Kitabı oku: «Sicherheit für Mitarbeiter im Öffentlichen Dienst»

Name: Sicherheit für Mitarbeiter im Öffentlichen Dienst
ISBN: 9783415066106

Dorothee Dienstbühl, Nadja Sommer

Yazı tipi:

Sicherheit für Mitarbeiter im Öffentlichen Dienst

Gefahrensituationen erkennen, Schutzkonzepte entwickeln

Prof. Dr. Dorothee Dienstbühl

Hochschule für Polizei

und öffentliche Verwaltung (HSPV)

Nordrhein-Westfalen,

Fachbereich Polizei

Nadja Sommer

Dipl. Sozialwirtin,

Agentur für Arbeit, Göttingen

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek | Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über www.dnb.de abrufbar.

Print ISBN 978-3-415-06608-3

E-ISBN 978-3-415-06610-6

E-Book-Umsetzung: Datagroup int. SRL, Timisoara

Das Werk einschließlich aller seiner Teile ist urheberrechtlich geschützt. Jede Verwertung, die nicht ausdrücklich vom Urheberrechtsgesetz zugelassen ist, bedarf der vorherigen Zustimmung des Verlages. Dies gilt insbesondere für Vervielfältigungen, Bearbeitungen, Übersetzungen, Mikroverfilmungen und die Einspeicherung und Verarbeitung in elektronischen Systemen.

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Geleitwort

Längst sind nicht nur Polizisten von Gewalt betroffen, sondern auch Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter in diversen Behörden. Aus diesem Grund freue ich mich sehr, dass dieses Handbuch entwickelt wurde und wichtige Aspekte für den täglichen Bedarf aufgreift.

Die Polizei in Essen und Mülheim an der Ruhr setzt beispielsweise mit der BAO Aktionsplan Clan ein besonderes Zeichen gegen Gruppen, die sich unseren Regeln ganz bewusst widersetzen. Dabei haben wir ein besonderes Augenmerk auf Sachverhalte gelegt, bei denen Personen – oftmals ganz unterschwellig – Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Behörden unter Druck setzen, um staatliche Maßnahmen in ihrem Sinne zu beeinflussen. Dieser Entwicklung muss seitens der unterschiedlichen Behörden aktiv begegnet werden.

Wir haben in diesem Kontext festgestellt, dass dies nur gemeinsam möglich ist. In dieser Kooperation entwickeln wir gleichzeitig auch mehr Verständnis füreinander und lernen uns in der Zusammenarbeit besser kennen. Im Zuge des Austausches wurde uns seitens der Polizei auch erstmals bewusst, wie häufig Beschäftigte in den unterschiedlichsten Behörden von alltäglichen Beleidigungen oder Anfeindungen betroffen sind, obwohl sie beispielsweise durch Gewährung sozialer Leistungen die Menschen unterstützen. Dabei stellen wir aber auch fest, dass die Hemmschwelle, die Polizei einzuschalten, recht hoch ist.

Häufig existiert eine gewisse Scheu in Ämtern und Behörden, die Polizei hinzuzuziehen, weil man davon ausgeht, dass der erlebte Sachverhalt „nicht ausreichend schlimm genug war“ oder weil ein Auftreten von Polizeibeamten in einer Behörde deren Ansehen schaden könnte. Selbst Tätlichkeiten werden hingenommen, weil die Unsicherheit, ob dies bereits eine Strafanzeige oder polizeiliche Maßnahmen gegen die Person rechtfertigt, sehr groß ist.

Ich bitte Sie in diesen Fällen umzudenken.

Die Polizei ist Ihr Ansprechpartner in allen Fragen der Sicherheit. Wenn Menschen an ihrem Arbeitsplatz Angst verspüren, hat das regelmäßig Gründe, und die sollte man ernstnehmen. Hier möchten wir vor Ort niederschwellig ansetzen, um größere Gefährdungen zu vermeiden. Und dies ist ein Anliegen der Polizei nicht nur hier.

Vertrauen Sie Ihrem Bauchgefühl. Sobald Sie sich bedroht fühlen, Unsicherheit oder sogar Angst empfinden, schalten Sie die Polizei ein. Sie wird eine Einschätzung treffen und weitere Maßnahmen ergreifen. Und haben Sie dabei keine Angst vor einer „Fehlalarmierung“. Informieren Sie uns lieber einmal zu viel als einmal zu wenig.

Glück auf!

Frank Richter

Polizeipräsident Essen/Mülheim an der Ruhr

Essen im Januar 2020

Danksagung

Das vorliegende Buch ist das Ergebnis diverser Seminare und Gespräche, in denen Erlebnisse geschildert wurden, die die Beschäftigten¹ aus den unterschiedlichsten Einrichtungen gemacht haben. Für die Offenheit und das Vertrauen danken wir allen, die ihre Erlebnisse mit uns geteilt und ihre Erfahrungen geschildert haben. Für einige war das Wiedererleben durch die Schilderung sehr belastend und wir hoffen, dass ihre Erfahrungen helfen, wirksame Präventionsmaßnahmen zu ergreifen und somit weitere Traumata zu verhindern.

Ein ganz besonderer Dank geht zudem an Herrn Syndikusrechtsanwalt Hans-Jörn Bury vom Richard Boorberg Verlag für den stets angenehmen Austausch, die großartige Betreuung und seine Engelsgeduld.

Persönlicher Dank

In der Hochschule Darmstadt (h_da) durfte ich über zwei Jahre lang das Bedrohungsmanagement leiten. Es war eine tolle Zeit, und ich möchte dort allen danken, die mit mir zusammengearbeitet und die mich ins Vertrauen gezogen haben. Ein großer Dank geht dabei an den Präsidenten der Hochschule Darmstadt, Herrn Prof. Dr. Ralph Stengler, der mir alle nötigen Freiräume gelassen hat und mit dem der Austausch stets unkompliziert und herzlich war. Ein ganz lieber Dank geht natürlich an das SSC – Ihr seid ein klasse Team und ich danke Euch von ganzem Herzen für die gemeinsame Zeit. Weiterhin danke ich meiner früheren Büronachbarin Frau Eva Schäfer für den Austausch und ihre unerschütterliche Ruhe. Ein besonderer Dank geht an Herrn Dr. Jens Hoffmann und das Institut für Psychologie und Bedrohungsmanagement (IPBm)². Vieles, was ich in den Seminaren dort und besonders bei Frau Justine Glaz-Ocik und Herrn Dr. Philipp Horn gelernt habe, hat meine Arbeit und das vorliegende Buch geprägt. Für den Austausch und die Gespräche in der Zeit meiner Tätigkeit im Bedrohungsmanagement der Hochschule Darmstadt möchte ich mich vor allem bei meiner Kollegin Frau Beatrice Wypych bedanken. Sie hat Pionierarbeit an der TU Darmstadt geleistet und stand mir immer mit Rat und Tat zur Seite. Als ich im Jobcenter des Landkreises Göttingen und im Jobcenter Darmstadt als Fallmanagerin gearbeitet habe, konnte ich viele Eindrücke und Erfahrungen sammeln. Beide Male hatte ich das Glück, in großartigen Teams zu arbeiten und ich denke jeweils gerne an die Zeit mit Euch zurück.

Dorothee Dienstbühl

Mein Dank gilt meinen Kolleginnen und Kollegen, die mich offen an Ihren Erfahrungen und Erwartungen partizipieren haben lassen. Ebenfalls danke ich den örtlichen Polizeidienststellen, die sich immer wieder gern bereit erklärt haben, Sicherheitstrainings durchzuführen und uns als Ansprechpartner und Berater zur Seite zu stehen. Nicht zuletzt danke ich meinem Arbeitgeber, welcher mir durch das entgegengebrachte Vertrauen Gestaltungsspielräume ermöglicht, um das Thema Sicherheit immer wieder in den Fokus zu rücken.

Gewalt entlädt sich oft bei dem ersten Gesicht, welches eine Organisation verkörpert. In der Regel sind dies Kollegen in Eingangszonen, Infoschaltern oder ähnlichem. Nicht immer haben diese Personen Einfluss auf das eigentliche Anliegen und müssen dennoch überproportional oft mit Aggressionen umgehen. Diesen Kolleginnen und Kollegen widme ich dieses Buch.

Nadja Sommer

Über die Autorinnen

Dorothee Dienstbühl ist Professorin an der Hochschule für Polizei und öffentliche Verwaltung (HSPV) in Nordrhein-Westfalen im Fachbereich Polizei. Sie unterrichtet Kriminologie und Soziologie. Vorherige Stationen hatte sie als Leitung des Bedrohungsmanagements der Hochschule Darmstadt, als Fallmanagerin in zwei Jobcentern sowie in der Forschungsassistenz am Ludwig-Meyer-Institut der Georg-August-Universität Göttingen in der Forensischen Psychiatrie. Sie ist ausgebildete Präventionsmanagerin für Stalking und Intimpartnergewalt (IPBm).

Forschungsschwerpunkte: Terrorismus, politischer Extremismus, Radikalisierungsprozesse, Organisierte Kriminalität, sowie spezielle Gewaltphänomene wie Hasskriminalität, Amok und Ehrgewalt.

Nadja Sommer ist Dipl. Sozialwirtin und arbeitet als Teamleiterin für die Bereiche Arbeitsvermittlung und Kundenportale der Agentur für Arbeit Göttingen. Beruflich war sie bereits als Beauftragte für Chancengleichheit am Arbeitsmarkt, sowie als operative Führungskraft in unterschiedlichen Jobcentern als auch Agenturen für Arbeit tätig.

Fachliche Schwerpunkte waren neben Kundenportalen und Arbeitsvermittlung der Bereich Berufsberatung und die Integration von langzeitarbeitslosen Menschen.

Abkürzungsverzeichnis

a. a. O.	an angegebenem Ort
Abb.	Abbildung
Abs.	Absatz
AGG	Allgemeine Gleichbehandlungsgesetz
AK	Arbeitskreis
Allg. M.	allgemeine Meinung
Alt.	Alternativ
Art.	Artikel
AZ	Aktenzeichen
BAMF	Bundesamt für Migration und Flüchtlinge
Bd.	Band
BePo	Bereitschaftspolizei
BfV	Bundesamt für Verfassungsschutz
BGBl.	Bundesgesetzblatt
BGH	Bundesgerichtshof
BGHSt	Entscheidungen des Bundesgerichthofes in Strafsachen (amtliche Sammlung) (zitiert nach Band und Seite)
BGS	Bundesgrenzschutz
BGSG	Bundesgrenzschutzgesetz
BKA	Bundeskriminalamt
BKAG	Bundeskriminalamt Gesetz
BMFSFJ	Bundesministerium für Familie, Senioren, Frauen und Jugend
BMI	Bundesministerium des Inneren
BOS	Behörden und Organisationen mit Sicherheitsaufgaben
BPol	Bundespolizei
BPolG	Bundespolizeigesetz
BtMG	Betäubungsmittelgesetz
BT-Drucks.	Bundestagsdrucksache
Ebd.	Ebenda
EU	Europäische Union
EuG	Gericht der Europäischen Union
EuGH	Europäischer Gerichtshof
FAZ	Frankfurter Allgemeine Zeitung
FDGO	Freiheitlich Demokratische Grundordnung
FKS	Finanzkontrolle Schwarzarbeit der Zollverwaltung
FN	Fußnote
HG	Häusliche Gewalt
HSA	Hauptschulabschluss
i. d. F.	in der Fassung
i. S.(d.)	im Sinne (des)
i. V.(m)	in Verbindung (mit)
i. w. S.	im weitesten Sinne
Jhd.	Jahrhundert
Jg.	Jahrgang
JGG	Jugendgerichtsgesetz
JGH	Jugendgerichtshilfe
JVA	Justizvollzugsanstalt
n. ö.	nicht öffentlich (Quellenangabe)
PKS	Polizeiliche Kriminalstatistik
PVB	Polizeivollzugsbeamte
PD	Polizeidirektion
PVD	Polizeivollzugsdienst
Rdn.	Randnummer
sog.	sogenannte(-s,-r)
StA	Staatsanwaltschaft
Stat. Bundesamt	Statistisches Bundesamt
StGB	Strafgesetzbuch
StPO	Strafprozessordnung
StrÄndG	Strafrechtsänderungsgesetz
StrRG	Strafrechtsreformgesetz
StrVz	Strafvollzug
StVStat	Strafverfolgungsstatistik
SZ	Süddeutsche Zeitung
u. H.	unter Hinweis
u. U.	unter Umständen
u. v. m.	und vieles mehr
vgl.	vergleiche
vors.	Vorsätzlich
WED	Wohnungseinbruchdiebstahl
z. B.	zum Beispiel
zit. (in/nach)	zitiert

Inhaltsverzeichnis

I. Grundlagen

1. Unser Körper als Alarmanlage

2. Aggression und Gewalt

3. Gewalt am Arbeitsplatz

4. Angst und die Reaktionsmuster in Gefährdungssituationen

5. Aggressionsfördernde Faktoren

6. Aggressionsvermeidende/deeskalierende Faktoren

7. Generell deeskalierende Maßnahmen

II. Sicherheit im öffentlichen Dienst

1. Aufkommen von Gewalttaten

2. Unterschiedliche Sicherheitsstandards in Bundes-. Landes- und Kommunalbehörden

3. Rechtliche Grundlagen der Gewaltprävention

4. Implementieren eines Risiko- oder Bedrohungsmanagements

5. Individuelles Sicherheitsgefühl

6. Sicherheitsgefühl am Arbeitsplatz verbessern

7. Anlegen eines innerbehördlichen Notfallordners

8. Checkliste: Sicherheitsbedarfe im Innen- und Außendienst

a) Innendienst

b) Außendienst

III. Betrug und Erschleichen von (Sozial-)Leistungen

1. Zur Psychologie des Betrugs

2. Bedrohungsmanagement

3. Zusammenfassung

IV. Umgang mit aggressiven und gewalttätigen Menschen

1. Aggressive Personen

a) Der Erregungstyp

b) Der emotionale Typ

c) Der instrumentelle Typ

2. Warnverhalten-Typologie

3. Bedrohungsmanagement

a) Umgang mit einer einzelnen aggressiven Person

b) Umgang mit einer aggressiven Gruppe

c) Aggressionen mit Verwendung gefährlicher Gegenstände und Waffen

d) Umgang mit Beleidigungen

4. Verarbeitung der Erlebnisse

5. Zusammenfassung

V. Umgang mit Menschen mit Persönlichkeitsstörungen

1. Allgemeines zu Persönlichkeitsstörungen

2. Ausgewählte Persönlichkeitsstörungen

a) Hauptgruppe 1

b) Hauptgruppe 2

c) Hauptgruppe 3

3. Umgang mit Betroffenen

4. Bedrohungsmanagement

5. Zusammenfassung

VI. Umgang mit suizidalen Personen

1. Risikoeinschätzung

a) Gefährdungskriterien und Erkennungsmerkmale

b) Gefährdungsrisiken

c) Erkennungsmerkmale

d) Hinweise für das Gespräch mit suizidgefährdeten Menschen

2. Bedrohungsmanagement

3. Verarbeitung

4. Zusammenfassung

VII. Umgang mit Personen mit Suchtproblematik

1. Hinweise auf ein Suchtproblem

2. Sucht am Arbeitsplatz

3. Formen der Abhängigkeit

4. Umgang mit Suchterkrankten

a) Suchterkrankungen thematisieren

b) Prävention und Intervention am Arbeitsplatz

5. Zusammenfassung

VIII. Umgang mit querulatorischen Persönlichkeiten und Kollegen

1. Begriff und Allgemeines

2. Typologie

a) Rechtsquerulanten

b) Karrierequerulanten

c) Altruistische Querulanten

d) Kollektiv-Querulanten

e) Ehequerulanten

f) Haftquerulanten

3. Generelle Merkmale und Verhaltensweisen von Querulanten

4. Möglichkeiten und Grenzen im Umgang

5. Aggressionspotential von Querulanten

6. Zusammenfassung

IX. Prävention Terror und Amok

1. Terroristische Anschläge

2. Amok

3. Bedrohungsmanagement

a) Sicherungstechnik, Vorkehrungen und Alarmierung

b) Präventives Täterprofiling

c) Leaking

4. Verhalten im Alarmfall

5. Zusammenfassung

X. Geiselnahmen

1. Prävention

2. Umgang mit dem Täter/den Tätern

3. Zusammenfassung

XI. Bombendrohungen und Bombenalarm

1. Entgegennahme der Bombendrohung

2. Evakuierungsalarm und Verhalten der Beschäftigten

3. Zusammenfassung

XII. Extremismus

1. Formen und Erkennungsmerkmale

2. Gründe für die Entstehung von Extremismus

3. Bedrohungsmanagement

4. Zusammenfassung

XIII. Radikalisierung

1. Radikalisierungsprozesse

2. Erkennen von Radikalisierungsprozessen

3. Bedrohungsmanagement

4. Zusammenfassung

XIV. Umgang mit Reichsbürgern

1. Allgemeines zum Phänomen Reichsbürger

2. Aktuelle Entwicklungen

3. Bedrohungsmanagement

4. Zusammenfassung

XV. Umgang mit Vandalismus und Sachbeschädigung

1. Bedrohungsmanagement

2. Zusammenfassung

XVI. Sexuelle Gewalt und sexuelle Belästigung

1. Definition und Abgrenzung

2. Bedrohungsmanagement

3. Zusammenfassung

XVII. Häusliche Gewalt

1. Allgemeines zu Häuslicher Gewalt

2. Kennzeichen Häuslicher Gewalt

3. Bedrohungsmanagement

4. Zusammenfassung

XVIII. Stalking

1. Wesen und rechtliche Einordnung

2. Stalkertypologien

3. Bedrohungsmanagement

4. Nachstellung und Verfolgung gegen Mitarbeiter

5. Zusammenfassung

XIX. Zum Umgang mit Drohungen

1. Risikoeinschätzung von Drohungen

2. Bedrohungsmanagement

3. Umgang mit anonymen Bedrohungen

4. Zusammenfassung

XX. Krisenintervention und Aufbau eines Krisenstabes

1. Vorgehen nach Lage

2. Aufbau eines Krisenstabes

3. Infrastruktur eines Krisenraumes

4. Intervenierende Krisenkommunikation

XXI. Wenn „es“ passiert ist

1. Krisenkommunikation nach einer Tat

2. Der Prozess der Viktimisierung aus kriminologischer Perspektive

3. Folgen für unmittelbare und mittelbare Opfer

4. Aufgaben der Leitung

XXII. Zusammenfassung: Generelle Anforderungen an einen sicheren Arbeitsplatz

XXIII. Schriftliche Reaktion/Vorlagen

1. Umgang mit Beschwerdebriefen

a) Umgehende Eingangsbestätigung

b) Unterschiedliche Arten von Beschwerden

c) Umgang mit unsachlichen und ungerechtfertigten Beschwerden

d) Beleidigungen

2. Besondere Konstellationen

a) Versagen der Behörde

b) Unsachliches Verhalten der Behörde

3. Erteilung von Hausverboten

Glossar

Kontakte

Stichwortverzeichnis

Vorwort und Einleitung

„Sicher ist, dass nichts sicher ist. Selbst das nicht.“

Joachim Ringelnatz

Überall, wo unterschiedliche Menschen zusammenarbeiten oder sich begegnen, entstehen positive Effekte wie Kollegialität, Freundschaft, ein Gemeinschaftsempfinden und ein Miteinander. Aber zum menschlichen Zusammenleben gehören auch negative Dynamiken aufgrund solcher Aufeinandertreffen. Ausufernde Streitigkeiten, Drohungen, Übergriffigkeit und sogar körperliche Gewalt sind hierfür Beispiele. Findet dies am Arbeitsplatz statt, spricht man von Workplace Violence.³

Und längst betreffen Kriminalität und abweichendes Verhalten nicht nur Polizei- und Vollzugsbeamte. Auch Beschäftigte in Jobcentern, Finanzämtern, (Hoch)Schulen und diversen kommunalen Einrichtungen sehen sich zunehmend mit Aggressionen und Gewalt konfrontiert, obwohl gerade sie ihren Dienst für den Bürger versehen. Selbst Rettungskräfte der Feuerwehr und medizinischer Ersthilfe werden zunehmend zum Ziel entladender Aggressionen im öffentlichen Raum. Betroffene und Beobachter berichten von einer Zunahme, die mittlerweile auch die Politik auf den Plan ruft, um die Helfer im Berufsalltag besser zu schützen.⁴

In der Öffentlichkeit wird das Thema von Gewalt gegen Beschäftigte im öffentlichen Dienst meist nur dann registriert, wenn es zu Tötungsdelikten kommt. Am 16. Januar 2020 attackierte ein 58-Jähriger eine 50-jährige Mitarbeiterin im Jobcenter in Rottweil mit einem Messer und verletzte sie schwer. Die Tat kündigte er zuvor auf Twitter an und kommentierte sie nach Beendigung ebenfalls.⁵ Doch längst nicht nur in Deutschland finden Gewaltattacken in Tötungsabsicht statt. Am 31. Mai 2019 schockierte ein Amoklauf im US-Bundesstaat Virginia die Öffentlichkeit: Freitagnachmittag stürmte ein 40-jähriger Angestellter in ein Gebäude der Stadtverwaltung von Virginia Beach und tötete zwölf Menschen, vier mussten in Krankenhäusern operiert werden. Elf der Opfer waren Angestellte der Stadt. Augenzeugen berichten von Schüssen, Panik und Todesangst der Anwesenden.⁶

Im Rahmen der seit April 2016 laufenden dbb-Kampagne „Gefahrenzone Öffentlicher Dienst“ kann man sich einen beinahe tagesaktuellen bundesweiten Überblick über gewaltsame Übergriffe gegen im Öffentlichen Dienst tätige Personen verschaffen.⁷ Tatsächlich kann einem in sämtlichen öffentlichen Einrichtungen, vom Einwohnermeldeamt bis hin zu einer Hochschulverwaltung alles an Gewalt und abweichendem Verhalten begegnen. Reichsbürger, Extremisten, Menschen mit Suchtproblemen oder psychischen Störungen oder auch organisiert-kriminelle Strukturen sind behördliches Gegenüber und sie stellen eine enorme Herausforderung und unter Umständen sogar eine Bedrohung für das eigene Leben dar. Zudem können Mitarbeiter von sexueller Gewalt bedroht oder sie können Häuslicher Gewalt und Stalking ausgesetzt sein und Hilfe bedürfen, um weiter ihrer Arbeit nachgehen zu können. Doch auch innerhalb der Dienststellen kann es zu Auseinandersetzungen und Belästigungen kommen, die ein akzeptables Maß überschreiten und in die eingegriffen werden muss, um den Frieden am Arbeitsplatz wiederherzustellen.

Es sind nicht nur besonders exzessive Gewalttaten, die wir in Deutschland beispielsweise durch Amokläufe in Schulen wie in Erfurt und Winnenden bereits erleben mussten.⁸

Auf die Gefährdung der Beschäftigten wird ebenfalls meist erst dann reagiert, wenn eine schlimme Gewalttat an einem Arbeitsort stattgefunden hat. Doch meist geht es gar nicht um exzessive Gewalttaten. Mitarbeiter im öffentlichen Dienst sind vor allem alltäglicher Gewalt ausgesetzt, die sich nicht nur auf verbale Angriffe und Drohungen beschränken muss. In vielen Einrichtungen, in denen Kundenverkehr besteht, gehört ein Sicherheitsdienst zum Standard. Doch noch immer wird vor allem nicht-physische oder „leichte Gewalt“ zu häufig hingenommen. Zum einen, weil die Beschäftigten es aus dem Gewöhnungseffekt nicht mehr als Übergriff wahrnehmen und zum anderen, weil sie Angst haben, dagegen vorzugehen. Dafür bedarf es der entsprechenden Priorität in der Führungsebene und Rahmenbedingungen in den Behörden, die den Beschäftigten Sicherheit geben.

Für Sicherheit am Arbeitsplatz zu sorgen ist nicht fakultativ, sondern eine elementare Aufgabe jeder Führungsebene. Denn Gewalt und Bedrohungen am Arbeitsplatz sind

1. ein ethisches Risiko für jede Behördenleitung, da es eine Verantwortung für die Sicherheit der Mitarbeiter gibt,

2. ein Unternehmensrisiko, da vor allem schwere Gewalttaten zu negativen Folgen führen wie Angstverhalten am Arbeitsplatz, ein entsprechend hoher Krankenstand und auch Reputationsschäden für die Behörde,

3. damit einhergehend auch ein Kostenfaktor, weil Arbeitsausfall als Folge sich als Kosten monetär niederschlägt (z. B. notwendige Einstellung befristeter Arbeitskräfte, Strafzahlungen aufgrund von Verfristungen, etc.),

4. ein gesetzliches Risiko, da möglicherweise Schadenersatzansprüche entstehen können, wenn auf Warnsignale der Gewalt nicht reagiert wurde.⁹

Häufig verfassen Einrichtungen mit Kundenverkehr Verhaltensregeln, die sichtbar am Eingangs- oder im Wartebereich angebracht sind. Das In-Erinnerung-Rufen bestimmter Benimmregeln ist nie verkehrt, wenn es als Anweisung klar formuliert ist. Gefährder als Personen, die zu Gewalthandlungen neigen, wissen dann, dass in dieser Einrichtung eine Sensibilisierung für das Thema Gewalt existiert. Aber es schützt die Beschäftigten allerdings nicht vor Übergriffigkeiten und Anfeindungen. Sicherheit im öffentlichen Dienst ist nicht selbstverständlich, sondern das Ergebnis sorgfältig getroffener Maßnahmen.

Um beim Arbeiten dauerhaft produktiv sein zu können, möchten sich Beschäftigte in einem bestimmten Maße wohlfühlen. Dazu ist es wiederum notwendig, dass sie ein Gefühl von Sicherheit an ihrem Arbeitsplatz haben. Entsprechend wichtig ist es, dass Beschäftigte wissen, dass ihr Arbeitgeber ihrer Sicherheit höchste Priorität einräumt. Der Schutz von Leben und Gesundheit der Beschäftigten erfordert es, Vorkehrungen für den Notfall zu treffen. Jedoch kann keine noch so detaillierte Regelung den absoluten Schutz des Einzelnen gewährleisten; es ist ausgeschlossen, für jede Gefahrensituation ein wirksames Abwehrverhalten gegenüberzustellen. Gefährdungspotentiale zu erkennen, wirksame Schutzkonzepte sowohl strukturell, als auch für den einzelnen Mitarbeiter zu installieren, sind Gegenstand des Handbuches.

Unser Ziel ist es, gesammelte Erfahrungen und Sachverhalte aufzugreifen und Möglichkeiten zum Umgang aufzuzeigen, ohne dabei den Anspruch zu erheben, dass wir damit allgemeingültige Lösungen anbieten können. Das Handbuch soll helfen, Ansätze für Problemlagen zu entwickeln, um die Beschäftigten zu unterstützen, Risiken zu senken, Sicherheitsmängel zu beseitigen und insgesamt zu einem gesteigerten Sicherheitsempfinden am Arbeitsplatz beizutragen. Wenn ein Vorfall passiert ist, bedarf es Maßnahmen zum Wiederherstellen bzw. zur Aufrechterhaltung der Arbeitsfähigkeit. Sie werden sich, auch nach der Lektüre des Handbuches, nicht sofort auf bedrohliche Momente einstellen oder für solche „präparieren“ können. Das eigene Sicherheitsempfinden zu steigern und Schutzmechanismen zu entwickeln, ist ein Lernprozess, der Übung erfordert.

Wir hoffen, mit den nachfolgenden Ausführungen einige Ansätze zu bieten, die Sie in Ihren Arbeitsalltag integrieren können, und die dazu beitragen, Ihr Sicherheitsgefühl am Arbeitsplatz zu steigern.

Mülheim an der Ruhr/Northeim, im April 2020

I. Grundlagen

Gewalt ist kein gesellschaftliches Randthema, sondern betrifft jeden Menschen im Laufe seines Lebens – direkt oder indirekt. In unterschiedlicher Art und Weise wird jeder Mensch immer wieder mit aggressiven Verhaltensweisen konfrontiert. Mal mehr, mal weniger intensiv, mal direkter, jedoch am häufigsten indirekt durch passives Erleben von Gewalt, beispielsweise durch Medienberichte oder die Erzählungen von Gewalterfahrungen anderer Menschen. Diese Erlebnisse wirken sich auf das persönliche, subjektive Sicherheitsempfinden aus und beeinflussen, bei einzelnen Erlebnissen meist temporär, eigene Einstellungen und das Erleben.

1. Unser Körper als Alarmanlage

So ziemlich jede Kollegin und jeder Kollege wird im Dienstalltag Situationen erleben, die sie als bedrohlich empfinden, bzw. empfunden haben. Mit dem Begriff „Bedrohung“ verknüpft jeder Mensch eigene Erinnerungen und vor allem Erinnerungen an das Empfinden in dieser Situation. Unser Körper verrät uns, ob wir uns bedroht fühlen. Seine Reaktionen sind je nach Anlass, Abfolge und Dauer unterschiedlich. Bei einem kurzen Schreck reagieren wir mit einer blitzschnellen physischen Reaktion. Diese kann aus einem Aufschrei, einem Zusammenzucken, einer Affektbewegung wie einem Sprung oder einen Schlag, Übelkeit und einem so plötzlichen Anstieg des Pulses einhergehen. Betroffene beschreiben dies später mit Sätzen, wie: „mir ist das Herz stehen geblieben“ oder „ich war starr vor Schreck“. In solchen Schreckenssituationen schnappen wir nach Luft, das Gehirn möchte umgehend mit Sauerstoff versorgt werden. Wenn wir uns also erschrecken, reagiert als erstes der Körper, nahezu ohne Kontrolle. Diese Empfindung ist dem Gefühl der Angst geschuldet, das ebenso schwer kontrollierbar ist. Sobald sich der Körper von dem Schrecken erholt und wieder entspannt, wird der Herzschlag langsamer, die Atmung flacher und schließlich normal. Dass unser Körper in dieser Art und Weise reagiert, ist dabei nicht als eine Schwäche zu betrachten, vielmehr ist es eine biologische Schutzfunktion.

Ihr Körper warnt Sie. Denn gleichzeitig mit dem Schrecken weiten sich die Pupillen, sie nehmen weniger Informationen aus der Umgebung auf, nur die, die nun unmittelbar notwendig sind. Das macht Sie im besten Fall reaktionsschnell für eine Maßnahme zur Eigensicherung. Beispiele, in denen der Körper reagiert, bevor das Gehirn es tun kann, sind der Griff nach Halt, wenn man stürzt oder die Abwehr eines Schlages. Natürlich können Körper und Kopf auch Schrecksekunden im Zwiegespräch verbringen, dann werden Sie zu keiner Handlung fähig sein („wie angewurzelt stehen bleiben“). Einsatzkräfte von Polizei, Feuerwehr oder Bundeswehr bekommen nicht beigebracht, diese Emotionen zu übersehen, sondern richtig mit ihnen umzugehen. Es ist ein Irrglaube, das Empfinden von Schrecken und Furcht sei ein Manko. Nur sollten Sie in den Körper hineinhorchen, wenn sie einen Schrecken erleben und anhand von Schreckerlebnissen Ihr Verhalten trainieren.

Vertrauen Sie darauf, dass Ihr Körper Sie warnt, sobald Sie oder Ihr körperliches Wohlbefinden gefährdet sind. Und lernen Sie mit dem umzugehen, was Ihr Instinkt Ihnen rät. Rät er zur Flucht? Rät er zur Abwehr? Haben Sie bei einer bestimmten Person den dringenden Wunsch nach Abstand, obwohl er sich freundlich verhält? Dann sollten Sie zunächst mit diesen Instinkten arbeiten. Wie zuvor beschrieben, ist es weniger der Körper, der uns die Einschätzung erschwert, ob es sich in der gegenwärtigen Lage um eine Gefahrensituation handelt oder nicht. Er signalisiert uns das und empfiehlt sogar, wenn auch ausgesprochen subtil, einen Lösungsweg. Unser Kopf ist meist der Übeltäter. Doch unser Kopf ist lernfähig und kann somit zu unserem Helfer werden.

Das Schlimmste oder Mächtigste am Schrecken ist der Überraschungseffekt. Der Körper reagiert darauf in Sekundenschnelle, der Kopf benötigt eine Weile für die Verarbeitung der Impulse, um reagieren zu können. Zudem beraubt uns die Plötzlichkeit eines Schreckens des Gefühls des Alltäglichen, der sicheren Routine und der Kontrolle. Das bedeutet aber auch, dass Wachsamkeit das Schreckempfinden reduzieren und somit die Reaktionsfähigkeit steigern kann. Ihre Wachsamkeit und Aufmerksamkeit zur Umgebung können Sie jeden Tag trainieren. Dabei geht es nicht darum, fremde Menschen als potentielle Gefahr zu denunzieren. Es geht darum, gegenüber sich selbst und seinem nahen Umfeld aufmerksam sein. Beispielsweise haben sie einen Gesprächstermin mit einem Studierenden, den Sie nicht kennen. Sie werden ihn ohnehin beobachten, seine Mimik und Gestik. Hinterfragen Sie das, was Sie registrieren. Wie nähert er sich Ihnen? Wie wirkt seine Stimme auf Sie? Hält er den gewünschten Abstand zu Ihnen ein? Wenn Ihnen etwas nicht behagt – was ist es? Und was macht das Nicht-Behagen mit Ihnen?

Der Kriminalpsychologe Uwe Füllgrabe spricht hierbei von einer „gelassenen Wachsamkeit“,¹⁰ die das eigene Sicherheitsempfinden steigern kann. Dabei empfiehlt er die gezielte Suche nach Informationen in einer Situation, die Sie hinsichtlich ihres Gefährdungspotentials einschätzen müssen. Welche Information ist in diesem Moment für Ihre persönliche Einschätzung wichtig? Die Fokussierung auf für Sie wissenswerte Informationen lässt Sie

– aktiver beobachten,

– ruhiger werden,

– baut den empfundenen Stress ab und verändert dadurch Ihr Auftreten.

Bereits diese Fähigkeit des aktiven Beobachtens stärkt Ihr Sicherheitsempfinden nachhaltig. Daneben müssen Sie über geeignete Mittel zur Gefahrenabwehr verfügen. Gemäß der Prämisse, stets das mildeste Mittel zu verwenden, kann schon eine gezielte Rhetorik ausreichen. Deswegen lohnen sich Schulungen in deeskalativer Rhetorik und Verhaltensweisen in Konfliktsituationen.

2. Aggression und Gewalt

Aggression und Gewalt und ihr Verhältnis zueinander sind ein ewiges Streitthema in der psychologischen Forschung. Während beispielsweise Sigmund Freud davon ausging, dass Aggressionen zur menschlichen Natur gehören, sehen das Psychologen, wie Joachim Bauer anders.¹¹ Er und weitere Psychologen sehen alles, was als Kränkung empfunden wird (Gefühl der Ausgrenzung, Benachteiligung oder Demütigung), als Auslöser für Aggressionen und damit für Gewalthandlungen. Gewalt ist demnach Aggression, die extremen Schmerz zum Ziel hat.¹² Aggressionen als Emotionen müssen jedoch nicht zwangsläufig in Gewalt münden. Nach Hans-Peter Nolting ist Aggression in seiner Bedeutung ein eher ein weiter und Gewalt ein bereits eingeengter Begriff.¹³

Weitere Definitionen von Gewalt sind beispielsweise jeder „zielgerichtete direkte physische Schädigung von Menschen durch Menschen“¹⁴ oder der „Einsatz physischer und psychischer Mittel, um einer anderen Person gegen ihren Willen

a) Schaden zuzufügen,

b) sie dem eigenen Willen zu unterwerfen (sie zu beherrschen) oder

c) der solchermaßen ausgeübten Gewalt durch Gegengewalt zu begegnen“.¹⁵

Jede Gewalt ist demnach Aggression, aber nicht jede Aggression ist Gewalt. Dass Menschen aggressiv auffällig sind, kann ganz unterschiedliche Ursachen haben, von mangelnden kommunikativen Fähigkeiten bis hin zu Ursachen, die mit entsprechenden Erlebnissen in der Kindheit zusammenhängen. Menschen, die schnell aggressiv reagieren, haben häufig diese Erlebnisse nicht im Prozess des Erwachsenwerdens aufgearbeitet. Natürlich gibt es Personen, die ihr Gegenüber in allen möglichen Situationen als kränkend wahrnehmen und entsprechend schnell aggressiv reagieren. Andere Menschen definieren ihr Selbst durch gewalttätiges Verhalten, um andere Menschen zu erniedrigen und zu verletzen und sich selbst dadurch zu erhöhen.¹⁶

Vor diesem Hintergrund kann die Dimension von Gewalt und Aggression anhand folgender Kriterien differenziert eingeordnet werden:

1. Motivationale Hintergründe,

2. Involvierte Personen und

3. Kontexte, in denen sie stattfinden.¹⁷

Als Form der Kommunikation kann sie eigenes Unvermögen, eine Angelegenheit anders zu regeln offenbaren, ein Mittel zur Selbstdarstellung sein und um Aufmerksamkeit zu erlangen, oder um Solidaritätseffekte hervorzurufen. Die Form von Gewalt wird durch die Absicht (bewusst oder unbewusst) des Täters bestimmt:

• Zweckrational: Gewalt als Mittel zur Durchsetzung eigener Interessen und zur Maximierung eigener Vorteile.

• Wertrational: Gewalt dient der Befolgung vorgegebener Normen oder der Durchsetzung eigener Wertvorstellungen.

• Expressiv: Gewalt ist Selbstzweck (z. B. verabredete oder bewusst herbeigeführte Schlägereien).

• Affektiv: Die Gewalthandlung erfolgt „im Affekt“, d. h. unkontrolliert und ungeplant unter Einfluss starker Emotionen wie z. B. Wut.¹⁸

3. Gewalt am Arbeitsplatz

Formen von Gewalt am Arbeitsplatz sind vielfältig. Eine allgemein gültige Definition existiert bisweilen nicht.

Gewalt am Arbeitsplatz unterscheidet zwischen interner und externer Gewalt: „Jede Aktion, jeder Vorfall oder jedes Verhalten, das von einem angemessenen Verhalten abweicht und mit dem eine Person angegriffen, bedroht, beschädigt oder verletzt wird – und zwar während der Arbeit oder in direkter Folge davon. Interne Gewalt am Arbeitsplatz ist die unter Beschäftigten. Externe Gewalt am Arbeitsplatz findet zwischen Beschäftigten und einer anderen Person, die am Arbeitsplatz präsent ist, statt.“¹⁹

Nicht jede Gewalt erfolgt physisch und nicht jede ist strafrechtlich zu ahnden. Zudem ist sie zu unterscheiden in physische/tätliche und psychische Gewalt:

Physische Gewalt bzw. tätliche Angriffe sind

• Treten/Schlagen/Stoßen

• Angriffe mit Waffen oder waffenähnlichen Gegenständen

• Werfen mit einem Gegenstand

• Handgreifliche sexuelle Belästigung (z. B. unsittliche Brührungen bis hin zur Vergewaltigung)

• Kontakt mit Körperflüssigkeiten (z. B. anspucken)

Psychische und damit nicht-tätliche Angriffe sind:

• Anschreien/verbale Provokation

• Bedrängen/Umzingeln (ohne zu berühren)

• Nachstellen

• Beleidigung und Verleumdung (direkt und indirekt)

• Sexuelle Gewalt ohne Körperkontakt (verbal/nonverbal)

• Androhen körperlicher Gewalt

• Androhen von Anzeigen

• Foto- bzw. Videografieren (zur Provokation oder als Drohgebärde)

• Miterleben von Gewalt gegen Kollegen

Gerade nicht-tätliche Aggressionen werden vom Empfänger nicht zwangsläufig als Gewalt betrachtet, insbesondere dann, wenn sie nicht besonders intensiv oder aber ein beispielsweise aggressiver Ton, bzw. Beleidigungen bereits zum Alltag gehören. Zudem kann Gewalt systematisch und nicht nur als einzelner Akt ausgeübt werden. Gewalt kann unter Kollegen, zwischen Vorgesetzten und Untergebenen oder durch Dritte wie z. B. Klienten, Kunden, Patienten oder Schüler stattfinden. Sie kann von einer oder mehreren Personen ausgehen.

4. Angst und die Reaktionsmuster in Gefährdungssituationen

Nicht nur das Gewaltverhalten kann typisiert werden, auch das Verhalten der Betroffenen von Gewalt. Wie wir uns in einer Gefahrensituation verhalten, hängt, insbesondere wenn wir nicht darauf trainiert sind, von unseren Reflexen ab. Dabei zeigt sich, dass Menschen mit akuten Stresssituationen besser zurechtkommen, wenn sie ihren chronischen Stress gut unter Kontrolle haben.²⁰ Gefährdung verursacht Angst, Angst verursacht wiederum eine Stressreaktion. Evolutionsbiologisch betrachtet ist das Empfinden von Angst ein Warnsignal, um den Menschen auf eine drohende Gefahr vorzubereiten.²¹ So betrachtet ist sie etwas Gutes. Tatsächlich hätten die Menschen früher nicht ohne Angst überleben können. Und auch heute noch warnt uns die Angst vor Risiken.

Diese kann sich in Angriff, Flucht²² oder Starre²³ äußern. Akuter Stress führt dazu, dass eine Person nicht mehr im Denkprozess Alternativen abwägen kann. Stressreaktionen aus Angst äußern sich unter anderem durch Pulsbeschleunigung, Erweiterung der Pupillen und Händeringen; psychisch wirkt sie als Gefühl des Entsetzens und der Ausweglosigkeit. Angst ist aber nicht nur eine lähmende, sondern auch eine mobilisierende Emotion. So sind Menschen, die sich vor einer drohenden Gefahr ängstigen, manchmal zu Leistungen fähig, die ihnen unter normalen Umständen nicht möglich gewesen wären. Der Körper übernimmt das Kommando. In riskanten oder als riskant empfundenen Situationen schütten die Nebennieren die Hormone Adrenalin und Noradrenalin aus. Das Herz schlägt dann schneller und das Blut bindet mehr Sauerstoff. Der Körper ist damit besser in der Lage, sich zu verteidigen oder zu fliehen. Nicht umsonst gibt es das Sprichwort, wonach Angst Flügel verleiht. Sie ist aber wegen ihrer Warnfunktion oft lebensrettend. Angst überkommt den Menschen meist unfreiwillig und unkontrolliert.²⁴ Zur Flucht oder zum Angriff benötigt der Körper Energie. Entsprechend wird das Blut in die Körpermitte und die Beine gepumpt (deswegen auch kalte Hände und kalter Schweiß). Alle überflüssigen Systeme werden runtergefahren, wie das Immunsystem und die Verdauung. Starre hat regelmäßig einen schlechten Ruf als Stressreaktion. Doch auch sie kann in einer akuten Gefahrensituation lebensrettend sein. Bei dieser Reaktion wird der Puls heruntergefahren, Denken und Schmerzempfinden werden kurzzeitig ausgeschaltet und auch Erinnerungen danach sind kaum oder gar nicht vorhanden. Übernimmt der Stress die Kontrolle über den Körper, hat man sie selbst verloren. Gerade dieses Gefühl ist häufig auch in späteren Betrachtungen besonders problematisch für einen Menschen, der eine solche Situation durchlebt hat.

Aus der Angst heraus jedoch Entscheidungen zu treffen, ist gleichzeitig problematisch. Der Volksmund kennt daher den Spruch: „Angst ist ein schlechter Berater“. Dies ist insofern richtig, wenn Angst die Perspektiven einschränkt.²⁵ Deswegen ist es wichtig, dass Menschen ihre Ängste kennen- und verstehen lernen.

Die Emotionspsychologie unterscheidet zwei Gründe für das Empfinden von Angst: Manche Menschen bekommen aus übergroßer Ängstlichkeit Angst. Andere verspüren Angst in einem Moment tatsächlicher, akuter Bedrohung. Jeder Mensch reagiert auf empfundenen Stress, der durch das Gefühl, bedroht zu werden, hervorgerufen wird, zunächst anders. Einige Hilfestellungen und Tipps können Ihnen helfen, sich umsichtig zu verhalten, bewusster reagieren zu können und sich dadurch sicherer zu fühlen.

5. Aggressionsfördernde Faktoren

Konflikte, die zu aggressivem Verhalten und Gewalt führen, können aus der Interaktion entstehen. Dies bezeichnet man als Eskalation (aus dem Französischen Escalier = Treppe), also die Steigerung einer, zunächst möglicherweise rein sachlichen, Auseinandersetzung bis hin zu ihrer Zuspitzung, die in Gewalt münden kann. Solche Situationen sind Mitarbeitern im öffentlichen Dienst hinlänglich bekannt: Die Ablehnung eines Antrages, ein Negativ-Bescheid, eine Auskunft, die sich der Fragende anders vorgestellt oder gewünscht hat und schon kommt es zur Auseinandersetzung. Doch nicht nur der sachliche Inhalt einer Nachricht kann eine Eskalationsdynamik in Gang setzen, viele weitere Faktoren, die sowohl durch die Kommunizierenden als auch die Umgebung verursacht werden, können die Zuspitzung verstärken. Häufig wirkt sich auch die mangelnde Transparenz von Verwaltungsabläufen negativ auf das Verhältnis zwischen Behördenmitarbeiter und Bürger aus. Zu häufig können Menschen die Verwaltungsabläufe nicht nachvollziehen, wie auch eine Umfrage des Meinungsforschungsinstitutes Forsa in Nordrhein-Westfalen ergab. Demnach gaben nur 26 Prozent der befragten Personen an, dass sie Verwaltungsabläufe als nachvollziehbar empfänden; 68 Prozent gaben an, dass sie die Prozesse für kompliziert und nicht nachvollziehbar halten.²⁶

Eskalierend wirken sämtliche Faktoren, die das aktuelle Wohlbefinden stören:

• Stress (z. B. durch Zeitdruck, bisherigen Tagesablauf, aktuelle Lebenssituation usw.)

• Hitze/Kälte

• Bedrängnis/räumliche Enge

• Menschenmengen

• Schmerzimpulse/Schmerzempfinden

• Übelkeit

• Orientierungslosigkeit

• Stress/Unsicherheit

• Lärm/Störgeräusche/schrille Stimmen

• Unhöflichkeit

• Verweigerung/Abweise

• Verständigungsprobleme/Sprachbarrieren

• Ignoranz

• empfundene Ungerechtigkeit

• Zwang

• schlechte Laune/Frustration

• Antipathie

• Unsensible Art/schroffer Ton

• offensive, abweisende Gestik

• u. v. m.

Befindet sich eine Person aufgrund o. g. Faktoren, die überhaupt nichts mit Ihnen und der Behörde zu tun haben müssen, in der Sie sich gerade befinden, werden Sie die Person kaum auf sachlicher Ebene erreichen können. Hier ist es wichtig, zunächst auf das Befinden einzugehen und Ihr Gegenüber aus seinem emotionalen Stress herauszuführen. Auch wenn Sie die Person als unhöflich wahrnehmen, im Erwachsenenalter und ohne konkreten erzieherischen Auftrag liegt es nicht an Ihnen, ihm Manieren beizubringen. Bleiben Sie ruhig, bestimmt, bringen Sie ein bestimmtes Maß an Verständnis für die Situation der Person auf und geben Sie ihm damit auch die Möglichkeit, sich nicht nur zu fangen, sondern auch, sich zu entschuldigen.

6. Aggressionsvermeidende/deeskalierende Faktoren

Wenn es möglich ist, sollte eine Eskalationsdynamik frühzeitig unterbrochen werden, auch wenn das bedeutet, besonders zuvorkommend auf einen Aggressor eingehen zu müssen.

Deeskalierend wirken Faktoren, die das Wohlbefinden des Gegenübers steigern:

• Höflichkeit

• Sensibilität

• Befindlichkeit des Anderen erkennen

• Verständnis zeigen, ohne dem anderen Recht (auch für sein Auftreten) zu geben

• sicheres Auftreten

• Aufmerksamkeit

• Kompetentes Auftreten

• Offene Körpersprache/ruhige Gestik/Position der Hände

• angepasste, freundliche Mimik (lächeln, wenn es passt, nicht gezwungen)

• gepflegtes Äußeres

• angepasster Ton/moderate Stimmlage

• Aufrichtigkeit (keine falschen Komplimente machen; das Gegenüber merkt sowas meistens)

• ruhige Gesprächsatmosphäre

• Verfügen von Wahlmöglichkeiten

• u. v. m.

Meist stehen uns nur diese simpel und allgemein bekannt wirkenden Verhaltensweisen zur Verfügung. Auch bei wütenden Menschen können sie aber helfen, sich wieder zu beruhigen. Sobald es in den Bereich verbaler Drohungen oder Beschimpfungen geht, versuchen Sie, aus der Situation raus zu gehen (räumliche Deeskalation). Häufig möchte das übrigens auch der Aggressor. Daher ist es wichtig, dass sowohl Sie als auch er einen Fluchtweg haben. Wird ihm dieser versperrt, steigert dies seine Aggression und es kann zu einer Gewalttat kommen. Allerdings helfen sämtliche Maßnahmen zur Deeskalation nicht, wenn eine Person eine Eskalation forciert und absichtlich herbeiführen will.

7. Generell deeskalierende Maßnahmen

Zum Schutz von Leben und Gesundheit der Beschäftigten sind Vorkehrungen für den Notfall zu treffen. Neben der Gestaltung der für einen angemessenen Schutz erforderlichen Rahmenbedingungen und Vorkehrungen durch die Dienststelle trägt auch jede/jeder Beschäftigte mit Freundlichkeit, Informations- und Hilfsbereitschaft wesentlich dazu bei, Aggressionspotential des Gegenübers zu minimieren, bzw. gar nicht erst aufkommen zu lassen. Ein höflicher und freundlicher Umgangston ist ein wesentlicher Grundbestandteil der vorbeugenden Maßnahmen. In diesem Zusammenhang sind insbesondere folgende vorbeugende Verhaltensregeln wichtig:

• Reihenfolge der wartenden Antragssteller/Ratsuchenden in der Beratung einhalten

• Die Person sofort begrüßen, nach seinen Wünschen fragen und mit Namen ansprechen

• Im Gespräch sein Gegenüber ansehen und aktiv zuhören

• Bei Störungen durch Kollegen oder Telefonate entschuldigen

• Verständlich sprechen, vorhandene Sprachbarrieren klären

• Bei Anregungen der Bürger oder deren Initiativen anerkennen, verständnisvoll auf Kritik oder Beschwerden eingehen; bei Fehlern entschuldigen

• Klare Auskunft bei Anfragen der Bürger nach zuständigen Stellen geben

• Kulant im Rahmen der Möglichkeiten auftreten

• Vollständige Informationen über erforderliche Unterlagen geben, über Folgemaßnahmen informieren

• Entscheidungen verständlich machen, z. B. auf Gesetze nicht nur verweisen, sondern diese auch kurz vorstellen und erläutern (Gesetz aufschlagen oder den betreffenden Paragrafen ausdrucken, so dass Person selbst nachlesen kann)

• Ratsuchende zur zuständigen Stelle weiterleiten, wenn möglich, bei Weiterleitung zu anderen Kolleginnen/Kollegen diese miteinander bekannt machen

• Freundlich Auskunft geben

• Freundlich verabschieden

• Getätigte Zusagen einhalten

Greifen die getroffenen Maßnahmen nicht, weil es sich beispielsweise um eine generell aggressive Person handelt, eine Suchtproblematik oder eine Persönlichkeitsstörung vorliegt, dann geht es Ihrerseits um Möglichkeiten zur Wahrung einer emotionalen wie physischen Distanz und Aufmerksamkeit für den Eigenschutz.

II. Sicherheit im öffentlichen Dienst

Während in der privaten Wirtschaft zum Teil sehr viel in die Sicherheit des Unternehmens und der Mitarbeiter investiert wird, scheint sich das Bewusstsein im öffentlichen Dienst erst in den vergangenen Jahren entwickelt zu haben. Ursächlich dafür waren zum einen vereinzelte Gewalttaten, die die ganze Republik erschüttert haben. Doch auch Tätlichkeiten, die immer häufiger zum Alltag von Mitarbeitern im Öffentlichen Dienst zu gehören scheinen, schaffen Fakten, die zur Reaktion zwingen. So hat sich in den letzten Jahren zwar viel getan, doch noch immer gibt es Bedarfe.

1. Aufkommen von Gewalttaten

Während Gewalt gegen Polizeibeamte durch Anzeigen systematisch erhoben werden und somit gut dokumentiert sind, ist dies in den anderen Bereichen im öffentlichen Dienst noch nicht der Fall. Die unterschiedlichen Gewerkschaften konstatieren seit Jahren eine besorgniserregende Zunahme der Gewalt gegen Feuerwehr und Rettungskräfte,²⁷ Mitarbeiter im öffentlichen Dienst und machen mit unterschiedlichen Kampagnen auf das Problem aufmerksam.²⁸ Doch auch nach Dienstschluss kommt es zu Gewalt, häufig zu Bedrohung der Privatpersonen aufgrund ihrer Diensttätigkeit.²⁹ In Deutschland³⁰ gibt es weder eine Statistik zur generellen Gewalt gegen Mitarbeiter im öffentlichen Dienst, sortiert nach Behörden, Einrichtungen oder Rechtskreisen, noch über entsprechende Gewalt gegen die Mitarbeiter in ihrer Freizeit.

Das Institut für Polizei- Kriminalwissenschaften (IPK) der Hochschule für Polizei und Wissenschaft (HSPV)³¹ NRW hat im Auftrag der Gewerkschaft komba NRW³² zwei umfassende Studien zur Gewalt gegen Mitarbeiter in kommunalen Einrichtungen in Nordrhein-Westfalen in den Jahren 2013/14 und 2019 erstellt. Das erstellte Lagebild zum Aufkommen von Gewalt zeigt, dass gravierende Übergriffe auf Mitarbeitende von öffentlichen Verwaltungen bislang noch seltene Ausnahmeerscheinungen sind. Die überwiegende Mehrheit der Befragten gab an, dass der Kundenkontakt meist auf einer freundlichen und sachlichen Basis erfolge. Gleichzeitig komme es jedoch immer wieder zu Kontakten, die die Befragten als „angespannt“ empfinden. In diesen Situationen erfahren sie zwar keine tätlichen Übergriffe, sind jedoch häufig Opfer von verbaler Gewalt und unangebrachtem Sozialverhalten.³³ Auch eine Verrohung in den Manieren wurde moniert, die auch Beschwerden, Anrempeln und „Pöbeleien“ implizierten.³⁴ Dies ist durchaus ernst zu nehmen, da solche Situationen eskalieren und somit zu physischer Gewalt führen können. Zumal die Befragten auch psychische Erkrankungen oder Drogen- oder Alkoholprobleme bei Bürgern und Antragsstellern wahrnehmen, die sie als potentielle Gefährdung bewerten.³⁵

Im Umgang mit Gewaltsituationen geben Mitarbeiter an, sich nicht ausreichend vorbereitet zu fühlen, gerne mehr über das Thema reden und Situationen üben würden.³⁶ Auch die mangelnde Transparenz für den Bürger betrachten die befragten Mitarbeiter als gewaltfördernden Faktor, da ein Nicht-Verständnis für die Prozesse zu Unverständnis und dies wiederum zu Verzweiflung und/oder Wut führen kann.³⁷

2. Unterschiedliche Sicherheitsstandards in Bundes-. Landes- und Kommunalbehörden

Die unterschiedlichen Behörden in Deutschland arbeiten nicht nur in unterschiedlichen Rechtskreisen, Verwaltungssystemen und daher unterschiedlichen Personengruppen, sie haben jeweils auch ganz eigene und verschiedenartige Behördenstrukturen und -kulturen. Teilweise ist dieses „von Haus zu Haus“ unterschiedlich: In einigen Verwaltungen wird ein großer Wert auf die Sicherheit und das Sicherheitsempfinden der Beschäftigten gelegt und in dieses mit Schulungen, Ansprechpartnern und zum Teil auch baulichen Elementen investiert. Es sollte tatsächlich als Investition betrachtet werden, für Sicherheit am Arbeitsplatz zu sorgen. Sieht man dies nur als Kostenfaktor, vernachlässigt dies, dass mangelnde Sicherheit und empfundene Unsicherheit sich negativ auf die Produktivität auswirkt. Zudem wirkt sich eine Gewalttat nachhaltig schädlich auf die Behörde aus, sowohl auf die Opfer (direkte und indirekte)³⁸ sowie auf den Arbeitgeber und die Institution.

Schäden für die Opfer sind:

• Körperliche Schäden und Verletzungen

• Stress

• Gefühle der Ohnmacht und Hilflosigkeit

• Angstzustände

• Schlafstörungen

• Posttraumatische Belastungsstörung

• Motivationsverlust

• Sozialer Rückzug

• Konzentrationsschwierigkeiten

Schäden für den Arbeitgeber sind:

• Zunahme der Fehlzeiten

• Abnahme der Produktivität

• Sinkende Motivation

• Höhere Versicherungskosten

• Imageverlust³⁹

In einigen Behörden hat die Erfahrung gezeigt, dass Maßnahmen ergriffen werden müssen, um einen geregelten Arbeitsablauf zu gewährleisten, wie beispielsweise die Beauftragung von Wach- und Security-Firmen, die in Jobcentern am Eingang stehen und mehr oder weniger täglich eingreifen müssen. Und tatsächlich ist es in den meisten Fällen so, dass erst ein Gewaltvorfall entsprechende Auswirkungen hat und dazu führt, das Präventions- und Schutzkonzepte erstellt werden.

3. Rechtliche Grundlagen der Gewaltprävention

Sicherheit am Arbeitsplatz zu gewährleisten, ist derweil keine freiwillige Aufgabe für Arbeitgeber, sondern eine Pflicht. Insbesondere im öffentlichen Dienst als staatliche Institutionen ist der Dienstherr entsprechend gefordert. Insbesondere dann, wenn eine Gefahrenlage ersichtlich wird, ist der Dienstherr aufgefordert zu handeln und Schutzmaßnahmen zu initiieren. Nachfolgend werden nur einige rechtliche Grundsätze in der gebotenen Kürze dargelegt.

In Deutschland steht der Arbeitnehmer unter dem Schutz des Gesetzes über die Durchführung von Maßnahmen des Arbeitsschutzes zur Verbesserung der Sicherheit und des Gesundheitsschutzes der Beschäftigten bei der Arbeit (kurz: Arbeitsschutzgesetz= ArbSchG). Die Grundpflichten des Arbeitgebers sind im § 3 ArbSchG geregelt.

Der § 3 ArbSchG im Wortlaut:

(1) Der Arbeitgeber ist verpflichtet, die erforderlichen Maßnahmen des Arbeitsschutzes unter Berücksichtigung der Umstände zu treffen, die Sicherheit und Gesundheit der Beschäftigten bei der Arbeit beeinflussen. Er hat die Maßnahmen auf ihre Wirksamkeit zu überprüfen und erforderlichenfalls sich ändernden Gegebenheiten anzupassen. Dabei hat er eine Verbesserung von Sicherheit und Gesundheitsschutz der Beschäftigten anzustreben.

(2) Zur Planung und Durchführung der Maßnahmen nach Absatz 1 hat der Arbeitgeber unter Berücksichtigung der Art der Tätigkeiten und der Zahl der Beschäftigten

1. für eine geeignete Organisation zu sorgen und die erforderlichen Mittel bereitzustellen sowie

2. Vorkehrungen zu treffen, dass die Maßnahmen erforderlichenfalls bei allen Tätigkeiten und eingebunden in die betrieblichen Führungsstrukturen beachtet werden und die Beschäftigten ihren Mitwirkungspflichten nachkommen können.

(3) Kosten für Maßnahmen nach diesem Gesetz darf der Arbeitgeber nicht den Beschäftigten auferlegen.

Die Allgemeinen Grundsätze zum Schutz der Mitarbeiter sind in § 4 ArbSchG geregelt.

Der § 4 ArbSchG im Wortlaut:

„Der Arbeitgeber hat bei Maßnahmen des Arbeitsschutzes von folgenden allgemeinen Grundsätzen auszugehen:

1. Die Arbeit ist so zu gestalten, dass eine Gefährdung für das Leben sowie die physische und die psychische Gesundheit möglichst vermieden und die verbleibende Gefährdung möglichst geringgehalten wird;

2. Gefahren sind an ihrer Quelle zu bekämpfen;

3. bei den Maßnahmen sind der Stand von Technik, Arbeitsmedizin und Hygiene sowie sonstige gesicherte arbeitswissenschaftliche Erkenntnisse zu berücksichtigen;

4. Maßnahmen sind mit dem Ziel zu planen, Technik, Arbeitsorganisation, sonstige Arbeitsbedingungen, soziale Beziehungen und Einfluss der Umwelt auf den Arbeitsplatz sachgerecht zu verknüpfen;

5. individuelle Schutzmaßnahmen sind nachrangig zu anderen Maßnahmen;

6. spezielle Gefahren für besonders schutzbedürftige Beschäftigtengruppen sind zu berücksichtigen;

7. den Beschäftigten sind geeignete Anweisungen zu erteilen;

8. mittelbar oder unmittelbar geschlechtsspezifisch wirkende Regelungen sind nur zulässig, wenn dies aus biologischen Gründen zwingend geboten ist.“

Beamte und Tarifbeschäftigte

Beamte unterstehen der besonderen Fürsorgepflicht nach dem Gesetz zur Regelung des Statusrechts der Beamtinnen und Beamten in den Ländern (BeamtStG). Die Fürsorgepflicht ist in § 45 BeamtStG geregelt und besitzt zentrale Bedeutung für das Beamtenverhältnis. Danach hat der Dienstherr im Rahmen des Dienst- und Treueverhältnisses für das Wohl der Beamtinnen und Beamten zu sorgen und diese bei der Ausübung ihrer amtlichen Tätigkeit zu schützen, d. h. auch gegen unberechtigte Angriffe jeglicher Art in Schutz zu nehmen.

Dies gilt übertragen nicht nur für Beamte, sondern auch für Beschäftigte im öffentlichen Dienst. Entsprechend impliziert die Fürsorgepflicht neben dem rein technischen Arbeitsschutz auch die Verpflichtung, Arbeitnehmer vor Angriffen, Belästigungen usw. durch Dritte zu schützen. Die Abwägung der notwendigen Maßnahmen kann im jeweiligen Einzelfall entschieden werden.⁴⁰

Zuletzt hat der Freistaat Bayern angekündigt, den Rechtsschutz für alle Beschäftigten im öffentlichen Dienst ausweiten zu wollen.⁴¹ Wie der Dienstherr konkret vorgeht, um seine Mitarbeiter vor Gewalt zu schützen, kann allerdings in Gesetzen nicht dezidiert festgelegt werden, da es stets um individuelle Situationen und Maßnahmen geht. Das Bewusstsein um die Gefährdungssituationen hat sich allerdings in den letzten Jahren aufgrund diverser Vorfälle und gefährdender Situationen, bzw. solche, die so empfunden wurden, verändert.

4. Implementieren eines Risiko- oder Bedrohungsmanagements

Grundgedanke eines Risiko- oder Bedrohungsmanagements (Threatmanagement) ist die Verhinderung von Gewalt am Arbeitsplatz. Untersuchungen haben gezeigt, dass vor allem schwere Gewalt in den seltensten Fällen völlig unerwartet passiert. Meistens entwickeln sich Eskalationen und Konflikte, die der schweren Gewalttat zugrunde liegen, im Vorfeld. Häufig gibt es Anzeichen, bei denen bereits interveniert werden kann, bevor es zu einer Gewalteskalation kommt. Und tatsächlich werden immer wieder Gewalthandlungen durch Aufmerksamkeit und umsichtiges Verhalten verhindert. Dieser doch sehr positive Aspekt sollte zum Ansporn genommen werden, darf gleichzeitig jedoch nicht zu einer unrealistischen Erwartungshaltung führen: Nicht immer lässt sich Gewalt verhindern, nicht immer erkennen Menschen die Warnzeichen in der konkreten Situation oder deuten sie richtig. Auch das Bedrohungsmanagement wird von Menschen geleistet und jede Situation, jede Gefährdung ist anders.

Deswegen ist in einem ersten Schritt bei der Implementierung eines Bedrohungsmanagements ein Fokus auf die Aufklärung und Sensibilisierung der Mitarbeiter zurichten: Den Blick zu schulen und Aufmerksamkeit in der Behörde für mögliche bedrohliche Verhaltensweisen zu schaffen, ist bereits ein wesentlicher Baustein. Denn der Grundgedanke des Bedrohungsmanagements ist es, kritische Dynamiken rechtzeitig zu erkennen und zu intervenieren. Ziel ist ein frühzeitig einsetzendes und individuelles Fallmanagement, um Gefährdungen begegnen zu können, bevor sie zu einer heftigen Eskalation anwachsen. Außerdem geht es darum, Maßnahmen zu entwickeln, die von den Beschäftigten übernommen werden können, und das Sicherheitsgefühl der Beschäftigten zu stärken: Es gibt eine Anlaufstelle, die man aufsuchen kann, wenn man sich unsicher oder bedroht fühlt und in der Raum zum vertraulichen Gespräch ist.

Insbesondere die Bezeichnung „Bedrohungsmanagement“ empfinden Beschäftigte mitunter zu negativ. Wir benutzen ihn vorliegend, da es aus unserer Sicht um Bedrohungslagen und individuelle bedrohliche Situationen geht. Was ein Mensch als bedrohlich empfindet, ist unterschiedlich. Ist das subjektive Sicherheitsempfinden berührt oder gar verletzt, bedarf es der Maßnahmen. Damit eine Bedrohung gar nicht erst in einem Schadensfall endet, bzw. damit die Lage schnell wieder unter Kontrolle gebracht werden kann, bedarf es der aktiven Steuerung.

Im Prinzip ist es irrelevant, wie man ein entsprechendes Team oder Beauftragte für diesen Bereich benennen möchte. Wichtig ist jedoch, dass jedem in der Behörde bekannt ist, dass es eine Zuständigkeit gibt und wie an diese herangetreten werden kann. Wichtig ist die Transparenz von Zuständigkeiten für alle Beschäftigten. Wenn beispielsweise das Risikomanagement (RM)/Bedrohungsmanagement (BM) von einem oder einer Beauftragten und einem Stellvertreter bestritten wird, dann sollten diese Personen sich für diese Stellen melden/bewerben und nicht einfach ernannt werden. Neben der Infrastruktur (Raum, Ausstattung), der Organisation (Sprechzeiten, Bekanntmachung, Netzwerk intern/extern, Berichtspflichten, etc.) ist zunächst der Fortbildungs- und Schulungsbedarf zu ermitteln.

Der Umgang mit Konfliktsituationen kann in sechs Phasen erfolgen:

• Phase 1 Realisieren:

Konflikte gehören zu zwischenmenschlichen Beziehungen dazu. Dies einzukalkulieren öffnet den Blick für die aktive Gestaltung des Arbeitsplatzes und des Miteinanders.

• Phase 2 Verstehen:

Konflikte und ihre Ursachen und Dynamiken (Aktion/Reaktion) haben ihre eigene Logik. Diese sollte man verstehen lernen, durch Analyse vor und während eines Konfliktes.

• Phase 3 Intervention:

Wie man auf Konfliktsituationen reagiert, sollte man sich bereits im Vorfeld überlegen, um im Konfliktfall handlungsfähig zu sein. Im Konflikt geht es um die vorhandenen Möglichkeiten zur Intervention in der jeweiligen Situation.

• Phase 4 Aufarbeiten:

Ist der Konflikt vorüber, sollte eine Situationsanalyse im Anschluss durchgeführt werden. Leitfragen sind: Was hat funktioniert, was nicht? Warum hat etwas funktioniert/nicht funktioniert?

• Phase 5 Dokumentation:

Die Ergebnisse dieser Analyse müssen festgehalten werden. Zudem sollte man sie dann im Team oder zwischen Vorgesetzten und den Betroffenen besprechen.

• Phase 6 Verarbeitung:

Wichtig ist, nach einer Konfliktsituation miteinander zu reden und gegenseitig zu erfragen, was die Mitarbeiter jeweils zur Verarbeitung brauchen.

Um die Aufgaben gut bearbeiten und bewältigen zu können, müssen Menschen sich sicherfühlen können. Das individuelle Sicherheitsempfinden wird durch unterschiedliche Faktoren geprägt, die nicht nur auf objektiven Parametern basieren.

5. Individuelles Sicherheitsgefühl

Wie sehr sich Menschen sicher oder verunsichert fühlen, hängt nicht zuletzt von der realen Kriminalität und der Berichtserstattung über sie ab. In den vergangenen Jahren wies die Polizeiliche Kriminalstatistik (PKS) einen Rückgang der registrierten Straftaten aus. Politiker und Medien verkündeten gleichermaßen, dass die Kriminalität in Deutschland das zweite Jahr in Folge gesunken sei. Ob Kriminalität tatsächlich steigt oder sinkt, kann mit der PKS allerdings nicht vollkommen beantwortet werden. In der PKS werden die Straftaten gezählt, die zur Anzeige gebracht und nach Bearbeitung durch die Polizei an die Staatsanwaltschaft abgeben werden.

2019 hat das Bundeskriminalamt (BKA) zeitgleich mit Veröffentlichung der PKS 2018 die Ergebnisse des Deutschen Viktimisierungssurvey (DVS) vorgestellt. In dieser Dunkelfeldstudie⁴² wurden für 2016/2017 mehr als 31.000 Menschen ab 16 Jahren in Deutschland repräsentativ befragt. Ziel des DVS 2017 war es herauszufinden, wie häufig die Bürger Opfer von Straftaten werden, wie sicher sie sich fühlen, wie sie die Arbeit von Polizei und Justiz bewerten, wie all dies mit ihrer Lebenssituation zusammenhängt und wie es sich seit der letzten Erhebung 2012 verändert hat. Der überwiegende Teil der Bevölkerung ist der Meinung, dass die örtliche Polizei gute Arbeit bei der Verbrechensbekämpfung leistet. Gleichzeitig aber verschlechterte sich die subjektive Bewertung der Effektivität der Polizeiarbeit im Vergleich zu 2012 leicht.⁴³

Zudem zeigen die Entwicklungen der letzten Jahre, dass die Menschen in ihre Sicherheit investieren, sei es mit Alarmsystemen, Selbstverteidigungskursen oder Hundeabwehrspray in der Handtasche. Diese Vorkehrungen führen tatsächlich zu einem verbesserten persönlichen Sicherheitsgefühl, weil sie ein Gefühl von Kontrolle und Handlungsfähigkeit geben.

6. Sicherheitsgefühl am Arbeitsplatz verbessern

Das Maß an empfundener Sicherheit hat sehr viel mit empfundener Kontrolle zu tun: Je eher ein Mensch das Gefühl hat, eine Situation kontrollieren zu können, desto sicherer fühlt er sich. Sie können Ihr subjektives Sicherheitsempfinden steigern, indem Sie Ihren Arbeitsplatz sicher einrichten. Steht zum Beispiel Ihr Schreibtisch so, dass sie zur Tür herauskönnen, wenn sich ein Gast in Ihrem Büro aufhält, der sich aggressiv verhält? Wenn nicht und dies aus baulichen Gründen nicht geht, positionieren sie Gegenstände wie Tacker, Locher, Schere usw. stets so, dass sie in Ihrer Griffweite, jedoch nie in der eines Fremden liegen. Überprüfen Sie Ihren Arbeitsplatz auf mögliche Risiken. Besprechen Sie dieses Thema auch in Ihrer Abteilung. Wenn Sie ein behördeneigenes Risiko- oder Bedrohungsmanagement haben, fragen Sie dort nach Tipps oder bitten Sie im Rahmen eines Indoor-Seminars um eine entsprechende Sichtung ihres Büroraumes, wenn dies möglich ist.

7. Anlegen eines innerbehördlichen Notfallordners

Damit im Notfall die wichtigsten Unterlagen schnell zu Hand sind, ist die Anfertigung eines Notfallordners hilfreich, der jedem Mitarbeiter bei Arbeitseintritt ausgehändigt und griffbereit in der Schreibtischschublade verbleiben sollte. Ein solcher Ordner kann folgende Inhalte enthalten:

• Verhaltensweisen im Not- und Brandfall (geordnetes Verlassen des Gebäudes, Befolgen von Ansagen, etc.).

• Notfallpläne und innerbetriebliche Meldewege (wer ist in welchem Fall zu informieren).

• Räumungsplan/Plan für Flucht- und Rettungswege/Sammelpunkte.

• Wichtige Telefonnummern (intern, wie z. B. Erst- und Brandschutzhelfer, sowie extern, beispielsweise Notrufnummern, etc.).

• Liste der medizinischen und psychologischen Erstbetreuung.

• Informationen zum betrieblichen Nachsorgekonzept und Ansprechpartner.

• Formulare für Vorfallsberichte.

• Formblatt zur Strafanzeige.

8. Checkliste: Sicherheitsbedarfe im Innen- und Außendienst

Erfahrungswerte zeigen, dass sich Gefährdungssituationen häufig entwickeln und selten komplett unvorbereitet entstehen. Daher sollte die Wachsamkeit im Alltag oberste Priorität haben und zur Selbstverständlichkeit werden, ohne dabei in Angst zu verfallen. Je wachsamer ein Mensch seine Umgebung wahrnimmt, desto sicherer kann er sich darin fühlen. Dazu gehört es auch, den Büroraum sicher zu gestalten. Sinnvoll ist, die Räume in gemeinsamen Durchgängen in Augenschein zu nehmen und zu überlegen, was verändert und wie sie sicherer gestaltet werden können. Nachfolgende Liste stellt hierfür einige Aspekte dar:

a) Innendienst

• Mobiliar im Raum nach Möglichkeit so gestalten, dass Fluchtwege offen sind (möglichst eine Sitzsituation in einer Ecke vermeiden.

• Darauf achten, dass sich gefährliche Gegenstände (z. B. Locher, Schere, Brieföffner, etc.) außer Reichweite des Gegenübers befinden (z. B. in Schublade aufbewahren)

• Möglichkeiten zur Distanzschaffung von Beschäftigten und dem Gegenüber prüfen (z. B. hoher Empfangstisch [Tresen] am Eingangsbereich).

• Darauf achten, dass das Büro freundlich und aufgeräumt wirkt.

• Im Umgang mit schwierigeren Anliegen und Gegenüber bieten sich Büros mit Verbindungstüren an

• Möglichkeiten zur Tastaturalarmierungen umliegender Büros (damit einhergehend sind Schulungen zum Umgang im Alarmierungsfall notwendig, siehe Kasten unten)

Verhalten bei einem sog. „stillen Alarm“ via PC: Für gewöhnlich bekommen Sie mit der Alarmierung im Bildschirm eingeblendet, aus welchem Büro/von welchem Dienstrechner der Alarm gesendet wurde. Diesen Alarm bekommen mehrere Personen. Verständigen Sie sich kurz, wer in das Büro eintreten soll. Treten Sie zunächst nicht mit mehreren Personen ein, es ist besser, wenn noch eine Person vor dem Büro bleibt und eine weitere in einem Büro gegenüber bei geöffneter Tür verweilt. Diese kann im Notfall die Polizei anrufen. Horchen Sie zunächst an der Tür, ob sie einen Streit oder dergleichen wahrnehmen. Ist die Situation ruhig, kann der eintretende Beschäftigte mit einer Umlaufmappe eintreten und den Beschäftigten, der den Alarm ausgelöst hat, bitten, zu einem Termin zu erscheinen. Kommt es an dieser Stelle zu einer Verabschiedung, sollte er solange im Raum verweilen. Ist ein Streit deutlich hörbar, sollte das Auftreten des eintretenden Mitarbeiters entsprechend sein. Ein lautes Klopfen an der Tür zur Ankündigung, sofortiges Eintreten und dann ruhig die Frage stellen, ob alles in Ordnung ist. Hier ist es wichtig, dem Aufgebrachten gegenüber nicht den Weg zu verstellen, also nicht im Türrahmen stehen zu bleiben. Sondern lieber dem Aggressor einen Fluchtweg freilassen, damit dieser ungehindert und schnell aus dem Büro verschwinden kann. Sollte die Situation eskalieren, sollte umgehend die Polizei gerufen und der Aggressor darüber informiert werden. Fordern Sie ihn mit knappen Worten auf, das Büro zu verlassen: „Wir haben die Polizei verständigt. Verlassen Sie das Büro.“

b) Außendienst

• Auf Termine vorbereiten, Informationen über Personen nach Möglichkeit im Vorfeld in Erfahrung bringen.

• Kollegen/Zentrale über Termine in Kenntnis setzen.

• Wenn Bedenken vorliegen und die Möglichkeit besteht, Termine zu zweit wahrnehmen.

• Eintritt in die Wohnung nach Überlegung des Beschäftigten, wo der sicherste Platz für ein Gespräch ist.

• Wenn die aufzusuchende Person gewalttätig ist und Konflikte absehbar sind, kann die Begleitung durch die Polizei im Rahmen von Amtshilfe gewährleistet werden.

Die Gewerkschaft komba Nordrhein Westfalen empfiehlt sogar eine Schutzausrüstung, auf die Mitarbeiter im Außendienst zugreifen können (z. B. Stich- und schusssichere Westen, Schutzhandschuhe, Sicherheitsschuhe, Handlampe).⁴⁴

III. Betrug und Erschleichen von (Sozial-)Leistungen

Soziale Leistungen des Staates sind Hilfen für Menschen, die in einer finanziell und sozial schwachen Lage und somit bedürftig sind. Wer Sozialleistungen wie ALG II, Wohngeld oder BAföG beantragt, muss daher alle Angaben zu Einkommen, Vermögenswerten oder zum Gesundheitszustand wahrheitsgemäß angeben. Aufgrund all dieser Angaben, die man von sich preisgeben muss, ist es für viele Menschen unangenehm, soziale Leistungen nach den Sozialgesetzbüchern (SGB) in Anspruch zu nehmen. Dennoch gibt es auch Antragssteller, die andere Einnahmen besitzen, beispielsweise aber das Prinzip der Grundsicherung für sich anders auslegen. Zum Teil ist die Leistungserschleichung, bzw. der Sozialbetrug mit weiteren Straftaten verbunden, wie beispielsweise Schwarzarbeit.

Das Erschleichen (unbefugte Inanspruchnahme) von öffentlichen Leistungen z. B. durch falsche Angaben über die Erwerbsfähigkeit oder die tatsächlichen Vermögensverhältnisse bei der Beantragung von Arbeitslosengeld II (ALG II) fällt grundsätzlich in den Bereich des Betrugstatbestandes gemäß § 263 Strafgesetzbuch (StGB).

Betrug gem. § 263 StGB

(1) Wer in der Absicht, sich oder einem Dritten einen rechtswidrigen Vermögensvorteil zu verschaffen, das Vermögen eines anderen dadurch beschädigt, dass er durch Vorspiegelung falscher oder durch Entstellung oder Unterdrückung wahrer Tatsachen einen Irrtum erregt oder unterhält, wird mit Freiheitsstrafe bis zu fünf Jahren oder mit Geldstrafe bestraft.

(2) Der Versuch ist strafbar.

(3) In besonders schweren Fällen ist die Strafe Freiheitsstrafe von sechs Monaten bis zu zehn Jahren. Ein besonders schwerer Fall liegt in der Regel vor, wenn der Täter

1. gewerbsmäßig oder als Mitglied einer Bande handelt, die sich zur fortgesetzten Begehung von Urkundenfälschung oder Betrug verbunden hat,

2. einen Vermögensverlust großen Ausmaßes herbeiführt oder in der Absicht handelt, durch die fortgesetzte Begehung von Betrug eine große Zahl von Menschen in die Gefahr des Verlustes von Vermögenswerten zu bringen,

3. eine andere Person in wirtschaftliche Not bringt,

4. seine Befugnisse oder seine Stellung als Amtsträger oder Europäischer Amtsträger missbraucht oder

5. einen Versicherungsfall vortäuscht, nachdem er oder ein anderer zu diesem Zweck eine Sache von bedeutendem Wert in Brand gesetzt oder durch eine Brandlegung ganz oder teilweise zerstört oder ein Schiff zum Sinken oder Stranden gebracht hat.

(4) § 243 Abs. 2 sowie die §§ 247 und 248a gelten entsprechend.

(5) Mit Freiheitsstrafe von einem Jahr bis zu zehn Jahren, in minder schweren Fällen mit Freiheitsstrafe von sechs Monaten bis zu fünf Jahren wird bestraft, wer den Betrug als Mitglied einer Bande, die sich zur fortgesetzten Begehung von Straftaten nach den §§ 263 bis 264 oder 267 bis 269 verbunden hat, gewerbsmäßig begeht.

(6) Das Gericht kann Führungsaufsicht anordnen (§ 68 Abs. 1).

Betrug nach § 263 StGB ist also die durch Täuschung verursachte Vermögensschädigung eines anderen in Bereicherungsabsicht. Geschütztes Rechtsgut ist das Vermögen, und zwar sowohl das private als auch das Vermögen der öffentlichen Hand. Ist die Vergabe von öffentlichen Mitteln an bestimmte Voraussetzungen geknüpft, so liegt nach allgemeiner Auffassung ein Vermögensschaden der öffentlichen Hand im Sinne des § 263 StGB vor, wenn die Leistung erbracht wird, ohne dass die Anspruchsvoraussetzungen für die Sozialleistung (z. B. ALG II) erfüllt sind. Für das Vorliegen des Betrugstatbestandes ist darüber hinaus erforderlich, dass der Leistungsempfänger die Behörde über das Vorliegen der Anspruchsvoraussetzungen getäuscht und damit einen Irrtum über anspruchserhebliche Tatsachen erregt hat.

Erscheinungsformen:

• Offene oder verdeckte Arbeitsverweigerung

• Verschweigen von Vermögen

• Verschweigen von Erwerbs- und sonstigen Einkommen

• Manipulation von Unterkunftskosten

• Mehrfachbezug von Sozialleistungen

• Missbrauch von Krankenscheinen

• Verweigerung von Auskünften

Mittlerweile ist Sozialleistungsmissbrauch zu einem bedeutsamen Problem für den Staat geworden.

Am 18. Juli 2019 ist das Gesetz gegen illegale Beschäftigung und Sozialleistungsmissbrauch in Kraft getreten.⁴⁵ Ziel des Gesetzes ist es, Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer noch besser vor illegalen Lohnpraktiken und Arbeitsausbeutung zu schützen und Schwarzarbeit, Sozialleistungsmissbrauch und illegaler Beschäftigung insgesamt noch konsequenter entgegenzuwirken.⁴⁶

Da Scheinselbstständigkeit zu fehlender sozialer Absicherung bei den vermeintlich Selbstständigen führt und die Sozialsysteme belastet, werden die Prüfungs- und Ermittlungsbefugnisse der Finanzkontrolle Schwarzarbeit der Zollverwaltung (FKS) mit diesem Gesetz erweitert. Bei Verdacht auf Scheinselbstständigkeit ist eine Prüfung beim Scheinselbstständigen an der gemeldeten Betriebsstätte oder an Amtsstelle möglich. Das betrügerische Erschleichen von Sozialleistungen geht oft mit fingierten Arbeitsverträgen, die den zuständigen Behörden als Nachweis für die vermeintliche Anspruchsberechtigung vorgelegt werden, einher. Daher wird der FKS die Prüfung vorgetäuschter Beschäftigungsverhältnisse ermöglicht. Diese Befugniserweiterung wird als bedeutsamer Schritt zur wirkungsvollen Bekämpfung des Sozialleistungsbetrugs gesehen.⁴⁷

1. Zur Psychologie des Betrugs

Studien und Statistiken der Justizvollzugsanstalten lassen den Schluss zu, dass ein Großteil der Betrüger meist zwischen 18 und 40 Jahren alt und männlich ist.⁴⁸ Tatsächlich ist Betrug als vielschichtiges Phänomen (von leichten bis schweren Formen, von einmaligem bis mehrmaligem Betrug, von dem persönlichen bis hin zum systematischen Betrug gegen Fremde usw.), in dem sich alle sozialen sowie Alters- und Personengruppen wieder finden.

Allwinn, Hoffmann, Tultschinetski und Streich haben einige weitere Merkmale und Faktoren herausgearbeitet: Demnach nutzen Betrüger sog. Neutralisierungstechniken, um die persönliche Verantwortung zu minimieren oder zu leugnen. Beispielsweise leugnen sie Verantwortung, weil ihnen eine Information fehlte, sie es nicht genau wussten oder sogar, weil sie gar nicht die Möglichkeiten hatten, sich anders zu verhalten.⁴⁹ Auch die Fremdschädigung wird geleugnet, bzw. bagatellisiert (beispielsweise, der Staat habe genug Geld, niemand würde direkt geschädigt,⁵⁰ etc.).⁵¹ Eine andere Neutralisierungstechnik ist es, den Fokus auf die Kontrollinstanz (z. B. den Staat) zu richten und ihm Korruption vorzuwerfen.⁵² Auch die Bezugnahme auf Dritte zählt zu entsprechenden Strategien (man habe den Betrug nicht für sich, sondern für jemand anderen begangen, etc.).⁵³ Zu unterscheiden ist auch, ob es sich bei einem Betrüger um einen Gelegenheitstäter (durch situative Umwelteinflüsse, die eine Tat begünstigt haben) oder um einen professionellen Verbrecher handelt (eine Person, die aktiv nach Möglichkeiten zum Betrug sucht).⁵⁴

2. Bedrohungsmanagement

An sich handelt es sich beim Betrugsverdacht zunächst immer um einen Prüffall, der unter Umständen zu einer Strafanzeige führt. Regelmäßig sehen die Strukturen es hier vor, den nächsten Vorgesetzten einzuschalten und den Sachverhalt entsprechend aufzubereiten. Dies ist zunächst keine bedrohliche Lage. Wenn in solchen Fällen eine Strafanzeige erfolgt, führt dies unter Umständen dazu, dass Personen aggressiv reagieren.

Sie haben einen Sachverhalt korrekt geprüft und bei der Feststellung von Unstimmigkeiten ein entsprechendes Verfahren eröffnet. Doch genau davor haben Beschäftigte im öffentlichen Dienst manchmal Angst, vor allem dann, wenn sie die Person bereits negativ erlebt haben oder wissen, dass er schon im strafrechtlichen Kontext in Erscheinung getreten ist. Entsprechend wichtig ist hier, dass Beschäftigte nicht als die Verantwortlichen alleine dastehen.

3. Zusammenfassung

• Betrügerisches Verhalten ist gesellschaftlich weit verbreitet.

• Bezogen auf das Erschleichen von Leistungen empfinden viele Täter ihre Tat als weniger schlimm oder auch als gerechtfertigt.

• Mittlerweile stellt die Dimension des Sozialleistungsmissbrauches in Deutschland ein Problem dar, dem nun stärker entgegengewirkt werden soll.

• Aggressives Verhalten durch das Entlarven eines Täters ist nicht zwangsläufig; es empfiehlt sich jedoch, sich niedrigschwellig und individuell um Schutzmaßnahmen für die Mitarbeiter zu kümmern, die die Sachverhalte ermitteln und aufbereiten.

IV. Umgang mit aggressiven und gewalttätigen Menschen

Beruflich einem aggressiven Menschen zu begegnen, kann in ganz unterschiedlichen Situationen geschehen. Beispielsweise in der Bibliothek, während des Unterrichts/einer Vorlesung oder während einer Beratungssituation. Dies ist bigott, denn eigentlich bieten Sie Hilfe bzw. geben Unterricht oder stellen eine sonstige Serviceleistung zur Verfügung. Wie dem auch sei: Nicht jedem Anliegen, das durch einen Bürger oder Antragssteller vorgebracht wird, kann entsprochen werden. Zu den vielfältigen Tätigkeiten im öffentlichen Dienst gehört es, Wünsche zu verwehren, negativ zu bescheiden oder auch Sanktionen gegen einen Menschen zu vollstrecken. Häufig äußert sich Aggressivität verbal und in Drohgebärden, teilweise in Sachbeschädigung und glücklicherweise eher selten in physischer Gewalt.

1. Aggressive Personen

Der Begriff Aggression (vom lat. aggredi = angreifen) wird uneinheitlich definiert.⁵⁵ Generell muss die Bedeutung keine negative sein, wenn es um die konstruktive Aggression geht, die Menschen benötigen, um sich durchzusetzen und Ziele zu erreichen. Aggressives Verhalten kann sich in unterschiedlichen Formen zeigen. Generell unterscheidet man zwei Arten von Wut. Heiße Wut ist ein impulsives, unüberlegtes Aufbrausen, meist reflexartig und kann sich steigern. Die Person bekommt häufig einen roten Kopf, wird laut, denkt nicht nach. Der Körper wirkt angespannt, die Lippen sind schmal, der Blick ist fokussiert. Solche Wutanfälle sind regelmäßig nicht von langer Dauer, dafür wären sie auch zu anstrengend. Kalte Wut funktioniert im Gegensatz dazu überlegt bei einem ruhigen Puls. Sie ist zielgerichtet und geplant. Daneben gibt es noch die passive Wut, also eine innere Wut, die nicht offen ausgetragen, sondern über Verhaltensweisen nur indirekt zum Ausdruck gebracht wird. Dies kann für die Menschen im Umfeld sehr anstrengend sein, da sie häufig den Eindruck haben, sie hätten etwas Falsches getan, wissen jedoch nicht, was.

Sie registrieren ihr Gegenüber, Mimik und Körperhaltung wirken bedrohlich, die Stimme wird laut, ggf. spricht er Drohungen aus. Dabei treten die Augen hervor, die Person versucht mit körperlicher Präsenz Raum einzunehmen und den Abstand zu Ihnen zu verringern (durch Vorbeugen oder in dem er auf sie zugeht). Eine solche Situation geschieht deutlich schneller, als Sie diesen Absatz in Ruhe durchlesen können. Wie schnell die Aggression in eine körperliche Reaktion umschlägt, hängt vom jeweiligen Menschen und seiner Impulskontrolle ab.

Nach eben dieser Impulskontrolle werden Aggressionstypen unterschieden:

a) Der Erregungstyp

Bei ihm gehört es, je nach persönlicher Ausprägung, zum Alltag, auszuflippen. Das können Kleinigkeiten sein, beispielsweise beim Autofahren. Umgangssprachlich bezeichnet man solche Menschen auch als Hitzköpfe.

Hitzköpfe gibt es viele. Vermutlich kennen Sie selbst den ein oder anderen Hitzkopf in Ihrem Bekannten- und Verwandtenkreis. Somit haben Sie bei diesen Zeilen bereits eine Person im Kopf, mit der Sie diesen Begriff verbinden. Die Erinnerung an diese Person bringt auch Empfindungen mit sich. Wie sehen Sie diesen Hitzkopf vor sich und was löst die Vorstellung von ihm bei Ihnen aus? Wie reagieren Sie gewöhnlich, wenn Sie erleben, dass er über etwas Rage gerät? Hitzköpfe sind Menschen mit viel Energie. Sie sind aufbrausend, aber meist recht schnell wieder einzufangen.

Typisches Verhalten:

• rastet regelrecht aus;

• ist im Moment der Eskalation nicht mehr Herr seiner Sinne (ist „rasend“ bzw. „blind“ vor Wut).

• Physische erste Anzeichen der beginnenden Anspannung können sein: plötzlich ganz ruhig werden, wenn er vorher gesprächig war, Muskelkontraktionen, das Ballen der Fäuste, Stressflecken im Gesicht, versteinerter Gesichtsausdruck, pochende Halsschlagader, malende Kiefermuskulatur, etc.

Umgang:

Hier sollte man versuchen, frühzeitig die Anzeichen für eine drohende Eskalation wahrzunehmen und zu reagieren. Diese Personen können häufig noch zu Beginn der sich aufbauenden Eskalationsdynamik beruhigt werden.

b) Der emotionale Typ

Ein Mensch, der diesem Aggressionstyp zugeordnet wird, steht permanent unter Strom und hat bisweilen keine andere Möglichkeit gefunden, mit dem Druck umzugehen. Entsprechend lässt er ihn unvorhergesehen ab. Während er selbst überall Provokationen empfindet, provoziert er selbst (typisches Beispiel ist das bewusste Anrempeln einer Person, um diese dann zu beschimpfen oder zu provozieren und nach Möglichkeit tätlich anzugehen). Eine solche Person ist verbal und damit meist emotional nicht mehr erreichbar, wenn er einmal „hochgefahren“ ist

Typisches Verhalten:

• steht unter permanenter Anspannung

• provoziert/sucht nach Streit

• kann kommunikativ nicht erreicht werden

Umgang:

Möglichst bei einer Aggressionsentladung aus dem Weg gehen. Wenn man mit der Person in seinem eigenen Büro ist, rausgehen (beispielsweise unter dem Vorwand: „Ich gehe das kopieren“, während man eine Mappe mitnimmt). Nicht dagegen anreden, das wird die Aggression in diesem Augenblick nur weiter steigern. Wenn die Person wieder ruhiger ist, kann man nochmal mit ihr den problematischen Punkt besprechen.

c) Der instrumentelle Typ

Es gibt Menschen, die suchen und benötigen die Aufmerksamkeit ihres Umfeldes. Um diese zu bekommen, neigen sie zuweilen zu einem unangepassten, aggressiven Verhalten in der Öffentlichkeit, die sie so zum Publikum machen. Diese Personen wollen auffallen und greifen dazu auch zu aggressiven Verhaltensweisen, um die Menschen dazu zu zwingen, sie wahrzunehmen.

Typisches Verhalten:

• Schimpft laut auf andere Personen, beispielsweise im Wartebereich, wo mehrere Menschen zuhören.

• Rempelt gerne andere Personen an, bzw. beschimpft sie grundlos, um deren Aufmerksamkeit und die umstehender Personen zu bekommen.

• Wünscht sich Beifall (z. B., dass jemand über seine Aktionen lacht oder vielleicht sogar applaudiert).

Umgang:

Nicht durch die Person beeindrucken lassen und sie mit klaren Worten in ihre Schranken verweisen, wenn sie ihre persönliche Grenze überschreitet. Zum Beispiel: „Solche Äußerungen wollen wir hier nicht haben!“ Eigentlich wollen diese Personen Zustimmung bzw. den Mitmenschen gefallen. Entsprechend steigt die Chance auf eine Wiederholung oder Steigerung, wenn das Verhalten umstehender Personen für sie bestätigend wirkt.

Gewalt kann sowohl physisch als auch psychisch erfolgen. Unter physischer Gewalteinwirkung fallen Schläge, Tritte, Einwirkungen mit Waffen, Werkzeugen und Gegenständen.

Menschen mit einem Aggressionsproblem können schlecht mit negativen Ereignissen umgehen und werden häufig aufgrund selbst nichtiger Anlässe wütend. Entsprechend reagieren sie bei für sie nachteiligen Auskünften entsprechend aufgebracht. Zudem beziehen sie regelmäßig alles auf ihre Person und werten jegliches Verhalten und Handeln als Angriff. Je nachdem, wie schwach ausgeprägt die Impulskontrolle ist, werden sie im Tonfall, gegen Gegenstände oder eben Lebewesen aggressiv.

Zur Einschätzung der Intensität und Richtung auftretender Aggressionen kann nachfolgende Ebenen-Skala verwendet werden:

• Nullniveau: Das völlige Fehlen aggressiver Aktionen, auch wenn dies notwendig ist, wie beispielsweise zur Selbstverteidigung, bezeichnet man als subnormale Aggression.

• Erste Ebene – Normale Aggression: - die Abwesenheit von Aggression in vertrauten und sicheren Situationen und der angemessene Einsatz von Aggressionen in bedrohlichen Situationen, in denen die Selbstverteidigung gefordert ist. Aggression findet sich in einer gesunden Aktivität und im Streben nach Erfolg. Diese Ebene der Aggressivität ist durch mangelnde Destruktivität gekennzeichnet und ist daher nicht als negativ, sondern normal zu betrachten.

• Zweite Ebene – Moderate defensive Aggression: Ein moderates Auftreten von aggressivem Verhalten in vertrauten Situationen (beispielsweise aufgrund einer empfundenen, aber imaginären Bedrohung durch Menschen in der Nähe). Gleichzeitig ist der Einsatz von Aggression in kritischen Situationen ungenügend. Insgesamt besteht ein geringes Maß an Destruktivität, dies allerdings auch in einer selbstzerstörerischen Form.

• Dritte Ebene – Hypertrophierte Aggression: Aggressives Verhalten findet häufig und in ausgeprägter Form statt. Aggressive Reaktionen erfolgen bereits aus einem nichtigen Anlass. Der Zerstörungsgrad ist entsprechend ausgeprägt und geht mit einer Gefährdung für andere Personen einher.

• Vierte Ebene – brutale Aggression: Diese Ebene kennzeichnet übermäßig häufige und/oder übermäßig starke aggressive Reaktionen, begleitet von der Zerstörung von Gegenständen oder Gewalt gegen andere Personen. Das Verhalten ist der Situation dabei nicht angemessen und stellt eine große Gefahr für das Leben anderer oder für die Person selbst dar.

Problematisch ist eine aggressive Entwicklung von Menschen, die in zielgerichtete Gewalt mit hohem Schaden münden kann. Häufig wird ihre Motivation auf empfundenen Hass zurückgeführt.

Hass:

Hass ist einer der intensivsten und komplexesten aggressiven Affekte, die lebhafteste und sozial gefährlichste Manifestation der Intoleranz des Individuums. Das wichtigste Ziel einer vom Hass ergriffenen Person ist es, das Objekt der Aggression zu zerstören. (Natürlich kann Hass auch eine normale Reaktion der Wut sein, die darauf abzielt, eine ernsthafte Gefahr auszuschalten.) Unter bestimmten Umständen können Hass und Rachsucht unzureichend zunehmen. Wenn sie zu einer stabilen charakterologischen Haltung werden, können wir über das Erreichen eines Niveaus der Psychopathologie des Charakters sprechen. Hass kann sich auch in einem leidenschaftlichen Wunsch äußern, Macht zu besitzen, zu dominieren oder sich zu unterwerfen oder zu demütigen. Bei strengeren Formen manifestieren sich sadistische Tendenzen – der Wunsch, Ihr Objekt mit Vergnügen leiden zu lassen. Der extreme Grad drückt sich im Verlangen nach Zerstörung (Mord) oder in der radikalen Abwertung alles und aller aus. Hass kann auch zum Selbstmord führen, wenn sich das Ich mit dem verhassten Gegenstand identifiziert und Selbstzerstörung der einzige Weg ist, ihn zu beseitigen.

Erich Fromm unterscheidet zwischen reaktivem Hass (als Reaktion auf eine empfundene Kränkung durch eine Person, die an sich zur positiven Einstellung fähig ist) und charakterbedingtem Hass, welcher zwar auch als Reaktion entsteht, jedoch auf die feindselige Persönlichkeitsstruktur einer Person zurückzuführen ist.⁵⁶ Solche Menschen finden im Ausleben ihres Hasses noch Befriedigung.

Vor einigen Jahren wurde die Forderung laut, Hasskriminalität (Hatecrime) gesondert in den Verfassungsschutzberichten auszuweisen. Das stellte zunächst den Gesetzgeber vor ein Problem, da Hasskriminalität und auch Hass an sich keine Legaldefinition besitzen.⁵⁷ Kriminologisch werden Hassverbrechen nach Würdigung der Tatumstände und der Einstellung des Täters dann als solche beurteilt, wenn die Tathandlung mit einem oder mehreren dieser Merkmale in einem kausalen Zusammenhang steht. Auch Delikte, die der Allgemeinkriminalität zugeordnet werden (Tötungs- und Körperverletzungsdelikte, Brandstiftungen, Widerstandsdelikte und Sachbeschädigungen), können Hasstaten sein, wenn die Würdigung der gesamten Umstände von Tat und Einstellung des Täters/der Täter Anhaltspunkte für eine politische Motivation geben. Unter diesem Aspekt werden vor allem Gewalttaten analysiert und beim Vorliegen entsprechender Zusammenhänge als politisch motivierte Tat eingeordnet.⁵⁸

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