Kitabı oku: «Партнёрские сети в сфере информационных технологий», sayfa 4

§3.2. Box-moving дистрибьюция

Box-moving (от англ. box – коробка, moving – передвижение, перемещение) был первым и основным видом деятельности дистрибьюторов в начале 1990-х годов. Простейший процесс «купи здесь и продай там» актуален до сих пор, а box-moving остаётся в арсенале видов деятельности большинства современных дистрибьюторов. Даже если об этом не говорят и не пишут на их сайтах.

По истории дистрибьюции в России можно легко отметить, что box-moving как процесс претерпел некоторую эволюцию, и в разное время сложилось разное понимание этого термина. Изначально под ним понимали перевозку тяжёлых коробок с оборудованием. Позже под термином стали также понимать поставку коробок с программным обеспечением. С развитием сети Интернет и специальных порталов для партнёров программная часть мигрировала в электронный вид и превратилась в электронную дистрибьюцию.

В понимании вендоров процесс box-moving не является слишком трудоёмким, поскольку обычно отлажен и работает как часы с минимальными усилиями и затратами. Благодаря такой точке зрения деятельность box-moving со временем претерпела эффект обесценивания – стоимость подобных услуг год от года падает. Если раньше на поставках коробок вполне можно было заработать 20—50% от стоимости товара, то чуть позже она стала «нормальной» на уровне 15%, а затем упала до 10-ти и 5-ти процентов. Современная обычная скидка от вендора для дистрибьютора в таких поставках находится в пределах 5%, редко бывает больше. У крупных вендоров она опускается до 2%.

Что это значит для дистрибьютора? Можно привести простой пример. Представим, что дистрибьютор продал 100 000 коробок антивируса (что само по себе непростая задача) по цене 1000 рублей за коробку. В этом случае он сделал товарооборот на 100 миллионов рублей и заработал всего 5 миллионов рублей, из которых ещё нужно вычесть стоимость работы менеджеров, затраты на логистику, складские, административные расходы и т. д.

Таким образом, в современном виде box-moving дистрибьюция является низкомаржинальным видом деятельности. Крупные дистрибьюторы подписывают контракты на box-moving с крупными вендорами, сразу оговаривая большие объёмы поставок. А небольшие дистрибьюторы пришли к пониманию, что box-moving для них не может быть единственным и самодостаточным видом деятельности, а для выживания его необходимо сочетать с другими: профессиональными сервисами (платная техническая поддержка, платные тренинги, услуги внедрения и т.д.), Value-add и проектной дистрибьюцией, где уровень маржинальности существенно выше.

§3.3. Value-add дистрибьюция

Под Value-add дистрибьюцией (от англ. value – ценность, стоимость, add – добавление) понимается вид деятельности, при котором появляется добавленная ценность решения от дистрибьютора. Модель Value-add дистрибьюции основана на предоставлении дистрибьютором дополнительных сервисов своим партнёрам и конечным заказчикам. Благодаря этим сервисам Value-add дистрибьюторы поддерживают свои проекты и позволяют им более успешно выходить на реализацию, повышая количество продаж. При этом зачастую отдельные сервисы являются платными и становятся дополнительным видом дохода.

Таким образом, Value-add дистрибьютор (Value-add distributor, VAD) – это компания, которая должна максимально хорошо знать свои продукты и понимать все аспекты их использования, «тонкие места» и как происходит интеграция со смежными решениями. Благодаря этим знаниям дистрибьютор становится локальным центром компетенции. И уже на его базе возможно предоставление следующих услуг:

1. Консалтинг по работе решений для своих партнёров и конечных заказчиков, включая проведение для них презентаций и вебколов. Под консалтингом понимается информационная поддержка и сопровождение на начальных и конечных стадиях проектов.

2. Обучение для партнёров и конечных заказчиков на базе собственного учебного класса и ИТ-инфраструктуры, где уже развёрнуты необходимые решения и есть возможность проводить лабораторные работы.

3. Помощь с внедрением решений (консалтинг или явное привлечение специалистов VAD). Под внедрением понимается устранение ограничений и сложностей технологического характера посредством адаптации продуктов под особые потребности конкретных конечных заказчиков.

4. Помощь в интеграции приобретаемых решений с другими решениями, уже развёрнутыми в инфраструктуре конечного заказчика (консалтинг или явное привлечение специалистов VAD). Под интеграцией понимается объединение в рамках одного заказа нескольких информационно-технологических продуктов с целью формирования нового, более совершенного продукта, отвечающего непосредственно потребностям конечного заказчика.

5. Сопровождение работы решения у заказчика. На базе VAD может оказываться локальная техническая поддержка 1-го и 2-го уровня с учётом местных языков, временных зон и местных особенностей.

6. Перевод документации и маркетинговых материалов на местные языки.

7. Создание сопутствующей документации для конечных заказчиков на местном языке.

Указанные сервисы могут быть компенсированы из разных источников (см. таблицу №9).

Value-add дистрибьюция возможна и востребована лишь в тех случаях, когда партнёры не имеют собственной компетенции, а также необходимого опыта для пресейла и внедрения решения. Если же вендор имеет на территории узкий круг партнёров, которые получили хорошее обучение и есть опыт внедрения/поддержки своих клиентов, то Value-add дистрибьюция не будет востребованной.

В рамках Value-add дистрибьюции также возможно формирование бандлов – комплектов из двух-трёх решений в линейке VAD, которые хорошо комбинируются и дополняют друг друга. Такие комбинированные решения при совместной работе позволяют решать более сложные и востребованных задачи. На бандлы может предоставляться специальная цена (с учётом скидки от двух-трёх вендоров сразу), и их акцентированная продажа может приносить выгоду всем сторонам: для вендоров и канала продаж – товарооборот, для VAD – уникальный продукт на рынке, а для клиентов – особый функционал по льготной цене.

Value-add дистрибьюторы всегда более интересны для партнёров, чем дистрибьюторы на базе box-moving, потому что у любого партнёра периодически появляются клиенты, которым нужно что-то нестандартное, особенное. В этом случае присутствие VAD на территории очень выгодно, так как при отсутствии собственной компетенции под флагом партнёра к конечному заказчику могут прийти специалисты VAD и сделать всё необходимое либо помочь решить задачи партнёра в удалённом режиме.

С другой стороны, сам подход Value-add дистрибьюции предполагает высокую специализацию во вполне конкретных нишах. Это не только знания продаваемого продукта, но и отслеживание новейших разработок в этой области, понимание конкурентных преимуществ и наличие сравнений с конкурентными решениями, отслеживание разработок нового функционала в продукте (когда и что появится), исследование новых возможностей в интеграции с другими (смежными) решениями. Иметь такую компетенцию по большому количеству направлений очень сложно и требует много ресурсов в техническом блоке. Мало кто может себе это позволить, поэтому Value-add дистрибьюция в массе своей – это нишевой вид бизнеса.

В своё время Джулиан Дент обратил внимание на зависимость оборотов и прибыли (а по сути, маржинальности) от выбранной бизнес-модели (см. схему №2). Это, несомненно, остаётся актуальным, только с важной оговоркой: если широкопрофильные дистрибьюторы продолжают комбинировать в своей деятельности направления Value-add дистрибьюции и box-moving.

В тех случаях, когда на территории уже есть потребность в специфичном ИТ-решении, но Value-add дистрибьютор ещё не появился, функции VAD может взять на себя кто-то из наиболее компетентных партнёров. Такой партнёр может оказывать все вышеперечисленные сопутствующие сервисы и в этом случае будет называться Value-add reseller (VAR).

Принципиальная разница между VAD и VAR только в одном: VAD (дистрибьюторы) закупают продукцию у производителей для фокусной перепродажи своим партнёрам, а VAR (партнёры) сфокусированы на продажах именно конечным пользователям.

§3.4. Проектная дистрибьюция

Принципы box-moving (небольшие и быстрые продажи) не подходят в случае с проектами сложных и дорогостоящих решений в секторе Enterprise. Жизненный цикл продаж сложных решений может быть в диапазоне от полугода до 3-х лет. Такие проекты обязательно проходят более-менее стандартные этапы: пресейл, пилот, предконкурсная подготовка, конкурс, контракт победителя с заказчиком, поставка, внедрение и последующее сопровождение. И на каждом этапе партнёры сталкиваются с трудностями, которые чаще всего задерживают реализацию проектов или совсем останавливают их.

Партнёры могут решить проектные трудности самостоятельно либо обратиться за помощью к дистрибьютору или вендору. Как показывает практика, без внешней помощи объём реализации общего потока сложных проектов может быть на уровне 5%. Но если дистрибьютор правильно прикладывает свои усилия, то уровень реализации проектов и выход на заказы по конкретному направлению может повыситься до 50%.

Дистрибьюторы, фокусно работающие с проектами по поставке продуктов класса Enterprise, применяющие специализированные инструменты для контроля и повышения уровня реализации проектов, называются проектными дистрибьюторами.

Такие дистрибьюторы заранее просчитывают сложности, с которыми обычно сталкиваются партнёры при реализации проектов. Для противодействия сложностям они вырабатывают собственные инструменты, которые должны помочь партнёрам пройти «узкие места» и двинуться дальше, на следующий этап.

Примеры таких этапов, сложностей и инструментов приведён в таблице №10.

Проектный дистрибьютор всегда контролирует свои проекты, ведёт их учёт и состояние. Менеджер на стороне дистрибьютора, ведущий проекты, должен быть коммуникабельным, обладать волей и навыками «решалы», структурностью и системностью мышления, чтобы организовать себя и своих партнёров. Все партнёры такого менеджера должны знать, что дистрибьютор проектный, и если потребуется внедрять его решения, то дистрибьютор готов помочь на всех этапах проекта.

Что бывает, когда партнёры не знают о проектном подходе и инструментах дистрибьютора? В этом случае дистрибьютор будет терять проекты и каждый раз выслушивать «стандартные» причины от партнёров:

• «Презентацию сами сделать не смогли, время ушло, и клиент уже выбрал другое решение».

• «Мы сами не в силах организовать пилот, а клиент без пилота покупать не будет. По процедуре закупки клиент закончил тестирования и уже сдвинулся на следующий этап, а ваше решение в шорт-лист не попало».

• «Конкурсную документацию готовил другой партнёр, и в ней требования к решению хоть и обезличенные, но явно под другое решение. Ваше решение не подошло, оно отклонено комиссией по формальному признаку».

• «Наш аккаунт-менеджер был в отпуске (или заболел), во время его отсутствия конкурс состоялся. Мы подавали три варианта решения от разных вендоров. Клиент выбрал не ваше, а другое решение».

• «По вашему решению у клиента было много вопросов, на которые у нас не было ответа. К сожалению, мы не проработали их с вами сразу, отложили, и со временем фокус клиента сместился на другое решение, где всё понятно. По вашему решению осталось негативное впечатление».

• «Ваше решение нам незнакомо. Мы предложили заказчику то, что мы продаём уже годам и понимаем, как внедрять, сопровождать. Пусть мы заработаем с этим решением значительно меньше. Но с вашим решением и без внешней помощи мы самостоятельно такой проект не вытянем. А заказчик очень важен для нас».

Все эти причины будут несостоятельными в том случае, если проектный менеджер полностью контролирует ход проектов, их этапность, сроки и текущее состояние. В каждой из вышеописанных ситуаций, приведённых в качестве причин проигрыша, был момент, когда можно было вмешаться и сдвинуть проект на следующий этап.

Усилить эффект и качество реализации проектной работы с партнёрами можно, если применять техники и лучшие практики из области project management и time management.

§3.5. Представительская дистрибьюция

Термин «представительская дистрибьюция» впервые появился в журнале «Управление каналами дистрибуции», №4 за 2007-й год (Издательский дом «Гребенников»). Статья так и называлась – «Представительская дистрибьюция», в ней была предложена новая для рынка концепция в области дистрибьюции, уже успешно реализованная на базе российской компании Aflex software.

Суть представительской дистрибьюции достаточно проста и возможна в случае, когда некая местная компания берёт на себя в регионе представительские функции от ряда вендоров, самостоятельно заключая при этом договоры на сотрудничество с другими местными дистрибьюторами. Принципиально, такая компания сама становится дистрибьютором (или мастер-дистрибьютором) в регионе, с той лишь разницей, что её партнёрами первого уровня становятся не реселлеры, а другие дистрибьюторы.

Схема построения канала поставок через представительскую компанию подразумевает её полную ответственность за поставку продуктов сразу от нескольких вендоров к своим дистрибьюторам, а через них в партнёрские сети и далее до конечных клиентов. В связи с этим представительская компания должна сама выбирать необходимых ей дистрибьюторов на рынке, исходя из принципа наибольшей эффективности по текущим задачам (продажи, продвижение бренда, склады и т.д.).

Крупным дистрибьюторам представительские компании потенциально интересны, поскольку в рамках единого договора продуктовая линейка дистрибьютора расширяется на целый ряд новых для него программных продуктов от разных вендоров.

Консолидация ограниченных ресурсов от нескольких небольших и средних вендоров в одном месте предоставляет им (вендорам) следующие возможности:

• отсутствие необходимости открывать отдельное представительство в регионе;

• доступ к уже существующим каналам продаж дистрибьюторов;

• возможность более эффективного использования представительской компанией маркетинговых фондов от разных вендоров (знание локального рынка, совместные маркетинговые активности);

• возможность использования единой партнёрской программы для партнёров;

• централизация работы с партнёрами: локальный центр компетенции, помощь в пресейле крупных контрактов, техническая поддержка и обучение для партнёров.

Плюсы так же имеют дистрибьюторы и представительские компании. Среди них можно назвать:

• расширение ассортимента дистрибьютора продуктами нескольких вендоров посредством одного договора с представительской компанией;

• управляемость работы с линейкой продуктов представительской компании, поскольку дистрибьюторам удобно назначать ответственным за направление одного менеджера;

• централизация поставок продуктов разных вендоров, в том числе оборудования;

• оформление товарно-денежных отношений не с несколькими вендорами, а с одной представительской компанией;

• двусторонняя работа с партнёрами, что должно дополнительно стимулировать их на увеличение продаж программного обеспечения конечным клиентам.

Применительно к рынкам стран бывшего СССР, выгода от представительской дистрибьюции выражается в возможности работать во всех интересующих территориях через представительства дистрибьюторов без необходимости открывать свои.

Совместное продвижение продуктов разных вендоров через представительскую компанию более эффективно, когда продукты в представляемой линейке взаимодополняют друг друга, а не конкурируют. Именно такая мультивендорность и есть ключ к успеху.

Представительская дистрибьюция особенно эффективна для развивающихся рынков. В России этот вид бизнеса пока не получил широкого распространения, и ввиду тенденции на снижение количества участников в цепочках поставки перспективы не выглядят положительными. Но в других странах со временем такая форма может стать интересной и востребованной.

§3.6. Субдистрибьюция

Субдистрибьюция – это дополнительное посредничество, приводящее к удлинению цепочки поставок. Она может быть системной или ситуативной.

Субдистрибьюция обычно не приветствуется или даже запрещена со стороны отдельных вендоров. Это обусловлено объективными факторами, приведёнными ниже, и хорошо описано в истории §18.14. «Неуправляемая сделка».

Негативные факторы:

• Удлинение цепочки поставок приводит к снижению степени управляемости проектом. Каждый новый участник цепочки может стать причиной торможения реализации проекта или даже «точкой отказа» в поставке, преследуя свои или чужие интересы.

• Удлинение цепочки поставок приводит к «размыванию» уровня маржи. Вплоть до того, что низкий уровень маржинальности сделает проект поставки неинтересным одному или нескольким участникам цепочки (упадёт мотивация к реализации).

Однако субдистрибьюция бывает разной и здесь есть свои тонкости.

Субдистрибьюция может быть системной, когда кто-то из партнёров-интеграторов занимается развитием собственной партнёрской сети в регионах и это постоянная часть их бизнеса. В этом случае периодические заказы по схеме субдистрибьюции стоит рассматривать case-by-case, то есть индивидуально. В каких-то случаях условия поставки для всех будут приемлемыми, а в каких-то ситуациях могут стать невыгодными или несущими высокие риски.

Ситуативная, или вынужденная субдистрибьюция, тоже имеет место. Некоторые крупные заказчики организовывают свои закупки исключительно через доверенных поставщиков. Обычно это «придворные» партнёрские компании, которые не особо известны и стараются нигде не светиться. Но сам заказчик может поставить условие, что будет закупать решение только у своего доверенного поставщика, и никак иначе. Вендор всегда заинтересован в том, чтобы продажа состоялась. И если для этого нужно изменить цепочку продаж, то в 90% случаев так и случится. Таким образом, выстраиваются цепочки, когда основной партнёр вынужден продавать решение не конечному заказчику, а другому партнёру – доверенному поставщику конечного заказчика.

При этом не всегда субдистрибьюция возможна, поскольку доверенный поставщик конечного заказчика может «встать в позу» и потребовать закупку у дистрибьютора или вендора напрямую. В целом в этом нет чего-то необычного или критичного. Но важно, чтобы партнёр, за которым закреплена сделка (кто сделал всю пресейловую работу) не пострадал. Будет правильным дать ему возможность вернуть свои инвестиции в проект. Это важно, поскольку ничто так не демотивирует, как неуспешно закрытые проекты. В зависимости от вендора и ситуации компенсацией может стать: агентское вознаграждение, лиды, бесплатное обучение, приглашение на закрытые мероприятия для заказчиков, вовлечение в другие (уже идущие) проекты и т. д.

К ситуативным также можно отнести проекты, в которых от дистрибьютора ожидаются редкие отдельные поставки нестандартных решений. В быстрых проектах дистрибьютору порой проще провести заказ по схеме субдистрибьюции, чем запускать с вендором долгий раунд переговоров и согласование/подписание контракта по дистрибьюции на территорию. Здесь в тему история §18.12. «Непробиваемый дистрибьютор».

Ещё к ситуативной субдистрибьюции можно отнести ситуацию с комплексной поставкой целого ряда решений, большая часть которых уже есть в линейке дистрибьютора, но чего-то не хватает. В этом случае также возможна субдистрибьюция, и прекрасно работает схема «конкурент/партнёр» (вчера дистрибьюторы были конкурентами, завтра сработают как партнёры, а послезавтра опять станут конкурентами и т.д.). Дистрибьюторы в России стараются больше помогать друг другу и быть партнёрами, нежели жёстко конкурировать и воевать. Хотя и жёсткая конкуренция также встречается.

§3.7. Особенности взаимодействия дистрибьюторов и вендоров

Сотрудничество всегда интересно лишь при обоюдности. Но подходы вендоров и дистрибьюторов при подборе друг друга довольно сильно разнятся.

§3.7.1. Принципы подбора вендоров со стороны дистрибьюторов

Инициаторами рассмотрения нового вендора для добавления в линейку дистрибьюторской компании обычно становятся либо технический, либо коммерческий департамент.

Технический блок рассматривает каждое новое решение со стороны технологий и их новизны/актуальности, видит плюсы и минусы решения, особый функционал и потенциал от интеграции с другими решениями.

Коммерческий блок может найти интересного вендора на основе запросов своих партнёров, с которыми идут проекты и есть обратная связь по потребностям конечных заказчиков. Там же могут оценить примерную востребованность решения и потенциальных заказчиков.

Бывает также, что дистрибьюторы приглашают конкретных вендоров в страну по просьбам отдельных заказчиков, уже понимающих смысл и востребованность конкретных решений.

Дистрибьюторы при подборе вендоров в свою линейку обычно ориентируются на ряд факторов:

• Решение должно быть интересным и востребованным для рынка при наличии спроса на его особые возможности.

• Уровень конкуренции предпочтителен на минимальном или даже нулевом уровне. Так бывает в случаях, когда продукт разработан для реализации конкретных специфичных задач или иностранное решение не имеет российских аналогов.

• Уровень зрелости вендора. Сотрудники вендора должны понимать, что такое дистрибьюция, зачем им дистрибьютор, а также иметь вполне чёткое представление о том, каким он должен быть и что от него ожидается.

• Возможности и функционал Value-add. Они возникают при отсутствии локальной компетенции по решению.

• Возможности интеграции с другими решениями в линейке решений дистрибьютора.

• Отсутствие блок-факторов, которые способны свести потенциальный бизнес «на нет». Например, у вендора основные потенциальные заказчики в государственном секторе, а вендор против любой сертификации своего решения в ФСТЭК и ФСБ. Или вендор настаивает на контроле за маржинальностью дистрибьютора и партнёров, удерживая её на очень низком уровне.

• Конкурентное пересечение с вендорами, которые уже добавлены в линейку решений дистрибьютора. Излишняя конкуренция внутри дистрибьютора обычно негативно сказывается на продажах и отношениях с вендорами.

• Готовность вендоров к особым условиям, которые дистрибьюторы нередко предъявляют к вендорам: эксклюзив, отсрочка платежей при размещении заказов, кредитная линия, специальный прайс-лист для территории и т. д.

При принятии решения о добавлении вендора в линейку дистрибьютора могут учитываться те или иные факторы, но несколько из них бывают ярко выраженными и преобладающими над другими (факторы-драйверы).

§3.7.2. Принципы подбора дистрибьюторов со стороны вендоров

На разных стадиях развития вендоры подходят к выбору своих дистрибьюторов по-разному. Условно можно выделить три стадии:

1. Молодой вендор – яркая потребность в развитии продаж, обычно на фоне общей незрелости в проведении продаж через дистрибьюторов.

2. Зрелый вендор – есть зрелость в работе через дистрибьюторов, но объёмы продаж ещё невелики.

3. Элитный вендор – есть и зрелость в работе через дистрибьюторов, и объёмы продаж велики настолько, что требуются дополнительные дистрибьюторы для поддержки текущих продаж и стимулирования дальнейшего развития.

В зависимости от стадии применяются разные принципы подбора дистрибьюторов. Это связано со степенью осознанности и готовности описать те задачи, которые вендор готов поставить перед дистрибьюторами (см. таблицу №11).

Практика показывает, что молодые вендоры пытаются найти поддержку у дистрибьюторов, но на первых этапах чаще всего получают отказ в сотрудничестве. Связано это с тем, что при работе с молодыми вендорами большая часть нагрузки по продвижению, построению партнёрской сети и даже помощи в доработках продукта ложится на плечи дистрибьюторов. Для них это существенное вложение времени и иных ресурсов, которые должны монетизироваться со временем, иначе бизнес будет убыточном. А чтобы монетизация произошла, сам вендор должен быть стабилен, предсказуем и верен своим партнёрским взаимоотношениям с тем дистрибьютором, кто в него поверил.

К сожалению, известны случаи на российском рынке, когда молодые вендоры пользовались помощью своих первых дистрибьюторов, но через некоторое время, достигнув хорошей узнаваемости и первых значительных продаж, бросали их на этапе возврата инвестиций и неоправданных ожиданий заработать. Контрактные обязательства в этих случаях не помогли.

Так как же выбирать дистрибьюторов?

Прежде всего нужно опираться на виды и объёмы бизнеса.

Например, если вендор подбирает дистрибьютора под поставки программного обеспечения, то можно оттолкнуться от рекомендаций на базе средней стоимости своего решения согласно приведённому графику №2 (график ориентировочный, цифры не абсолютные).

В зависимости от стадии развития вендора приоритеты при выборе дистрибьюторов могут быть разными. Подробнее в таблице №12.

При выборе дистрибьютора правильно отталкиваться и от того, какое именно решение планируется продавать (дороговизна и сложность установки/настройки), а также в какой сектор бизнеса (SOHO, SMB, Enterprise) целится вендор. Подробнее в таблице №13.

Когда вендор задаётся вопросом, сколько именно дистрибьюторов ему нужно для наиболее эффективных продаж на территории, к сожалению, устоявшихся методик расчёта нет. Но есть несколько подходов с фокусом на:

1. Объём бизнеса: ориентировочный расчёт возможных объёмов на основе данных о количестве населения и городов-миллионников в выделенной территории. Пример приведён в главе «Оценка потенциального бизнеса в регионах».

2. Множество дистрибьюторов: чем их больше на выделенной территории, тем быстрее будут развиваться продажи через партнёров. В теории всё верно, но в жизни подход даёт сбой, поскольку дистрибьюторы болезненно относятся к излишней конкуренции и делают таких вендоров в своей линейке низкоприоритетными. На практике с таким подходом основные продажи генерируют сами вендоры.

3. Одного дистрибьютора: один эксклюзивный или мастер-дистрибьютор на регион. Подход действительно работает и мотивирует дистрибьютора вкладываться в развитие бизнеса. Также удобно, когда все проекты и платежи идут через конкретную группу людей. Однако есть риск на начальном этапе не распознать, что дистрибьютор не выставил должный максимальный приоритет, и через полгода-год прийти к негативным результатам со слабой воронкой проектов и невыполнением плана продаж.

4. Конкуренцию: она обязательно должна быть, поэтому необходимо авторизовать минимум двух дистрибьюторов в каждой территории. Такой подход тоже отлично работает, но тут важно найти баланс и не прийти к негативным последствиям, описанным в подходе №2.

5. Универсальность: внимательный и осторожный просчёт, исходя из множества факторов и реальных потребностей. Просто и ничего лишнего.

Важно помнить, что правильным будет тот подход, который станет работать достаточно эффективно и позволит реализовать поставленные планы.

§3.7.3. Процесс добавления новых вендоров в линейку решений дистрибьютора

Процесс выбора вендоров, которые по характеру своих решений и принципам ведения бизнеса хорошо вписываются в линейки тех или иных дистрибьюторов, остаётся на стороне определённых сотрудников. Они следят за наиболее интересными перспективными вендорами по выделенным направлениям, стараются иметь контакты с представителями вендорских компаний и бывать на тех мероприятиях, где они выступают и участвуют со своими стендами.

Тема выбора вендоров дистрибьюторами совершенно не описана ввиду того, что чаще всего вопросы партнёрства решаются на уровне персональных контактов отдельных сотрудников и в рамках конкретных потенциальных проектов, когда уже есть возможный заказчик.

Редко, но всё же бывает, когда вендор начинает работать в новом регионе и устраивает конкурс среди ведущих дистрибьюторских компаний за возможность стать их авторизованным дистрибьютором. В таких конкурсах в качестве аргументов могут выступать эффектность презентации о дистрибьюторе, содержимое заполненных анкет, а также готовность реализовать как можно больший план продаж на 1-2-3 года вперёд.

Процесс добавления нового вендора и его решений в собственную линейку продуктов принято называть термином «онбоардинг» (от англ. onboarding, что дословно переводится как «адаптация»). Онбоардинг по сути – это набор шагов по нескольким направлениям, которые необходимо сделать для полноценного продвижения новых решений в собственный партнёрский канал (см. таблицу №14).

Данный список не исчерпывающий, но содержит в себе основные вопросы для проработки с каждым новым вендором.

Дистрибьюторский договор обычно готовится на языке вендора или на одном из языков международного общения. Именно в нём прописываются все основные условия сотрудничества, включая коммерческие. Содержание этого договора чаще всего подпадает под жёсткие требования коммерческой тайны, запрещено его показывать кому-либо.

Если вендор зарубежный, то «Лицензионный договор», «Коммерческий договор» и «Договор поставки оборудования» обязательно идут со стороны дистрибьютора и должны учитывать местную специфику, требования ФНС, ФТС и банков. Это важно, чтобы в дальнейшем избегать сложностей с задержкой грузов и банковских транзакций.

Поскольку указанные три договора скорее всего будут предоставляться в местные учреждения как основание для проведения банковских транзакций и поставок, то их сразу нужно делать на двух языках (русском и родном языке для вендора), а также с учётом того, что эти договоры не должны подпадать под жёсткие требования коммерческой тайны.

Вопросы отдела по работе с партнёрами и технического блока необходимы для дистрибьютора, так как работа с партнёрами всегда строится на собственной компетенции и на основании подтверждённого дистрибьюторского статуса. Дистрибьютор первым должен выполнить требования вендора по авторизации и быть готовым к предметному общению с партнёрами, стать локальным центром компетенции.