Kitabı oku: «30 Minuten Digitale Innovation»
Ömer Atiker David C. Luna
30 Minuten
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
ISBN Buchausgabe: 978-3-86936-944-0
ISBN epub: 978-3-95623-893-2
Umschlaggestaltung: die imprimatur, Hainburg
Umschlagkonzept: Martin Zech Design, Bremen
Lektorat: Eva Gößwein, Berlin
Grafiken: Ömer Atiker, David C. Luna
Foto Ömer Atiker: Simone Scardovelli
Foto David C. Luna: Lotte Ostermann
© 2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2019 erschienenen Buchtitel "30 Minuten Digitale Innovation" von Ömer Atiker und David C. Luna, © 2019 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Alle Rechte vorbehalten. Nachdruck, auch auszugsweise, nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.
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In 30 Minuten wissen Sie mehr!
Dieses Buch ist so konzipiert, dass Sie in kurzer Zeit prägnante und fundierte Informationen aufnehmen können. Mithilfe eines Leitsystems werden Sie durch das Buch geführt. Es erlaubt Ihnen, innerhalb Ihres persönlichen Zeitkontingents (von 10 bis 30 Minuten) das Wesentliche zu erfassen.
Kurze Lesezeit
In 30 Minuten können Sie das ganze Buch lesen. Wenn Sie weniger Zeit haben, lesen Sie gezielt nur die Stellen, die für Sie wichtige Informationen beinhalten.
Alle wichtigen Informationen sind blau gedruckt.
| Zahlreiche Zusammenfassungen innerhalb der Kapitel erlauben das schnelle Querlesen. |  |
Ein Fast Reader am Ende des Buches fasst alle wichtigen Aspekte zusammen.
Inhalt
Vorwort
1. Herausforderungen in der digitalen Innovation
Mangelnde Innovation
Tod durch Analyse
Die Liebe zum Silo
Geschwindigkeit statt Plan und Perfektion
2. Ärmel hoch: So fangen Sie an
Unternehmer oder Manager?
Innovationsinitiative starten
Das richtige Team
Organisation für Performance
Der geschützte Raum
Das Innovationsbudget
3. Digitale Innovationsprojekte
Zwei Räume bis zur Lösung
Wo tut es weh? Der Problemraum
Was können wir tun? Der Lösungsraum
Der Weg zum Geschäftsmodell
Übergabe in die Organisation
Tipps für Alltag und Praxis
Fast Reader
Die Autoren
Weiterführende Literatur
Vorwort
Unternehmen operieren in einer sich verändernden und immer komplexer werdenden Welt. Auch die Geschwindigkeit, mit der diese Veränderungen einschlagen, hat zugenommen. Die bestehenden und oft schon tradierten Geschäftsmodelle etablierter Unternehmen werden durch eine neue Generation von Kunden mit stark verändertem Kaufverhalten infrage gestellt. Junge Start-ups greifen bestehende Märkte an, weil sie das bestehende Geschäft grundsätzlich anders denken. Ein Umfeld also, das durch große Unsicherheit geprägt ist. Durch die Digitalisierung hat sich das Tempo noch einmal drastisch erhöht. Die Eintrittsbarrieren sind niedrig wie nie und Unternehmen passen sich radikal den Bedürfnissen ihrer Kunden an. So mischt ein Computerhersteller die Musikindustrie auf, ein Buchhändler wird zum Internet-Dienstleister und ein Videoverleih zum Filmstudio. Doch kann das, was bei Apple, Amazon und Netflix funktioniert, auch Ihrem Unternehmen helfen? Wie nutzen Sie die Chancen des digitalen Zeitalters?
Die Antwort auf die erste Frage ist ein klares Ja. Die Antwort auf die zweite lautet: Sie müssen „nur“ innovativ werden. Sie müssen neue Werte schaffen und diese radikal am Kunden ausrichten. Neue Ideen entwickeln und diese durch einen klaren Prozess testen, weiterentwickeln und bis zur Marktreife bringen. Innovation bedeutet, Bestehendes neu zu denken und Vertrautes einmal anders zu machen.
Dieses Buch zeigt Ihnen, wie Sie Ihren Innovationsprozess klar strukturieren und ihn konsequent am Nutzer ausrichten. Für attraktive Innovationen, mehr Flexibilität und eine erfolgreiche Zukunft in turbulenten Zeiten.
Wir wünschen Ihnen viel digitalen Erfolg!
Ömer Atiker
David C. Luna
1.Herausforderungen in der digitalen Innovation
Eine sich schnell und drastisch verändernde Umwelt, wankelmütige Kunden, immer neue Technologien und immer wieder unerwartete Mitbewerber: Unternehmen haben es im 21. Jahrhundert wahrlich nicht leicht. Im Kern besteht die größte Herausforderung darin, Ihr Unternehmen unter veränderten Bedingungen innovativ und konkurrenzfähig zu halten. Doch dieser Herausforderung können Sie mit traditionellen Denkmustern (samt den dazugehörigen Prozessen und Organisationsformen) nicht erfolgreich begegnen. Lassen Sie uns die Gründe dafür betrachten, dann erkennen Sie, was Unternehmen in Zukunft grundlegend anders machen müssen.
1.1Mangelnde Innovation
Die oft geringe Innovationsfreude und -fähigkeit etablierter Unternehmen hat viele Gründe:
1. Bestehende Strukturen und Prozesse sind nicht auf ein Umfeld mit großer Unsicherheit ausgelegt
Die häufigste Organisationsstruktur ist noch immer die funktional-hierarchische Pyramide – „Oben wird gedacht, unten wird gemacht“ –, wie sie einst der Effizienzpapst Frederick W. Taylor in seinem Management-konzept, dem „Taylorismus“, beschrieben hat. Eine solche Organisationsform ist effizient, setzt aber eine hohe Planbarkeit und Sicherheit voraus. In der modernen, komplexen Welt, in der sich nur wenig wiederholt, werden Unternehmen mit Pyramidenstrukturen keinen Erfolg haben. Heute geht es um Dinge wie Kreativität, den Mut, Neues zu probieren, und Agilität in sich schnell verändernden Märkten. Mit altertümlichen, linearen Denkmustern ist diese Komplexität nicht zu meistern. Stattdessen müssen Sie sich immer wieder an mögliche neue Lösungen „herantasten“.
2. Bestehende Strukturen verhindern, dass Unternehmen schnell auf Veränderungen reagieren
Damit Ihre Führung Entscheidungen treffen kann, benötigt sie eine Menge Informationen, unter anderem über den Markt, die Kunden, die Lieferanten und den Wettbewerb. Diese Informationen kommen meist von einer Ebene „ganz unten“ und müssen nach oben transportiert werden. Doch in der Praxis werden sie auf dem Weg nach „oben“ so lange bereinigt, beschönigt, ergänzt oder anderweitig verändert, bis sie ihren eigentlichen Informationsgehalt verlieren. Das kennen wir alle als den „Stille-Post-Effekt“. Es dauert lange, bis diese wenig hilfreichen Restinformationen in der Chefetage angekommen sind. Dann wird oben so gut es geht entschieden und die Entscheidung macht sich auf ihren langen Weg zurück an die Basis. Doch bis sie dort ankommt, ist der Markt schon ganz woanders.
Ein weiteres Problem: „Oben“ hat man gar nicht genug Ahnung, Einsicht und Erfahrung, um eine sinnvolle Entscheidung zu treffen. Woher auch? In der Politik spricht man vom Subsidiaritätsprinzip: Demnach sollten Entscheidungen am besten von der kleinstmöglichen Einheit (sprich: in der Hierarchie „unten“) getroffen werden. Im Unternehmen sind das in der Regel einzelne Mitarbeiter, die den direkten Zugang zu den jeweiligen Informationen haben. Tempo bekommen Sie, wenn Sie die Kompetenz und die Befugnis zur Entscheidung dorthin verlagern, wo die Informationen vorliegen.
3. Ein verändertes Umfeld erfordert eine grundlegend andere Unternehmenskultur
Ihr Unternehmen ist ein komplexes und lebendiges Gebilde aus ganz unterschiedlichen Menschen. Hier wirken Kräfte, die sich über viele Jahre und Jahrzehnte etabliert und gefestigt haben – Kräfte wie Glaubenssätze, Werte, Normen, Regeln und Gesetze. Diese Kräfte verändern sich nicht so einfach und schnell, wie es das Marktumfeld heute erfordert.
Und es hilft auch nicht, wenn Sie sich in vereinfachte Weltbilder retten, um zumindest das Gefühl von Kontrolle zu behalten. Stattdessen müssen Sie und Ihr Unternehmen lernen, die Komplexität und ihre Folgen zu akzeptieren. Sie müssen hinnehmen, dass die Dynamik der Märkte nicht planbar ist, und lernen, damit umzugehen. Richten Sie den Fokus auf die eigentliche Wertschöpfung, das „Was“, das Sie liefern. Das „Wie“ wird sich immer wieder ändern, hier passen Sie sich an den Lauf der Dinge und die jeweils aktuellen Möglichkeiten an. Um es mit den Worten von Tim Kastelle zu sagen: „Wenn wir mit Innovation Erfolg haben wollen, müssen wir Ungewissheit nicht nur ertragen, sondern wir müssen sie gezielt suchen.“
| Die große Herausforderung besteht darin, Ihr Unternehmen unter veränderten Bedingungen innovativ und konkurrenzfähig zu halten. Das ist mit den bestehenden Strukturen und Denkmustern nicht zu bewältigen. | |
1.2Tod durch Analyse
Viele Führungskräfte vermissen die Planbarkeit und sehnen sich nach mehr Sicherheit. Oft versuchen sie, der Unsicherheit durch weitere Studien und Analysen Herr zu werden. Ihre Hoffnung ist, so zu besseren, planbaren und hoffentlich rationalen Entscheidungen zu gelangen. Aber jede Analyse wirft neue Fragen auf, die immer noch nicht geklärt sind. Bis sie die Antworten darauf gefunden haben, hat sich die Welt verändert und es muss neu analysiert werden – ein Teufelskreis, ein Rennen wie zwischen Hase und Igel. Die Amerikaner nennen das treffend „Analysis Paralysis“ – die Lähmung durch Analyse. In diesem Verhalten zeigt sich die Ohnmacht eines Unternehmens, sich in dieser unvorhersehbaren und sich dynamisch ändernden Welt schnell genug anzupassen. Zahlreiche Studien haben längst belegt, dass „rationale“ Entscheidungen größtenteils eine Illusion sind. Und doch gilt im Unternehmensalltag nach wie vor, dass Entscheidungen rational zu fällen sind. Doch worauf soll Ihre Entscheidung basieren, wenn Sie es schlicht nicht wissen, ja, auch gar nicht wissen können? Wie wollen Sie dieses Dilemma lösen?
Intuition und Annahmen
Nun, Sie sollen sicher nicht ganz auf eine Zahlen- und Datenbasis verzichten. Eine grundlegende Analyse der Situation ist immer sinnvoll. Doch in dynamischen Kontexten sollten Sie auch verstärkt auf Ihre Intuition setzen. Denn in intuitive Entscheidungen fließt viel unbewusst vorhandenes Wissen ein, auf das Sie bewusst gar keinen Zugriff haben. Bei Unsicherheit ist Ihr Bauch oft klüger als Ihr Kopf.
Um hier Klarheit zu bekommen, bilden Sie Annahmen: „Ich denke …“, „Ich erwarte, dass …“. Schreiben Sie diese Ansätze auf und lassen Sie sie ein paar Tage reifen. Wenn Sie sich eine Weile mit Ihren Hypothesen beschäftigen, erkennen Sie, welche wahrscheinlich und welche eher unwahrscheinlich sind. (Später müssen Sie diese Hypothesen natürlich auch testen, um sicher zu sein, dass sie gültig sind. Dazu mehr in Kapitel 3.)
Ein Weg zurück
Steigende Komplexität und die wachsende Unsicherheit setzen voraus, dass Entscheidungen umkehrbar sein müssen. Flexibilität ist ganz wichtig, man sollte sich nie zu schade sein, eine getroffene, aber inzwischen offensichtlich als falsch erkannte Annahme zu revidieren. Lassen Sie sich nicht von Stolz oder Trotz ablenken, auch wenn diese oft als „Konsequenz“ oder „Durchhaltevermögen“ getarnt werden. Wenn das Pferd tot ist, ist es Zeit, abzusteigen.
In der Software-Entwicklung gibt es die Maxime „Always Beta“, und auch Sie sollten bei Entscheidungen stets Zeit für Nachbesserungen und Änderungen einplanen. So halten Sie Ihre unternehmerischen und strategisch wichtigen Entscheidungen flexibel und können sich an sich verändernde Umstände immer wieder neu anpassen. Die unternehmerische Kunst ist es, die richtige Balance zwischen Standhaftigkeit und Flexibilität zu finden.
| Lähmen Sie sich nicht selbst durch Planung und Analyse. Nur Handeln macht Sie sicherer. Sorgen Sie dafür, dass Ihre Entscheidungen revidierbar sind, und nehmen Sie sich Zeit für Nachbesserungen. Und hören Sie ruhig auch einmal auf Ihr Bauchgefühl, Intuition ist viel wert. | |
1.3Die Liebe zum Silo
Auch wenn Ihr Unternehmen die modernsten Technologien für Mensch und Maschine bereits einsetzt, steckt die Organisation vermutlich noch in alten Strukturen fest. Genau diese starren Strukturen verhindern, dass neue Ideen und Chancen schnell erkannt und genutzt werden.
Der Grund hierfür ist klar: Mitarbeiter fühlen sich ihrer Abteilung verbunden und zugehörig. Dabei wird ihre Entlohnung an konkrete Jahresziele geknüpft, deren Erfüllung wiederum regelmäßig in Personalgesprächen überprüft wird. Ziele gibt es nicht nur für jede Abteilung, sondern für jeden einzelnen Mitarbeiter. Die Koppelung von Zielen an Boni oder andere Incentives sorgt dafür, dass diese Ziele auch erreicht werden. So zumindest die Theorie.
Doch das Menschenbild, das hinter dieser Theorie steht, ist überholt und bringt es mit sich, dass neue Ideen erst einmal abgelehnt werden. Denn das Neue ist nicht vorgesehen, und da es nicht belohnt wird, will sich auch keiner darum kümmern. „Keine Zeit für Neues, ich muss meine Ziele erreichen!“ Der Wunsch nach Sicherheit (man will den Bonus ja nicht vermasseln) und die Vertrautheit des Gewohnten („Da weiß ich, dass es funktioniert“) führen zu Ablehnung. Die Folge sind typische Aussagen wie „Das haben wir schon immer so gemacht!“ oder „Das mag ja woanders funktionieren, aber nicht hier!“. Es entstehen Silodenken und Bewahrertum. Machen wir uns nichts vor, das sind ganz menschliche Züge. Schließlich geben sie Ihren Mitarbeitern Sicherheit in ihren definierten Rollen. Doch genau diese Angst vor Neuem verhindert den Fortschritt. Und vergessen Sie nicht: Sie können eine Sache auch schon 20 Jahre lang falsch machen.
Hierarchie und Netzwerk
Schnelle Anpassungsfähigkeit ist die eine Anforderung, das interdisziplinäre Arbeiten die andere. Neue Ideen brauchen Input aus verschiedenen Abteilungen – doch wenn die Ziele nur für einzelne Abteilungen gelten, hat niemand Lust, seine Zeit für ein vages Projekt mit „fremden“ Kollegen zu verschwenden. Besonders irritierend ist es für Mitarbeiter, wenn interdisziplinäres Arbeiten auf der einen Seite gefordert wird, auf der anderen Seite aber die starre funktional-hierarchische Unternehmensform beibehalten wird. Aus Mitarbeitersicht ist das höchst widersprüchlich. Der Chef sagt quasi: „Denke quer, aber halte dich bitte an unsere etablierten Grundsätze!“ Ja, was denn jetzt?
Sie können die etablierte Hierarchie nicht über Nacht auflösen. Die Lösung ist auch nicht die komplette Abschaffung der Hierarchie, sondern die parallele Installation einer Netzwerkorganisation neben der etablierten Hierarchiestruktur, wobei Altbewährtes erhalten bleiben kann und soll. Diese zwei Organisationsformen nebeneinander nennt John P. Kotter ein „duales Betriebssystem im Unternehmen“.
Die Netzwerkorganisation ähnelt stark einem jungen Start-up – und vergessen Sie nicht, dass jedes Unternehmen einmal ein Start-up war! Auch wenn es früher nicht so hieß, alle Firmen waren einmal kleinteilig und flexibel organisiert. So ein Netzwerk hat gegenüber einer hierarchisch geprägten Organisation einige Vorteile. Abteilungen oder Silos werden nicht aufgebaut. Die flexible Teamarbeit überwiegt. Es wird nicht nur in eine Richtung kommuniziert, wodurch Prozesse und Entscheidungen transparenter werden. Das wiederum ermöglicht einen gleichen Wissensstand bei allen Mitarbeitern und Führungskräften. All dies hilft Ihnen, Bewahrertum und Silodenken in Ihrer Organisation zu verhindern.
| Über Jahrzehnte etablierte Silos verhindern das schnelle Vorwärtskommen und blockieren die für digitale Innovation nötige Anpassungsfähigkeit. Eine Netzwerkorganisation für Innovation neben der bestehenden Hierarchie kann hierbei helfen. | |
1.4Geschwindigkeit statt Plan und Perfektion
Start-ups und kleine Unternehmen haben einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil: Sie sind flexibel und können schnell entscheiden. Große Konzerne dagegen leiden an komplexen Hierarchien und Strukturen, die ihre Innovationsprozesse lähmen. Wenn die Komplexität steigt, begehen diese Unternehmen oft einen Kardinalfehler: Je höher die wahrgenommene Unschärfe, desto mehr planen sie, um die Komplexität (scheinbar) in den Griff zu kriegen. Doch sie erreichen das genaue Gegenteil!
Pläne helfen eben nicht, Komplexität beherrschbar zu machen, sondern erzeugen diese geradezu. Das passiert, wenn Führungskräfte vom Plan geführt werden, statt sich an den gewünschten Ergebnissen zu orientieren. Dass Sie einen Plan erstellen, heißt noch lange nicht, dass das Erreichen Ihres Zieles dadurch wahrscheinlicher geworden ist. Und der Aufwand, den Plan aktuell zu halten, ist enorm – ohne dass sich das in Hinblick auf die Zielerreichung wirklich lohnt. Nutzen Sie deshalb das Planen nicht als Betäubungsmittel gegen Ihre Unfähigkeit, Unsicherheit und Komplexität zu ertragen. „Everyone has a plan until they get punched in the mouth“, stellte schon Mike Tyson fest.
Gut ist gut genug
Eine weitere Stärke von Start-ups ist die Fähigkeit, Unvollständigkeit und Unsicherheit zu akzeptieren. Sie müssen schließlich ihren Markt und ihre Zielgruppen oft noch finden, und das mit geringsten Mitteln. Das nennen wir die explorative Phase, das Entdecken (siehe Abb.). Start-ups sind in der Lage, diese Unsicherheit kreativ für sich zu nutzen, statt nach Perfektion zu streben.
Große, etablierte Unternehmen haben dagegen einen starken Hang zur Perfektion. Schließlich kommen sie aus einer Welt der schrittweisen Verbesserung (inkrementellen Innovation). Hier werden vertraute Verfahren immer weiter verbessert, um die Prozesse so effizient wie möglich umzusetzen. Das ist das exploitative Umfeld. Im Gegensatz zu Start-ups geht es etablierten Unternehmen um Sicherheit und Verlässlichkeit. Aber Perfektionismus ist letztendlich nichts anderes als ein Ausdruck von Unsicherheit, denn dabei fokussiert man sich auf die Optimierung des Bestehenden, statt Neues zu wagen.
Schritte zu mehr Tempo
So gelingt es Ihnen, das Tempo in Ihrem Unternehmen zu erhöhen:
Passen Sie Ihre Geschwindigkeit der Wichtigkeit Ihres Tuns an. Was wichtig ist, muss schnell erledigt werden.
Mut zur Lücke! Tun Sie nur, was in dem Moment notwendig ist, um den nächsten Schritt zu gehen. Erledigen Sie das mit so einfachen Mittel wie möglich. Das gilt für das Planen wie für das Tun.
Gehen Sie rigoros gegen wuchernde Komplexität vor. Immer wenn in Ihrem Unternehmen etwas Neues eingeführt wird (sei es ein Produkt oder ein Prozess), muss an anderer Stelle etwas abgeschafft werden. So vermeiden Sie, dass Ihr Unternehmen sich zu sehr aufbläht. Nur so bleiben Sie schlank und flexibel.
Ergebnisorientierung: Initiativen und Projekte sollten an Ergebnissen ausgerichtet werden, nicht an Gewohnheiten und dem Verwalten eines scheinbar perfekten Planes.
Wolfgang Grupp, Gründer des Textilunternehmens TRIGEMA, verkörpert diese Wertvorstellung hervorragend durch seinen Ausspruch: „Bei uns gibt es keine Besprechungen, bei uns wird entschieden!“
| Für etablierte Unternehmen sind digitale Innovationen eine echte Herausforderung. Beachten Sie daher Folgendes: Bestehende Unternehmen können gut Bestehendes optimieren, sind aber nicht auf Innovation ausgelegt. Neues ist unbekannt, die Ergebnisse sind unsicher. Damit müssen Sie umgehen können. Analysen mindern die Unsicherheit nur scheinbar, wirkliche Erkenntnisse bekommen Sie nur durch das Tun. Vermeiden Sie „Analysis Paralysis“, die Lähmung durch immer mehr Analysen! | |
Auch Planung ist unnütz, wenn Sie gar nicht genug Informationen haben, um planen zu können. Lassen Sie es lieber.
Wer Innovation will, der muss dafür Anreize schaffen. Setzen Sie klare Ziele und sorgen Sie dafür, dass Mitarbeiter auch außerhalb ihrer Abteilungen zusammenarbeiten können und wollen.
Definieren Sie nur einfache Prozesse, Flexibilität ist wichtiger als Effizienz.
Hohes Tempo macht erfolgreich.
2.Ärmel hoch: So fangen Sie an
Um Neues zu schaffen, brauchen Sie zuallererst die richtigen Menschen. Dabei ist das richtige Team weit wichtiger als kreative Genies. Sie brauchen die richtigen Strukturen im Team und den passenden Rahmen. Und Sie brauchen die richtige Führungskraft, denn Innovation ist kein Job für jedermann.
2.1Unternehmer oder Manager?
Sind Sie eher Unternehmer oder eher Manager? Kennen Sie den Unterschied und wissen Sie, warum das enorm wichtig für die Innovationsarbeit ist? Lassen Sie uns diesen Unterschied kurz definieren, schon weil die beiden Begriffe oft verwechselt werden:
Manager: Ein Manager ist eine klassische Führungskraft. Das englische Wort „to manage“ heißt ja auch wörtlich übersetzt „leiten“. Zu den Aufgaben einer Führungskraft gehören Planung, Führung, Organisation und Kontrolle. Ihre Entscheidungsbefugnisse sind von verschiedenen Stakeholdern wie Vorständen, Aufsichtsräten oder Aktionären abhängig. Ein Manager kümmert sich vorwiegend um das laufende Geschäft, um die Produktion der Endprodukte und um das reibungslose Funktionieren von Prozessen im Unternehmen.
Unternehmer: Im Gegensatz zum Manager ist der Unternehmer getrieben, seine Geschäftsidee in ein fertiges, verkaufsfähiges Produkt zu verwandeln. Dazu koordiniert er alle notwendigen Ressourcen, stellt das richtige Team zusammen und sammelt das erforderliche Kapital und Material, um die Idee zu verwirklichen. Die Aufgaben eines Unternehmers sind wesentlich breiter als die eines Managers. Schließlich muss er den kompletten Prozess von der Suche nach validen Kundenbedürfnissen über die Entwicklung neuer Ideen bis hin zur fertigen Lösung begleiten und verantworten. Und da dieser Weg voller Unsicherheiten ist, muss ein Unternehmer neben Kreativität auch eine wesentlich höhere Risikotoleranz mitbringen. Er muss fähig sein, schnell aus Fehlern zu lernen, und vor allem muss er sich in diesem Umfeld auch wohlfühlen.
Ein Manager verwaltet und optimiert Bestehendes, ein Unternehmer ist eher jemand, der Neues schafft und den das Vertraute schnell langweilt. Sorgen Sie dafür, dass sich Unternehmer-Typen um die Suche nach neuen Produkten und Geschäftsmodellen kümmern, während die Manager das Bestandsgeschäft kontinuierlich weiter ausbauen und entwickeln. Und das gleichzeitig und nebeneinander! Denn wenn das etablierte Geschäftsmodell eines Tages nicht mehr marktfähig ist, dann ist es zu spät. Die beste Zeit für Innovation ist die, in der Sie sie noch gar nicht nötig haben.
| Manager sind gut darin, Bestehendes zu verwalten und zu verbessern, aber um Neues zu schaffen, brauchen Sie Mitarbeiter mit dem Unternehmer-Gen. Menschen, die mit Unsicherheit umgehen können, die gerne ohne festen Rahmen handeln und bereit sind, alle Aspekte einer Innovation zu bearbeiten. | |
2.2Innovationsinitiative starten
Es gibt viele mögliche Richtungen für Ihre digitale Innovationsinitiative – doch das Wichtigste ist, dass Sie überhaupt starten. Grundsätzlich gibt es drei Möglichkeiten, um lohnende Innovationen zu entwickeln:
1. Bestehende Wachstumsfelder
Der naheliegende Start ist die Weiterentwicklung bestehender erfolgreicher digitaler Produkte und Dienste und die Bereitstellung neuer Produkte und Dienstleistungen, die direkt zum bestehenden Portfolio passen. Dieser Weg eignet sich, um kurzfristige Chancen zu ergreifen. Man nennt diese Optionen dann auch gerne die „Quick Wins“ oder „Low Hanging Fruits“. Dieser Ansatz ist ideal, wenn Ihre Organisation oder die Führung Innovationen noch sehr kritisch gegenübersteht, es geht ja „nur“ um die Verbesserung des Vertrauten.
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