Kitabı oku: «Führung in der Technik»

1.4 Potenzialeinschätzung durch Interviews

FRAGE: „Bleibt noch als Alternative das Interview, um die Eignung eines Kandidaten für eine in Frage kommende Stelle zu klären. Was ist hierbei zu beachten?“

Interner Coach: „Die von mir angewendeten Interviews verfolgen immer das Ziel: Ich möchte die persönlichen Motivationsfaktoren und die persönlichen Zielvorstellungen zur beruflichen Entwicklung ermitteln. Weiterhin möchte ich von Potenzialträger:innen eine eigene Einschätzung bekommen, wo er/sie sich in den nächsten 5–10 Jahren beruflich sieht.

Doch, bevor man ein persönliches Interview führen kann, steht die Auswahl von möglichen Potenzialträger:innen an. Generell ist aus meiner Erfahrung zu sagen, Mitarbeiter:innen, die aus Eigenmotivation eine Weiterbildung angestrebt haben oder anstreben, sei es eine Meisterausbildung, Technikerausbildung oder ähnliches, haben sich für mich häufig als mögliche Potenzialträger:innen gezeigt. Ein anderer Weg ist die Empfehlung einer Führungskraft der unteren Führungsebene, die durch das Delegieren von Aufgaben auf den möglichen Potenzialtragenden aufmerksam geworden ist.

Bevor ich jedoch auf den sich für mich in der Praxis bewährten Ablauf eines Interviews eingehe, sollte man sich im Vorhinein Gedanken machen, welche Möglichkeiten für perspektivische personelle Weiterbildung, unabhängig vom Zielbild, im Unternehmen möglich sindPotenzialeinschätzung.

Hierzu gehören:

 Bereichsinterne Fortbildung,

 bereichsübergreifende Fortbildung,

 Übertragung weiterer Aufgaben und Verantwortung,

 Einsatz in anderen Bereichen,

 interne Trainings,

 externe Coachings,

 externe Fortbildung,

 Unterstützungsmöglichkeiten für externe Fortbildung.

Nachdem man sich Klarheit über sinnvolle und zur Verfügung stehenden Möglichkeiten geschaffen hat, kann man mit den Vorbereitungen eines Interviews beginnen.

Folgender Ablauf eines Interviews hat sich für mich bewährt:

1 Einladung zum GesprächHier ist zu beachten, dass die möglichen Potenzialträger:innen über den Wunsch des Gespräches mit Gesprächsgrund rechtzeitig informiert werden. Keinesfalls sollte man kurzfristig anberaumte oder spontane Gespräche durchführen. Diese überfordern viele mögliche Potenzialträger:innen und sind nicht zielführend. Häufig kommen von Potenzialträger:innen aus Angst etwas Falsches zu sagen Antworten wie: „Ja, würde ich gern machen“, „ja, sehe ich auch so“, „ja, könnte ich mir vorstellen“.

2 Schaffen einer lockeren GesprächsatmosphäreHier heißt es die Potenzialträger:innen willkommen heißen und ihnen einen Platz am Gesprächstisch anbieten, vorzugsweise in einer 90-Grad-Sitzordnung. Keinesfalls sollten diese Gespräche über den Schreibtisch der Führungskraft erfolgen. Nach einem kleinen ‚warm up‘ ist den möglichen Potenzialträger:innen mitzuteilen, warum sie schon länger positiv aufgefallen sind und wie man zu dieser Einschätzung gelangt ist. Ziel ist es, den Mitarbeitenden darzustellen, warum aus Sicht der Führungskraft Potenzial bei ihnen besteht.

3 GesprächsführungZur Ermittlung der möglichen Potenziale sollten Fragetechniken mittels W-Fragen oder offenen Fragestellungen zu folgenden Themenstellungen angewendet werden.Wo sehen Sie sich in 5–10 Jahren?Wo sind aus Ihrer Sicht Ihre Stärken und Schwächen?Was für Tätigkeiten und Aufgaben reizen Sie mehr: Fach-/Sachaufgaben, organisatorische Aufgaben, Projektaufgaben oder Führungsaufgaben?Wichtig ist hierbei, den möglichen Potenzialträger:innen genug Redezeit einzuräumen, sie nicht zu unterbrechen und sie nicht in die Richtung zu drängen, in der das Potenzial vermutet wird. Die Führungskraft sollte den Potenzialträger:innen vielmehr Möglichkeiten und Wege aufzeigen, wobei aus meiner Sicht zu Anfang immer folgende Richtungsfrage zu berücksichtigen ist: „Sehen sie sich in 5–10 Jahren eher im Bereich der Mitarbeiter:innenführung oder in einem Bereich mit Fach- und Sachaufgaben bzw. Projektaufgaben?“

4 Beenden des Gespräches und FolgeterminAm Ende sollte den Mitarbeitenden, unabhängig vom Ergebnis des Gespräches für die Gesprächsbereitschaft gedankt werden. Bei einem positiven Ergebnis hinsichtlich der Einschätzung von vorhandenen Potenzialen und der Einwilligung der Mitarbeitenden diese weiter zu entwickeln, ist ein weiterer Gesprächstermin in frühestens einem Monat zu vereinbaren. Sowohl Potenzialträger:innen als auch Führungskraft benötigen Zeit, um über die besprochenen Themen nochmals nachzudenken, diese zu verarbeiten und um ein mögliches Zielbild zu entwickeln. Weiterentwicklung von Potenzial bedarf ‚Willens und Bereitschaft‘ von beiden Seiten.

Mit den im Interview gewonnenen Erkenntnissen lassen sich bei Mitarbeitenden vorhandene, vielleicht auch unbekannte Potenziale weiterentwickeln. Es ist eine gezielte Mitarbeiter:innenentwicklung oder auch eine Entwicklung hinsichtlich der Nachfolgeregelung kontinuierlich und aufbauend möglich.

Es bieten sich für mich hier die bekannten Personalentwicklungsmethoden an:

 On the Job Training

 Near the Job Training

 Internes Coaching

 Externes Coaching

 Externe Weiterbildung

Diese Methoden sind entsprechend der Ausprägung der vorhandenen Potenziale einzeln oder teilweise auch zusammen anzuwenden. Grundlage zur Ermittlung der anzuwendenden Methode sowie die Ermittlung von Trainingsinhalten ist hier das Mitarbeiter:innen- oder in diesem Fall das Personal-Entwicklungsgespräch. Dieses sollte mit den Potenzialträger:innen zwei- oder dreimal im Jahr geführt werden.

In meiner Praxis hat sich für die Weiterentwicklung von Potenzialträger:innen die Verbindung von ‚On the Job Training‘On the Job Training und ‚Externes Coaching‘ als erfolgversprechendste Entwicklungsmethode erwiesen.“

FRAGE: „Wie beeinflussen Change-Prozesse oder andere aktuelle Ereignisse das Erkennen und Weiterentwickeln von Potenzialträger:innen?“

Interner Coach: „Change-Prozesse aus Eigenmotivation und kontinuierlicher Weiterentwicklung wirken motivierend auf Mitarbeitende und Führungskräfte. Ein verordneter Change-Prozess verändert alles und kann schlimmstenfalls das Gegenteil bewirken, eine Abteilung oder einen Bereich lähmen, sowie auf Mitarbeitende demotivierend wirken. Jede Veränderung wirkt auf Mitarbeitende und Führungskräfte und kann, je nachdem wie der Change-Prozess durchgeführt wird, zur starken Belastung werden. Es sollen zusätzliche Aufgaben durch die mittleren und unteren Führungsebenen geleistet werden. Durch diese Mehrbelastung, besonders bei verordneten Change-Prozessen, bleibt die kontinuierliche Weiterentwicklung meist auf der Strecke. Somit kann diese Art der Veränderung in harmonischen Führungsteams zu Unruhe und Demotivation führen. Die Motivation zur eigenen Weiterentwicklung und Förderung von Potenzialträger:innen gerät in den Hintergrund oder findet aufgrund der durch den Change-Prozess erforderlichen Mehrbelastung ungenügend oder gar nicht mehr statt. Es werden erwartete Aufgaben erledigt und zeitweise ‚Dienst nach Vorschrift‘ gemacht.“

FRAGE: „Welche Erfahrungen haben Sie in Change-Prozessen hinsichtlich Mitarbeiter:innenentwicklungMitarbeiter:innenentwicklungen und Veränderungen gemacht?“

Interner Coach: „Viele erfahrene Führungskräfte der mittleren Führungsebene, etwa Meister, Gruppenleiter oder Teamleiter, neigen dazu, Veränderungen auf ‚Nicht-Machbarkeit‘ zu prüfen. Hierzu zählen Veränderungen zur Mitarbeiter:innenförderung und Mitarbeiter:innenentwicklung genauso wie Veränderungen in Fertigungsprozessen und Fertigungsabläufen. Es wird an Bewährtem festgehalten. Neuerungen, die aus verordneten Veränderungen resultieren, oder neue Methoden werden nur schwer, mit Nachdruck oder gar nicht angenommen.

Veränderungen sind für die Weiterentwicklung von Unternehmensbereichen und Abteilungen aber kontinuierlich erforderlich. Die Veränderungen und die Weiterentwicklung von Potenzialträger:innen erfordern klare Zielsetzungen. Nur wenn ich als Führungskraft klare und eindeutige Zielsetzungen entwickelt habe, ist eine effektive und personelle Weiterentwicklung der Potenzialträger:innen und des Verantwortungsbereiches möglich.

Das Durchführen von Interviews hilft hierbei die oft gegebene Kluft zwischen der jungen und alten Generation von Führungskräften zu überbrücken. Es ermöglicht eine kreative Kommunikation, in der neue Sichtweisen und Ideen entwickelt werden können.“

FRAGE: „Wie kann man Führungskräften begegnen, die Veränderungen nur unwillig begleiten, aktuelle Methoden der Mitarbeiter:innenentwicklung nicht annehmen oder diesen entgegenarbeiten?“

Interner Coach: „Führungskräfte, die sich mit Veränderungen schwertun, kann man nicht mit Zielvorgaben oder der Anwendung von anderen (als den gelebten) Führungsstilen und Führungstechniken zu Veränderungen zwingen. Hier ist vielmehr Geduld, Training und Ausdauer erforderlich. Die höhere Führungskraft sollte die Notwendigkeit der Veränderung immer wieder erklären und darstellen. Es ist zu verdeutlichen, aufgrund welcher Zwänge die angestrebte Veränderung durchgeführt werden muss. Man könnte dieser Art der Führungstechnik auch mit ‚jeder Tropfen höhlt den Stein‘ bezeichnen. Aus meiner Erfahrung ist dieses aber der einzige Weg, Mitarbeitende mit ablehnender Haltung und Skepsis mitzunehmen.

Veränderungsprozesse und Mitarbeiter:innenentwicklung brauchen Zeit, Zeit, die in aktuellen Phasen häufig nicht verfügbar ist.

Veränderungsprozesse und Mitarbeiter:innenentwicklung brauchen aber auch willige Mitarbeitende und Führungskräfte der unteren und mittleren Führungsebene. Diese müssen bereit sein, die zusätzlichen Aufgaben freiwillig neben ihren Kernaufgaben im Tagesgeschäft anzunehmen und die Entwicklung im Verantwortungsbereich voranzutreiben.

Veränderungen und Mitarbeiter:innenentwicklung sind aufgrund meiner Erfahrung nur erfolgreich, wenn folgende Kriterien berücksichtigt werden:

 Es muss ausreichend Zeit vorhanden sein.

 Mitarbeitende und Führungskräfte müssen die Veränderungen verstehen.

 Die nächsthöhere Führungskraft muss die Bedeutung von Veränderung und Personalentwicklung immer wieder in den Vordergrund stellen.

 Führungskräfte müssen freiwillig die zusätzlichen Aufgaben für die Dauer des Veränderungsprozesses annehmen wollen.

 Führungskräfte müssen die Bedeutung und Vorteile erkennen, die sich aus der Förderung von Potenzialträger:innen für ihr eigenes Arbeitsumfeld ergeben.

 Die Veränderung sollte von innen herauskommen (Impulse können durchaus von außen gesetzt werden).

 Führungskräfte müssen für sich die Vorteile einer eigenen Weiterentwicklung erkennen.

Herausforderungen, Krisen und die Weiterentwicklung von Technologien fordern kontinuierliche Personalentwicklung. Hier hat sich für mich eine kontinuierliche und schrittweise aufeinander aufbauende personelle Weiterentwicklung, mit externem Coaching, als die erfolgversprechendste Möglichkeit gezeigt. Weiterentwicklungen, die schubweise durchgeführt werden, habe ich bisher nicht als nachhaltig und zielführend erlebt.

2 (Gemeinsam) Ziele setzenZiele

Getreu dem Motto „Nur wer sich selbst gut führt, kann auch andere gut führen“, stellen wir in diesem Kapitel zunächst Methoden und Techniken zur persönlichen Zielsetzung vor, die sich in der Praxis zur Optimierung des beruflichen Handelns bewährt haben. Übereinstimmend zu einer der am besten bestätigten Theorien in der Personalpsychologie, der „Zielsetzungstheorie“ nach Locke und Latham (2002), zeigen auch meine Erfahrungen bei der Begleitung von Fach- und Führungskräften in sozialen Einrichtungen, dass sich wohlgeformte Ziele durchaus motivierend auf das berufliche Handeln auswirken. Wer erfolgreiches Selbst-Coaching nicht nur in allen Belangen des beruflichen, sondern auch des privaten Lebens betreiben möchte, sollte fähig sein, sich spezifische, d.h. konkret beschriebene und schwierige, aber realistisch zu erreichende Ziele zu setzen. Die Ausrichtung des eigenen Handelns an prägnanten Zielen gibt dem Handeln die erforderliche Richtung und Orientierung. Hierdurch entsteht Klarheit, die nicht nur die tagtägliche Planung vereinfacht. Die Zielformulierung setzt einen Orientierungs- und Energiebereitstellungsprozess im Organismus in Gang, welcher zwar noch kein Garant für den Erfolg darstellt, doch lässt sich mit Fug und Recht behaupten, dass die Zielformulierung der Anlasser ist, der unseren Motor in Gang bringt. Wer an der Optimierung seines und des Verhaltens anderer arbeiten möchte, muss ein Gefühl für den Sinn von Veränderungen entwickeln.

Ziele sind keine Absichtserklärungen, wie wir sie zu Silvester äußern, wenn wir uns dies und das im neuen Jahr vornehmen. Klare eigene Ziele unterscheiden sich grundsätzlich von solchen guten Vorsätzen. Sie sind weder unreflektiert übernommen noch stellen sie fromme Wünsche dar. Wohlgeformte Ziele werden bewusst definiert und erschließen uns konkrete Möglichkeiten, unser Verhalten konsequent und systematisch zu optimieren. Unser Leben erhält Richtung und Sinn.

Wer seine Ziele definiert hat, behält auch in der Hektik des Tagesgeschäftes den Überblick. Selbst unter größter Arbeitsbelastung setzen Sie und die von Ihnen angeleiteten Mitarbeitenden die richtigen Prioritäten und verstehen es, ihre berufliche Handlungskompetenz optimal einzusetzen. Das Mitarbeiter:innenjahresgespräch ist dabei der Schlüssel zum Erfolg.

Bei der Verfolgung wohlgeformter Ziele werden Sie und Ihre Mitarbeitenden erleben, wie sich emotionale Kräfte positiv auf das Handeln auswirken. Jedes erreichte Teilziel, jeder Schritt in die vorgegebene Richtung, jeder Meilenstein bestätigt Sie und Ihre Mitarbeitenden in ihrem Tun. Mit zunehmender Selbstbestätigung steigt die Eigenmotivation und zusätzliche Energien werden freigesetzt.

Wohlgeformte Ziele stehen selbstverständlich im Einklang mit Ihrem persönlichen LeitbildLeitbild, Ihrer persönlichen Philosophie. Damit werden Randbedingungen für Ziele aufgrund von individuellen Wertvorstellungen und persönlichen Stärken beschrieben.

Das persönliche Leitbild beantwortet die Fragen:

 Wer will ich sein?

 Wo will ich was leisten?

 Wer ist/wird Empfänger:in meiner Leistungen?

 Was sind meine zentralen Wertvorstellungen?

 Was ist für mich gut?

 Wie will ich leben?

Sowohl längerfristige als auch kurzfristige Ziele sind positiv formuliert, konkret, beobachtbar und messbar und aus eigener Kraft erreichbar.

Klare Ziele beantworten die Frage:

 Was will ich bis wann erreicht haben?

Mit längerfristigen Zielen werden Strategien festgeschrieben. Es geht um längerfristige Verhaltensmuster zum Erreichen übergeordneter Ziele. Kurzfristige Ziele sind eher taktischer Natur. Es werden Maßnahmen/Aktivitäten mit konkreten Terminen, Ablaufplan, Budget und Kapazitäten festgelegt.

Sowohl Strategien als auch Maßnahmen beantworten die Frage:

 Wie, auf welchem Weg will ich die gesetzten Ziele erreichen?

Wir unterscheiden – wie in der Tabelle auf der Folgeseite dargestellt – prinzipiell drei Zielbereiche, die unterschiedliche Facetten aufweisen:

Zielbereiche mit ihren Facetten
Ziele der Einrichtung	Berufliche Ziele	Persönliche Ziele
Mitarbeitende Stellenziele Personalauswahl und -entwicklung Teamentwicklung Betriebsklima Termineinhaltung Qualität Investitionen Projekte Innovationen …	Arbeitsplatzsicherheit Selbstverwirklichung Arbeit selbst Gehalt Kollegialität Wertschätzung …	Familie Gesundheit Sport Hobbys Verein …

Tab. 2.1.: Zielbereiche mit ihren Facetten

Bei der Zielauswahl und Koordination ist auf Harmonie zu achten. Ziele aus unterschiedlichen Bereichen sollten sich ergänzen und nicht gegenseitig ausschließen.

Einmal pro Jahr sollten Sie und Ihre Mitarbeitenden die ausgewählten Ziele neu überdenken. Doch, bevor Sie sich daran machen, Ziele auszuwählen, sollten Sie:

1 Kriterien für wohlgeformte ZieleWohlgeformte Ziele kennen und anwenden lernen und

2 sich damit auseinandersetzen, auf welche Art und Weise Sie Ihre Ziele erreichen – erfolgsmethodisch Maßnahmen/Aktionen formulieren.

Sie werden nur dann in der Hektik des betrieblichen Alltags den Überblick behalten, wenn Sie Ihre Ziele schriftlich fixieren. Mit einem wohlgeformten Ziel schaffen Sie die Voraussetzung dafür, Ihre Prioritäten richtig zu setzen und Ihre Fähigkeiten optimal einzusetzen. So gewährleisten Sie, dass Sie schnell und sicher Ihr Ziel erreichen.

FRAGE: „Was sind wohlgeformte Ziele?“

Externer Coach: „Der Begriff ‚wohlgeformte Ziele‘ stammt aus einem Modell des Neuro-Linguistischen Programmierens (NLP), welches ich in meinen Einzelcoachings sehr erfolgreich eingesetzt habe. Demnach sind ‚wohlgeformte Ziele‘ aus gutem Grund keine Verbote, sondern Gebote. Denn Elfmeterschießende, die sich vornehmen nicht zu scheitern, werden verschießen, weil sie nicht ‚nicht‘ denken können. Im Angesicht des Torhüters haben sie ihr Scheitern und nicht ihren Erfolg vor Augen.

Wir benötigen Zielbilder, die uns eine realistische Vorstellung vom Erfolg vermitteln. So, und nur so werden wir von innen motiviert. Wir handeln nicht, weil wir von außen dazu ermuntert, aufgefordert oder gar gezwungen werden, sondern weil wir es wollen, können und dürfen. Und das gilt sowohl für die Führungskraft in der Technik als auch für ihre Mitarbeitenden.

Die Charakteristika wohlgeformter Ziele sind im ‚SPECI‘-Format in Abb. 2.1. dargestellt.

Abb. 2.1.: Wohlgeformte Ziele im ‚SPECI'-Format

Die fett gedruckten Leitfragen werden in der Checkliste auf der Folgeseite aufgegriffen und bieten Ihnen die Möglichkeit, die Leitfragen auf Ziele anzuwenden, die mir in Coachings genannt worden sind.

Prüfen Sie anhand der Fragen, ob die angeführten Ziele wohlgeformt sind und formulieren Sie dann richtig!

Checkliste: Übung zu „wohlgeformten Zielen“
Beispiel	Checkup mit Leitfragen: Ja ? / Nein ?						Wohlgeformtes Ziel
	Was genau?	Wer?	Wo?	Wieviel?	Wann?	Wann nicht?
Ich möchte schnellstens mein Corona-Management verbessern.
Ab nächster Woche versuche ich mehr Zeit für meine Familie zu erübrigen.
Ab Montag nehme ich nicht mehr an überflüssigen Meetings teil.
Bis zum 31.12. telefoniere ich statt im Durchschnitt drei Stunden maximal zwei Stunden.
Ich versetze meinen Bereichsleiter in die Lage das Projekt X eigenverantwortlich zu leiten. Das erfordert Aufwendungen in Höhe von € …

Tab. 2.2.: Checkliste: Übung zu „wohlgeformten Zielen“

Ziele richtig zu formulieren ist das eine, Maßnahmen abzuleiten das andere. Wohlgeformte Ziele klären, was Sie anstreben, Maßnahmen zeigen, wie Sie dahin kommen, welche Mittel Sie dazu brauchen, was Sie tun müssen, um das Ziel zu erreichen, kurz: Maßnahmen sollen zum Ziel führen!

Je konkreter Sie Ihren Weg zum Ziel beschreiben, umso sicherer werden Sie Ihr Ziel auch erreichen. Sie verfügen über eine gute Wegebeschreibung, wenn Sie

 sich vorstellen können, dass Sie Ihr Ziel schon erreicht hätten. Deutliche Zielbilder und klare Vorstellungen über die Vorgehensweise motivieren Sie Ihr Ziel anzustreben und sichern, dass Sie sich genau darauf konzentrieren.

 Mittel, Maßnahmen und Zeitpunkte festlegen, um die richtigen Dinge in der richtigen Reihenfolge zum richtigen Zeitpunkt zu tun.

 in einem schriftlich fixierten Aktionsplan den inhaltlichen und zeitlichen Aufgabenumfang übersehen können und einzelne konkrete Schritte detailliert geplant haben.

Genug der allgemeinen Überlegungen zur Zielsetzung! Nehmen Sie sich jetzt ein wenig Zeit und legen Sie Ihre Ziele im Arbeitsblatt ‚Ziele‘ auf der nächsten Seite fest.

 Fixieren Sie Ihre Ziele schriftlich.

 Verschaffen Sie sich Klarheit über alle drei Zielbereiche.

 Setzen Sie Prioritäten und achten Sie auf harmonische Zielabstimmung.

 Formulieren Sie eigene spezifische, d.h. konkrete und schwierige, aber erreichbare Ziele, statt Ziele unbewusst oder unreflektiert zu übernehmen.

1 Bestimmen Sie für jeden Zielbereich wohlgeformte Ziele (wenigstens eins pro Zeile), und zwar jeweils:kurzfristig (mehrere Tage bis Wochen)mittelfristig (mehrere Wochen bis Monate)langfristig (mehrere Monate bis Jahre)

2 Legen Sie fest, wie sie vorgehen werden, um Ihre klaren Zielvorstellungen zu verwirklichen.

Arbeitsblatt: „Ziele“
Welche Ziele für die Einrichtung will ich erreichen?
	Ziele für die Einrichtung	Aktionsschritte zur Realisierung
Kurzfristig
Mittelfristig
Langfristig
Welche beruflichen Ziele will ich erreichen?
	Berufliche Ziele	Aktionsschritte zur Realisierung
Kurzfristig
Mittelfristig
Langfristig
Welche persönlichen Ziele möchte ich erreichen?
	Persönliche Ziele	Aktionsschritte zur Realisierung
Kurzfristig
Mittelfristig
Langfristig

Tab. 2.3.: Arbeitsblatt: „Ziele“

Das Denken in Zielen fördert das Bewusstsein für das eigene Handeln und ist ein wichtiger Baustein im Selbstcoaching. Der bereits erwähnten ‚Zielsetzungstheorie‘ von Locke und Lathman (2002) folgend sei allerdings darauf hingewiesen, dass es mehr bedarf als konkrete und herausfordernde Ziele wohlgeformt zu formulieren.

Damit Ziele sich motivierend auf das Leistungsverhalten auswirken, muss die Person, die das Ziel formuliert hat, sich verpflichtet fühlen, es erreichen zu wollen, sich an das Ziel gebunden fühlen, es als wichtig und bedeutsam betrachten und es im Einklang mit dem stehen, was selbstwirksam erreicht werden kann. Zudem sollte die Aufgabenkomplexität nicht allzu hoch und zwischenzeitliches Feedback bei längerfristigen Zielen ausreichend vorhanden sein. Eine gute Möglichkeit im beruflichen Bereich all dies zu beachten und mit hohen und spezifischen Zielen dann auch die gewünschten Leistungsergebnisse zu erzielen, erschließt sich, wenn im Mitarbeiter:innenjahresgespräch Ziele SMART zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden vereinbart werden.“