Kitabı oku: «Бережливый офис: Устранение потерь времени и денег», sayfa 3

Yazı tipi:

2. Ожидание (время в очереди)

Любое ожидание (людей, подписи, информации и т. д.) – это потери. Этот вид потерь можно сравнить с низко висящим яблоком, до которого легко дотянуться, сорвать и использовать по назначению. Часто мы не считаем бумаги, лежащие в лотке для поступающих документов, источником потерь. Однако вспомните, сколько раз мы перебираем этот лоток, пытаясь найти что-то нужное? Сколько раз вы принимаетесь за какое-либо дело перед тем, как закончите его? Чтобы избавиться от этого вида потерь, необходимо следовать принципу «закончил – подшил (или выбросил)».

Далее приводятся несколько примеров второго вида потерь, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь второго вида:

• большое количество обязательных подписей и разрешений;

• зависимость от остальных сотрудников при выполнении каких-либо задачи;

• задержки в получении информации;

• проблемы с программным обеспечением;

• выполнение задачи разными отделами;

• отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь второго вида:

• карта потока создания ценности;

• 5S;

• питч;

• курьеры;

• система документооборота.

3. Движение

Любые передвижения людей, документов и/или обмен электронными сообщениями, которые не создают ценность, являются потерями. Этот вид потерь возникает из-за плохой планировки офиса, неисправного или устаревшего офисного оборудования и отсутствия необходимых материалов. Эти потери коварны и незаметны в тех офисных процессах, которые не анализировались на предмет возможных улучшений. Независимо от отрасли в компании можно найти работников, которые выглядят «занятыми», но на самом деле не повышают ценность товара или услуги. Инструменты бережливого производства помогут вам определить, сократить и/или устранить потери третьего вида.

Далее приводятся несколько примеров этого вида потерь, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь третьего вида:

• поиск файлов на компьютере;

• поиск документов в картотеке;

• постоянное перечитывание справочников в поисках информации;

• передача документов на следующий этап работы вручную;

• выполнение одной задачи разными отделами при отсутствии эффективного взаимодействия;

• отсутствие ответственных за выполнение какой-либо задачи.

Инструменты для устранения потерь третьего вида:

• стандартизированная работа;

• перепланировка рабочего пространства;

• короткие организационные совещания;

• карточки канбан для канцелярских принадлежностей;

• вытягивающая система и супермаркет;

• отслеживание документов.

4. Перемещение

Бесполезное перемещение документов влияет на время, необходимое для выполнения любой работы в офисе. Даже при наличии свободного доступа к Интернету и электронной почте клиентам очень часто посылаются документы, имеющие небольшую или нулевую ценность. Для организации эффективной работы важно сократить или устранить этот вид потерь, для чего следует разделить всю работу на последовательные операции и расположить их как можно ближе друг к другу. Если от перемещения документов между процессами избавиться нельзя, то его нужно максимально автоматизировать. Задайте себе, к примеру, следующие вопросы: «Является ли планировка офиса оптимальной?» или «Автоматизирована ли передача документов с одного этапа работы на другой?».

Далее приводятся несколько примеров потерь в результате бесполезного перемещения документов, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь четвертого вида:

• отправка ненужных документов;

• слишком частая регистрация документов, находящихся в работе;

• слишком большое количество адресов в списке рассылки;

• передача документов на следующий этап работы вручную;

• выполнение одной задачи несколькими отделами;

• неправильная расстановка приоритетов.

Инструменты для устранения потерь четвертого вида:

• 5S;

• равномерное распределение рабочей нагрузки;

• карта потока создания ценности;

• непрерывный поток;

• система документооборота;

• стандартизированная работа;

• средства визуального контроля.

5. Излишняя обработка

Выполнение работы, которая не требуется внутреннему или внешнему потребителю, – это пятый вид потерь. Излишняя обработка не создает ценности для клиента, и он не должен за нее платить. В административных процессах эти потери обнаружить сложнее всего. Для этого можно, к примеру, задать следующие вопросы: «Какие основные операции необходимо выполнить, чтобы удовлетворить потребности клиента?» или «Насколько четко мы представляем потребности своих клиентов?».

Далее приводятся несколько примеров потерь пятого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь пятого вида:

• дублирующие друг друга отчеты или информация;

• ввод повторяющихся данных;

• распространение недостоверной информации;

• постоянная правка документов;

• неэффективные собрания и отсутствие повестки дня;

• отсутствие четкого планирования проектов.

Инструменты для устранения потерь пятого вида:

• методы сбора данных;

• отслеживание документов;

• стандартизированная работа;

• средства визуального контроля;

• обеспечение предсказуемого результата;

• система документооборота.

6. Запасы (время)

Кипы бумаг, лишние канцелярские принадлежности, большое число подписей на документах – все это потери. Они занимают место и время. Если обработка документа приостанавливается до получения дополнительной информации (подписи и т. п.) и ситуация меняется, то время, потраченное на этот документ, можно отнести к потерям. В офисе существует два основных типа потерь, которые можно отнести к категории «запасы»: 1) канцелярские принадлежности и 2) время.

Далее приводятся несколько примеров потерь шестого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь шестого вида:

• документы, ожидающие чьей-либо подписи или визы;

• работа, для продолжения которой требуется завершение других процессов;

• устаревшие документы;

• устаревшее офисное оборудование;

• недостаточная подготовка вспомогательного персонала;

• покупка лишних канцелярских принадлежностей.

Инструменты для устранения потерь шестого вида:

• 5S;

• карта потока создания ценности;

• стандартизированная работа;

• карточки канбан для канцелярских принадлежностей;

• выравнивание рабочей нагрузки – хейдзунка;

• визуальный питч;

• система документооборота.

7. Брак

К потерям в результате брака относится любая обработка, которая привела к появлению дефектов, и дополнительная обработка, необходимая для их устранения. Брак (как внутренний, так и внешний) влечет за собой дополнительную обработку документа, которая не увеличивает ценность продукта или услуги. На то, чтобы выполнить работу правильно с первого раза, требуется меньше времени, чем на то, чтобы ее переделать. Исправление брака – это потери, которые повышают себестоимость любого товара или услуги, и потребитель не должен за них платить. Потери этого вида могу значительно уменьшить прибыль.

Далее приводятся несколько примеров потерь седьмого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь седьмого вида:

• ошибки при вводе данных;

• ошибки при установлении цен;

• передача неполной документации на следующие этапы обработки;

• утеря документов или информации;

• некорректная информация в документе;

• неэффективная организация файлов в компьютере или папок в картотеке;

• неправильный подбор сотрудников для обслуживания клиента.

Инструменты для устранения потерь седьмого вида:

• обеспечение предсказуемого результата;

• средства визуального контроля;

• стандартизированная работа;

• система документооборота;

• журнал учета остановок и незапланированных заданий;

• короткие организационные совещания;

• средства предупреждения ошибок.

8. Нерациональное использование рабочей силы

Во многих случаях нерациональное использование рабочей силы – это восьмой вид потерь. Труд людей используется нерационально тогда, когда работники выполняют задания, не требующие для создания ценности всех имеющихся у них знаний, навыков и способностей. Надлежащая система управления результативностью может значительно уменьшить этот вид потерь. Разрабатывайте корпоративную стратегию и методики назначения работников на те участки, где они принесут больше всего пользы организации.

Далее приводятся несколько примеров потерь восьмого вида, а также инструменты бережливого производства, которые помогут от них избавиться.

Примеры потерь восьмого вида:

• нарушение сроков выполнения проектов;

• неравномерное распределение рабочей нагрузки из-за недостаточно широкой квалификации персонала;

• частые прогулы и большая текучесть кадров;

• неадекватная система управления результативностью;

• недостаточная оценка профессиональных навыков перед приемом на работу.

Инструменты для устранения потерь восьмого вида:

• учет рабочих процессов;

• стандартизированная работа;

• система документооборота;

• короткие организационные совещания;

• обоснование перехода к бережливому офису.

Подумайте над следующими вопросами.

Эти вопросы подтолкнут к размышлениям остальных и помогут вам провести продуктивный диалог на тему потерь.

Условие 4. Участие руководства

У таких компаний, как Microsoft, Wal-Mart, Federal Express, GE и Nike, есть одна общая, очень важная черта – бесспорный лидер во главе, на которого ориентируются остальные. Топ-менеджеры Билл Гейтс, Сэм Уолтон и Фред Смит являются ядром своей компании. Они отличаются исключительной проницательностью, и именно они превратили свой бизнес в бессмертную империю.

Джон Максвелл в книге «21 неопровержимый закон лидерства» так описывает своей первый закон – закон потолка: «Способность к лидерству определяет уровень эффективности человека (организации). Сильное лидерство чрезвычайно повышает возможности организации. Если лидерство слабое, тогда возможности организации ограниченны».

Важно понимать, что переход к бережливому управлению невозможен без стопроцентного участия руководства компании. Когда генеральный директор, прочитав в самолете по дороге из отпуска о бережливом производстве в Wall Street Journal, говорит своему топ-менеджеру: «В этом что-то есть», – это еще не означает, что он готов к долгосрочным изменениям.

Руководством компании должно двигать стремление к улучшениям. Топ-менеджер должен принимать самое активное участие во внедрении новых принципов. Даже если в пилотный проект по реорганизации бизнес-процессов вовлечены три человека, высшее руководство компании должно в нем участвовать. Это участие подразумевает:

• выделение необходимых ресурсов;

• присутствие на стартовом совещании;

• консультирование команды при необходимости;

• проявление интереса к достижениям команды и присутствие на ее совещаниях;

• поощрение команды по результатам работы;

• поддержка членов команды в случае трудностей.

Это далеко не исчерпывающий список, но в нем намечены основные способы того, как руководство компании может продемонстрировать свою заинтересованность в бережливом управлении.

Временные рамки

Переход на бережливый офис может занять от нескольких месяцев до нескольких лет. Это будет зависеть от следующих факторов:

1. Размер организации. Чем меньше организация, тем меньше времени потребуется. В крупных компаниях (более 500 офисных работников) сначала следует запустить пилотные проекты в одном отделе, а затем охватить всю компанию.

2. Наличие необходимых инструментов. В этой книге есть подробные планы действий, формы, шаблоны, которые можно использовать на практике, а также реальные примеры, на которые можно ориентироваться.

3. Осознание преимуществ. Реорганизация работы офиса будет успешной, если в компании осознают необходимость обучения персонала смежным профессиям, кооперации между отделами, привлечения к работе сотрудников-универсалов, а не узких специалистов, использования организационных знаний и поощрения партнерских отношений между руководителями и подчиненными.

Резюме

Вторая глава служит основой для создания плана действий по улучшению рабочих процессов в офисе. С помощью этого плана вы поймете, как инструменты бережливого производства могут сделать административные процессы более эффективными, стимулировать работников к продуктивным действиям и устранить потери, что, в свою очередь, повысит производительность и поможет контролировать бизнес-процессы.

В данной главе рассматривались следующие условия:

1. Модель «Поведение – взгляды – культура»: для изменения корпоративной культуры нужно сначала изменить поведение людей.

2. Экономическое обоснование перехода к бережливому управлению:

традиционная философия

(себестоимость + прибыль = цена)

в отличие от философии бережливого производства

(цена – себестоимость = прибыль).

3. Семь видов потерь: все виды потерь соотнесены с административными процессами и задачами.

4. Приверженность руководства: в чем оно должно проявляться при любой реорганизации бизнес-процессов.

Дальнейшие рекомендации

Эти рекомендации помогут вам понять, как можно на практике использовать идеи и инструменты, описанные в этой главе.

• Пусть эту книгу прочитает как можно больше людей. Помните, что каждый учится по-своему: кто-то слушая, кто-то читая, другие – изучая примеры. Однако самый эффективный метод обучения для всех – практический.

• Объясните сотрудникам, что это новый подход к работе и что для успеха все должны делиться своими идеями.

• Регулярно планируйте и проводите совещания, на которых вкратце рассказывайте содержание этой книги.

• Изготовьте большие плакаты, изображающие семь видов потерь, или другие наглядные материалы, несущие мысль о выявлении и устранении потерь.

• Возьмите за образец близкую вам организацию, в которой успешно воплощается концепция бережливого производства.

Глава 3
Увидеть цель
Без отлаженной командной работы не обойтись

О чем эта глава

Инструменты и методы, описанные в данной главе, требуют участия всех сотрудников организации на любом уровне офисной иерархии. Основная задача на этой стадии – не только дать людям понять, что перемены необходимы, но и создать фундамент для их дальнейшего продвижения по пути к бережливому офису. Чем увереннее руководитель формулирует задачи будущего проекта, тем охотнее команда его поддерживает. Нельзя заставить людей что-либо изменить. Нововведения можно внедрить лишь на основе взаимовыгодного партнерства всех сторон. В третьей главе описываются инструменты, помогающие сделать первый, важный шаг к продуктивной командной работе.

Идеи и инструменты, описанные в этой главе, помогут вам в следующем:

• продемонстрировать уважение к мнению работников организации, наладив с ними продуктивный диалог;

• планировать организационные собрания;

• привлечь к реорганизации административных процессов нужных людей;

• фиксировать происходящие изменения и делиться этой информацией с другими;

• понять этапы, через которые проходит команда в своем развитии.

Многие работники, возможно, не осознают необходимость перемен. Они могут рассуждать следующим образом:

Кроме того, многие могут рассуждать и так:

Это очень пессимистичные настроения, но во многих случаях сотрудники компании рассуждают именно так. Независимо от отрасли, в которой работает предприятие, его жизненного цикла и внешних факторов, есть множество причин, по которым сотрудники компании воспринимают существующее положение вещей как удовлетворительное. Однако вы должны объяснить, что новый подход к управлению потребует перемен (в лучшую сторону). Может быть, ваши сотрудники уже участвовали в каких-либо проектах и не добились значимых результатов. Чтобы ответить на множество вопросов, которые у них возникнут, необходим честный и открытый диалог. В любом проекте по внедрению бережливых методов подобные проблемы нужно решать на ранних стадиях. Это помогает сплотить команду.

В данной главе описываются методы и инструменты, необходимые, чтобы вовлечь в построение бережливого офиса каждого сотрудника организации и объяснить всем стоящие перед ними задачи. Это потребует тщательного планирования и создания прочного фундамента для дальнейших перемен. Третья глава состоит из пяти основных разделов:

1. Роль руководства

Перед началом любого проекта менеджер должен внимательно изучить подконтрольную ему зону или процесс и собрать о них все имеющиеся сведения. Он должен понимать значимость предсказуемого результата, являющегося ключевым компонентом бережливого офиса, и уметь донести эту мысль до подчиненных. Менеджер также должен иметь базовые представления о лидерстве.

Используемые инструменты: вопросник для самооценки руководства.

2. Обеспечение предсказуемого результата

Повторяющийся результат выполнения работы и стандартизированные процессы – это важнейшие условия удовлетворенности потребителей. Другими словами, обеспечить предсказуемый результат – значит сделать все необходимое, чтобы работа всегда выполнялась стандартным методом и чтобы каждый раз потребительский спрос был удовлетворен. Это касается как внутренних потребителей (следующий человек или отдел, которым необходимо передать работу), так и внешних (клиент, который в конечном счете платит за товар или услугу).

Используемые инструменты: вопросник «Обеспечение предсказуемого результата».

3. Результативные совещания

Результативные совещания имеют большое значение для успешной деятельности любой команды. Они способны вдохнуть в людей новые силы и стимулируют реализацию инициатив в области бережливого производства. Когда совещания проходят безрезультатно, возникает беспорядок, падает сплоченность команды и замедляется, а во многих случаях и прекращается вовсе, совершенствование бизнес-процессов.

Используемые инструменты: форма для оценки эффективности совещаний.

4. Описание проекта и информирование

Проект по созданию бережливого офиса должен быть понятным и иметь большое значение в глазах сотрудников офиса. В течение всего проекта руководство должно оказывать команде необходимую поддержку и выделять требуемые ресурсы. (Возможно, сотрудникам потребуется объяснить, чем текущий проект отличается от инициатив, которые реализовывались в прошлом.) Следует объяснять каждый шаг и каждое решение.

Используемые инструменты: устав команды, отчет о совещании, отчет о текущем статусе проекта, итоговый отчет.