Kitabı oku: «Должностная инструкция руководителя, или Управленческая восьмёрка», sayfa 2

Крупный бизнес

Когда предприятие вырастает до крупного бизнеса, на уровне руководителей среднего звена начинают появляться дополнительные подуровни. В производственных цехах это, как правило, заместители начальника цеха.

Кроме этого, в руководстве компании появляются, так называемые «интегральные менеджеры» или старшие руководители среднего звена, которым подчиняются уже сразу несколько областей бизнеса. В производственных компаниях это Главный Инженер (подготовка производства, технологии, оборудование). В финансово-экономической сфере – финансовый директор (финансы, экономика, учет), в маркетинге и продажах – коммерческий директор (или директор по маркетингу).

Когда речь идёт о крупном бизнесе, то количество подчинённых у его руководителя приближается к количеству областей бизнеса (см. первую главу данной книги). Многие из этих сотрудников относятся к руководителям среднего звена, и они возглавляют уже не отделы, а департаменты, службы или дирекции. Управленческая нагрузка на первых лиц возрастает, и она часто делится уже между двумя руководителями верхнего уровня – генеральным и исполнительным директорами.

Исполнительный директор при этом сосредоточивается на текущем руководстве компанией и обеспечивает координацию деятельности подразделений из различных областей бизнеса, а генеральный директор, как правило, ведает вопросами стратегии, рассматривает и утверждает различные регламенты, правила и процедуры, представляет интересы компании во внешней среде.

Генеральный директор крупного бизнеса в дополнение к уже имеющимся, начинает приобретать новый управленческий навык – делегировать часть управленческих функций по управлению руководителями различного ранга исполнительному директору.

Рис. 15. Организационная структура крупного бизнеса

Хотелось бы сказать несколько слов о слове «генеральный». Сейчас в России понятие «генеральный директор» в значительной степени девальвировано руководителями мелких компаний и небольших бизнесов, которые смело себя так называют. На мой взгляд, первому руководителю называться генеральным директором разумно только тогда, когда появляется необходимость введения должности исполнительного директора, а должностные обязанности и ответственность реально делятся между двумя управленцами.

По логике, было бы здорово придумать разные названия должностей для руководителей разных по масштабу бизнесов. При знакомстве двух бизнесменов, после обмена визитками, сразу бы становилось понятно, кто из них кто.

1.5. Обучение руководителей

Приведенная выше матрица «Масштаб бизнеса – уровень руководства», на мой взгляд, очень полезна руководителям. Поглядев на неё, многие слушатели бизнес семинаров, генеральные директора и их заместители, вдруг неожиданно осознают, что, несмотря на громкий титул, они реально работают в статусе «старший специалист», в лучшем случае – «линейный менеджер».

Осознав свою роль в управленческой вертикали, можно более точно подобрать подходящую систему бизнес обучения. По сути, для каждого управленческого статуса нужен свой «класс» начальной или средней школы. А для первых лиц компании, в зависимости от её масштаба – свой «курс» высшей школы менеджмента. Давайте, немного остановимся на вопросах бизнес образования для управленцев. К сожалению, в нашей системе обучения руководителей пока очень мало определенности и порядка, много перекосов.

В России бизнес образование в основном представлено так называемой «высшей» школой. Подавляющее большинство образовательных компаний имеют приставку «высшая» или «международная». И хотя на образовательном рынке присутствует огромное число программ для менеджеров (BBA, mini-MBA, МВА, executive MBA, DBA), нет четкого позиционирования каждой программы для определенного управленческого статуса руководителя.

Зато появилось множество программ МВА не для первых лиц, а для «функциональных» менеджеров – финансистов, маркетологов, логистов и.т.д. Это, на мой взгляд, во многом добавляет путаницы. Для узких специалистов существуют профильные ВУЗы, отлично дающие отдельные специальности, такие, как финансы, экономику, маркетинг, логистику и т. д. Эти заведения достаточно хорошо готовят специалистов в своих сферах.

Мне кажется, понятие BBA, МВА, executive MBA – программы, которые должны быть нацеленные только на первых лиц в компании – собственников, генеральных и исполнительных директоров (понятно, что с разным управленческим статусом).

Исключение из вышеперечисленного подхода может составить, на мой взгляд, только одна специальность – менеджер по персоналу. Если продвинутый HR решит заниматься не только подбором кадров, их учетом, обучением и организацией корпоративов (прошу прощения у HR сообщества), а взвалит на себя благородную задачу – помогать Ген. директору действительно «управлять персоналом», ему прямая дорога получать МВА.

Отличие МВА от «функциональных» программ именно в специализации на управлении всей компанией целиком. Данные программы должны дать слушателям всеобъемлющие знания, как руководить и координировать деятельность всех подразделений компании:

• Производства

• Конструкторских отделов

• Технологических отделов

• Подразделений Главного механика и Главного энергетика

• Службы управления качества

• Логистики

• Маркетинга

• Продаж

• Финансов

• Экономики

• Учета

• Службы управления персоналом

• IT подразделений

• Юристов

• Службы безопасности

А современные программы «высшей» школы, чего греха таить зачастую, пропускают не только предметы, а целые функциональные области.

Это то, что касается «высшей» школы. Теперь давайте поговорим о «начальной» и «средней». Под начальной школой, я предлагаю подразумевать обучение для начинающих управленцев – старших специалистов и линейных руководителей (не директоров компаний). Было бы логично считать, что «средняя» школа нацелена на руководителей среднего звена.

Чему должна учить «начальная» школа руководителя? Конечно же, тому, как руководить рядовыми сотрудниками начинающим управленцам в ранге старшего специалиста и линейного руководителя. Соответственно «средняя» школа должна быть нацелена на руководителей среднего звена, которые командуют руководителями. Здесь, как я думаю, существует сразу две проблемы:

1. На мой взгляд, «начальных» и «средних» школ в явном виде практически нет.

Экономически это можно понять. Львиная доля людей, получающих МВА – высокооплачиваемые первые руководители и собственники компаний, способные оплатить дорогостоящие программы. Эти люди, как правило, уже имеют управленческий опыт и вряд ли захотят чувствовать себя «первоклашкой», направляясь в какую-нибудь «начальную» школу. Ведь рядом так много броских и ярких названий – «академия», «высшая», «международная»…

Получается, что для создания «начальных» и «средних» бизнес-школ просто нет платежеспособного спроса, т. к. начинающий руководитель, работающий по найму редко будет готов вкладывать значительные суммы в свое обучение.

Для руководителей бизнес школ, желающих охватить данную нишу, выход видится в использовании малобюджетных образовательных технологий, таких, как статьи, книги, вебинары, электронные бизнес курсы.

Конечно, обучение руководителей низового звена это прямая забота топ менеджеров и собственников компаний. Хотя, надо признать, крупные продвинутые компании, знают эту проблему и создают корпоративные университеты, приглашая различных тренеров со стороны. Для небольших компаний значительную роль, по решению данной проблемы, на мой взгляд, должно играть государство, субсидируя молодым управленцам получение начального бизнес-образования.

2. Нет готовых комплексных обучающих программ, нацеленных конкретно на линейных руководителей и руководителей среднего звена.

Тема управления для линейных руководителей и менеджеров среднего звена представлена на рынке в большинстве случаев только разрозненными курсами и вкраплениями в программы «высшей» школы. Существует множество точек зрения и подходов к обучению руководителей, применяемых различными консультантами и тренинговыми агентствами, зачастую просто дезориентирующих своих слушателей.

Рис. 16. Подходы к обучению руководителей

Кроме этого, сам термин «Управление персоналом» узурпирован HR сообществом, которое в подавляющем большинстве случаев подразумевает под ним работу кадровых служб предприятия по поиску, отбору, оценке персонала, а так же кадровому учету и формированию корпоративной культуры. В лучшем случае под ним так же понимается мотивация и обучение сотрудников. Пытаясь получить знания по бизнесу методом самообразования, начинающий руководитель открывает интернет, набирает в поисковой строке «Управление персоналом» и получает две сотни ссылок, ориентированных на «персональщиков». Копая бизнес литературу, или проходя обучающие семинары, он может попасть на совершенно разные подходы к понятию «Управление персонала».

В результате такого положения дел у большинства реальных руководителей подразделений, прошедших такое обучение просто каша в голове. Это может подтвердить один пример из моей практики. Как-то, проводя собеседование с кандидатом на должность руководителя небольшого подразделения, прошедшего какую-то программу обучения для менеджеров, я спросил: «Что вы считаете наиболее важным в управлении своими сотрудниками?» Кандидат, лихорадочно перекопав все знания о менеджменте у себя в голове, уверенно ответил: «SWOT-анализ!»

Налицо непаханое поле работы для ведущих бизнес школ нашей страны, а так же Российской Ассоциации Бизнес Образования по формированию и адаптации обучающих программ к руководителям с разным управленческим статусом. Эта книга, в некотором роде так же является скромной попыткой восполнить пробел именно в начальном и среднем образовании руководителей.

1.6. Укрупнённая структура функций руководителя

Зачастую руководители, наряду с управленческими, выполняют и другие функции, например, представительские либо функции, лежащие в какой-нибудь конкретной области бизнеса.

Когда генеральный директор участвует в судебных процессах, ведёт переговоры с ключевыми клиентами или договаривается с банками о кредитах, он не выполняет управленческую работу, а помогает другим службам (в данном случае – юридическому отделу, департаменту продаж и финансовой службе). Эти функции важны, но не касаются управления, и о них не будет вестись речь в этой книге.

Всю работу руководителя можно разделить на три больших блока:

Рис. 17. Укрупнённый управленческий цикл

Причём блок организации и блок регулирования принципиально не отличаются, это один и тот же набор функций управления, просто регулирование, в отличие от организации деятельности, происходит регулярно. Разделение функционала на три блока сделано с одной целью – показать периодичность их выполнения. Первый блок – блок организации – выполняется руководителем в большинстве случаев очень редко, при организации деятельности вновь (при создании нового подразделения или бизнеса).

Функции текущего управления выполняются циклично, как правило, не реже, чем раз в месяц, а иногда и раз в сутки или даже в смену. О циклах текущего управления мы поговорим ниже.

Блок регулирования – проведение изменений в компании – проводится с разной периодичностью. Небольшие изменения можно проводить каждый месяц, крупные, как правило, проводятся не чаще раза в квартал или год.

Глава 2. Функции организации деятельности

Когда мы приходим в оперу, то первое, что мы слышим, усаживаясь в кресло, – это многоголосая какофония, производимая оркестром. Музыканты перед началом концерта настраивают свои инструменты. Точно также любой руководитель должен организовать, а затем настроить работу своего подразделения.

При формировании нового подразделения, скорее всего, всю работу, связанную с организацией деятельности, вам придётся делать с нуля. Описывать технологию, выстраивать организационную структуру, разрабатывать должностные инструкции, ключевые показатели и мотивацию, подбирать и обучать персонал. Но организация нового подразделения происходит очень редко.

Гораздо чаще возникает ситуация, когда вы приходите на новое место работы и сменяете руководителя. В этом случае вам как минимум придётся сначала проверить все настройки и решить, подходят ли они вам. В данной ситуации обычно действует поговорка: «Новая метла по-новому метёт», и вы меняете только то, что вам не нравится (если позволит вышестоящее руководство ☺).

Итак, давайте перечислим функции организации деятельности:

1. Описание продукта подразделения

2. Постановка технологии работы подразделения.

2. Разработка организационной структуры.

3. Распределение обязанностей.

4. Формирование требований к должности.

5. Детализация обязанностей подчинённых.

6. Наделение подчинённых сотрудников правами.

7. Возложение ответственности на работников.

8. Организация рабочего места.

9. Формирование ключевых показателей.

10. Разработка системы мотивации.

11. Подбор и расстановка кадров.

12. Обучение персонала.

13. Анализ деятельности и регулирование

Обратите внимание, функции расположены в определённом порядке, и этот порядок не случаен. Он выбран таким образом, чтобы руководитель выполнял свои функции в определённой последовательности. Нельзя сказать, что это обязательное условие, но в основном оно оправдано, особенно в период организации бизнеса.

Ниже приведена схема процесса «Организация деятельности подразделения», где отражены не только выполняемые функции, но и документы, которые приходится разрабатывать руководителю при выполнении этих функций.

Рис. 18. Функции организации деятельности

Кто обычно выполняет функции организации, директор, менеджер среднего звена или линейный руководитель? В крупном бизнесе эту работу ведёт обычно руководитель среднего звена, на котором лежит ответственность за определённую функциональную область.

Приведём пример. Допустим вы – коммерческий директор крупной торговой компании с широкой филиальной структурой, где вашими филиалами руководят линейные руководители на местах. И конечно, выглядит более логично, если разработка должностных инструкций, системы стимулирования, оценки, обучения и т. д. будет вестись централизовано вами из центра. Будет единообразие, и очевидно, что вы – более компетентный управленец в сравнении с вашими подчинёнными – с работой справитесь лучше.

Если компания небольшая и отсутствует средний уровень управления, то этот функционал ложится на плечи директора. Конечно, при разработке и настройке подразделений, он будет советоваться с руководителем каждого подразделения.

Функцию «Анализ деятельности и регулирование» мы вынесем в отдельный блок и рассмотрим после обзора всех функций организации деятельности и функций текущего управления. Это делается для удобства читателю, т. к. что бы анализировать деятельность, сначала надо четко представлять состав и содержание управленческого функционала. А сейчас, давайте рассмотрим тринадцать функций организации.

2.1. Описание продукта подразделения

Продуктом производственного подразделения (цеха, участка) является какое-либо изделие, материал или даже энергия. Изделия, как правило, описываются сторонними подразделениями – конструкторскими отделами или бюро при помощи чертежей. Чертежи в производственном цехе хранятся в специальных местах – архивах, где работники могут их получить для выполнения какой-либо технологической операции.

Для непроизводственных подразделений продуктом будет услуга. Обычно услуги описываются обычным текстом, в документе, который называется «Положение о подразделении». Чаще всего под описанием продукта, подразумевается раздел, который называется «цели и задачи подразделения».

Справедливости ради, надо сказать, что в большинстве подобных документов данный раздел описывается формальными фразами. Почему? Да, просто, потому, что это никому не нужно. Вот, если бы вы продавали свою услугу на внешнем рынке за деньги покупателей, то тогда вы описываете свой продукт во всех красках в рекламных проспектах, на сайте, билбордах и т. д.

Если же вы руководите производственным участком, складом или отделом продаж внутри крупной организации, то у вашего подразделения в сущности один покупатель – вышестоящий руководитель. И для него ничего разжёвывать и рекламировать не требуется, потому, что у вас просто нет конкурентов, и он приобретёт вашу услугу в любом случае.

Другое дело, когда ваша компания активно развивается, и на определённом этапе начинает внедрять так называемый «принцип внутреннего предпринимательства», когда каждое подразделение оценивает свой продукт и продаёт его соседним подразделениям. Тогда правильно описать и оценить свой продукт жизненно необходимо. Это очень интересный этап в развитии организации и мне приходилось внедрять принципы внутреннего предпринимательства у себя в компании, но это совершенно другая история и не связана с темой настоящей книги.

В любом случае, если вы оформляете Положение о подразделении, мой совет таков – потратьте время, и опишите ваши услуги неформально. Для этого нужно найти внутренних потребителей вашей услуги, а это не только директор. Для бухгалтерии это потребители отчётов, для склада – это сотрудники отдела продаж, для отдела продаж коммерческой организации – это отдел закупок и т. д.

Поговорите с вашими внутренними покупателями, обсудите объём, качество, порядок предоставления вами ваших услуг. Затем следует их описать в тексте, согласовать с внутренним покупателем и утвердить у шефа.

2.2. Постановка технологии работы подчинённого подразделения

Некоторым линейным руководителям повезло, т. к. работу по постановке технологии работы за них выполняют специальные люди – технологи. Но, к сожалению, это почти всегда касается только цехов крупных производственных предприятий, где в каждом цехе (либо централизованно на заводе) существуют технологические отделы. Сотрудники технологических бюро занимаются тем, что описывают технологические процессы основного производства.

Приведём пример описания части технологического производственного процесса:

Рис. 19. Пример технологической карты

Практически всегда во всех других службах и подразделениях (бухгалтериях, плановых отделах, финансовых службах, отделах продаж, департаментах маркетинга, складах, транспортных цехах и т. д.) работу по постановке технологии работы своих подразделений приходится выполнять их руководителям. Давайте посмотрим, что это за работа, насколько она необходима, и можно ли без неё обойтись.

Если дело касается простых работ (рытьё траншей, подметание дворов и т. д.), то думаю, что технологию описывать не целесообразно, в лучшем случае достаточно просто рассказать или показать, как это делать. Также во многих случаях можно обойтись без постановки и описания технологии там, где труд выполняется подготовленными профессионалами в небольших производствах или в услуговом бизнесе.

Действительно, если вы руководите маленькой пекарней, незачем заслуженному пекарю расписывать технологию, он знает её лучше вас и оттачивает её десятилетиями, выпекая ежедневно хлеб. Дипломированный зубной врач, я думаю, также обойдётся без технологической карты и качественно вылечит вам зубы.

Если же дело касается сложных процессов, где в работе завязано сразу несколько различных специалистов, либо имеется сложный документооборот, либо используется дорогостоящее оборудование, то описание технологических процессов не только целесообразно, но иногда и просто жизненно необходимо.

Давайте разберём пример, когда вам поручили возглавить склад крупной торговой компании, где осуществляется приёмка, хранение и отгрузка товаров. Если технология работы кем-то описана, это хорошо, вам остаётся только изучить её. Если же нет, то вам нужно описать её самостоятельно.

В самом простом варианте описать технологию – значит разложить деятельность вашего подразделения на процессы, а процессы на функции, которые выполняют отдельные специалисты. Функции при этом надо чётко увязать между собой, соблюдая требуемую последовательность их выполнения.

При выполнении этой работы у вас наверняка встанет вопрос, с какой степенью детализации это делать, ведь можно складскую работу поделить на три главные функции – приемка, хранение и выдача груза, а можно разложить на детальные операции, которых будет, полагаю, не один десяток.

Для определения степени детализации надо исходить из того, что каждая функция характеризуется следующими параметрами.

Периодичность, т. е. функция повторяется в деятельности фирмы с определённой периодичностью. Бюджет доходов и расходов, допустим, верстается экономической службой раз в квартал, налоги на зарплату начисляются бухгалтером раз в месяц, а продавец в магазине выполняет функцию продажи десятки раз в день.

Функция всегда имеет «вход» и «выход»,т. е. начало её выполнения всегда предвещает что-то – документ, информация, команда либо событие. Так, для выполнения функции разгрузки машины на складе необходимо событие – приход машины на склад, а для начисления Единого социального налога нужна, как минимум, ведомость на заработную плату – документ.

Любая функция на выходе также содержит либо документ, либо информацию или команду. Разгрузил машину на складе – распишись в накладной, совершил продажу оборудования клиенту – оформи документацию.

На выполнение функции всегда тратятся ресурсы. Это:

• сырьё и материалы;

• оборудование, инструмент, нематериальные активы (программные продукты, лицензии и т. д.);

• время, затраченное персоналом на выполнение функции.

Функция, как правило, выполняется сотрудниками без перерывов.

Кроме этого, при делении деятельности вашего подразделения на функции может пригодиться ещё один хороший принцип:

Делить надо не как хочется, а как делится.

При делении апельсина возможны два подхода:

Рис. 20. Два метода деления апельсина

Работу по созданию реестра функций подразделения вы можете сделать сами, особенно если вы подготовленный специалист, но всё же лучше поговорить о данных функциях и специфике их выполнения с человеком, который передаёт вам дела. Если же это по каким-нибудь причинам невозможно, уточняйте функционал со своими подчинёнными.

В итоге, описывая работу склада, у вас может сформироваться следующий перечень функций:

Таблица 3. Перечень функций

В большинстве случаев для описания технологии руководителю небольшого подразделения достаточно простого перечня функций, выполняемых в его подразделении.

Такой способ описания технологии прост и подходит только для описания простых процессов – там, где функции не увязаны друг с другом. В качестве примера можно привести работу секретаря, выполняющего множество разноплановых функций, и не принципиально, в какой последовательности оних делает.

В более сложном варианте, когда в процессе работы участвуют сразу несколько сотрудников, функции показываются на схеме, во взаимосвязи с документами и событиями, сопровождающими выполнение этих функций. Если же вам обязательно нужна наглядность в описании процессов вашего подразделения, вы можете такие схемы построить самостоятельно.

Это очень удобный и наглядный инструмент, позволяющий руководителю ознакомиться с технологией при входе в должность, а также помогающий впоследствии проводить реинжиниринг бизнес-процессов.

Существуют несколько подходов к составлению таких схем.

1. Во-первых, в простейшей схеме указывается только последовательность выполнения функций, как на схеме процесса изготовления оснастки:

Рис. 21. Простая схема последовательности

2. Во-вторых, существует Схема процессов в стандарте IDEF0, где, кроме входов, выходов и событий, отображаются управленческие воздействия и привлекаемые ресурсы. Этот стандарт описания технологии, придуманный в свое время американскими специалистами, позволяет наиболее полно отразить технологический процесс посредством схем, но применяется в основном на крупных предприятиях, при поддержке подготовленных и обученных специалистов, как это указано ниже.

Рис. 22. Схема бизнес-процесса в стандарте IDEF0

3. И, наконец, имеются Схемы средней сложности. Надо сказать, что при всей полноте отражения технологической информации схемы по стандарту IDEF0 достаточно сложны для восприятия, поэтому многие компании упрощают этот стандарт, отражая на схеме в качестве связей между функциями только документы и события. Некоторые компании для большей наглядности делят общее поле схемы на полосы и в каждой полосе размещают функции, относящиеся к одной должности.

Рис. 23. Пример схемы бизнес-процесса с делением поля схемы на зоны для каждой должности

Ещё надо сказать несколько слов о наглядности и простоте. Все схемы должны быть «читабельными». Недаром в стандарте IDEF0 существует правило, по которому одна схема должна содержать не более 7 объектов (функций). Ниже приведен пример того, как не надо рисовать схемы.

Рис. 24. Как не надо рисовать схемы

Если на вашем предприятии уже утверждён определённый стандарт составления таких схем, то воспользуйтесь им, если же у вас такового нет, то вы можете использовать достаточно простой и наглядный стандарт, который, как мне кажется, очень удобен и прост и даёт наибольшую наглядность. В нём приняты следующие обозначения:

прямоугольник – функция,

большая стрелка с надписью внутри – событие,

тонкая стрелка – документ,

толстая стрелка – материальный поток (продукция, материалы, деньги и т. д.),

штрихпунктирная стрелка – информация, команда,

овал с толстой границей – материальное хранилище (материалов, товаров, денег и т. д.),

овал с тонкой границей – хранилище документов (лоток, папка, архив),

маленький эллипс – внешний контрагент, процесс.

Кроме того, все элементы схемы (прямоугольники функций, овалы хранилищ) можно раскрашивать в разные цвета, где каждый цвет будет соответствовать строго одной должности. Наглядность такой схемы сильно выигрывает, при этом на схеме бизнес-процесса очень точно отображён документооборот.

Для создания таких схем можно использовать распространённые программные продукты типа Microsoft Visio, в которых очень удобно рисовать и редактироватьсхемы бизнес-процессов.

Схема бизнес-процесса «Приёмка продукции на склад» будет выглядеть так:

Рис. 25. Схема бизнес-процесса в цветовом стандарте

Наличие актуальных схем технологического процесса намного облегчит вам вхождение в должность и поможет разобраться с документооборотом в подконтрольных подразделениях. Также такие схемы будут удобны для вас и ваших подчинённых при проведении изменений технологии работы.

Если у вас в управлении сложное хозяйство, где в работе задействовано много специалистов и подразделений, вам необходимо научиться создавать такие схемы и работать с ними.

Кроме построения реестров выполняемых функций и создания схем бизнес-процессов специалисты-технологи более подробно описывают каждую из этих функций (об этом мы поговорим в разделе «Детализация обязанностей»). На данном этапе для распределения обязанностей между подчинёнными руководителю достаточно иметь простой перечень функций и общее представление об их содержании.