Kitabı oku: «Dilema de los innovadores (Nueva edición)», sayfa 6
22. Este hallazgo es similar al fenómeno observado por Joseph L. Bower, quien vio que las demandas explícitas de los clientes tienen un poder muy importante como generadoras de intención en el proceso de asignación de recursos: “Cuando la discrepancia (el problema a ser solucionado mediante una inversión propuesta) se hallaba definida en términos de costo y calidad, los proyectos languidecían. En cuatro casos estudiados, el proceso de definición seguía su curso cuando se percibía como inadecuada la capacidad de la empresa de alcanzar mayores ventas ... Brevemente, la presión del mercado reducía al mismo tiempo la probabilidad y el costo de equivocarse.” Aunque Bower se refiere específicamente a la capacidad de fabricación, el mismo fenómeno fundamental –el poder que tienen las decisiones conocidas de los clientes para gobernar y dirigir las inversiones de una firma determinada– afecta la respuesta a la tecnología de punta. Ver Joseph L. Bower, Managing the Resource Allocation Process (Homewood, IL: Richard D. Irwin, 1970) 254.
23. Al obtener $ 113 millones en ingresos, Conner Peripherals estableció un récord para el monto de ingresos en el primer año de operación que superó al de cualquier otra compañía en la historia de los Estados Unidos.
24. Este hallazgo es consistente con lo que ha observado Robert Burgelman. Este observó que una de las mayores dificultades encontradas por los emprendedores corporativos ha sido hallar los “sitios beta para evaluación” donde los productos pudieran ser interactivamente desarrollados y pulidos en conjunto con los clientes. Generalmente, la entrada al cliente con un nuevo producto era realizada por el vendedor que representaba las líneas de productos ya establecidas de la firma. Esto ayudaba a las empresas a desarrollar nuevos productos para los mercados ya establecidos, pero no a identificar aplicaciones novedosas para la nueva tecnología. Ver Robert A. Burgelman y Leonard Sayles, Inside Corporate Innovation (New York, The Free Press, 1986) 76-80.
25. Yo considero que esta apreciación –el que las firmas agresivas tienen ventajas con las innovaciones abruptas pero no con las de sostenimiento– clarifica, pero no se halla en conflicto con, las aseveraciones de Foster acerca de la ventaja de la firma que ataca. Los ejemplos históricos que utiliza Foster a fin de sustentar su teoría generalmente parecen haber sido innovaciones abruptas. Ver Richard J. Foster, Innovation: The Attacker’s Advantage (New York: Summit Books, 1986).
CAPÍTULO 2
Redes de valor y el entusiasmo por la innovación
Desde las primeras investigaciones sobre los problemas de la innovación, tanto los estudiosos como los consultores y managers han tratado de explicar por qué las firmas líderes frecuentemente tropiezan cuando se encuentran confrontadas con cambios abruptos en la tecnología. La mayoría de las explicaciones ponen el acento en las respuestas gerenciales, organizativas y culturales que son empleadas para encarar los cambios tecnológicos, o se concentran en la potencial incapacidad de las firmas ya establecidas para manejarse con las tecnologías radicalmente nuevas. Abordar estas últimas requiere un conjunto de capacidades muy diferentes de las que ha venido desarrollando una empresa ya establecida desde mucho tiempo atrás. Ambos enfoques son resumidos más adelante. El propósito principal de este capítulo, sin embargo, es proponer una tercera teoría sobre por qué las buenas compañías pueden fallar, sobre la base del concepto de universos de valor, que parece tener mucha mayor eficacia que las otras dos para explicar lo que ocurrió en la industria de unidades de disco.
Razones organizativas y gerenciales del fracaso
Una posible explicación sobre por qué las buenas compañías pueden fallar apunta a señalar como la fuente principal del problema a los impedimentos organizativos. Aunque muchos análisis de este tipo se detienen en conceptos tan simples como burocracia, complacencia o la cultura de la “aversión al riesgo”, existen algunos estudios notablemente perspicaces. Henderson y Clark,26 por ejemplo, llegan a la conclusión de que las estructuras organizativas de las empresas típicamente facilitan las innovaciones a nivel de componentes, porque la mayoría de los grupos de desarrollo de producto consisten a su vez en subgrupos, cada uno de ellos correspondiente a alguno de los diversos componentes de un producto. En tanto que esta organización fundamental no requiera de cambios, tales universos funcionan muy bien. Pero, dicen los autores, cuando se impone un cambio, este tipo de estructura impide todas aquellas innovaciones que necesitan que tanto las personas como los grupos se comuniquen entre sí y trabajen juntos de maneras creativas.
Esta noción posee considerable validez a la luz de los hechos. En un incidente descripto en un trabajo literario de Tracy Kidder que obtuvo el Premio Pulitzer, The Soul of a New Machine, se cuenta que algunos ingenieros de Data General, que desarrollaban un miniordenador de nueva generación destinado a atacar la posición en el mercado de Digital Equipment Corporation, fueron autorizados por un amigo de uno de los miembros del equipo a ingresar en medio de la noche en las instalaciones donde este trabajaba, para examinar el último computador de Digital, que su compañía acababa de comprar. Cuando Tom West, en ese momento líder de proyecto de Data General y ex empleado durante mucho tiempo de Digital, quitó la cubierta del miniordenador DEC y examinó su estructura, comentó risueñamente haber visto “todo el organigrama de Digital en el diseño del producto”27.
Debido a que las estructuras de una organización y la manera en que sus grupos interactúan entre sí puede haber sido establecida con el fin de facilitar el diseño de su producto dominante, cuando se hace necesario efectuar algún cambio en otra dirección, la propia rigidez con que están diseñados los procedimientos puede llegar a jugar en su contra: la estructura de la organización y la manera en que sus grupos aprendieron a trabajar en conjunto puede más tarde afectar la manera en que la empresa sea o no capaz de diseñar nuevos productos.
La capacidad y la tecnología radical como una explicación
Al asignar culpas por el fracaso de las buenas empresas, algunas veces se hace la distinción entre innovaciones que requieren capacidades tecnológicas muy diferentes, esto es, los así llamados cambios radicales, y aquellas que se edifican sobre capacidades tecnológicas ya establecidas, a menudo denominadas innovaciones incrementales.28 El concepto es que la magnitud del cambio tecnológico en relación con la capacidad de las empresas determinará qué firmas triunfarán después que una tecnología invada una cierta industria. Los estudiosos que apoyan este punto de vista encuentran que las compañías ya establecidas tienden a ser eficaces en mejorar lo que ya han venido realizando durante mucho tiempo, mientras que las empresas recién ingresadas parecen mejor dotadas para explotar las tecnologías radicalmente nuevas, a menudo debido a que importan la tecnología desde otra industria en la cual ya la han desarrollado y practicado.
Clark, por ejemplo, ha postulado que las compañías construyen las capacidades tecnológicas de un producto, por ejemplo un automóvil, de manera jerárquica y experimental.29 Las elecciones históricas de una organización acerca de qué problemas tecnológicos desea resolver y cuáles quisiera evitar determinan el tipo de capacidades y conocimientos que acumula. Cuando la resolución óptima de un problema de desempeño de un producto o proceso demanda un conjunto muy diferente de conocimientos que el que una firma determinada ha venido acumulando, es muy factible que esa empresa tropiece. La investigación de Tushman, Anderson y sus asociados apoya la hipótesis de Clark.30 Estos encontraron que las empresas fracasaron cuando un cambio tecnológico determinado tendió a destruir el valor de las capacidades cultivadas hasta ese momento, y tuvieron éxito cuando las nuevas tecnologías las reforzaron.
Resulta evidente que los factores identificados por estos estudiosos tienden a afectar la fortuna de las empresas que se encuentren confrontadas con tecnologías innovadoras. Sin embargo, la industria de las unidades de disco rígido exhibe una serie de anomalías que no son tomadas en cuenta por ningún conjunto de teorías. Sus líderes introdujeron primero tecnologías de sostenimiento de todo tipo, incluyendo innovaciones de componentes y de arquitectura que convirtieron las capacidades previas en irrelevantes e hicieron que las fuertes inversiones realizadas hasta ese momento en talento y equipos se volvieran obsoletas. No obstante, estas mismas firmas después tambalearon con cambios tecnológicos sencillos pero abruptos, tales como lo fueron las unidades de disco de 8 pulgadas.
La historia de la industria de las unidades de disco, de hecho, asigna un significado muy diferente a lo que constituye una innovación radical para sus firmas líderes, ya establecidas. Como hemos visto, la naturaleza de la tecnología involucrada (componentes versus arquitectura e incremental versus radical), la magnitud de los riesgos y el horizonte de tiempo a través del cual estos necesitaban ser asumidos tenían en realidad poca relación con los patrones de liderazgo y seguimiento observados. Antes bien, si sus clientes necesitaban una innovación, las empresas ya establecidas de alguna manera obtenían los recursos y los medios para desarrollarla y adoptarla. A la inversa, si sus clientes no querían o no necesitaban una innovación dada, estas firmas hallaban que les era imposible comercializarla, aunque la innovación fuera tecnológicamente sencilla.
Los universos31 de valor y las nuevas perspectivas sobre los motivadores del fracaso
¿Qué factor, entonces, es el responsable del éxito y el fracaso, tanto de las firmas recién ingresadas como de las ya establecidas? La discusión que sigue sintetiza, a partir de la historia de la industria de las unidades de disco rígido, una nueva perspectiva sobre la relación entre el éxito o el fracaso de una empresa y los cambios que vayan teniendo lugar tanto en las tecnologías empleadas como en las características de los mercados en los que las empresas operan. El concepto de universo de valor –el contexto dentro del cual una firma identifica y responde a las necesidades de sus clientes, soluciona problemas, procura comentarios, reacciona ante los competidores, y pugna por obtener un beneficio– resulta central para esta síntesis.32Dentro de una cadena de valor, la estrategia competitiva de cada firma, y especialmente las decisiones que ha venido efectuando históricamente sobre sus mercados, inciden sobre sus percepciones del valor económico de una nueva tecnología. Estas percepciones, a su vez, determinan la recompensa que cada empresa espera obtener a través de la búsqueda de innovaciones, sean estas abruptas o de sostenimiento.33 En las firmas ya establecidas, las recompensas esperadas, a su vez, tienden a desviar la mayor parte de la asignación de recursos hacia las innovaciones de sostenimiento y no logran que sea adecuada la porción que se le debería otorgar al desarrollo de las tecnologías de punta. Este patrón de asignación de recursos es el responsable del consistente liderazgo de las firmas ya establecidas en el caso de las innovaciones de sostenimiento y su desvaído desempeño en las radicales.
Los universos de valor reflejan la arquitectura de producto
Todas las empresas se encuentran inmersas en cadenas de valor debido a que sus productos generalmente están integrados, o anidados jerárquicamente, ya sea como componentes de otros productos o dentro de universos finales para su empleo por el cliente.34 Consideremos un universo clásico como el del manejo de la información de una gran organización en la década de los ’80 (el MIS, por Managerial Information System, sistema informático gerencial), tal como se lo ilustra en la Figura 2.1. La estructura del mis agrupa varios componentes: un ordenador mainframe, periféricos tales como impresoras y unidades de disco y de cinta, software, una habitación grande que disponga de aire acondicionado, paredes frontales de cristal, cables que corran por debajo del piso, etcétera. En el nivel siguiente hacia abajo, el propio ordenador mainframe es en sí mismo un universo estructurado, que comprende componentes tales como una unidad procesadora central (CPU), dispositivos multi-chip y sus respectivas plaquetas de circuitos, circuitos RAM, terminales, controladores y unidades de disco. La unidad de disco es asimismo otro universo cuyos componentes incluyen un motor, un actuador, un eje, discos, cabezales, y una controladora. Siempre en esa dirección, el disco puede ser a su vez analizado individualmente como un universo compuesto de una o varias placas cilíndricas de aluminio, materiales magnéticos, adhesivos, abrasivos, lubricantes y revestimientos.
Aunque los bienes y servicios que constituyen un universo de tales características podrían ser todos producidos por una única corporación que estuviese debidamente integrada, tal como AT&T o IBM, la mayoría de ellos son adquiridos a terceros, especialmente en los mercados más desarrollados. Esto significa que, aunque la Figura 2.1 haya sido diagramada para describir la arquitectura física anidada de un universo determinado, también implica la existencia de una red anidada de productores y mercados, a través de la cual los bienes y servicios correspondientes a cada nivel son fabricados o generados y a su vez vendidos a los integrantes del nivel siguiente superior de dicha red. Las firmas que diseñan y arman unidades de disco, por ejemplo, tales como Quantum y Maxtor, obtienen los cabezales de lectura-escritura de empresas que se especializan en su fabricación, y compran los discos, los motores de giro, los motores de actuador y los circuitos integrados a otros tantos proveedores diferentes. En el siguiente nivel hacia arriba, las firmas que diseñan y ensamblan ordenadores pueden adquirir circuitos integrados, terminales, unidades de disco, conjuntos de circuitos integrados y fuentes de alimentación a diversas firmas que fabrican estos productos específicos. Este microcosmos comercial interrelacionado entre sí es lo que constituye un universo de valor.
Figura 2.1 Un universo anidado, o telescópico, de arquitecturas de producto
Fuente: Reproducido de Research Policy 24, Clayton M. Christensen and Richard S. Rosenbloom, “Explaining the Attacker’s Advantage: Technological Paradigms, Organizational Dynamics and the Value Network”, 233-257, 1995, con permiso de Elsevier Science—NL, Sara Burgerhartstraat 25, 1056 KV Amsterdam, Holanda
La Figura 2.2 ilustra tres universos de valor para aplicaciones de informática: de arriba abajo se encuentra primeramente el universo de valor para un sistema mis de uso corporativo, luego el universo de productos para computación portátil personal y finalmente el universo para diseño automatizado por ordenador (CAD). Estas representaciones han sido realizadas únicamente para transmitir el concepto de cómo están definidos los universos y cómo pueden diferir entre sí, y no se debe considerar que representen estructuras completas.
Métricas de valor
La manera en que se mide el valor difiere entre los distintos universos.9 De hecho, la clasificación específica que se haga de la importancia de los diversos atributos de desempeño del producto definen, en parte, los límites de un universo de valor. Los ejemplos de la Figura 2.2, a la derecha de la columna central de casilleros de componentes, muestran cómo cada universo de valor exhibe una clasificación de los atributos importantes de un producto muy diferente, aun para el mismo producto. En el universo superior, el desempeño de las unidades de disco se mide en términos de capacidad, velocidad y confiabilidad, mientras que en el universo de valor del ordenador portátil, los atributos importantes de desempeño son la solidez, el bajo consumo de energía y el tamaño pequeño. En consecuencia, pueden existir dentro del mismo tipo de industria universos de valor paralelos, cada uno construido en torno de una definición diferente de lo que hace que un producto sea valioso.
Figura 2.2 Ejemplos de tres universos de valor
Fuente: Reproducido de Research Policy 24, Clayton M. Christensen y Richard S. Rosenbloom, “Explaining the Attacker’s Advantage: Technological Paradigms, Organizational Dynamics, and the Value Network”, 233-257, 1995, por gentileza de Elsevier Science—NL, Sara Burgerhartstraat 25, 1055 KV Amsterdam, Holanda
Aunque muchos componentes de los distintos universos a comercializar pueden llevar los mismos rótulos (por ejemplo, cada red de la Figura 2.2 incluye cabezales de lectura-escritura, unidades de disco, circuitos RAM, impresoras, software, etcétera), la naturaleza de los componentes empleados puede ser muy diferente. Por lo general, en un diagrama de universo de valor, cada casillero está asociado con un conjunto de firmas competidoras, donde cada una de las cuales aporta su propia serie o cadena de valores,35 y las firmas que suministran los productos y los servicios empleados en cada universo a menudo difieren (como se ilustra en la Figura 2.2 por las firmas enumeradas a la izquierda de la columna central de casilleros).
Cuando las firmas ganan experiencia dentro de un determinado universo, es probable que desarrollen capacidades, estructuras organizativas y culturas que se ajusten a los requerimientos particulares de su universo de valor. Elementos que pueden diferir sustancialmente entre un universo de valor y otro son los volúmenes de fabricación, la pendiente de las rampas en los casos de producción masiva y los ciclos de tiempo de desarrollo de producto, y el consenso organizativo que identifica al cliente y las necesidades del mismo pueden diferir sustancialmente de un universo de valor a otro.
Dada la información sobre precios, atributos y características de desempeño de miles de modelos de unidades de disco vendidos entre 1976 y 1989, podemos utilizar una técnica denominada análisis de regresión hedónica a fin de identificar de qué manera los mercados valoraban en diferentes momentos los atributos individuales y cómo estos valores fueron variando a través del tiempo. Esencialmente, el análisis de regresión hedónica expresa el precio total de un producto como la sumatoria de los así llamados precios vestigiales (algunos positivos, otros negativos) que el mercado asigna a cada una de sus características. La Figura 2.3 muestra algunos resultados de este análisis para ilustrar de qué manera diferentes universos de valor pueden asignar valores distintos a un mismo atributo de producto. Los clientes del universo de valor de ordenadores mainframes de 1988 estaban dispuestos a pagar en promedio $ 1,65 por cada megabyte incremental de capacidad; pero si nos desplazamos sucesivamente a través de los universos de valor de los miniordenadores, los ordenadores de escritorio y los portátiles, el precio vestigial de un incremento de un megabyte de capacidad declina respectivamente a $ 1,50, $ 1,45 y $ 1,17. Inversamente, los clientes de ordenadores portátiles y de escritorio estaban dispuestos a pagar en 1988 un precio alto por cada pulgada cúbica (16, 38 cm3) que se redujera el tamaño, mientras que los clientes situados en otros universos de valor no le asignaban a ese atributo ningún valor significativo.36
Estructuras de costes y universos de valor
La definición de un universo de valor va más allá de los atributos del producto físico. Por ejemplo, competir dentro del universo de valor de los ordenadores mainframes mostrado en la Figura 2.2 requiere una estructura de costes específica. Los desembolsos que demandan la investigación, la ingeniería y el desarrollo de los productos resultan sustanciales. Los costes de fabricación son altos en comparación con los directos, debido a los bajos volúmenes unitarios y a las configuraciones especiales de producto. Tener que vender directamente a los usuarios finales representa erogaciones significativas en fuerza de ventas, y la red de servicios necesaria para brindar apoyo técnico a equipos sumamente complicados representa un gasto permanente y sustancial. Todos estos costes deben ser necesariamente tenidos en cuenta a los efectos de poder proveer el tipo de productos y servicios que requieren los clientes específicos de este universo de valor. Por estas razones, tanto los fabricantes de ordenadores mainframes como los fabricantes de las unidades de disco de 14 pulgadas vendidas a ellos, históricamente necesitaron márgenes brutos de beneficio de entre el 50 y el 60 por ciento, a fin de cubrir la estructura de costes generales inherentes al universo de valor en el cual estas firmas están incluidas.
Figura 2.3 Diferencia en la evaluación de atributos a través de distintos universos de valor
Competir en el universo de valor de los ordenadores portátiles, en cambio, representa una estructura de costes muy diferente. Sus fabricantes no tienen demasiados gastos de investigación en tecnología de componentes, y prefieren en cambio producir sus equipos con tecnologías comprobadas que obtienen de proveedores externos. La fabricación consiste en el ensamble de millones de piezas estándar en regiones de bajo coste laboral. La mayoría de las ventas son llevadas a cabo a través de cadenas nacionales o mediante órdenes enviadas por correo. Como resultado, las compañías de este universo de valor pueden ser rentables con márgenes brutos del 15 al 20 por ciento. Por lo tanto, así como este universo de valor se halla caracterizado por una categorización específica de los atributos de producto valorados por los clientes, está también definido por una estructura de costes específica, que es la requerida para suministrar los productos y servicios demandados.
Figura 2.4. Estructuras de costes características de los distintos universos de valor
Fuente: Los datos fueron obtenidos de los informes anuales de las compañías y de entrevistas personales con ejecutivos de varias empresas representativas de cada universo de valor.
La estructura particular de costes de cada universo de valor se ilustra en la Figura 2.4. Los márgenes brutos que obtienen típicamente los fabricantes de las unidades de disco de 14 pulgadas, alrededor del 60 por ciento, son similares a los requeridos por los fabricantes de ordenadores mainframes: el 56 por ciento. De la misma manera, los márgenes de los fabricantes de unidades de disco de 8 pulgadas eran similares a los de las empresas de miniordenadores (alrededor del 40 por ciento), y los márgenes del universo de valor de los ordenadores de escritorio, el 25 por ciento, también tipificaban tanto a los fabricantes de ordenadores como a sus proveedores de unidades de disco.
Las estructuras de costes características de cada universo de valor pueden tener un efecto poderoso sobre los tipos de innovaciones que las firmas que lo integran consideren rentables. Esencialmente, las innovaciones que son consideradas valiosas dentro del universo de valor de una empresa, o en otro universo diferente donde los márgenes brutos característicos sean iguales o mayores que en el propio, serán percibidas como rentables. Las tecnologías cuyos atributos las hagan valiosas solamente en universos de valor con menores márgenes brutos, por otro lado, no serán vistas como rentables, y resulta poco probable que atraigan recursos o interés gerencial. (Exploraremos más en detalle, en el Capítulo 4, el impacto de cada estructura de costes típica de un universo de valor sobre la dinámica y los vaivenes de las firmas ya establecidas.)
En suma, el nivel de atracción de una oportunidad tecnológica y el grado de dificultad que un fabricante encontrará en explorarlo están determinados por, entre otros factores, la posición de la empresa en el universo de valor de que se trate. Como veremos, la manifiesta fortaleza de las firmas ya establecidas en las innovaciones de sostenimiento y su debilidad en las innovaciones abruptas –y su contraparte, las fortalezas y debilidades manifiestas de signo contrario de las firmas recién ingresadas– son consecuencia, no de las diferencias de capacidades tecnológicas u organizativas, sino de su posición en los diferentes universos de valor de la industria.
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