Kitabı oku: «Online-коммуникация. Как эффективно вести совещания, переговоры, вебинары и прямые эфиры», sayfa 2

Статистика показывает, что самые популярные видео на YouTube длятся меньше пяти минут¹¹. Но даже пять минут уже кажутся долгими. Одно из самых скачиваемых приложений 2020 года – TikTok¹². Оно привлекает пользователей короткими видео, которые длятся всего пятнадцать секунд.

Наш объем внимания ограничен, а массивы потребляемой информации огромны.

Поэтому клиповое мышление экономит силы и время. Но насколько качественным будет такое потребление?

Необходимость постоянно сопротивляться отвлекающим факторам приводит к тому, что мы затрачиваем гораздо больше энергии для достижения цели общения. Кроме того, наши собеседники так же постоянно отвлекаются. И если на живой встрече это видно сразу, то на видеоконференции не всегда понятно, кто чем занят. А значит, мы не можем быть уверены, что нас слушают.

Учитывая этот барьер, онлайн-общение должно быть настолько коротким, насколько это возможно, при этом предельно ясным. О том, как этого добиться, мы поговорим в главе 2.2.

Эффект ложного консенсуса

Самый коварный барьер мышления в контексте виртуальной коммуникации. Его сложно отследить, а последствия могут быть негативными.

Люди склонны полагать, что другие думают точно так же, как они. Во время групповых обсуждений мы уверены, что собеседники разделяют наши мнения, подходы и убеждения. Бывает даже, говорим что-то вроде «любой нормальный человек в подобных условиях поступит так же».

Впервые эффект ложного консенсуса был описан в 1977 году исследователем Ли Россом¹³. Позднее и другие его коллеги обращали внимание на то, что люди склонны ожидать того, что окружающие будут согласны с их точкой зрения или выбором. Такая установка – один из способов сэкономить энергию. Мы обычно не знаем, что думают другие люди, поэтому самый простой способ – предположить, что коллеги или друзья с нами «на одной волне».

Помните, что каждый человек вступает в беседу с разным опытом, ценностями и установками. И исходя из этого интерпретирует информацию и принимает решения. Поэтому важно, чтобы все могли высказаться на совещании. У коллег и друзей могут быть разные взгляды даже на очевидные вещи.

В онлайне особенно легко не заметить несогласие или сомнения и принять личное мнение за общепринятое.

И чем больше участников собирается на встрече, тем более вероятен конформизм. С другой стороны, некоторым людям гораздо легче высказать альтернативную точку зрения в письме или чате, чем в личной беседе лицом к лицу.

Собрания создаются для обсуждения спорных вопросов и сбора мнений, поэтому если вы видите, что один из участников встречи не согласен или выглядит так, как будто хочет высказаться, предоставьте ему слово.

Предвзятость подтверждения

Вспомните, как обсуждали новости, рабочий конфликт или политическую ситуацию в стране с человеком, который с вами не согласен. Скорее всего, даже если вы приводили достоверные факты, он игнорировал их или отрицал. Это и есть предвзятость подтверждения: замечать то, что подтверждает наши убеждения, и не замечать все остальное.

В онлайне «не услышать» некомфортные доводы еще проще, чем при общении лицом к лицу. Попытки переубедить собеседника иногда даже имеют обратный эффект – тот еще больше укрепляется в собственном мнении. Именно поэтому обсуждение спорных вопросов по почте или в мессенджере может длиться долго и в итоге не привести к результату.

В переписке сложнее оперативно уточнить информацию и нет возможности проследить, правильно ли нас поняли.

В итоге у получателя гораздо больше шансов трактовать новую информацию так, чтобы она подкрепляла его точку зрения. Для мозга это лучший вариант, быстрый и экономный. Когда мы получаем подтверждение своему мнению, то испытываем почти физическое удовольствие.

Бывает, что люди искусно манипулируют восприятием информации. Один из участников нашего тренинга рассказывал, что его коллега «выдергивает» из переписки выгодные ему факты и пересылает их руководителю, удаляя все остальное. Конечно, это крайность – чаще всего мы даже не замечаем, что воспринимаем лишь ту информацию, которая подтверждает нашу точку зрения.

У этого барьера есть важное следствие – отрицание фактов. Нам не только приятно убеждаться в своей правоте, но и крайне некомфортно признавать факты, которые нас опровергают.

В 2016 году нейробиологи из Калифорнии провели эксперимент: поместили политически убежденных людей в сканер фМРТ, чтобы следить за активностью мозга. Далее испытуемым предоставляли убедительную информацию, которая сильно противоречила их взглядам. Томография показала, что в эти моменты активировался центр эмоций, люди испытывали страх и гнев¹⁴.

Другими словами, когда мы пытаемся переспорить кого-то, тот чувствует угрозу своей безопасности, потому что любые изменения в устоявшихся убеждениях – это сильный стресс для мозга. А его задача – защищать организм от стресса. Именно поэтому мозг склонен фокусироваться на информации, подтверждающей наши знания и позицию.

* * *

Все те особенности, о которых мы говорили в этой главе, могут причинять неудобства. Но несмотря на сложности, мы уже не сможем отказаться от онлайн-коммуникации. Она прочно вошла в нашу жизнь, стала второй реальностью, как в личной, так и в деловой сфере.

Кроме того, у онлайна есть свои плюсы: оперативность связи, возможность контакта с собеседниками, находящимися в любой точке мира, быстрое решение вопросов и т. д. Поэтому не стоит считать онлайн-коммуникацию неравноценной заменой традиционному общению. Для некоторых задач она незаменима и даже более эффективна, чем общение лицом к лицу.

Учитывая все особенности, мы можем научиться делать так, чтобы для каждого участника общение было комфортным, продуктивным и живым, то есть не лишенным эмоций. Это и есть формула эффективной онлайн-коммуникации.

Далее в книге разберем, как добавить все эти элементы в любую коммуникацию.

2
Подготовка сообщения

Основой любой онлайн-коммуникации является текст, даже если вы общаетесь по аудио- или видеосвязи. Этот текст должен помочь вам добиться цели, поэтому стоит уделить внимание его подготовке. Вам нужно создать структуру выступления, подобрать аргументы, изучить аудиторию, перед которой вы планируете выступать, или человека, которому планируете писать, и т. д. и т. п.

Для того чтобы достигнуть целей коммуникации, этот текст должен быть создан с учетом:

• ценностей и потребностей аудитории;

• принципов написания кратких и точных, либо убеждающих сообщений;

• особенностей каналов передачи информации.

О каналах подробно поговорим в следующих частях книги, а сейчас разберемся с первыми двумя пунктами.

2.1. Анализ аудитории и постановка целей

С чего начать подготовку к коммуникации – с постановки цели или с анализа аудитории?

Чтобы ответить на этот вопрос, давайте сперва разберемся, что понимать под целью. Мы предлагаем рассматривать ее на двух уровнях: сверхцель и цель конкретной коммуникации.

Сверхцель – это глобальный желаемый результат. Достичь его можно разными способами, в том числе при помощи коммуникации.

Цель конкретной коммуникации – результат непосредственно обмена информацией; он должен приближать вас к сверхцели. Этот результат всегда связан с аудиторией, перед которой вы выступаете.

Например, вы хотите продать аудиторские услуги – это сверхцель. Цель конкретной коммуникации зависит от того, с кем предстоит общаться:

С генеральным директором компании-заказчика →

Он подпишет договор на оказание услуг.

С заместителем директора, не имеющим права подписи →

Он повлияет на положительное решение своего руководителя.

С участниками профессиональной конференции →

Они узнают о компании и обратятся за услугами.

Таким образом, эффективная подготовка к коммуникации состоит из трех шагов:

1) сначала определите сверхцель: продать продукт или услугу, повысить доход компании, оптимизировать ее работу и так далее;

2) затем переходите к изучению аудитории, с которой предстоит взаимодействовать: что для этих людей важно, чего они хотят и чем могут вам помочь;

3) и уже на основе всего этого ставьте цель или планируйте результат, который важно достигнуть в конкретной коммуникации.

Сверхцель, как правило, очевидна, поэтому переходим сразу ко второму шагу.

Изучение аудитории

Здесь мы используем понятие «аудитория» в широком смысле: это может быть и один собеседник на переговорах, и несколько человек на совещании, и сотни участников профильной конференции. Описанные принципы будут полезны независимо от количества человек.

Начнем с трех ошибок, которые часто совершают спикеры, толком не проанализировав свою аудиторию. Их сообщения и выступления часто пролетают мимо адресатов, и вот почему.

Ошибка 1. Ораторы не задумываются, что ценности и потребности аудитории могут отличаться от их собственных.

Не учитывают разницу в возрасте, статусе, образовании, а также то, что адресаты или слушатели могут быть из других отраслей или регионов. Это может быть связано с ложным консенсусом или с «проклятием знаний», о которых речь шла в главе 1.3.

Однажды мы стали свидетелями провальной презентации. Спикером был сорокалетний руководитель IT-подразделения крупной компании. Он выступал в вузе, чтобы привлечь на работу студентов-айтишников, и рассказывал об истории компании, ее создателях, рейтинге в отрасли. Студенты откровенно скучали: кто-то сидел с равнодушным выражением лица, кто-то переписывался или смотрел мемы в телефоне.

После выступления спикер предложил задать вопросы. Слушатели оживились:

– Насколько жесткий рабочий график?

– Как оформлено офисное пространство?

– Можно ли работать удаленно?

– Какая зарплата?

Они спрашивали о том, что действительно их волновало, но о чем не говорилось в выступлении.

Один студент уточнил, есть ли в офисе комната с игровой приставкой. В ответ спикер рассмеялся и сказал, что это несерьезно. Однако, судя по реакции аудитории, возможность поиграть в офисе была для них настоящей ценностью.

Получается, что спикер подготовил выступление про то, что считал важным для себя, и не учел, что слушателям важно что-то другое. Как думаете, придут ли к нему студенты на работу?

Ошибка 2. Спикеры забывают о конкретике и фокусируются на абстрактных ценностях.

Например, некоторые спикеры любят рассуждать о корпоративной культуре, миссии компании, месте в бизнес-рейтинге и так далее. Связь этих ценностей с реальной жизнью не слишком очевидна. Часто сотрудники не могут связать абстрактные ценности со своей реальной жизнью и деятельностью, поэтому опираться на них сложно. Как показывает наш опыт консультаций, часто сотрудники даже глобальные цели компании воспринимают как что-то абстрактное, никак не влияющее на их работу и жизнь.

Одна HR-директор пожаловалась на то, что ее мотивирующие речи не воодушевляют сотрудников – они их даже не слушают. Мы посмотрели видео ее выступления на корпоративной конференции. Она говорила про развитие корпоративной культуры, про новые ценности компании, про миссию бренда. Звучало много «правильных» слов. И сотрудники были с ними согласны! Вот только не могли применить их лично к себе и своим действиям и теряли интерес к выступлению.

Людей обычно интересуют конкретные ответы на простые вопросы: как это скажется на моей работе; как мне это поможет в достижении целей; повлияет ли это на мои бонусы в конце года и так далее. Бывает неловко затрагивать такие «приземленные» темы, но именно они привлекают и удерживают внимание аудитории.

Ошибка 3. Спикеры изучают аудиторию слишком поверхностно.

Им кажется, что достаточно общих сведений (пол, возраст, социальное положение), чтобы понять, кто перед тобой и какие у него ценности.

С такой ошибкой столкнулись представители одной ресурсодобывающей компании, когда выступали перед жителями небольшого городка с презентацией проекта нового завода. Около городка протекала река и росли нетронутые леса, которые предстояло вырубить во время стройки. Спикеры уже не первый раз выступали с подобной презентацией перед жителями маленьких городов. Основываясь на предыдущем опыте, они решили, что главная ценность слушателей – экология.

Спикеры рассказывали, какие фильтры применят, чтобы не загрязнять реку отходами производства, как вместо вырубленных деревьев высадят новые, как будут следить за уровнем выбросов в атмосферу и соблюдать закон об охране окружающей среды. В других городках такие слова успокаивали местных жителей, и они соглашались на постройку завода. Но в этот раз аудитория слушала невнимательно и согласившихся было катастрофически мало. Такой провал случился впервые.

Когда после презентации представители компании курили на улице, к ним подошел один из местных жителей. Они разговорились, и один из выступающих сказал:

– Странно, что жители вашего города против постройки завода. Это же столько рабочих мест! Мы планируем набирать сотрудников из местных жителей.

– А что же вы не сказали об этом?! – удивился собеседник. – У нас здесь работы нет! Мы бы все проголосовали за постройку завода!

Тут-то спикеры и поняли свою ошибку: они не учли, что у жителей похожих населенных пунктов могут быть разные интересы.

Чтобы не повторять ошибок незадачливых спикеров, задайте себе на этапе анализа аудитории четыре вопроса.

Вопрос 1. Каковы ценности и потребности вашей аудитории?

Как вы уже поняли, недостаточно просто узнать пол, возраст, профессию, социальный статус, образование, уровень зарплаты. То есть все это важно, но только для того, чтобы выявить ценности и потребности этих людей и сделать коммуникацию полезной для обеих сторон.

Мы предлагаем два эффективных способа работы с ценностями¹⁵ аудитории: использовать теорию потребностей А. Маслоу или составить список вопросов, которые слушатели могут вам задать.

Способ 1. Взять за основу теорию потребностей А. Маслоу.

Не обязательно глубоко вдаваться в саму теорию. Для подготовки к коммуникации важно знать потребности собеседника, их иерархия не принципиальна.

В таблице ниже вы найдете несколько идей для более пристального изучения вашей аудитории.

Способ 2. Составить список предполагаемых вопросов от аудитории.

Во время подготовки сообщения полезно формулировать возможные вопросы и реплики слушателей. Например, «А почему мы вам должны верить?», «Почему так долго приходится ждать результат?», «В какие сроки вы планируете завершить этот проект?», «Когда я уже получу прибыль с продажи вашего продукта?», «Мне неудобно пользоваться новым документооборотом!» и т. д.

Должно получиться не менее двадцати или тридцати вариантов, чтобы их можно было объединить по темам. Пример: «Когда вы уже наконец завершите проект?» и «В какие сроки планируете уложиться?». Первый вопрос явно негативный, второй более нейтральный, но оба касаются темы, которую можно назвать «Сроки реализации».

Такая проработка ценностей через вопросы подскажет, что может волновать аудиторию: финансовая выгода, трудозатраты по реализации проекта, личная финансовая заинтересованность, улучшение имиджа, продвижение бренда, баланс работы и личной жизни, безопасность личных данных и т. д. Остается на каждую из этих категорий продумать аргумент. Как это сделать, поговорим в главе 2.2.

Вопрос 2. Мои адресаты – те, кто принимает решения, или те, кто на них влияет?

Решения могут приниматься коллегиально или лично руководителем. Это важно учитывать, чтобы понять, на кого нацеливать сообщение или выступление: на одного человека с определенными ценностями или на группу людей, где у каждого может быть свой интерес.

Нередко спикерам приходится выступать с презентацией не перед лицом, принимающим решение (ЛПР), а перед лицом, влияющим на решение (ЛВР). В таком случае надо учитывать, что у последнего есть собственные ценности и задачи, и он должен получить достаточно информации, чтобы потом убедить ЛПР.

Вопрос 3. Насколько аудитория разбирается в теме?

Если аудитория глубоко погружена в тему выступления, то можно говорить о более серьезных вопросах и не останавливаться на очевидных моментах. Если же слушатели ничего не знают по обсуждаемой теме или их понимание поверхностное, придется ограничиться базовой информацией.

Если аудитория смешанная, то перед подачей информации имеет смысл озвучить, для кого она предназначается. Например, контент для начинающих специалистов можно предварить формулировкой: «Среди моих зрителей много новичков в профессии; вы должны знать, что…», а материал для профессионалов начать со слов: «А сейчас я обращаюсь к тем, у кого за плечами уже большой опыт».

Такой подход позволяет направить информацию адресно, так слушатели понимают, для кого она предназначена. Опытные собеседники не раздражаются из-за того, что им разжевывают элементарное, а новички не смущаются, что контент слишком сложный. Этот же прием имеет смысл использовать и в письменных сообщениях, которые рассчитаны на группу людей.

Вопрос 4. Как аудитория относится к теме?

Одна и та же тема может восприниматься позитивно, негативно или нейтрально. Например, представитель банка предлагает зарплатный проект. Где-то его предложению будут рады, так как давно хотели его внедрить, а где-то встретят негативно, потому что у них уже работает зарплатный проект, который всех устраивает.

Разное отношение можно встретить даже в одной аудитории. Например, спикер презентует продукт в компании, где один заместитель директора готов его купить, а другой относится к этой идее негативно.

И конечно, нужно быть предельно осторожным, затрагивая «взрывоопасные» темы: политика, религия, история, национальные различия, спорт. Кроме общих тем, в каждой компании есть свои «точки напряжения». Например, новый руководитель и его решения, обновленная система начисления бонусов, переезд в другой офис, оптимизация штата и т. д.

Соотносите возможный уровень напряжения с целью своего выступления или сообщения. Если хотите вызвать дискуссию или получить общественный резонанс, можете прямо озвучивать темы, которые вызовут негативную реакцию. А если нужен позитивный настрой, то такие темы лучше раскрывать мягко и конструктивно.

ВАЖНО!

Спикеру во время выступления ни в коем случае нельзя игнорировать запросы или показывать пренебрежение к ценностям и уровню знаний своих слушателей.

Например, говорить молодым специалистам: «Что за глупости! Какая разница, как выглядит офис, – главное, чтобы бонусы платили!» Или возмущаться: «Как можно не знать таких элементарных вещей!» Такое принижение аудитории или обесценивание ее потребностей плохо скажется на результате коммуникации: зрители попросту потеряют интерес или начнут забрасывать провокационными вопросами и давать едкие комментарии.

Мы не призываем вас разделять ценности и особенности аудитории, но учитывать их необходимо.

Постановка цели

Самая распространенная ошибка при постановке цели коммуникации – обозначить исключительно свои действия: «я расскажу», «хочу презентовать», «проинформирую», «мне надо отчитаться» и т. д. Но, как мы писали в начале книги, разбирая модель коммуникации Г. Лассуэлла, цель общения – это всегда результат, связанный с действиями или изменениями аудитории.

Формулируя цель для конкретной коммуникации, используйте глаголы действия аудитории: клиент купит, руководитель согласится, коллеги изменят отношение, сотрудники начнут использовать новый регламент и т. д.

Допустим, сотруднику нужно доложить руководителю о статусе проекта. Сформулируем варианты целей:

• руководитель похвалит;

• руководитель выделит дополнительные ресурсы;

• руководитель повысит зарплату;

• руководитель поймет, что хорошо работает в компании только докладчик.

Формулировка цели повлияет на содержание сообщения.

В зависимости от желаемого результата сотрудник озвучит одни и те же данные с разными акцентами. Для одной цели сосредоточится на своих заслугах, для другой – на сложностях при реализации, для третьей – на выполнении задач, которые ставил руководитель и т. д.

Часто действия спикера и цель в виде результата очевидны. Например, «оратор презентует продукт, чтобы клиенты приобрели его». Или «спикер рассказывает о компании, чтобы зрители захотели с ней сотрудничать», «выступающий делится итогами года, чтобы коллеги воодушевились».

Но в нашей практике мы часто сталкиваемся с тем, что связь действий спикера и цели может быть неочевидна.

Мы много раз готовили сотрудников IT-департамента одной крупной рекрутинговой компании к конференциям. Каждый раз в начале подготовки мы задавали один и тот же вопрос: «Какова цель выступления?» Ответы были примерно такие: рассказать, как разрабатывался новый код; поделиться лайфхаками; научить людей использовать новые инструменты. Но руководство компании отправляло своих специалистов на конференции с другой целью: руководители хотели, чтобы на рынке компания воспринималась как серьезная IT-структура.

Таким образом, получается, что действия спикеров – это «рассказать», «научить», «поделиться»; а цель в том, чтобы участники рынка изменили мнение о компании. В этом примере как раз и нет очевидной связи между действиями и целью.

Приведем еще примеры эффективно сформулированных целей для разных типов выступлений:

Первый этап пройден: вы определились, с кем предстоит общаться и чего хотите от них добиться. Переходим к следующему важному этапу – подготовке текста письменного сообщения или выступления.