Kitabı oku: «Карибский кризис», sayfa 8

Глава 15,
Раскрывающая мой взгляд на понятие «деловое партнерство» и повествующая о моих взаимоотношениях с руководством Волгоградского областного кардиологического центра – клиента, делавшего моей фирме около 50 % ежемесячного оборота

Основными покупателями, обеспечивавшими более 80 % оборота моей фирмы, были Волгоградский областной кардиологический центр и Казанская больница № 6. Вместе они давали ежемесячную выручку порядка 8 млн рублей, это была стабильная прогнозируемая работа. Руководителей этих медучреждений я могу с полным правом назвать своими деловыми партнерами – учитывая многолетние деловые отношения. Я выделяю их по цифрам продаж и в контексте ситуации, сложившейся в конце 2004 – начале 2005, если же говорить вообще, то необходимо упомянуть и многих других главврачей и сотрудников департаментов здравоохранения Южного региона – Астрахани, Калмыкии, Волгограда, Ростова, Ставрополя, Краснодара, Саратова, Самары, Казани и других городов, с которыми Совинком работал.

Следует еще раз подчеркнуть: «деловые отношения» и «работа», а не мягко говоря онанизм, когда иной торговый представитель обивает пороги медучреждений, отовсюду его посылают на хутор бабочек ловить и иногда дают случайные мелкие заявки на те невыгодные позиции, от поставок которых отказались более способные поставщики. Клиентская база нашей фирмы насчитывала сотни потребителей всех типов, у нас работало много менеджеров, способных и не очень, по многим перспективным клиентам у нас наблюдался незначительный оборот и работа велась как раз в упомянутом формате «онанизма» из-за наших просчетов; ну что ж, нельзя объять необъятное.

На момент запуска в 1995-96 гг Волгоградский областной кардиоцентр был одним из лучших по оснащенности лечебных учреждений в Европе (!!!), имея областное и федеральное финансирование, был одним из самых платежеспособных потребителей Южного региона. К этому клиенту я проник весной 1998 года благодаря моему тогдашнему компаньону Вениамину Штейну (а он в свою очередь благодаря рекомендациям компании Джонсон и Джонсон, сотрудником которой являлся). Условия сотрудничества были следующие: 5 % с платежей главврачу и 5 % ведущему хирургу (втайне от главврача, по-другому было никак). Причем главврач не оставлял себе полностью получаемые им 5 %, часть он раскидывал среди своих замов и заведующих отделениями (позже, когда он узнал, что его подчиненные мухлюют и вымогают у поставщиков дополнительный бахшиш, то попросил себе дополнительно 3 % плюс одну заграничную поездку в год; а когда передал мне аптеку на территории стационара, то получал процент с прибыли этой розничной точки). И стоит отметить, что это были самые гуманные условия из всех, что я видел в своей богатой практике. В среднем откат составлял 10 % – которые главврач забирал себе и ни с кем из сотрудников не делился. В некоторых местах доходило до 25–30 %, а в Калмыкии брали 50 %! Но и тут же следует отметить, что главврач кардиоцентра Халанский, бравший 5 % на всех врачей и 3 % лично для себя, любимая поговорка которого была «Жадность фраера сгубила», пробыл на своей должности долго, до старости (точно не помню, но он ушёл из кардиоцентра в возрасте далеко за 70); тогда как бравшие 50 % очень быстро ротировались и периодически попадали за решетку. Вот уж воистину: «Жадность фраера сгубила».

Помимо комиссионных, время от времени руководство кардиоцентра просило оказать посильную помощь – оплатить лечение остро нуждающегося неплатежеспособного больного (обычно мы предоставляли расходные материалы в долг на условиях «оплата по возможности», и не всегда мы эти деньги потом получали), проведение конференции, и так далее. Моя фотография висела в кардиоцентре на доске почета (насколько мне известно, висит до сих пор), и это была хорошая рекомендация руководителям других лечебных учреждений.

Изначально я передавал деньги заместителю главврача Владлену Ильичеву. От него же я получал заявки на расходные материалы, которые он собирал с заведующих отделениями. С которыми постепенно у меня завязались свои отношения. Один из них, заведующий лабораторией, во второй половине 1999 года, неожиданно предложил мне под офис пустующие помещения своего отделения. (Кардиоцентр с общей площадью 44,000 кв метров, был построен с запасом, «на вырост», и на тот момент функционировал на 20 % запланированной мощности). Зав. лабораторией рассказал, что есть еще один поставщик, некий ЧП (частный предприниматель) Курамшин, который занимается тем же, что и я, и периодически поставляет кардиоцентру рентгенпленку, лабораторные расходные материалы, и дальше по мелочи: шприцы, вату, и пр. В свое время ему тоже предлагалось помещение, он сказал, что подумает, и затянул с решением.

– Ты здесь целыми днями проводишь, вот я и подумал, что тебе здесь нужна база, – сказал заведующий лабораторией.

Я сразу сообразил, какие заманчивые перспективы открываются передо мной и попрощавшись с ним, направился в административный корпус к заместителю главврача Ильичеву. Он с пониманием отнесся к моей просьбе, и, не откладывая дело в долгий ящик, сразу же при мне созвонился с зав. лабораторией, узнал, какие помещения пустуют и назначил встречу на завтра. На следующий день я приехал в назначенное время, и вместе заместителем главврача и заведующим лабораторией мы осмотрели все помещения.

Заместителя главврача волновал санитарно-гигиенический режим – всё-таки это стационар, лаборатория, где всё должно быть стерильно. И, чтобы сотрудники фирмы не проходили к месту работы через другие отделения (лаборатория находилась на одном этаже с кардиохирургией), он предложил выделить два кабинета по соседству с пожарной лестницей.

Он открыл дверь ключом, и мы спустились по лестнице на первый этаж. Там находилась кафедра мединститута, у которой был отдельный выход на улицу. В вестибюле имелась своя раздевалка, всё очень удобно. Другой вопрос – кому доверить ключ, ведь пожарная лестница всегда закрыта, и не всем полагается открывать её. Допустим, я – уже свой человек, но, удобно ли мне будет впускать и выпускать своих сотрудников, открывать и закрывать двери, я же директор, а не ключник. Кроме того, туалет и столовая. Как ни крути, сотрудникам фирмы придётся перемещаться по отделениям, а это уже нарушение санитарного режима.

В целом одобрив проект, Ильичёв попросил время на обдумывание.

Уразумев, наконец, какие перспективы передо мной открываются, я едва дождался утра следующего дня, и, приехав в кардиоцентр, перехватил зам. главврача сразу после пятиминутки. Мы прошли к нему в кабинет, и он стал объясняться:

– Мы посоветовались с главным, и решили, что помещения в лаборатории не сможем передать вам…

Слушая объяснения, почему кардиоцентр не может выделить Совинкому помещения, я чувствовал себя человеком, у которого отняли его собственность, а не просто отказали в просьбе. Ильичёв был чрезмерно обстоятельным, любил подолгу объяснять детали, увязал в них, подкрепляя слова рассуждениями, которые уводили разговор в сторону, а из этой, другой стороны, разговор перемещался ещё в какую-нибудь сторону. Так и в этот раз: я слушал, слушал, и, когда уже, потеряв нить рассуждений, не понимая вообще, о чём идёт речь – о внутрибольничной инфекции или о Санэпиднадзоре, – вдруг услышал о «других вариантах», то вначале пропустил это мимо ушей.

– … сейчас позвоню главному, и, как только он освободится, мы с вами сходим и посмотрим…

До меня дошло, что речь идёт о том, что мне всё-таки предоставят помещение под офис.

– Не осмелюсь затруднить вас подобным делом, и Станислав Анатольевич… наверное очень занят… – пробормотал я для приличия.

Пока ждали главврача, обсудили текущие поставки. Наконец, дверь открылась, и в кабинет вошёл высокий представительный мужчина 60–65 лет, – и это был «повелитель наших надежд», «держатель финансов», главный врач кардиоцентра Станислав Анатольевич Халанский. Я уже был когда-то ему представлен, но до этого момента ни разу лично не общался с ним. Ильичев приступил к объяснениям: фирма «Совинком», официальный дистрибьютор «Джонсон и Джонсон», поставляющая кардиоцентру расходные материалы, такие как шовный материал, реанимационные расходные материалы, стенты, коронарные баллонные катетеры, рентгенпленку, дезинфектанты, и т. д., и т. п., зарекомендовав себя, как надёжный поставщик, для оптимизации поставок кардиоцентру, улучшения качества обслуживания, просит в аренду помещение…

И, как обычно, он увяз в деталях.

Всем была понятно, что заместитель главврача просто проговаривает текст, и так уже ясна суть вопроса, но, для соблюдения формальности, обсудили дело, что называется, от Адамова ребра. Главный врач пожелал выслушать лично от директора Совинкома, что фирма-поставщик является представителем производителя, торгует по ценам завода-изготовителя, и что помещения необходимы для улучшения работы с кардиоцентром – чтобы в ургентной ситуации иметь возможность незамедлительно предоставить больнице материалы, в любое время дня и ночи. Мне же пришлось ещё раз выслушать объяснение, почему кардиоцентр не может предоставить два кабинета в лаборатории.

Пытливо наблюдал за мной Халанский, и остался доволен. Закончив обсуждение, все втроём мы отправились осматривать помещения, расположенные в цокольном этаже, в подвале, в поликлинике, в приёмном отделении. По времени осмотр занял больше часа, у меня уже рябило в глазах, я был готов дать согласие по каждому помещению, и недоумевал, с чего это вдруг мне оказывают столько внимания.

«Может, он всё еще колеблется, присматривается?»

И, пользуясь случаем, я использовал время общения с главным врачом на то, чтобы должным образом преподнести себя лично, показать, какой я серьёзный и надёжный партнер, и, вместе с тем, честный, простой и бесхитростный парень.

Самым последним помещением оказался кабинет площадью 70 кв метров в отделении реабилитации, просторный, светлый, с тремя окнами, выходящими на южную сторону. Из окон открывался замечательный вид на Волгу.

Главный врач принялся расхваливать достоинства этого кабинета, которые, собственно, и так были очевидны. До этого уже выяснили, что сотрудников всего трое, поэтому все сошлись во мнении, что предоставленной площади вполне достаточно.

Я раз десять сказал «Да, это именно то, что нужно», но мы ещё минут пятнадцать провели в этом кабинете. Главврач проверил выключатели, открыл и закрыл кран в умывальнике, выглянул в окно. Затем спросил, сколько такое помещение может стоить в городе.

– Тысяч шесть-семь в месяц, – ответил я, как настоящий коммерсант, немного слукавив. Учитывая площадь, евроремонт, тройные стеклопакеты, охрану, должно было получиться минимум в два раза больше.

– А во сколько оценит Госкомимущество? – спросил Халанский.

Ильичев ответил, что, конечно же, дешевле, чем рыночная стоимость.

– Разницу будете приносить мне на стол, – шутливо произнес Халанский, так, как обычно произносят шутки, в которых есть лишь небольшая доля шутки.

В уголках глаз дёргались ласковые морщинки – главврач симпатизировал директору фирмы-поставщика, а необычайно долгие хлопоты с подыскиванием помещения – явное тому свидетельство.

Он оглядел меня с ног до головы, оценивая безупречный внешний вид, и подняв свой дружелюбно-насмешливый взгляд, подал руку:

– Будем работать.

Итого, мне было передано помещений в отделении реабилитации (офис), цокольном этаже (под склад), в холле (под аптеку), в поликлинике (под кабинет главного бухгалтера) общей площадью свыше 270 кв метров, а платил я за них… ВНИМАНИЕ!!! чуть меньше 25,000 рублей, т. е. порядка $800 за помещения в клинике европейского уровня. Сказать, что для фирмы моего профиля такое местоположение было идеальным – это ничего не сказать.

Глава 16,
О том, что нереализованные жизненные амбиции – страшная сила, обладателя которой, впрочем, можно использовать в своих интересах

Какое-то непродолжительное время мы работали с заместителем главврача кардиоцентра Ильичевым довольно плодотворно. Он приносил мне в офис коммерческие предложения других фирм (конкурентов) и говорил: «Сделаешь хотя бы на 1 % ниже, и мы возьмём у тебя!.. Но с учетом наших 5 %!», и я тут же, пролазив весь рынок, находил нужную продукцию, распечатывал счёт и нёс его на оплату. Все необходимые конкурсные документы делали задним числом (тогда это было возможно). Я заносил замглавврачу 5 % от перечисляемых кардиоцентром сумм, а тот соответственно передавал передачку главному, который распределял финансы по заведенному им порядку. Ильичев по сути дела работал передастом, и эта роль ему не нравилась. Своё недовольство он начал показывать незадолго до выхода на пенсию. Причем, начал отыгрываться на тех, кто не имел никакого отношения к его личным проблемам. Вызвав меня в один из дней, он попросил разъяснений, почему цены Совинкома выше, чем цены, которые предлагают конкуренты. Он показал мне прайс-лист, который ему принесли накануне, и стал сравнивать отдельные позиции. Я увидел название фирмы – то была контора уволенных мной сотрудников, пытавшихся переманить моих клиентов (за всю историю существования Совинкома моими бывшими сотрудниками было создано не менее 10 фирм, пытавшихся увести мой бизнес, но это было жалкое фиглярство, а не конкуренция). Присмотревшись к тому, что он показывает, я увидел, что для сравнения берутся разные позиции, например, сравнивается шовный материал викрил разных кодов. А на одинаковые коды цены-таки ниже у меня. Больше того, прайс-листы были скачаны с интернет-сайта какой-то московской фирмы – на краях листов были соответствующие надписи и даже виднелась строка браузера с адресом. Эти идиоты даже не удосужились обрезать лишнее и вставить свой логотип в шапку страницы. Они распечатали внушительную пачку прайс-листов разных компаний и утверждали, что являются дистрибьютором целого ряда производителей. Замглавврача откровенно плавал и не разбирался в вопросе, которым должен владеть лучше, чем сами фирмачи.

Я высказал ему свои замечания – достаточно корректно, чтобы не разоблачать его некомпетентность, в доказательство своих слов попросил съездить на склад этих горе-коммерсантов и проверить наличие всего того, что указано в их богатом прайс-листе.

– Они хотят взять с вас предоплату, Владлен Михайлович, после чего будут срочно искать товар по всем московским фирмам. Так любой кретин может работать. А у меня на складе весь товар в наличии – могу показать прямо сейчас!

На это Ильичев важно ответил, что ему и так всё ясно, просто он хотел поставить меня в известность, что конкуренты не дремлят.

В следующий раз замглавврача подготовился более основательно. Он разослал фирмам – официальным дистрибьюторам “Johnson & Johnson” запросы цен на конкретные коды, полученные данные свел в таблицу, и эта бумага легла на стол главного врача. Я был приглашен уже в приемную и вынужден был держать ответ, не будучи подготовленным к такому демаршу. В той сравнительной таблице цены шли почти вровень, и были бы значительно ниже, если бы заведующие отделениями (втайне от руководства получающие от 5 до 10 %) умерили бы свой аппетит.

– Вы же понимаете… – начал я объяснение.

Главврач всё прекрасно понимал и объяснил, что в эти цены, так же как и в цены Совинкома, также входит интерес для врачей. Увидев приставку “F” к наименованию одного из кодов, разница в цене которого была особенно значительна, я просиял:

– Тут сравниваются разные коды. Попросите точную цену на W945F, и вы увидите, что это совершенно другой материал. Врачи заказывают именно это, а заведующий вам объяснит, почему заказывается W945F, а не W945. То есть W945F содержит специальные прокладки, которых нет в W945, отсюда разница в цене.

Халанский выразительно посмотрел на Ильичева, тот, ничего не смысля в продукции, спрятался за маской полного безразличия. Я продолжил объяснение – надо поинтересоваться у фирм, цены даны с учетом доставки или нет, на условиях отсрочки платежа или по предоплате, если по предоплате – в какие сроки фирмы присылают товар, он у них в наличии на складе, или они просто перекидывают заказ на Джонсон, а потом дожидаются по три месяца – учитывая хромую джонсоновскую логистику. А знает ли главный врач, что отправлять незнакомым поставщикам предоплату небезопасно, тем более в Москву, где жулик на жулике… и так далее и тому подобное. Обзор участников рынка медицинских расходных материалов я закончил следующими словами:

– Давайте выясним все эти обстоятельства, условия фирм, и снова соберемся.

Заметив другую нестыковку – невнимательный Ильичев еще в одном месте сравнивал разные коды – я указал и на нее. Халанский принял объяснение, и, отпустив меня, остался выяснять с заместителем, что это за наезд на основного поставщика, ставшего фактически структурным подразделением кардиоцентра, отделом снабжения.

Закупки проводились методом котировочных заявок. Теоретически заместитель главного врача должен был отправлять заявки на расходные материалы на несколько фирм, затем сравнивать цены, и закупать у того, кто предложил наименьшую стоимость. На самом деле заявки никуда не отправлялись, а все документы – предложения других фирм, московских, петербургских, и других – изготавливались этажом ниже, в отделении реабилитации, кабинет 1-093, в офисе Совинкома. И цены Совинкома неизбежно были ниже, чем у остальных «участников» конкурса.

Ильичев прекратил тужиться и после разговора в кабинете главврача сказал мне, что нужно подровнять цены, чтобы они были такими же, как в других фирмах. Я не успел ответить «Да, я сделаю», потому что тут же поступило новое предложение, от которого невозможно было отказаться – принести разницу в конверте… хотя бы часть этой разницы… сюда, в этот кабинет. Согласившись, я вышел, и целые сутки ломал голову, было ли это подставой, или заместитель, как и остальные – заведующие, зав. аптекой, и т. д. – недоволен своими доходами и пытается вымутить для себя побольше. Халанский с Ильичевым прошли долгий путь вместе – областная больница, облздравотдел, затем кардиоцентр. Первый всегда был первым, второй – всегда вторым. Всё указывало на то, что второму холодно в тени первого, но могло быть и другое. Лица обоих имели стабильно деревянно-благородное выражение; не представлялось возможным понять, что они думают, приходилось полагаться на интуицию. Когда я подошел к кабинету Ильичева, нащупав в кармане приготовленные для него $500, то некоторое время стоял и размышлял, держась за ручку двери, правильно ли поступаю. Может, это проверка, и следует пойти налево, в другой кабинет – в приемную, и с честными глазами возмущенно доложить о происшествии. Не получится ли так, что из кабинета заместителя придется вылететь вон из кардиоцентра за подозрение в том, что главный поставщик нарушает принцип одного окна не только на этом этаже, но и на других?!

Испросив совета у самого себя, я принял решение передать Ильичеву приготовленные деньги и никому ничего не докладывать, а причиненные убытки возместить, повысив цены, раз уж заместитель берется решить вопрос с тем, чтобы на них никто не обращал внимание. Решение оказалось правильным, а после бутылки водки, выпитой на двоих, подтвердилась догадка о сложностях взаимоотношений между первым и вторым. В порыве откровенности Ильичев выдал предсказуемую жалобу на то, что он всю жизнь делает всю работу, а результаты достаются другому. Поэтому приходится прибегать к таким схемам – как ни печально. Ильичев еще дважды прибегал к подобным пятисотдолларовым схемам, после чего «попросил» (= потребовал) оплатить в типографии тираж своей книги.

– У меня хороший слог, – поведал он, доставая из шкафа раритетную печатную машинку, – и принципы, которыми я не могу поступиться.

Воздух наполнился запахом приближающейся грозы, я сказал как бы вскользь, что на приходном кассовом ордере будет написано, что деньги в кассу типографии сдал лично Ильичев, на что тот беспечно ответил: «Конечно!»

Этот платеж (около $1000) за тираж брошюры оказался последним, больше Ильичев не беспокоил меня своими просьбами, которые больше походили на шантаж, в счет уже полученных денег решал многие вопросы, обстановка нормализовалась. Просто чаще стал выражать недовольство действиями главного врача и отпускать в его адрес язвительные замечания. У Ильичева, что называется, наболело, и он решил слить свою боль не одному только директору Совинкома – зачем, этого мало – но и всему миру.

На момент выхода книги в свет я был в курсе, что в ней написано – Ильичев уже успел всё рассказать, сообщая тончайшие данные – «начальник оргметодотдела областного комитета по здравоохранению, высокий шатен, красавец, с незапятнанным послужным списком; его отец, происходивший из интеллигентной среды, Астраханской области, преподаватель математики в старших классах сначала в школе номер шесть Центрального района, затем в школе номер…» и т. д.

Я никогда не слышал ни о начальнике оргметодотдела, ни о преподавателе математики, поэтому смог восполнить пробел в знаниях. Ильичев говорил, точно читал по книге, и даже сохранял повествовательный стиль, характерный для исторических романов с большим тиражом:

– Комиссия собралась в кабинете начальника облздравотдела. Ровно без четверти одиннадцать раздался стук в дверь и в кабинет быстрыми шагами вошел начальник КРУ, невысокий субъект в твидовом костюме, сшитом на заказ в ателье по адресу: проспект Ленина, 15, которое месяц тому назад проверяли контролирующие органы на предмет… «Товарищи, – произнес он надломленным голосом, – время действия наступило. Наши люди готовы». Раздался шум отодвигаемых стульев…

Я внимательно смотрел на этого педантичного биографа; он то закрывал, то открывал глаза и рассказывал монотонным голосом, изменявшимся в тех местах, где была вводная речь. Остановить его было невозможно, если я прерывал его и начинал разговор о другом, Ильичев умолкал, но пользовался первой паузой, чтобы возобновить свой бесконечный рассказ, который должен был кончиться с его смертью. В такие дни он за разговором пропускал служебный автобус, и мне приходилось везти его домой на своей машине; и еще долго, стоя у подъезда, выслушивать истории о разном.

В день, когда был получен тираж, Халанский в городе отсутствовал, и Ильичев исполнял его обязанности. Презентацию своей книги он устроил на пятиминутке, и это была его минута славы. Врачи, хихикая, смаковали острые моменты, – такие как, например: «главный врач успевает всё – и деньги получить от поставщиков, и заглянуть под юбку медсестре». По интересному совпадению у Ильичева возникла проблема с глазами, и он, взяв больничный, госпитализировался в МНТК «Микрохирургия глаза». Халанский вернулся, и половину своего первого рабочего дня после командировки принимал соболезнующие звонки от многочисленных знакомых. Ему звонил руководитель облздравотдела, ректор медакадемии, другие влиятельные люди, и все они возмущались выходкой Ильичева, написавшего то, что ни при каких обстоятельствах нельзя писать – всю внутреннюю кухню родного учреждения. Главврач, что называется, змею пригрел.

Приняв звонки, он спустился в офис Совинкома, и, вызвав меня в коридор, долго обсуждал происшествие. Он назвал Ильичева тунеядцем, который ни хуя ничего не делает, и его «по дружбе и из жалости» тянут всю жизнь, и который, то ли из зависти, то ли по каким-то другим мотивам, ответил черной неблагодарностью. Конечно же, в свете произошедшего, с него снимается функция передачи денег, с этого момента я должен уделять внимание лично Халанскому. Мне это было только на руку – Ильичев хоть и прекратил свои схемы, но у шантажистов всегда бывают рецидивы. Вырешив главное, Халанский спросил, не требовал ли опальный зам особые условия для себя. Мне уже было оказано максимальное доверие, я только что стал фаворитом, фигурой номер один, прямо в коридоре, на глазах у пациентов и своих сотрудников, которые нет-нет выглядывали из кабинета, чтобы посмотреть на встречу в верхах. Поэтому я с ходу воспользовался ситуацией, сдав нескольких несговорчивых фирмачей:

– Были… некоторые поползновения, которые я сразу же пресек. Но представитель Шеринга носил Ильичеву деньги за продвижение своих препаратов, кроме того, обещана поездка в Турцию…

Внимательно выслушав, Халанский попросил впредь докладывать обо всех подобных случаях, и заверил, что с этого дня поставки рентгеноконтрастных препаратов фирмы Шеринг АГ будут проходить строго через Совинком.

(торпедирование представителя Шеринга не ограничилось этим разговором. Я в свое время работал в этой компании, и, пользуясь связями, устроил туда своего однокурсника. Тот даже спасибо не сказал, не говоря о других способах отблагодарить, и с места в карьер стал продвигать свою политику – выходить на руководителей лечебных учреждений, оптовиков, opinion-лидеров. Это шло вразрез с моими интересами, я планировал стать официальным дистрибьютором Шеринга – крупной немецкой компании с широким ассортиментом: рентгенконрастные, гормональные, противогрибковые препараты, антибиотики, и многое другое. И я, опять же, пользуясь своими связями, предоставил руководству Шеринга информацию, касающуюся волгоградского сотрудника, которой оказалось достаточно для его увольнения).

В тот день Халанский, вернувшись из отделения реабилитации, в котором находился офис Совинкома, через пару часов вызвал меня к себе, чтобы вновь попинать заместителя. «Он сумасшедший», – это было самое цензурное определение, данное Ильичеву. Также была изложена история вопроса.

Некоторое время назад в кардиоцентре проходил курс лечения некий известный писатель, и Халанский попросил его написать книгу про кардиоцентр – как шло строительство, как подбирались кадры, как развивалась кардиологичекая помощь населению. Информационную поддержку оказывал носитель истории – Ильичев, а писатель облекал полученные сведения в литературную форму. Когда лечение писателя подошло к концу, он передал все дела Ильичеву, и отчитался перед Халанским: пост сдал, пост принял, у зам. главврача достаточно способностей к написанию, поэтому пускай доделывает.

И тот доделал…

В этом разговоре со своим поставщиком главный врач, высказываясь, пытался решить, что теперь делать с заместителем, которому полгода осталось до пенсии. И решил. Вернувшись с больничного на работу, Ильичев обнаружил, что ключ к двери кабинета не подходит, а его вещи находятся на выходе в офисе охранников. И он, забрав то, что позволили забрать, ушел, ветром гонимый, солнцем палимый, с застывшим на лице трагическим сознанием собственной высокой исторической миссии.