. Obviamente a medida que la demora se incrementa se hace cada vez más difícil enganchar el flete y es ahí donde nace el desvío que genera roces entre el comercial y el jefe de planta; dado que el “FLETE COBRADO ES DIRECTO A PUERTO”, versus “FLETE PAGADO AL TRANSPORTE ES CORTADO”.

Esta diferencia puede hacer perder parte del negocio, sin contar si el exportador nos cobra multas por incumplimiento de los cupos diarios pactados y toda la presión cae sobre el jefe de planta y su equipo para tratar de minimizar la pérdida debiendo extender el horario de trabajo para acondicionar la mercadería para no entrar en demoras con el puerto, o entrar en negociaciones largas y desgastantes con los transportes para que nos enganchen esos fletes que a veces tienen como mencioné un par de días de demoras de acondicionamiento.

Principalmente esto se da con el grupo de comerciales con más experiencia en venta de semillas y agroquímicos, debido a la falta de experiencia en acopio de granos y cuando la mesa comercial les pasa este negocio atractivo para generar volumen, la pasión por hacer acopio no los hace pensar ni intercambiar opiniones con el jefe de planta que los podría haber alertado sobre la situación. Como verán siempre vuelvo a lo mismo, debemos solucionar el desconocimiento que el comercial tiene de la operatividad de la planta y el jefe de planta tener información de los negocios que se originan; dado que si el negocio no es rentable pierde la compañía y por ende los dos equipos, el operativo y el comercial.

D- Que no se generen deudas con los clientes siguiendo muy de cerca las cuentas corrientes. Sobre este punto ya se mencionó algo al definir los tres tipos o perfiles de comerciales que conocí, donde dijimos que los más prolijos en seguimiento de las cuentas corrientes son los comerciales afines a la venta de semillas y agroquímicos, mientras que los especialistas en granos y los ingenieros agrónomos con experiencia tanto en la compra de granos como en la venta de insumos son algo desprolijos o desatentos en el seguimiento de las cuentas corrientes.

Por suerte con la llegada de los supervisores comerciales o los departamentos de control y gestión se avanzó mucho en el tema y se está muy encima del seguimiento de la gestión diaria de las cuentas corrientes. Antiguamente las líneas de crédito para los productores las establecía la palabra santa del comercial dado su conocimiento del estado patrimonial y financiero del cliente, hoy esto lo determina el sector de créditos que analiza otro tipo de factores que hacen que haya un mayor control sobre las deudas generadas.

Acá es muy poco lo que participa el jefe de planta y es generalmente donde hay punto de encuentro con el comercial, que para achicar el nivel de deuda le pide al jefe de planta poder recibir una sojita o maíz complicado; y cuando se entera de que los descuentos muchas veces superan más de la mitad del camión aparece la famosa frase: ¡No puede ser tanto descuento!

E- Visitas periódicas a los clientes para mantenerlos informados de los negocios. Siempre las reuniones informativas con los clientes se dan en su campo o en sus escritorios. Rara vez se dan en el escritorio de la planta o en el lugar de trabajo del comercial, salvo cuando el cliente viene a retirar alguna semilla o insumo o buscar alguna documentación que le fue enviada.

Muchas veces propuse a la gente comercial realizar reuniones en la planta para que los productores tengan información de los parámetros de calidad, equipos y el procedimiento de análisis; dado que por las experiencias vividas son muy pocos los que conocen en profundidad los daños producidos en los granos, los equipos con los cuales se hacen las determinaciones y además conozcan el ritmo operativo de las instalaciones para que vean cómo se trabaja. Esto es sumamente importante para el vínculo y la relación de confianza con el cliente, con motivo de poder explicarle de antemano algunos procederes equívocos de su tarea cotidiana.

Les doy un ejemplo: en plena cosecha es frecuente que llegue un camión y esté húmedo. Se le notifica al comercial y este al avisarle al productor le manifiesta no estar de acuerdo, ya que él mismo lo midió con su aparato. El comercial por ende lo invita a presenciar la recalada y nueva toma de la humedad y cuando se hace presente el productor con su humedímetro saltando en la caja de la camioneta y expuesto al sol y a la lluvia, debemos explicarle con detenimiento que esos equipos de laboratorio ameritan un ambiente adecuado de instalación (laboratorio vs. caja de la camioneta) y una operación adecuada (perito recibidor de cereales vs. operador no capacitado).

Es ahí en ese momento cuando el productor viendo el entorno y la forma de trabajar del perito recibidor de granos empieza a generar confianza y empatía con el laboratorio y con el tiempo aprende a venir periódicamente a calibrar su equipo con el perito o a sacarse alguna duda de algún tipo de daño en el grano.

Concluyendo y antes de pasar a analizar las competencias del jefe de planta y qué formación y aptitudes son necesarias para el puesto; vuelvo a expresar la importancia del trabajo en equipo entre el jefe de planta y comercial dado que he visto varios casos de apoyo mutuo entre estos dos actores importantísimos de la gestión de la planta. Nobleza obliga, también debo decir que vi situaciones irreconciliables entre ambos que necesitan la mediación de un superior para encaminarlas.

2. Competencias técnicas y personalidad del jefe de planta

Muchas veces junto a la gente de recursos humanos me tocó la tarea de la búsqueda laboral para el puesto de jefe de planta. Primero definíamos las competencias técnicas para el puesto, realizábamos la búsqueda y en la entrevista personal tratábamos de conocer la personalidad del candidato para ocupar la posición.

Un error muy común que cometí cuando un jefe de planta buscaba otro camino laboral y se iba de la organización era no mirar dentro del equipo de trabajo si no había alguna persona que pudiera reemplazarlo, debido a un preconcepto equivocado de que en el mercado laboral había mucha gente formada y con experiencia.

Debo reconocer que con el tiempo aprendí a mirar más al equipo de la planta para detectar algún cuadro de reemplazo. Y los resultados que obtuvimos promocionando a gente dentro de la organización, mayoritariamente fueron satisfactorios.

Ahora bien, para avanzar en el desarrollo de lo que queremos y pretendemos de un jefe de planta lo dividiremos en tres consignas para analizar, que son: competencias técnicas; personalidad; cuadros de reemplazo dentro de la organización.

2.1. Competencias técnicas del jefe de planta. Cuando seleccionaba un jefe de planta trataba de que tuvieran dos competencias técnicas y ambas debían haber estado desarrolladas y mejoradas en el ambiente de trabajo de la planta de silos previamente.

Si las personas tenían las competencias técnicas y nunca habían trabajado en el ambiente del almacenaje no las consideraba para el puesto en cuestión. Como verán claramente considero que se necesita experiencia anterior, no necesariamente en el puesto, sino en el ambiente de trabajo. Las competencias técnicas, más la experiencia de haber trabajado en el ambiente del acopio, las considero fundamentales y lo desarrollaré a continuación para compartirlo con ustedes:

A- Competencia 1. Perito recibidor en cereales y oleaginosos.

B- Competencia 2. Técnico electromecánico o electricista.

C- Competencia 3. Experiencia (Conocer todas las tareas propias de la planta)

A- Competencia 1. Perito recibidor en cereales y oleaginosos. Parto de la premisa del concepto desarrollado en la introducción sobre que la tarea de acopiar granos está vinculada con el mantenimiento de la calidad de los granos a través del tiempo durante el período de almacenaje. La persona que asuma la función de jefe de planta debe tener conocimiento de todo el proceso del almacenaje, empezando por el muestreo y los análisis de laboratorio, seguido por el acondicionamiento y mantenimiento de la calidad durante el almacenaje y por último la carga de granos con la calidad pactada de entrega.

Su función con el laboratorio es la de generar empatía con los analistas o peritos, chequeo de funcionamiento de los equipos, inducir a los analistas a capacitarse continuamente con las normas y procedimientos dictados por la cámara arbitral de cereales y el Servicio Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria (Senasa), trabajar en el control rutinario de los valores que arrojan los equipos verificando con los resultados de los equipos de control, llevar análisis estadísticos de campañas anteriores, y toda aquella iniciativa que surja en pos de una mejora de las actividades que allí se realizan.

Seguramente muchos de ustedes han visto diferentes tipos de laboratorio y formas de trabajar, y les puedo asegurar que aquellos laboratorios más confiables y eficientes son los que trabajan con procedimientos operativos y el orden y la limpieza de equipos de laboratorio, mesadas e instalaciones son una constante.

Si no hay procedimientos, orden y limpieza es muy difícil que el laboratorio opere de manera eficiente; por lo tanto es muy difícil que, si el jefe de planta no es perito recibidor, les transmita a sus colegas o analistas los conceptos y oportunidades de mejora anteriormente mencionados. Vi muchas veces a jefes de planta trabajar a la par de sus peritos en cosecha y les aseguro que es una práctica saludable de trabajo donde se viven a diario experiencias y oportunidades de mejora que, si no se está en el seguimiento de la tarea diaria, difícilmente se logre un laboratorio eficiente.

Es fundamental que el jefe de planta ponga en marcha la capacidad de superación de los peritos, induciéndolos a controles cruzados de análisis con la cámara, con molinos harineros, con otros laboratorios de acopio, con la capacitación continua de los operadores de la planta en el proceso de análisis. Debe lograr que el perito se integre con el operador de planta, que haya comunicación fluida que visite la planta y esté en contacto por lo menos una vez al día con él o los operadores de la planta.

Tomando un viejo refrán como ejemplo; el jefe de planta debe poner en marcha el laboratorio (carro) que después los peritos (melones) se acomodan solos.

Hay casos que en plantas de gran tamaño hemos evaluado para jefe de planta, ingenieros agrónomos en lugar de peritos recibidores de cereales; y la verdad los resultados son satisfactorios sabiendo que el ingeniero agrónomo por formación debe capacitarse en las técnicas de análisis de granos, dado que en las materias por cursar todo lo que es poscosecha se ve de manera elemental. Si se capacita en análisis de granos tienen la formación necesaria de mejora continua para aplicar tanto en el laboratorio como en el resto de la planta.

Por último, como lo expresé anteriormente, si el ingeniero agrónomo no tiene experiencia anterior de haber trabajado en planta de silos, no lo veo como un perfil interesante para el puesto de jefe de planta, a menos que haya un programa de capacitación o entrenamiento donde esté un mes en el laboratorio, un mes en la planta de silos y un mes en la parte administrativa de planta.

Repito el concepto, puede ser un perfil profesional interesante para el puesto de jefe de planta, pero teniendo en cuenta lo expresado se debe dar en un acopio de real envergadura teniendo además la ventaja de su conocimiento para los agroquímicos; caso contrario se frustran y aburren y en un período corto buscan otra oportunidad laboral.

B- Competencia 2. Técnico electromecánico o electricista. Una planta de silos es un conjunto de componentes electromecánicos, por tal motivo la persona que lidere al equipo que allí trabaja debe conocer mínimamente el ambiente en el cual se desempeña. Si bien hay personas sin formación apasionadas por la mecánica y con conocimientos basados en la experiencia, la formación industrial las ayuda a pensar de otra manera para resolver los inconvenientes que diariamente les suceden.

Generalmente la persona con conocimientos eléctricos es prolija por naturaleza, y eso al acopio nunca le viene mal. No me voy a cansar de repetir que el orden y la limpieza son la llave que conduce al éxito de la actividad. Ahora bien, comparándolo con la persona con conocimientos mayoritariamente mecánicos, mi experiencia me lleva a decir que la prolijidad no es ya una fortaleza, diría que son un poco más desordenados que los electricistas, aunque siempre puede haber excepciones.

Entonces claramente por lo expuesto verán que me inclino más por un electricista o por un técnico electromecánico con mayor afinidad a lo eléctrico debido a los siguientes motivos:

1 Es prolijo y ordenado por naturaleza como ya lo mencioné en la mayoría de los casos.

2 Respetan más las normas de seguridad que los mecánicos.

3 Son analíticos para resolver los problemas, lo que hace que observen, analicen y recién ahí resuelvan.

4 Les interesa capacitarse tanto en áreas de su conocimiento como en nuevas áreas (perito recibidor).

5 Generalmente son competentes también en tareas mecánicas y las resuelven con solvencia.

Una cosa que observé en los electricistas que se capacitaron en el curso de peritos recibidores de grano es que, con la misma forma meticulosa y prolija que aprietan las borneras de contacto en los componentes eléctricos de los tableros cada seis meses o anualmente, dado que se aflojan por las vibraciones ocurridas dentro de la instalación, trabajan de la misma manera en el visteo y análisis de las muestras de granos, y son muy meticulosos y eficaces.

Otra cualidad importante que observé es que en alguna crisis o siniestro dentro de la planta lideran en forma segura y activa los procesos de crisis o emergencia como puede ser el caso de un incendio de secadora o el vaciado de un silo con calentamiento en su interior. Son muy protectores del equipo que está desarrollando la tarea en la emergencia.

Finalmente siempre vi que inculcan a los operadores de planta el concepto de limpieza de todas las instalaciones, son muy estrictos con el uso racional de la energía y educan a los operadores para trabajar o poner en marcha los equipos de aireación de los granos en aquellos horarios donde el costo de la energía tiene un valor menor.

Los pone de muy mal humor que un operador esté aireando un silo en la hora pico (18 a 23 horas), pero a medida que van conociendo el arte de la poscosecha se dan cuenta que a veces es necesario airear por períodos prolongados para bajar la temperatura de un grano y eso hace que, estudiando los consumos y las necesidades de cosecha, programen la contratación de potencia adicional en hora pico por un período corto con el proveedor de energía local. Esta tarea de concientizar y explicarle al operador los motivos del costo de la energía en horas valle, pico y resto la realizan con mucha conciencia.

Podría seguir desarrollando otras condiciones que presentan los electricistas, pero quiero contarles algunos ejemplos que he vivido y que reforzaron mi percepción de que pueden ser unos buenos jefes de planta a futuro, debido a los procesos de automatización y control que se están incorporando diariamente en las plantas, como pueden ser los PLC (controlador lógico programable), sensores de desbande y patinamiento de correas de noria, sensores de apertura y cierre de cuchillas, sensores de calentamiento de rodamientos, equipos electrónicos de arranque suave, termografía de componentes eléctricos, etc.

Ahora bien, si estoy en la búsqueda de un jefe de planta no quiere decir que si entrevisto a un electricista con perfil interesante, lo contrato ya y le doy la posición para que empiece a trabajar en la planta inmediatamente. Para ejemplificar mejor voy a presentar tres propuestas diferentes de candidatos y les mostraré por cuál me inclino como una hipótesis de ejercicio para que ustedes interpreten y les sirva como análisis a futuro.

Caso 1. Carlos, de veinticinco años, es electricista, trabajó en el puerto durante 5 años como electricista de turno. Tiene el curso de perito recibidor de cereales realizado, aunque nunca lo ejerció. Se quiere ir del puerto debido a que le queda muy distante de donde quiere formar su familia y nos presenta su CV.

Fortalezas: electricista con experiencia, perito recibidor de cereales, conoce el hábitat de la planta de silos.

Debilidades: no tiene experiencia de personal a cargo. No ejerció como perito. No lo conozco como persona.

Caso 2. Omar tiene 48 años, trabajaba en el acopio vecino y renunció por diferencias con su jefe. Es electricista, trabajó desde los 20 años como operador de planta, no es perito recibidor de granos, pero conoce a la perfección la tarea de operador de planta. Administrativamente no tiene mucha solvencia y solo tuvo operadores básicos a cargo.

Fortalezas: conoce el manejo de la planta y de los granos. Es buen electricista, ya que trabaja externamente y le va bien.

Debilidades: no es perito. Falta de manejo administrativo. Tiene mucho trabajo como electricista en el pueblo.

Caso 3. Luis, de 30 años, trabaja con nosotros desde hace 7 años. Ingresó como electricista. Realizó el curso de perito y en épocas de cosecha colabora en el laboratorio. Es además de formación técnico en seguridad e higiene. Participó y lideró algunas obras de mantenimiento de la planta como la ampliación de un silo. Tiene muy buena relación con la gente de la planta, aunque reniega con los temas de seguridad y el jefe anterior de planta delegaba en él la responsabilidad de jefe de planta cuando estaba ausente. Realizó varios cursos de comercialización de granos.

Fortalezas: conoce la planta, perito recibidor y electromecánico con experiencia y además trabaja mucho en pos de la seguridad de la planta. Tiene alguna capacitación en comercialización de granos.

Debilidades: es parte del equipo y tiene algunos roces con la gente por el mal uso de los elementos de protección personal (EPP) y el orden y limpieza.

Presentados los tres casos, desde mi punto de vista descartaría el caso 2 (Omar) por la falta total de conocimiento administrativo, por no tener experiencia en conducir equipos de trabajo y lo principal es que su forma de ganarse la vida se ha volcado hacia su emprendimiento de electricista autónomo.

Con respecto al caso 1 (Carlos), si bien tiene un perfil interesante, al igual que Omar no tiene experiencia en conducir equipos de trabajo, no ejerció como perito y nuestra necesidad de cubrir la vacante es inmediata. Quizás con un proceso de 6 meses de entrenamiento podría haber sido un candidato potable.

La elección recae en el caso 3 (Luis) por todo lo expuesto en sus fortalezas, pero teniendo muy en cuenta que va a necesitar un proceso de adaptación al puesto y acompañamiento de la gerencia del área.

La forma en que sugiero para incorporarlo a la tarea es presentarlo al equipo de trabajo y explicarles cuál es el motivo de nuestra decisión. Mostrar las fortalezas que consideramos que tiene Luis y obviamente las debilidades, a las que en esa presentación las llamaremos “oportunidades de mejora”; donde todo el equipo se deberá comprometer a acompañar a Luis en su nueva posición de trabajo. Es fundamental en esta presentación el acompañamiento del responsable comercial para que se sienta parte del equipo y genere desde el principio empatía con la elección que hemos tomado con Luis.

Seguramente en un primer momento todo irá bien, pero con el paso del tiempo deberemos trabajar en los roces normales que se generen con sus excompañeros de trabajo debiendo ayudar a pulir las relaciones interpersonales entre ellos. Esto es ni más ni menos que la gestión que hay que hacer con el desarrollo de los cuadros de reemplazo, dado que frecuentemente he observado que se invierte mucho en la formación, pero quedan bastante solos cuando salen a la pista a desarrollar la tarea.

C- Competencia 3. Experiencia. (Conocer todas las tareas propias de la planta). Tengo la opinión formada de que, para liderar un equipo y llevarlo adelante con éxito en un ambiente de trabajo como el acopio, la persona que lidera debe conocer la tarea de cada uno de sus liderados. Me animo a decir que hasta es necesario que tenga los mismos conocimientos que el perito recibidor de cereales o que conozca cómo operar una secadora de granos y que tenga también conocimiento del área administrativa. Con el tiempo aprendí que una de las cualidades que la gente ve en un líder es el “saber cómo”.

No debe haber nada más frustrante para, por ejemplo, un operador de secadora venir a plantearle al jefe que debe parar la secadora para limpiarla porque el rendimiento es bajo, y su jefe sin dudar le dice “dale, no pares, que necesitamos secar y mandar mercadería al puerto”, y desconoce totalmente los riesgos a los que se expone el operador y él también. Obviamente si se prende fuego la secadora el primer culpable es el operador, algo que sabe de antemano y por eso su frustración cuando su jefe le dice “seguí así”, sin conocer los riesgos a los que expone al equipo y a la compañía. En ese momento comienza la pérdida de confianza en el líder.

¿Qué es la experiencia? Mi primera experiencia de trabajo importante fue en la fábrica de aceites. Yo venía de dos experiencias laborales anteriores luego haber egresado de la facultad, habiendo trabajado en un semillero y luego en una agronomía que tenía acopio de granos, pero mi función era más de asesoramiento agronómico a los productores que el trabajo en sí de la planta de silos, aunque debo decir que la curiosidad en todo lo relacionado con la poscosecha me llevaba a estar más tiempo de lo necesario en la planta.

Nunca voy a olvidar el primer día de trabajo en la fábrica de aceites donde me recibe el gerente con guardapolvo blanco en su oficina y con una clara descripción me explica la posición que yo iba a ocupar en el sector materias primas, donde en una primera etapa iba a reemplazar al supervisor de subproductos que se jubilaba y en un período de tres a cuatro años podría reemplazar al jefe de materias primas que también se jubilaba.

Una vez concluida la charla y con la participación ya en la reunión del jefe de materias primas yo pensaba que el próximo paso era dirigirme a mi futuro puesto de trabajo. Pero esto no fue así, antes de irme de la reunión el gerente de guardapolvo blanco, con un marcado acento alemán, en pocas palabras me dice que me desea suerte en el período de entrenamiento y me aclara que tenía la esperanza que lo termine y no renuncie como otros.

Me deriva a ver al jefe de recursos humanos, quien me explica que el período de entrenamiento consistía en trabajar dos semanas en cada uno de los sectores de la fábrica que eran ocho (Molienda, Refinería, Fabricación de envases, Envasado; Taller general, Usina y fuerza motriz, Oficina Técnica y Depósito de aceite).

El entrenamiento consistía en conocer cada sector durante una semana a requerimiento de lo que diga el jefe del sector y la segunda semana acompañaba al supervisor de turno en la tarea. Para que comprendan mejor les comento el caso de Molienda, donde la primera semana a pedido del área tuve que hacer un relevamiento de cada parte del proceso y proponer oportunidades de mejora en lo que veía (descascarado, cocinadores, prensas, circuito de cañerías y bombas, área de extracción de solvente, fabricación de pellets, etc.).

Si me pedían oportunidades de mejora en algo que desconocía totalmente, esa primera semana no tuve otra alternativa que ser la peor pesadilla de los operadores preguntando continuamente a cada uno cómo, cuánto, para qué y por qué. Y de esta forma sencilla y elemental me fui formando, viendo cosas y entendiendo el proceso. Y en la segunda semana que a veces podía ser de mañana, a veces de tarde o de noche, con el conocimiento del proceso de la semana anterior, acompañaba al supervisor en la tarea diaria viendo cómo realizaba su función.

Fueron casi tres o cuatro meses de entrenamiento donde les aseguro fui formado como profesional y recién ahí desembarqué a mi sector, donde se repitió el procedimiento, pero en un período un poco más prolongado que dos semanas. En total todo el período de entrenamiento fue de 6 meses, donde no solo fui un observador, sino que innumerable cantidad de veces fui parte del proceso adquiriendo experiencia y entendiendo sobremanera que cada sector en una industria es un eslabón importante de la cadena productiva.

Entonces, como les conté de la experiencia de entrenamiento en mi primer trabajo importante, he tratado de copiar esta modalidad, para cuando una persona nueva ingresa a la planta. Seguramente muchas veces no disponemos de tiempo para acompañar, capacitar, explicar lo que queremos de la persona. Pero les aseguro que más importante que el proceso de selección es el proceso de entrenamiento.

Volvamos al caso 1 del técnico electricista y supongamos que es reemplazo del jefe de planta que se jubila en un año, seguramente con un programa de entrenamiento de Carlos pasando por la parte administrativa, por el laboratorio, por seguimiento y coordinación de tareas de mantenimiento, por vivir una o dos semanas de la cosecha junto al operador en la secadora, en la zaranda, en la plataforma volcadora de camiones; y acompañando al comercial a generar sus negocios con los clientes; y por último conviviendo el día a día con el jefe que se va a retirar por jubilación, les aseguro que adquiere la formación y competencias necesarias para dar los primeros pasos en el puesto que lo requiere.

Anteriormente les resalté la importancia que tuvo para mi formación el entrenamiento que tuve antes de ocupar el puesto para el cual había sido seleccionado, pero hoy mirando por el espejo retrovisor y con la experiencia de haber transitado durante casi treinta años este hermoso camino de la poscosecha, debo decirles que en ese entrenamiento faltó algo, y es haber sido entrenado de la misma manera con el sector comercial de la compañía.

¿Cuál fue la causa de ese déficit de entrenamiento en aquello que parecía tan prolijo y organizado? Respuesta fácil y sencilla: estaba empezando a trabajar en una industria donde la parte comercial e industrial son compartimentos estancos muy diferentes a lo que ocurre en el acopio.

La organización industrial en ese momento funcionaba de la siguiente manera, el estudio de mercado del sector ventas de producto terminado de la compañía determinaba un volumen de aceite por comercializar para el año calendario, tanto para el mercado externo como interno, esto se lo pasaban al sector comercial de commodities para determinar el volumen de granos para originar y además estimar los ingresos por los subproductos obtenidos para vender (pellets), y desde este sector le pasaban al área industrial un programa de producción anual para que presupuesten el costo del molienda, refinación y envasado.

Ese costo de producción era analizado por el área de ventas donde se analizaba el margen de negocio. Luego de varias idas y vueltas donde se pedía al área industrial la baja de costos, se llegaba a un número final que dejaba conformes a todos los actores y era muy poco lo que había que modificar o corregir durante el año.

Claramente entenderán que la industria solo debía participar en establecer el mejor costo posible para que el margen del negocio fuera rentable.

Si en ese momento de mi entrenamiento hubiera participado en reuniones con los sectores comerciales, seguramente hubiera entendido la presión que teníamos desde la gerencia para bajar los costos operativos. Recuerden la frase con la cual empiezo el desarrollo del capítulo 1. ¡Vos ocupate de los costos que los ingresos los generamos nosotros!

Y además como este es un texto que expone experiencias vividas en la actividad primaria del acopio, reitero la importancia que tiene el trabajo en equipo con el comercial para que ambos entiendan las razones de las demandas de uno y las respuestas del otro. En el acopio la relación con el cliente es cotidiana, muy distinta a lo que ocurre en la industria; y a veces una mala respuesta o no bien explicada puede llevar a generar un roce con el cliente que nos puede ocasionar pérdida de volumen de originación y por tal motivo el inicio de un conflicto con el responsable comercial.

Y concluyo diciendo que es imposible obtener un buen resultado de acopio si el jefe de planta no conoce los motivos y necesidades de la demanda del comercial y el comercial desconoce cómo funciona la planta y cuáles son sus debilidades.

2.2. Personalidad del jefe de planta. Cada individuo tiene su personalidad y eso es lo interesante de las relaciones humanas, dado que nos hace que interactuemos con personas muy diferentes a nosotros. Cada jefe de planta tiene su personalidad, pero he notado con el correr de los años que las experiencias y las vivencias adoptan similitudes en sus liderazgos y estilos de conducción que parecen formados en la misma escuela. A continuación describiré esas similitudes de personalidad y las posibles causas o motivos de ese estilo y las oportunidades de mejora.

A- Introvertidos. Generalmente son personas de poco hablar, parcos, que se hacen entender con sus equipos con definiciones concretas. Piensan más de lo que hablan o comunican. Creo que esta personalidad la han adoptado luego de estar permanentemente en contacto con los transportistas que son extrovertidos y de muchas palabras. Alguna vez escuché una frase muy simpática que dice que la principal diferencia entre el vagón y el camión es que el vagón no habla. Estoy totalmente seguro de que esa frase surgió de un jefe de planta.

Otra causa que observé también que puede influir en este tipo de personalidad es la relación desgastante que tienen con el personal transitorio que se contrata a la Unión Argentina de Trabajadores de la Estiba (UATRE), donde todos los días recibe a una persona distinta para tareas de limpieza y otras tareas menores, donde la única frase que les escucho decir es “Vos hacé esto, quedate acá y no te muevas”. Sin embargo el jefe se comunica muy bien con su equipo, su personal entiende claramente lo que él quiere de ellos. He visto una forma particular de explicar o comunicar hacia sus colaboradores que es con actitudes.

Les doy un par de ejemplos. Recorriendo la planta generalmente si ve un poco de grano en el piso que hace rato está en el mismo lugar, y habiendo dicho al operador que lo levante sin obtener respuesta, es muy común ver que agarra la escoba y la pala y sin decir palabra alguna realiza la tarea que le había encomendado al operador.

Otra costumbre arraigada es corregir las variables de caudales de flujo de granos en los transportes que programa el operador de planta, modificando el caudal en zona de confort del operador dándole un mayor volumen de flujo de granos. Otra cosa muy común es revisar la mercadería que sale de la zaranda o la temperatura con la cual se está secando (acá generalmente es menos arriesgado que el operador).

Esta forma de proceder o actitudinal de pocas palabras y de corregir con hechos las maniobras de su personal se da con personal de antigüedad importante en la planta. Es increíble ver a veces cómo se entienden con la mirada tanto desde el jefe de planta hacia el operador como del operador al jefe de planta.

Distinto es el trato con el perito o con el personal administrativo o con los operadores nuevos en entrenamiento. Ahí son más comunicativos y adoptan una actitud paternalista y protectora con sus colaboradores hasta que se hayan desarrollado profesionalmente.

Esta actitud introvertida es lo que los hace generalmente tener algún tipo de roce con los comerciales o con algún cliente en especial. Los comerciales generalmente son muy extrovertidos, visionarios, comunicativos, bastante diferentes al jefe de planta. Por lo expuesto verán que esta es una oportunidad de mejora que debemos trabajar con los jefes de planta mediante el coaching, buscando mejorar el diálogo y la comunicación con los distintos actores de su entorno.

B- Intuitivos. Este tipo de personalidad es muy común en ellos (el amor a primera a vista). Se dejan llevar bastante por la primera percepción y generalmente no se equivocan. Cuando alguna persona nueva comete un error, o una reparación no queda como ellos esperaban, o algún transportista realiza una maniobra peligrosa dentro de las instalaciones es muy difícil hacerlos cambiar de opinión.

Es un punto para mejorar en ellos, pero el hecho de tener trato con tantas personas diferentes a diario y sobre todo en aquellos de mucha antigüedad es como si tuvieran desarrollado un sexto sentido similar al que tienen los viejos médicos clínicos cuando revisan a una persona.

En realidad debo decir que generalmente no se equivocan con su primera percepción y si se equivocan son los primeros que lo reconocen, valoran mucho la actitud de la persona que un primer momento realizó un acto fallido de querer mejorar su desempeño.

Y en su relación con el comercial lo peor que puede pasar es que el comercial ande con rodeos negociadores para tratar de que le descargue algún camioncito problemático en cuanto a calidad, cuando lo que él aspira es a que se lo pida formalmente y sin rodeos.

C- Proceder seguro. Otra cosa que los destaca es que no son para nada dubitativos. Cuando toman una decisión difícilmente vuelvan atrás, porque a pesar de ser introvertidos pensaron muchísimas veces el camino para seguir.

No les gusta para nada convivir con los problemas en el tiempo. Si hay algo roto lo quieren reparar ya. Si un silo tiene temperatura prefieren vaciarlo antes que la aireación actúe. Son directos y concretos, atacan la raíz del problema.

En mi caso particular en que me tocó ser jefe de planta y además he tenido muchos jefes de planta a cargo, la relación de ellos hacia mí generalmente fue una relación entre pares. Cuando teníamos alguna diferencia técnica la discutíamos hasta agotarnos, pero si yo los notaba seguros respetaba su decisión debido a que ellos analizaron el problema muchas más veces que yo y están en su planta.

Hay que acompañarlos cuando toman decisiones difíciles o están en situación de estrés y la mejor manera es brindarle soluciones, no agregarle un problema más a lo que ellos ya tienen, y les aseguro que esa actitud de darle respuesta o soluciones en las crisis es algo que valoran y agradecen para toda la relación laboral.

D- Irritables. Por último, como no podría ser de otra manera, son un poco irascibles, de carácter fuerte, pero esto es así debido al entorno en el cual se manejan. Recuerden lo que les mencioné anteriormente. No solo lideran a su equipo de trabajo, sino que también conducen y lideran el orden y buena convivencia con los transportistas y personal del UATRE que como ustedes saben son muy demandantes.

El malhumor no les dura mucho y generalmente los colaboradores y los camioneros ya los conocen. Pero esto es un punto para corregir, dado que la relación con un transportista o empleado generalmente se mejora porque hay herramientas para trabajarlas, pero con un cliente que viene con un reclamo en un día no feliz es casi una situación sin retorno; por lo tanto debemos recalcarles a diario la oportunidad de mejora de esta actitud que los va a formar más como los profesionales que son.

Concluyendo este tema de la personalidad como ven hay muchas oportunidades de mejora y sobre todo mucho trabajo para afianzar la relación con el comercial, dado que generalmente es muy diferente en cuanto a personalidad como ya fue mencionado.

Debemos inculcarles a los jefes de planta que adquiriendo algunas herramientas para mejorar su capacidad de negociación, su empatía, y la forma de resolver un conflicto o problema, será beneficioso para su desempeño profesional y el de su entorno.

Les doy un ejemplo, plena cosecha de maíz y soja húmeda con mucha cantidad de camiones a la descarga y compromisos de entrega al puerto, con la secadora cambiando cada semana de maíz a soja para tratar de cubrir los compromisos, sin avisar el comercial o el cliente aparece un camión para realizar un retiro de trigo para poder el productor cumplir un negocio pendiente en un molino. La primera respuesta es “imposible, miren cómo estoy”. La respuesta negociadora e inteligente es “hoy no puedo, si me esperan a mañana a primera hora yo se los cargo apenas lleguen los operadores”. Esto se lo comunica al comercial y este al cliente y probablemente acceda, ya que la necesidad de ambos es solucionada, pero programada, y a las 24 horas de habernos enterado del pedido.

Finalmente en el caso de tener un jefe de planta de formación comercial que cumple las dos funciones comercial y jefe de planta (modelo equilibrista) es fundamental que conozca de planta y de calidad por formación y experiencia; se deberá trabajar tratando de que adquiera alguna herramienta de comunicación efectiva para transmitirle al personal de menor jerarquía.

No puede darle una directiva a un operador de planta, perito o camionero de la misma forma en que la realiza en una negociación con un cliente; acá debe ser más directo y específico y no tan negociador, y otra limitación que va a tener que trabajar es manejar su agenda para disponer de tiempo para recorridas diarias en la planta e intercambiar información con los operadores y peritos.

Como vieron, cualquier personalidad o respuesta actitudinal se puede trabajar para mejorar, pero tengamos en cuenta los consejos de coaching eficaz; donde muchos expertos en el tema sugieren que es mucho más fácil resaltar y pulir las fortalezas de nuestros colaboradores que invertir en la mejora de sus debilidades. Mejorar las debilidades lleva tiempo y no son fáciles de corregir a corto plazo, pero de cualquier manera si el colaborador está dispuesto a corregirlas y trabajar en ellas debemos acompañarlo.

2.3. Cuadros de reemplazo. El concepto de cuadros de reemplazo no es una herramienta que se utilice con frecuencia en la actividad agrocomercial. Probablemente en empresas de mayor tamaño lo realicen; aunque las prácticas y costumbres de la actividad me demuestran que se empieza a trabajar en la vacante cuando esta se produce o se diseña una estrategia cuando es una vacante por jubilación o ausencia programada.

El cuadro de reemplazo va de la mano con el plan de carrera y desarrollo del colaborador. De nada sirve que a la persona le demos la mayor cantidad de capacitación externa si antes de ocupar el puesto no realiza pequeñas pruebas de adaptación, como puede ser reemplazo de las vacaciones del jefe o darle la responsabilidad de conducir distintos sectores del acopio. En síntesis, se requiere capacitación y adaptación al puesto.

En las empresas donde se lleva activamente una política de entrenamiento y cuadros de reemplazo, esta tarea generalmente está en manos del departamento de recursos humanos o gestión de talentos, como se llama al departamento en estos días, pero les sugiero la participación activa del jefe de planta en la elección de la capacitación y seguimiento del postulante.

Desde mi punto de vista se debe trabajar con dos grupos de niveles de personas, a saber:

Nivel 1: cuadros de reemplazo de operadores de planta, perito recibidor de cereales, responsable de depósito de insumos; responsable logístico, administrativo. Es muy común que en una planta de acopio los roles de empleados sean limitados, por lo que es muy probable que no tengamos un auxiliar del puesto al que nos referimos; no es común tener un auxiliar del perito, o del logístico o del responsable del depósito de insumos, pero seguro disponemos del auxiliar en el área administrativa y en el área de la operación de la planta.

Entonces en los casos en que disponemos de auxiliares para el puesto debemos gradualmente ir capacitándolos, darles responsabilidades y no delegar en el titular del puesto solamente la capacitación. Para ejemplificar, si queremos capacitar y formar a un operador de planta auxiliar no solo debe seguir los consejos del operador de planta, sino que debe recibir capacitación externa y es de mucha utilidad un entrenamiento en otra planta de la empresa para que vea alguna forma de trabajar distinta.

También es correcto que participe en el trabajo de otros sectores como puede ser el laboratorio, el depósito de insumos, hasta la misma administración y logística.

Seguramente cuando lean esto pensarán que no disponemos de tiempo. Esto es correcto si lo vemos en el corto plazo. Pero la realidad es que si somos visionarios y tenemos un administrativo u operador de planta mayor de 60 años, deberíamos utilizar los períodos de baja actividad en la planta para este tipo de entrenamiento y en 6 meses a un año ya tenemos formado el cuadro de reemplazo.

Y en los casos en que no dispongamos de auxiliares, como puede ser el perito, la persona de insumos o el logístico, pensemos en la época de cosecha cuando le ponemos un personal eventual para poder sobrellevar la tarea, si vemos que algunos de esos auxiliares que son contratos a plazo fijo nos parecen buenos elementos, proponerle a gestión de talentos la capacitación e inducción del colaborador para el puesto que nosotros pensemos, así va a poder satisfacer las necesidades a futuro.

Esto que en principio parece un sobrecosto no lo es, dado que esa persona que formaremos para ser cuadro de reemplazo no solo servirá para la planta en cuestión, sino que puede ser cuadro de reemplazo de algún colaborador en otro sector de la compañía.

Les sugiero que empiecen a trabajar en este tema con una actitud visionaria, dado que ningún colaborador nos asegura la continuidad de trabajo en el tiempo y cuando aparece una oportunidad mejor se va y nos dejan el lugar vacío y demoraremos un tiempo en el reemplazo.

Además el hecho de rotar por diferentes sectores hace que se afiance más la unión entre los colaboradores y recuerden que también por todo lo que charlamos de las relaciones personales entre el comercial y el jefe de planta, contemplar algún entrenamiento con el comercial, así vamos sembrando la empatía que tiene que haber entre ambos sectores.

Nivel 2: para trabajar en el cuadro de reemplazo del jefe de planta es indispensable estar validado por el área de gestión de talentos dada la importancia del puesto y la formación que se requiere para este. Si se nos produce la vacante del jefe de planta y no tenemos formado al cuadro de reemplazo, hay que salir a buscar al mercado laboral y a veces no es fácil encontrarlo como ya se expuso.

Como ya dijimos, para formar un cuadro de reemplazo del jefe de planta desde mi punto de vista yo buscaría en tres sectores, laboratorio si disponemos de un perito formado con cierta antigüedad en planta y con conocimiento de la logística operativa de la planta; en la planta si tenemos algún operador destacado con conocimientos de perito recibidor y electromecánico; y también en el área comercial donde puede haber algún ingeniero agrónomo junior muy proactivo al que le gusten los “fierros de la planta”.

Similar va a resultar la forma de proceder a lo detallado en el nivel 1 requiriendo capacitación externa, interactuar con otros sectores, y visitar y convivir en otras plantas para ver distintos modelos operativos.

Siguiendo estas pautas de trabajo en seis meses a un año se puede tener un jefe de planta con conocimientos básicos para poder integrarse al resto siempre recordando que va a necesitar un acompañamiento en su inicio en la gestión por algún período.

Para redondear el punto de cuadros de reemplazo les cuento una experiencia que me tocó vivir con la adquisición de una planta de silos que tomó la empresa en la localidad de San Pedro (provincia de Buenos Aires), donde acordamos con el anterior propietario el traspaso del personal (operativo, administrativo, perito y jefe de planta) que tenía la empresa a la cual adquirimos; pero el jefe de planta, que a su vez era perito, decidió seguir otro rumbo. Por lo tanto teníamos una planta de silos con personal operativo, administrativo, pero sin jefe de planta ni perito y estábamos cerquita del inicio de la cosecha gruesa.

Contratamos un perito de la zona, llevamos un ingeniero de la casa central como jefe de planta que había trabajado en un desarrollo industrial para la empresa y se trasladó una chica que llevaba los contratos desde casa central dado que era oriunda de San Pedro.

Comenzó la cosecha con algunos inconvenientes dado que se decidió ampliar la planta en plena actividad con todas las dificultades que esto trae y casi al finalizar la cosecha el jefe de planta (ingeniero que había trabajado en el proyecto de desarrollo industrial) se va a un emprendimiento familiar personal.

Ante esa situación con la planta llena de granos para acondicionar, finalizando una obra de ampliación y luego de pasar varios meses buscando algún candidato de jefe de planta para ocupar el puesto que se radique en San Pedro; en el mientras tanto acordamos con la gerencia coordinar todo con un equipo de trabajo de tres personas formado por el perito, el administrativo y la chica que llevaba los contratos hasta que consiguiéramos al jefe de planta.

Pasó el tiempo, visité mucho la planta durante ese período, cuando no viajaba llamaba diariamente por teléfono y durante el transcurso de esta experiencia noté que mi percepción inicial de quién podía ser el futuro jefe de planta de los tres (administrativo) lamentablemente no se adaptó a la integración con la planta o no sabía hacerse entender en las órdenes a los chicos de la planta.

Y ahí observé que la que realizaba la integración con la gente de la planta con el laboratorio, con los entregadores en el puerto, en síntesis, una predisposición total para resolver conflictos “era la chica que llevaba los contratos”.

Hasta ese momento sinceramente nunca había pensado que una mujer se podía hacer cargo de la conducción de una planta de silos, y con el aval de la responsable de gestión de talentos de la compañía, al proponérselo aceptó y les digo que fue una de las experiencias más exitosas que he tenido en la actividad; donde queda demostrado una vez más que un puesto de trabajo es independiente del género que lo ocupe. Recordaré esa etapa como uno de los mejores jefes de planta que tuve, que en este caso fue jefa de planta y su nombre es Rebeca.

3. Conceptos o definiciones sobre la relación jefe de planta y comercial

En este punto de finalización del capítulo, procederé a modo de resumen a mencionar diez conceptos o sugerencias importantes para tener en cuenta por ustedes para avanzar en el afianzamiento de la relación comercial y jefe de planta.

Ya fueron expuestos con detenimiento durante el capítulo las situaciones y maneras de resolverlas con las herramientas adecuadas, que consideré importante que ustedes conozcan; pero me pareció interesante resumirlas al final como una forma de repaso para ustedes.

1- Trabajar en las relaciones interpersonales. La clave para conducir y ser exitosos en la empatía de esta relación es que cada uno previamente conozca lo complejo de la actividad del otro. Sin este conocimiento con todas las variables que tiene cada puesto el resultado no será el esperado. Una vez compenetrados de las actividades cotidianas de cada uno, se pueden utilizar las herramientas adecuadas de manejo de las relaciones interpersonales. Proponerles compartir objetivos puede resultar eficaz.

2- Capacitaciones cruzadas. Se sugiere que el comercial participe de capacitaciones técnicas referidas al funcionamiento de planta y sus parámetros de seguridad y medioambiente y el jefe de planta participe en capacitaciones de mercados, negocios y todo aquello referido a las semillas y los agroquímicos. Debemos lograr que cada uno conozca las tareas del otro, aunque sea en forma superficial en una primera etapa.

3- Hipótesis de un jefe de planta comercial. En aquellas plantas donde el volumen de actividad no es muy importante lo veo totalmente factible, siempre que el comercial tenga conocimientos técnicos sobre funcionamiento de la planta y afinidad con las tareas que se realizan. Una fortaleza adicional es si el comercial es ingeniero agrónomo, lo que será un aporte invalorable para la formación del encargado de depósitos de insumos.

4- Conocimiento del plan de originación y evolución de cultivos previos a la cosecha. Es importante que en la planta (jefe de Planta, administrativos, peritos, operadores, etc.) conozcan los volúmenes por recibir y tentativamente una apreciación de cómo vendrán los lotes de granos, ya sea en cuanto a humedad o a defectos de calidad para ir puliendo los detalles del recibo. Esto es clave para ir preparando los espacios necesarios dentro de la planta para la recepción de la futura cosecha. Además si por el plan de originación y el volumen de la cosecha los espacios no alcanzarían se puede comenzar a planificar la estrategia de uso del silo bolsa.

5- Informar al comercial diferencias de peso o descuento de calidad de camiones de sus clientes. Esto siempre se debe realizar antes de enviar el camión a la descarga. La autorización deberá ser por parte del comercial o en casos puntuales si hay relación con el cliente la autorización la pueda dar él, pero siempre estar informado el comercial.

6- Reuniones diarias de necesidades logísticas en períodos de cosecha. Al finalizar cada día la planta deberá saber de parte del comercial la cantidad de camiones para enviar a campo al día siguiente y a su vez el jefe de planta deberá plantear su necesidad de camiones para cumplir compromisos de venta o exportación.

En aquellas plantas donde hay responsable logístico la relación es más aceitada, pero de cualquier manera, aunque no sea diariamente, los actores deben participar de una reunión.

7- Visitas de clientes a conocer la planta. Considero fundamental este punto en el cual el cliente conoce el ambiente de trabajo donde se pesan, analizan y descargan sus camiones de granos. Los procedimientos operativos de calada y análisis de muestra deben generar confianza en el cliente. Sugiero remitir toda información sobre cambio en las bases estatutarias u otro tipo de restricciones al comercial para que envíe a sus clientes.

8- Políticas corporativas de seguridad, higiene y medioambiente. Este es un punto muy importante para que el comercial se involucre. Generalmente son reacios al uso de EPP y a veces al ir a la calada a ver una muestra o entregarle una información a un transportista no utilizan los EPP correspondientes. Deben involucrarse en la cultura de seguridad de la compañía y es valorable que se la comenten también a los clientes.

9- Costos operativos de la planta. Es muy importante que el jefe de planta transmita esta información al comercial para que pueda analizar los negocios por realizar. Debe estar informado de los costos de secada paritaria y tarifa de flete vigente, para que después no haya sobresaltos al cierre del negocio.

10- Negociación y resolución de conflictos. Cuando la relación entre el jefe de planta y el comercial tuvo algún desencuentro, recomiendo solucionarlo a la brevedad, interviniendo el supervisor comercial o gerente del área junto al gerente de operaciones, escuchando a ambos actores y entre todos buscar la resolución del conflicto lo más rápido posible y tratando de que todos los actores queden satisfechos. Sugiero el ejercicio de proponerle a cada uno que diga cómo hubiera actuado si hubiera estado en el lugar del otro.

CAPÍTULO 2
LOGÍSTICA DE PLANTA DE ACOPIO

1.Generalidades

Dijimos que la logística son los medios y métodos para organizar una empresa o un servicio de distribución, y como nosotros estamos acondicionando y distribuyendo los diferentes granos dentro de cada uno de los silos, evidentemente estamos haciendo logística de granos. La planta de silos es el ambiente donde uno recibe los granos con distintos parámetros de humedad y calidad y con prácticas de acondicionamiento tendemos a darle una uniformidad a su calidad y humedad. Quisiera detenerme antes de avanzar en el desarrollo de cada uno de los componentes que hacen a la cadena interna de la logística de los granos, para mostrarles dos situaciones que se nos pueden presentar como responsables de la planta.

Una es trabajar sobre una planta construida hace tiempo donde debemos tener en claro cuáles son sus deficiencias y cuellos de botella, para cuando se presente la posibilidad de un plan de mejoras o inversión tener todo estudiado, analizado y proyectado para llevar a cabo la solución. Esto requiere de interactuar con el operador de planta, el perito, el comercial, para que todos estén al tanto de cómo se pretende adaptar el acopio para solucionar sus limitaciones. Un ejemplo de esto puede ser dotar la planta de una playa de camiones, ampliar la capacidad de almacenaje, cambio de la secadora por una de mayor capacidad o fin de la vida útil. Debemos recordar que los proyectos son de la planta y no de un jefe de planta. Todos los actores involucrados deben participar y estar en conocimiento de la mejora y sentirse parte de ella y de esta manera la probabilidad de éxito es mayor.

Y la segunda situación es cuando debemos empezar con un proyecto de construcción de una planta de silos. Esto es un poco más complejo, dado que muchas veces solo participa la gerencia y el fabricante de la planta adquiriendo un proyecto llave en mano sin haber actuado en su diseño las personas que usualmente la operan. Para no extenderme en demasía mi sugerencia es que siempre debemos escuchar a todos y consensuar con ellos y que conozcan qué es lo que se va a construir. De cada uno de los actores del equipo encontrarán ideas superadoras que no siempre son mayor inversión y además tengan en cuenta que la planta puede ser ampliada en unos cuantos años, por lo que les sugiero que tengan previsto de antemano esa ampliación.

A continuación hablaremos sobre los componentes más usuales dentro de una planta de acopio siempre enfocándolos desde dos puntos de vista, uno con la planta ya construida y otro para un diseño y construcción de planta nueva.

2- Playa de camiones

Las plantas de acopio deben contar con un lugar destinado al estacionamiento de camiones. Sabemos que esta es una falencia en la mayoría de los establecimientos que se debe solucionar no solo por la mejor operatoria de la planta, sino que la ley nacional 12605/01 lo establece y en la provincia de Buenos Aires también está el decreto reglamentario 96/2007. El Organismo Provincial para el Desarrollo Sustentable (OPDS), organismo de control de la provincia, es muy exigente en cuanto a este punto. Una alternativa muy común que he visto si la planta no dispone de espacio para playa de camiones es en cosecha usar alguna playa de camiones municipal o de algún transporte que nos dé servicio. Debemos encontrar alguna alternativa, caso contrario vamos a estar expuestos a multas e infracciones.

En el caso de que dispongamos de espacio para playa de camiones si el lugar lo permite lo ideal sería tener una parte de la playa de camiones cargados y vacíos y otra parte para los camiones calados y analizados, para armar los famosos lotes de camiones y darle un mayor flujo de ingreso a la planta de silos para evitar los continuos cambios de destino de la mercadería.

En las plantas que disponen de playa y tienen movimiento importante de camiones, observé en varios casos la oficina de logística in situ. Esto da mayor rapidez en el flujo y movimiento de camiones debido a que el transportista realiza todos sus trámites administrativos en la oficina de la playa. Recordar siempre que este espacio debe ser mantenido como un lugar más de la planta tratando de realizar prácticas habituales de bacheo, regado y disponer de sanitarios en condiciones aceptables. Una ventaja muy importante de la playa es que la cantidad de camiones circulando dentro de la planta es mínima y por ende las prácticas habituales de los transportistas de bajarse del camión para cocinar o calentar el agua para el mate quedan restringidas dentro del espacio de la playa y prohibidas en el espacio propio de los silos.

En el caso de que debiéramos diseñar la planta desde el terreno natural, pensaremos en dos playas como mencionamos en el punto anterior, con la oficina de logística y los sanitarios para los camioneros y recordando que las playas siempre quedan chicas, más aún por los usos y costumbres del camionero de desenganchar y salir a realizar alguna compra o por mal estacionamiento, por lo tanto se debe ser bastante estricto con esta operatoria, dado que si no ningún espacio alcanza. Generalmente para una planta de 100 a 150 camiones máximos de movimientos diarios necesitamos como mínimo de dos hectáreas para las dos playas y de esta manera poder en la mañana cuando empezamos a operar poder tener estacionados correctamente una cantidad aproximada de 50 a 60 camiones.

Por último tengan en cuenta si vamos con un proyecto planta de cero, ver la manera de integrar la calada y balanza cercanas al predio de las playas, de esta manera generamos mucha operatividad, y lo ideal es ir a un modelo de calada portuario elevado (CALA-PESA) con una calle para la balanza y la otra para calada.

3- Calada y laboratorio

Desde mi punto de vista, este lugar es clave en el resultado de la gestión de la planta. Acá se obtiene la muestra más representativa posible de lo que contiene el camión para luego realizar el análisis de calidad correspondiente. Un tema de especial importancia que quiero resaltar antes de avanzar en el detalle de los caladores es la práctica segura de destape y tape del camión para proceder a la calada. Debemos dotar al sector de escaleras y pasarelas para que el transportista realice la tarea sin riesgo debido a que he visto innumerable cantidad de accidentes de camioneros en días de viento, llovizna o porque se les corta la soga al querer tirar o tensar. Recordemos siempre el tema seguridad como una forma de prevenir accidentes.

El equipo que se usa es el calador sonda, pudiendo ser calador manual o calador automático. Y además como verán otra ventaja del dibujo anterior que tanto la calada como la balanza están bajo cubierta.

A- Calador sonda manual. Se usa en aquellas plantas de no mucho volumen de movimiento donde el operario accede al camión para realizar las 8 caladas correspondientes (3 al chasis y 5 al acoplado) e ir descargando la mercadería en el catre para el visteo y el posterior embolsado de la macromuestra para ser homogenizada y analizada en el laboratorio. Como en el caso anterior de tape y destape del camionero, debemos tener los medios para que el operador de la calada pueda acceder al procedimiento con las medidas de seguridad del caso, sugiriendo para este caso contar con una línea de vida y que el operador esté continuamente enganchado a esta con su arnés de seguridad.

Presenta la particularidad de ser exacto el muestreo con poca cantidad de camiones diarios, pero a medida que la cantidad de camiones es mayor y sobre todo en cosecha con camiones húmedos se hace dificultoso llegar al fondo luego de pasar los 15 camiones. El cansancio comienza a hacerse notar en el operador, por lo que sugiero que, si la cantidad de camiones supera las 20 unidades, para hacer una tarea eficiente tener dos personas para esta función, caso contrario podremos tener muestreos no representativos de lo que contiene el vehículo.

B- Calador automático. Está presente en aquellas plantas con movimiento importante de camiones. Generalmente la decisión por optar por este equipamiento es cuando pasamos a un ritmo de calada en cosecha de 50 camiones y por varios días. Es una inversión importante, pero facilita mucho la tarea y con el tiempo la inversión se repaga dado que la misma persona desde el laboratorio por el comando a distancia que posee puede hacer ambas tareas de calado y análisis de muestras. Su operatividad puede llegar a los diez camiones la hora realizando una buena tarea.

Existe en la actualidad un único modelo de calador automático que se generalizó y fue reemplazando algunos caladores semiautomáticos que mediante unas tijeras hidráulicas colocaban la sonda dentro de la masa de granos, luego era retirado y el operador lo volcaba al catre. El modelo más representativo de calador automático consta de movimientos mediante la acción de una bomba hidráulica y cuatro comandos de válvulas mecánicas (apertura-cierre ventanas de la sonda; giro izquierda y derecha; ascenso y descenso; extensión y retracción del brazo que porta la sonda), estas válvulas están colocadas en una consola de comando que puede ponerse elevada al costado del camión o lo ideal como mencioné en el interior del laboratorio; pudiendo ver la tarea el operador a través de una garita o puesto elevado o a nivel de piso con cámaras.

La sonda puede constar de un solo compartimento (mezcla los diferentes estratos del camión), ser triple compartimentada (separa en tres estratos mencionados) y cuádruple compartimentada (además de los tres estratos anteriores le agrega aspiración en el piso del camión). Esta mercadería es enviada mediante aspiración neumática a uno, tres o cuatro botellones, de manera que el perito observa a simple vista que la mercadería sea homogénea en todos sus estratos.

En un principio había una creencia generalizada de que al ser los movimientos de los granos por vía neumática podía aspirar más cuerpos extraños. Esto hay que descartarlo de plano, dado que el ingreso del grano a la sonda es por gravedad cuando se abren las ventanas y recién cuando se cierran estas se produce la aspiración.

Pero debemos tener en cuenta que, si tenemos la sonda compartimentada cuádruple, la toma de muestra del piso del cuarto tacho se realiza por aspiración, así que este tacho no puede ser homogenizado con el resto de los tres tachos, solo nos permite observar si hay mercadería no homogénea en el fondo del camión. Esto es muy usual en los puertos que lo mezclen con la muestra, para lo cual deberemos trabajar mucho con el entregador para el seguimiento de este proceder.

Una vez colectados los granos en los tachos, se detiene la parte neumática y se vuelca al catre para el visteo y posterior análisis de acuerdo a las normas establecidas en las bases estatutarias de comercialización de granos. A la fecha hay algunos prototipos tecnológicos de tecnología NIR (infrarrojo cercano) que se adosan a la sonda del calador del grano y permiten determinar proteína y materia grasa con cierta precisión.

El calador automático requiere de servicio de mantenimiento por lo menos una vez al año, donde se le realiza el filtrado del aceite, cambio de filtros, revisión de pérdidas hidráulicas; revisión del acople dentado de la apertura y cierre de la sonda, mantenimiento de los ventiladores de aspiración y cambio de las mangas de tela de los gabinetes de aspiración de los ventiladores. El operador semanalmente debe limpiar estos filtros.

La operación del calador automático requiere de cierta destreza para evitar la rotura de las cadenas de los acoplados y de las boquillas y también los pisos de los viejos acoplados y chasis de madera. Esto se hace más dificultoso si la visión de la tarea es por cámaras y no con operador elevado viendo la tarea de la calada.

En plena cosecha con mucha cantidad de camiones muchas veces es necesario dotar al perito en el laboratorio de un auxiliar para el manejo del calador, dado que caso contrario comienza a haber atrasos en los análisis de muestras.

Es muy común cuando se adquiere un calador automático pensar ubicarlo en la balanza, esto lo veo como un error dado que mayoritariamente demora la tarea del pesaje (siempre hablando de plantas con movimiento importante de camiones), en ese caso mi sugerencia es tener una calle de calada paralela a la balanza y entre medio de la balanza y la calle de calada colocar el calador; ya que al poder el brazo del calador girar 180 grados nos permite calar lo que ingresa a la planta con más detenimiento en la calle de la calada y una calada rápida para lo que sale de la planta cuando pesa sobre la balanza. Seguramente me habrán entendido, si no lo pueden ver con algún nivel más de detalle en el dibujo presentado en páginas anteriores.

C- Laboratorio. En este punto describiré brevemente la infraestructura del laboratorio en sí, mientras que todo aquello relacionado con los equipos necesarios para su funcionamiento y recomendaciones se describirá en forma más minuciosa en el capítulo dedicado al rol del perito recibidor de cereales.

Normalmente el laboratorio dispone de 2 a 3 sectores (calada, análisis y archivo de muestras). La calada es el lugar donde está el comando del calador y catre con los botellones donde realizo visteo, homogenizado, cuarteado, armado de las muestras y toma de humedad; y en el caso de que sea calador manual generalmente se hace al costado del camión, se obtiene una macromuestra que se lleva al laboratorio; y por lo tanto con calador manual veremos solamente dos sectores (análisis y archivo).

El sector de análisis debe ser amplio, ya que ahí van las mesadas donde van colocados los equipos, es importante tener tensión estabilizada para su buen funcionamiento, aire acondicionado y muy bien selladas las aberturas para que no ingrese polvo del ambiente. Y por último el archivo de muestras donde el orden y la limpieza son primordiales, para evitar la aparición de insectos y roedores.

A modo de ejemplo les comento que un laboratorio para una planta que mueve 4 tipos de granos (maíz, soja, trigo y girasol) en un volumen anual de 100.000 toneladas necesita mínimamente un espacio de 90 metros cuadrados. El laboratorio debe ser amplio, bien iluminado y recalco nuevamente el tema de orden y limpieza. Debe ser un hábitat de cierto confort, recuerden que en este sector es frecuente la visita de clientes y siempre tiene mucha importancia la primera visión con la cual un cliente se encuentra.

Y por último como el laboratorio es el ámbito de trabajo del perito, considerando a este como uno de los factores de éxito de la operación de la planta, debemos darle un entorno de trabajo amigable y acorde a la importancia de la tarea que él lidera.