Жесткий менеджмент: Заставьте людей работать на результат

Проясним еще, убрав из уравнения человека

По существу, работник – это арендованный ресурс. За аренду нужно ежемесячно платить. Как за трактор или станок. Если вы арендуете пресс-подборщик для сена за 300 долларов в месяц, а он все время ломается, делает рулоны разной величины, работает медленно и напаковывает сена за месяц только на 400 долларов, что делать? Вернуть его обратно. Если машина обходится вам в 300 долларов, то произвести продукции она должна на 3000. Ведь вы занимаетесь бизнесом по одной-единственной причине: чтобы как можно больше заработать. К тому же не забывайте, что торговля сеном прибыльна в солнечные годы и плохо идет в дождливые или если солнечных лет выпадает слишком много подряд, а если Альберт Гор не ошибается насчет глобального потепления, так она и вовсе скоро исчезнет. Поэтому в хорошие годы вам нужно накосить не только на текущий год, но и на грядущее ненастье, когда прибылей будет мало, а то и не будет совсем или даже придется вкладывать свои деньги в бизнес, чтобы он работал. Потому-то ваш пресс для сена должен хорошо, ой как хорошо окупаться. Если нет, ищите другой. А не то придется совсем покинуть сенной бизнес, вернуть все прессы и идти искать новое занятие. При любом исходе прессы удобнее арендовать, а не покупать.

Вот так: каждый пресс, читай – каждый сотрудник, должны окупаться во много раз.

А сколько же он стоит? Мало кто из нанимателей умеет правильно вычислить стоимость сотрудника: обычно упускают из виду несколько очень важных цифр. Эту ошибку допускают все аудиторы, бизнес-магистры и прочие дипломированные экономисты, каких я только видел. Ее повторяют все книги по менеджменту, которые мне приходилось читать.

Вот как они считают: заработная плата + налоги + бонусы + накладные расходы. В общем, если работник получает 12 долларов в час, а налоги, соцстрах, цена компьютера или иного инструментария добавляют еще 30 %, получаем уже 15,60 долларов. Добавляем медицину, пенсионный план, бонус на Рождество и т. п., и вот вам еще доллар в час. Потом некоторые важные расходы, которые не всегда учитывают. Сотрудники расходуют мыло и туалетную бумагу, растаскивают канцелярские принадлежности, пользуются отоплением и кондиционером, занимают место в офисе. Если за аренду, коммунальные услуги и поставки гипотетический предприниматель платит 2000 долларов в месяц, и у него четыре сотрудника, то мы имеем по 500 долларов на каждого, разделим на 160 часов работы и получим 3,12 в час. И вот уже 19,72 в час. Но мы только начинаем считать.

А теперь ПОДЛИННАЯ цена

Первая большая цифра, которую забывают, – цена ошибки. Возьмем вымирающих американских автомобилестроителей. Там куча проблем, и одна из них – сплоченная и высокооплачиваемая, неумеренно пере-оплачиваемая рабочая масса, неспособная или не желающая исполнять работу правильно. В итоге компаниям приходится идти на массовые отзывы автомобилей. Сотни тысяч машин приходится переделывать. И эти лишние расходы не компенсируются из зарплаты некомпетентных сотрудников. Компания утирается и платит. Перевожу: ваши работники лажают, а все возможные убытки несете полностью вы. А уж лажать они будут, и не сомневайтесь. Однажды мне пришлось приводить в порядок дела одного бедственного завода, главный конвейер которого напоминал божью мастерскую снежинок: среди готовых изделий не нашлось бы двух одинаковых. Работники могут выпустить и отправить на рынок брак, послать товар не по назначению, недопаковать, так что он испортится в пути, портить и транжирить сырье и заготовки, раздражать и отпугивать клиентов, не поднимать трубку и с восьмого гудка, при том что инструкция велит успевать до третьего, позволяя потенциальному клиенту сдаться и махнуть рукой, и так далее до бесконечности. И главное: работники не просто могут, но обязательно будут все это делать. А у всех этих действий есть твердая цена, и ее следует зашить в стоимость работника заранее, потому что вы не сможете взыскать с них по факту.

Цена эта, конечно, зависит от бизнеса, работника и нанимателя. Универсальная формула ее расчета мне неведома. Сейчас давайте для примера скромно предположим, что довольно приличный работник в неделю налажает, растранжирит и просто украдет на 400 долларов. Делим на 40 часов и вот уже плюс 10 долларов в час к стоимости работника. А значит, всего 29,72.

Следующая большая цифра, которую в упор не видят ребята в нарукавниках, – цена ВАШЕГО времени. Наемные работники неизбежно его поглощают. В больших компаниях за этим умеют приглядывать и подсчитывать затраты, потому там работают за небольшой оклад профессиональные няни (отдел кадров или служба персонала) и есть несколько ярусов управленцев, которые тоже пасут друг друга. В малом бизнесе, однако, эти ярусы сильно спрессованы, если есть вообще, и уж конечно вы не собираетесь платить кому-нибудь 50 000 в год или около того за работу с кадрами. А значит, ваши работники будут отнимать время у вас. Как я пишу в этой книге, наемный штат взваливает на вас три обязанности: мотивировать, управлять и контролировать. Вам нужно нанимать и увольнять, обучать, тренировать, наводить порядок. Разнимать поножовщиков (у меня был такой случай с двумя программистами), выслушивать истории распада семей, и делать много чего еще. И опять у нас нет формулы для подсчета потраченного времени. Но давайте положим в среднем два часа в неделю на человека.

Теперь посмотрим, сколько стоит ваше время, когда вы тратите его самым прибыльным образом. Мое сейчас стоит от 1600 долларов за час. И если сотрудница отнимает два часа моего времени каждую неделю, нужно 3200 разделить на 40 и получившиеся 80 долларов в час добавить к стоимости этой сотрудницы. Ваше время, по совести говоря, наверное, подешевле, чем мое. Для простоты предположим, что вы благополучно зарабатываете 100 000 в год, разделим примерно на 2000 часов работы, и получим 50 долларов в час. Если ваша сотрудница отнимает у вас два часа в неделю, то 100 делим на 40 часов, добавляем к ее стоимости полученные 2,50, и вот уже ее общая стоимость равняется 32,22 в час. Если, однако, вы захотите заработать в год миллион…

Последняя крупная цифра – цена отсутствия и замены сотрудника. Меня всегда забавляло, как в Вашингтоне, округ Колумбия, в зимнюю непогоду рекомендуют заводить машину и отправляться на службу только тем, кто обязательно нужен. Не каждый ли день на работу должны приходить только те, кто там обязательно нужен? Зачем держать ненужных сотрудников? Этот наблюдение много говорит о плотно окутывающей город Вашингтон глупости, но оно много говорит и о реалиях бизнеса. Любой мелкий предприниматель скажет, что если бизнес может спокойно работать три недели, пока Мэри или Билли Боб находятся в отпуске по семейным обстоятельствам, то Мэри и Билли Боб не нужны вообще. Тех, кто нужен, приходится заменять на период отсутствия. А для этого владельцу приходится хитро перераспределять обязанности других сотрудников или жертвовать своим драгоценным временем, чтобы выполнить работу Мэри, которая теперь будет ему стоить вдвое или втрое дороже против обычного. Будет ли Мэри исчезать в этом году? Конечно, по крайней мере, 20 дней, считая сюда отпуск, отгулы и больничные. Кроме того, каждые несколько лет она будет увольняться сама или вы будете ее увольнять, а затем вам придется нести расходы на объявления о найме, наем и обучение сотрудника, который ее заменит. Что ж, подсчитаем: 20 дней вашего времени умножим на стоимость вашего времени (50 долларов в час); получим 400 долларов в день и 8000 долларов в год. Раскидав обратно, получим дополнительные 4 доллара в час к набежавшим раньше 32,22, и в итоге цена, в которую вам обойдется ваша сотрудница, составит 36,22 доллара в час.

Вы и понятия не имели, что на самом деле столько платите Мэри, правда?

О том и речь.

Бьюсь об заклад, вы требовали бы от Мэри больше и управляли бы ею иначе, если бы знали. Ну, а теперь вы знаете.

Окупаемость инвестиций

И наконец, ROI, т. е. окупаемость инвестиций. Итак, Мэри будет стоить вам около 5795 в месяц или 69 000 в год. Какая окупаемость этих инвестиций вас устроит? Если сравнимая с банковским процентом по депозитам, то задача не трудна. Мэри нужно только покрыть затраты на свое содержание и заработать жалких 2700 чистой прибыли. Но тогда не проще ли продать бизнес и положить все деньги на банковский депозит: вам больше не придется видеть ни Мэри, ни кого другого из ваших сотрудников. Наверное, вы терпите ваших сотрудников и даже иногда забегаете в контору не ради такой тощей маржи. Но тогда ради какой? Два к одному, три к одному, четыре к одному? Если четыре к одному, то Мэри должна производить 276 000 долларов прибыли. Дает ли она столько?

Вот, наконец, мы подошли ко второму важнейшему управленческому решению: как исчислить и оценить прибыль от Мэри? Большинство предпринимателей могут сказать, что Мэри нужна, могут объяснить, чем она занимается, но почти никто не в курсе, сколько она приносит денег.

Глава 7
Захромают ВСЕ

«Разум лошади» – это способность, помогающая лошадям не делать ставки на людей.

Автор неизвестен

Я держу беговых лошадей. 15–20 голов у меня всегда есть. Я каждый день сам с ними вожусь. И волей-неволей у меня с ними складываются личные отношения: к кому-то привязываюсь сильнее других, забочусь, грущу, когда кто-то из них покидает стойло. Каждая лошадь – индивидуальность. Есть замкнутые, но большинство и общительные, и по-настоящему яркие «личности». У них спортивный характер, каждая старается победить. Большинство полностью выкладывается на дорожке – ради меня. Кроме того, я сам наездник и выступаю на бегах, не меньше чем в 100 заездах в год, и несколько лошадей все время держу для себя. С ними связь может быть еще крепче, так как мы с лошадью выступаем как одна команда. Провожая лошадей на пенсию, я где-нибудь прячусь и плачу. И я до сих пор скучаю по многим лошадям, которых уже давно нет.

Но при всем этом мои лошади – не котята. Это бизнес. Они профессиональные спортсмены, а я владелец клуба. Если я хочу, чтобы команда успешно выступала, а бизнес процветал, приходится торговать игроками и выдворять их на пенсию. А вообще-то, сколько бы ты ни держал лошадей, ни готовил их и ни ездил на них, последняя правда такова: они все захромают. Как говорится, дело тут не в «ли», а в «когда».

Лошади хромеют в основном физически. Хотя у некоторых бывает и ментальная хромота: пропадает дух состязательности, воля к победе. Или слишком привередничают, требуя идеальных условий: не хотят выкладываться в дождь, в холод, в жару или если стартуют с неудобной позиции. Так или иначе, захромают все. И если хромоту нельзя быстро и недорого исцелить, для такой лошади бега закончены. Иногда она переходит на другую работу: катает людей верхом, возит тележки с амишами^[8] или даже попадает на службу в полицию, как в старых диснеевских фильмах. А иногда уходит на пенсию – просто пастись до скончания дней. Богатые люди с большими поместьями любят держать таких пенсионеров как живое, дышащее и ходячее украшение пейзажа. Немногих бедняг – с тяжелыми и неизлечимыми травмами или неисправимо дурным поведением – приходится усыплять. И слишком привязываться душой к лошади – скверный поворот, потому что неизбежно наступит день, когда ты должен будешь с ней распрощаться. Ключевые слова: неизбежно, должен.

Так же и с вашими сотрудниками, компаньонами, партнерами и дилерами. Когда-нибудь каждый из них захромает. Случаи, когда рядом с предпринимателем все годы его деловой активности от первого до последнего шел один и тот же человек, или когда кто-то все эти годы работал на него и был полезен, или оставался его поставщиком или дилером, настолько редки и необычны, что превращаются в легенду. На ум приходят примеры успешного партнерства Уолта и Роя Диснея, а также Рича Де Воса и Джей Ван Андела, соучредителей компании Amway. А больше – вряд ли. Относительная редкость долгих и счастливых бизнес-отношений должна убедить вас не вкладывать ни гроша в такие авантюры. Знайте, что каждый человек в вашей деловой жизни неизбежно захромает, и вам придется с ним распрощаться.

И даже многие знаменитые и продуктивные генеральные директора, руководители и легендарные предприниматели, случалось, хромели, и партнеры, акционеры или совет директоров отправляли их в отставку. Известные бизнес-лидеры, воспетые на страницах Fortune, Forbes, Inc., The Wall Street Journal и других изданий, хромели и уходили.

Я был большим поклонником Майкла Эйснера^[9] почти все время, что он стоял у руля корпорации Disney. Этот парень воскресил умирающую компанию. Благодаря его уверенному и агрессивному лидерству я изрядно заработал на акциях Диснея. Клиентам и слушателям я рассказываю истории об Эйснере. Рой Дисней принял блестящее решение, наняв Эйснера. И Рой принял блестящее решение, уволив Эйснера. По какому-то стечению причин Эйснер захромал. Он больше не мог эффективно управлять компанией, он направо и налево разбрасывался ценнейшими союзниками, он перестал приносить выгоду и должен был уйти. Когда лошадь больше не может приходить к финишу первой, она должна уйти. Когда работник больше не приносит выгоды, он должен уйти.

Ли Якокка^[10] придумал Mustang, одну из самых успешных моделей компании Ford и не менее знаковую, чем легендарная «Т». Но его уволили. Потом его решительность, хитрая организация продаж и энергичное лидерство спасли Crysler. Но это не значит, что ребята из Ford поторопились с увольнением. Иногда сотрудник, который захромал и стал бесполезен на своем месте, в новых условиях может возродиться, взяться за дело с новыми силами и преуспеть.

Почему и как я уволил себя

Есть известная киноцитата из Клинта Иствуда: человек должен знать пределы своих возможностей. Я думаю, что свои пределы представляю вполне объективно. Опираясь на свои таланты в области рекламы, маркетинга и продаж, я построил небольшой, но очень успешный и весьма прибыльный маркетингово-информационный бизнес, куда входили моя «фирменная» платная рассылка «Маркетинг без дураков», публикации и семинары. Но этот бизнес зашел в тупик – в основном из-за моей управленческой беспомощности, нежелания управлять людьми, особенно многоуровневым штатом плюс вендорами, и отсутствия воли к определенным шагам, которые нужно было сделать, чтобы вывести бизнес на следующую ступень эволюции. Выбор был простой: пребывать в невыносимом застое, медленно сводить бизнес на ноль, выжимая из него все что можно, до последнего издыхания, или уволить самого себя и найти себе замену к вящей пользе для бизнеса и, если повезет, к собственному удовлетворению и выгоде.

В сущности, я захромал. Обязанности, к которым у меня не было склонности, не увлекали, злили и утомляли меня, но я никак не хотел нанимать менеджеров, которые приняли бы эти обязанности на себя. Потому что для меня проще запломбировать канал без анестезии, чем кем-то управлять, и если вам странно узнать такое об авторе книги об управлении без дураков, пожалуйста, вернитесь назад и прочтите предисловие, там я все объяснил. В общем, я знал, что захромал и что со мной пора распроститься. А поскольку уволить меня было некому, я сделал это сам.

Среди своих клиентов я нашел человека с нужными способностями и волей – даже горячим желанием – расширить мой небольшой нишевый бизнес до крупного, развиваемого мейнстримного предприятия. Этот человек не только не хуже моего ориентировался в маркетинге, но и обладал большим опытом найма и увольнения сотрудников и управления ими, выстраивания структур и мониторинга сложных производственных процессов. Он был готов пересечь многие рубиконы, перед которыми пасовал я, идти на увеличение штата, вкладывать капитал, заниматься интернет-маркетингом и открывать тысячи представительств в Сети. Я продал ему бизнес за обычную цену одной консультации плюс отчисления со всех будущих сделок и возможность создания совместных предприятий, а мои обязанности в этом бизнесе мы свели почти полностью к тому, что я делаю не только исключительно умело, но и с большой страстью. И как только мы отправили хромого жеребца (меня) на выпас, бизнес пошел в гору. Я рад сообщить вам, что после небольшого сокращения доходов в первый год, этот бывший мой бизнес ежегодно приносит мне все больше прибыли, и эти доходы выше, чем те, которые я получал как владелец. Спасибо, Билл Глейзер.

Подобные решения не просто воплощаются в жизнь: люди нужной квалификации не валяются на дороге, и вообще тут есть свои оговорки, слишком сложные и многочисленные, чтобы сейчас заводить о них речь. Главное, я увидел, что мой сотрудник, и не просто сотрудник, а генеральный директор, более того – я сам – захромал. И не только увидел, но и что-то с этим сделал.

Это был урок или предупреждение. Захромают все. Даже вы сами. А с захромавшим следует распрощаться. Даже с вами.

Глава 8
Худшее число в бизнесе…

Выживают только параноики.

Энди Гроув, генеральный директор Intel

Худшее число в бизнесе – один. Плохо, когда все в единственном экземпляре.

Я работаю дома копирайтером, должен жестко выдерживать сроки, и у меня не один «Мак», а целых три. Почему? Потому что когда один зависает, ломается или в него вселяются бесы, я могу закончить работу на втором, и распечатать что надо за день до последнего срока сдачи. Если же в последний день и у второго «Мака» случится несварение желудка, ПМС или проказа, я включу третий. Все три компьютера стоят в разных комнатах, чтобы не заражались друг от друга. Мой «Мак» – мой сотрудник. Если бы это был живой, из плоти и крови работник, который тискал бы мои рукописи на печатном прессе, у меня было бы по меньшей мере два таких Мака и два пресса. НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ не один! Да, это удваивает стоимость персонала. Но это легче решаемая экономическая головоломка, чем вдруг лишиться человека, без которого никак не сделать в срок работу для самого важного клиента или никак не составить налоговый отчет, пока вам не впендюрили некислый штраф, или никак не подготовить к выставке стенд, с помощью которого вы собирались набрать 30 % годовой клиентуры. У моих клиентов были случаи, когда их один-единственный сотрудник увольнялся как раз в тот день, когда он должен был лететь на такую выставку в McCormick Place^[11] в Чикаго. И я тоже нарушал собственные правила. Я поставил жену, с которой мы прожили около двадцати лет, управлять всей моей компанией и вдруг (чему виной моя невероятная близорукость) получаю заявление о разводе, запрет пересекать порог собственного дома и заявление об увольнении. К счастью, у меня был человек на примете, жена пошла навстречу с переездом, но все же ситуация была не из приятных и грозила обернуться катастрофой. (Для любителей мыльных опер: мы развелись. А потом снова поженились. У нас все хорошо.) Все это житейские ситуации, не то что получить укус в задницу от змеи, сбежавшей из городского зоопарка и по трубам проползшей к тебе в клозет, – хотя глянуть, прежде чем сесть, тоже было бы благоразумно. Но это число – «один» – обязательно укусит вас в зад, если вы не подстрахуетесь.

Все равно не хотите удвоить штат? Другой вариант, похуже, на замену, но все-таки лучше, чем полное отсутствие страховки, – взаимная заменяемость и, когда это можно, разделение функций или обмен функциями. Взаимная заменяемость предполагает, что каждый учится выполнять работу каждого. Разделение функций – это два сотрудника на неполном рабочем дне вместо одного на полном. Такая практика постепенно растет и входит в моду у американских корпораций, и она, похоже, оправдывает себя. Обмен функциями – это когда Билл две недели делает работу А, а Бетти – работу Б, а потом они меняются. Если вам это кажется неудобным, то подождите возможности оценить все неудобства системы «У меня был только один сотрудник, и тот ушел».

Недавно моя подруга, владелица небольшого бизнеса, обнаружила, что ее ассистентка нещадно крадет у нее время. Но поскольку моя подруга в свое время воспользовалась моим советом, и у нее было две помощницы-секретарши, то она вполне смогла себе позволить вывести одну на задний двор и там пристрелить. Если бы она не приняла мой совет, то сама оказалась бы на мушке и в заложниках у собственной негодной и вороватой наймички. Вы сами решаете, в чей лоб будет нацелен пистолет.

И вот вам маленький бонус: один – это худшее число для всего вообще. Ваш доход слишком зависит от одного финансового счета, одного продукта, одной услуги, одной рекламы, одного события в году, одного дистрибьютора, одного все равно чего, все равно чего.