Kitabı oku: «Лидерство без вранья. Почему не стоит верить историям успеха», sayfa 4

Прежде чем остановиться на некоторых из самых известных рекомендаций и показать, почему они не применимы ко многим лидерам и часто вообще не работают, нужно ответить еще на один вопрос: почему проповеди, сторителлинг и столь часто упоминаемые умение вдохновлять и целеустремленность лишь усугубляют ситуацию. Это – тема следующей главы.

Глава 1
Почему вдохновение и басни только усугубляют ситуацию

Май 2013. Я присутствую на ужине по случаю окончания образовательной программы для топ-менеджеров в Барселоне. Как обычно, я читал здесь лекции о власти в организациях – точнее, об управлении развитием организации. Увы, как выразилась более 30 лет назад профессор Гарвардской школы бизнеса Розабет Мосс Кантер, тема власти остается последней грязной тайной компаний – тем, что приличные люди вслух не обсуждают, не говоря уже о том, чтобы учить этому топ-менеджеров⁵⁸. И мой подход, описывающий реальность организаций такой, как она есть, а не какой мы хотим ее видеть, возможно, кажется вызывающим. Вот что рецензент Publishers Weekly написал о моей книге о власти в компаниях (это мнение можно распространить и на мои лекции): «Анализ поведения людей в духе “реальной политики” примут не все, но его откровенность… и прямота свежи и привлекательны»⁵⁹.

Один из участников программы, слишком много выпивший этим вечером, подходит к столу, где сижу я. Он не в состоянии себя контролировать и обрушивается на содержание моих лекций, но в основном предъявляет претензии к тому, что у меня не получилось. «Я хочу, чтобы меня вдохновляли, – заявляет он. – Конечно, я понимаю, вы учили нас тому, что изложено в научной литературе, учили, как ориентироваться в реальной жизни организаций, но я приехал сюда за вдохновением. Задача преподавателя – вдохновить слушателей». Я отвечаю ему: «Если вы ищете вдохновения, посмотрите спектакль, прочтите воодушевляющую книгу, послушайте хорошую музыку, пойдите в художественный музей или найдите пространный трактат по религии или философии. Я – социолог, а не светский проповедник». «Нет, – настаивает он, – вдохновлять меня – это ваша работа как преподавателя менеджмента». Или, как выразился один бывший слушатель программы MBA во время нашего совместного ужина: «У меня адски тяжелая работа. Мне нужна надежда».

Как видно из содержания предыдущей главы, адски тяжелая работа досталась многим, и многие трудятся под руководством неэффективных или даже заносчивых лидеров. Видимо, они думают, что задача бизнес-школ и преподавателей – обеспечить их вдохновением и надеждой. Что ж, многие игроки в индустрии лидерства дают «клиентам» то, чего те хотят. Например, если вы зайдете на сайт бельгийской бизнес-школы Влерик, сразу же увидите заголовок «Ищете вдохновляющий курс менеджмента?»⁶⁰. И школа Влерик не одинока. Австралийская высшая школа менеджмента при Университете Нового Южного Уэльса в Сиднее также сообщает: «Мы создаем вдохновляющие возможности для обучения»⁶¹. «Вдохновляющий» – довольно необычное и, пожалуй, даже неожиданное прилагательное для описания курса или программы обучения. Мне как-то не попадались медицинские, архитектурные, технические или юридические вузы, которые рекламировали бы себя как «вдохновляющие». Польза, серьезная научная база, хорошие преподаватели, инновационность, научная обоснованность, обеспечение фундамента знаний для эффективной профессиональной деятельности – это пожалуйста. Но «вдохновение»? Не думаю.

Допустим, вы лидер, стремящийся изменить ситуацию в своей компании, чтобы повысить вовлеченность сотрудников в общий процесс, их удовлетворенность работой, а заодно и поднять производительность труда. Или же вы рядовой сотрудник, желающий наметить курс к более успешной карьере. В обоих случаях – вам нужно не вдохновение. Вам потребуются факты, доказательства и идеи. Веселье хорошо для спортивных состязаний, но не для тяжелого каждодневного труда по улучшению рабочих показателей и личной карьеры. В этой главе перечислено весьма много причин того, почему вдохновение не только плохая опора для серьезных перемен в организации – оно еще и совершенно бесполезно для тех, кто пытается понять, как добиться большего личного успеха.

Мое мнение о вдохновении явно не поддерживается большинством. То вдохновение, какого искал участник программы для топ-менеджеров, и есть товар, в основном поставляемый индустрией лидерства – это всего лишь положительные эмоции, а не просвещение, развлечение, а не образование, и, самое главное (по крайней мере для их потребителей), надежда, а не отчаяние. А почему бы и нет? Реальная жизнь сложна и, по правде сказать, часто огорчает нас. Кто захочет пройти образовательную программу для топ-менеджеров, послушать лекцию или прочитать сообщение в блоге, если после этого он не почувствует себя счастливее и бодрее? Индустрия лидерства дает то, чего хотят клиенты. А нужно ли это им на самом деле – совсем другой вопрос.

Мифы и басни: почему неточности не избежать

Чтобы выстроить науку о лидерстве, нужны надежные данные. Чтобы извлечь уроки из успеха других, необходимо знать, что именно эти другие делали. Проще говоря, учиться лучше всего на точных и полных данных, качественных или количественных. Но бизнес лидерства изобилует баснями. В автобиографических или полуавтобиографических трудах и выступлениях, в кейсах и биографиях, написанных при участии лидеров, и в своих рекомендациях о том, как нужно руководить, лидеры описывают то, что хотят думать о себе и о мире, и, что еще важнее, то, что они хотели бы внушить о себе окружающим. Истории, рассказываемые лидерами или о лидерах, в первую очередь предназначены для создания привлекательного наследия. Иногда такие рассказы оказываются, мягко говоря, неполными. Призванные сформировать имидж и репутацию, они не являются проверенными фактами, на которые можно ориентироваться. На самом деле это вообще не факты – если не считать фактами или доказательствами рекламу. Примеров такой подмены немало. Вот некоторые из них.

Несколько лет назад бывший глава компании Medtronic, а теперь профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Джордж в соавторстве с выпускником программы MBA Стэнфордского университета, а теперь консультантом и лектором Питером Симсом⁶² написал книгу «Уроки выдающихся лидеров». В этом бестселлере, как и во многих других книгах, написанных в этом жанре, отстаивалась важность такой черты в характере лидера, как искренность. Когда книга вышла, я был членом совета директоров одной публичной компании. Вместе со мной там работал человек, занимавший довольно высокий пост в финансовом отделе Medtronic. Я упомянул в разговоре с ним успех «Уроков», ожидая услышать, что изложенные там принципы были реализованы в Medtronic, однако он ответил, что тот Билл Джордж, который дает рекомендации в книге, и тот Билл Джордж, кто дослужился до вершин корпоративной иерархии и встал у руля Medtronic, не совсем одно и то же.

Другой человек с многолетним опытом работы в фармацевтической отрасли, хорошо знающий Medtronic и Билла Джорджа, отметил, что принципы, описанные в «Уроках», пожалуй, в большей степени имели отношение к культуре, выстроенной предшественниками Джорджа, а не им самим. Потом он добавил: «Вероятно, сегодня Билл Джордж [как преподаватель лидерства в Гарварде] ближе к принципам, изложенным в его книге, чем тогда, когда он работал в Medtronic. Идеи “Уроков”, несомненно, более созвучны его нынешним взглядам, чем его поведению в бытность руководителем компании».

Я провел этот пример не для того, чтобы критиковать Билла Джорджа, честного и талантливого человека, искренне заинтересованного в том, чтобы сделать мир и институт лидерства лучше. Конечно, он не единственный представитель индустрии лидерства, кто описал скорее желаемый, чем реальный вариант себя самого и управляемой им компании.

В книгах Джека Уэлча о его работе в концерне General Electric вы никогда не встретите выражение «недоумки из GE». Этот термин я впервые услышал из уст отставного топ-менеджера GE, прежде подчинявшегося непосредственно мистеру Уэлчу. Так он описал сотрудников, которых воспитывала жесткая культура GE с ее политикой, конкуренцией и принудительным ранжированием. Эти слова и такое же описание GE повторила и его жена, много лет проработавшая на высоком посту в HR-отделе компании. То же самое я часто слышал и от других сотрудников General Electric. В трудах Уэлча о его подходе к управлению и достижениях не упоминаются иски по поводу загрязнения окружающей среды, сговора о ценах или мошенничества с оборонными контрактами, имевших место в GE во время его работ генеральным директором⁶³.

Предварительно сформированное восприятие (motivated cognition) – один из факторов, объясняющих недостоверность историй, излагаемых в книгах. Неудивительно, что люди стремятся хорошо думать о себе. Они не только ставят себя выше среднего уровня, не только считают, что обладают множеством положительных качеств и что сильные их стороны и есть самые важные (так называемый эффект иллюзорного превосходства⁶⁴) – у них еще и весьма избирательная память, они помнят о своих успехах и забывают о неудачах. В целом, лидеры хотят помнить свои достижения, не вспоминать худшие поступки, и, разумеется, не желают о них рассказывать – отсюда и умолчания.

Но на деле все еще сложнее. Даже не имея серьезных причин для «выборочного забывания» или приукрашивания действительности, люди неизменно вспоминают события прошлого со значительными искажениями, даже если стремятся быть честными и точными. Множество книг и статей о ненадежности свидетельств очевидцев дорожно-транспортных происшествий или преступлений доказывает тот факт, что, даже когда люди хотят вспомнить и сообщить о событии как можно точнее и не имеют никаких оснований что-то утаивать, память играет с ними злую шутку, и воспоминания часто оказываются ненадежными⁶⁵.

Для лидеров, которые выступают, пишут книги или ведут блоги о своем опыте, это еще более пагубно. Рассказывая свои истории, лидеры так часто воссоздают «собственную» реальность, что вскоре при всем желании уже практически не могут отличить подлинную правду от того, что кажется им правдой. Писатель Бен Дольник проницательно отметил:

Уильям Максвелл писал: «Говоря о прошлом, мы лжем с каждым вдохом». Когда я впервые прочел эту фразу, я понял ее неверно, подумав, что речь идет о том, как нас подводит память. Теперь я понимаю, что это утверждение об искажающем свойстве устной речи – или ее претенциозной сестры, речи письменной. Поскольку одна из самых странных вещей, которые я понял… то, о чем мы пишем, начинает смешиваться с тем, что мы пережили на самом деле, а затем и вовсе заменяет его⁶⁶.

Есть еще один потенциальный механизм, способный сделать рассказы лидеров ненадежными. Обзор обширной литературы по эволюционной психологии говорит о преимуществах – а, следовательно, о повсеместности – самообмана. Эволюционное преимущество самообмана очевидно: если вы можете обмануть себя, то у вас гораздо легче и убедительнее получится обмануть других и тем самым получить предполагаемые выгоды. Подытоживая это исследование и эти теории, антрополог из Ратгерского университета Роберт Триверс и психолог Уильям фон Хиппель отмечают: «Наша предвзятость при обработке информации означает, что человек может обманывать себя самыми разными способами, и некоторые из них не допускают даже бессознательного знания истины»⁶⁷.

Это означает, что истории, рассказываемые лидерами (или, если уж на то пошло, кем угодно), могут не соответствовать действительности, но сам рассказчик может и не осознавать, что его история не отражает истину, потому что он успешно обманул самого себя. Учитывая стремление людей представлять себя в лучшем свете и множество бессознательных механизмов избирательного запоминания и самообмана, верить рассказам лидеров или кого-либо еще без тщательной проверки фактов просто неразумно.

Несмотря на эти когнитивные искажения, мы тем не менее принимаем на веру бесчисленные басни о лидерах и лидерстве, потому что эти истории полностью соответствуют тому, что большинство людей хотели бы думать о мире. Многие истории согласуются с феноменом веры в справедливый мир – понятием социальной психологии, согласно которому (перефразируя замечательную цитату из фильма «Отель “Мэриголд”») в конце концов все будет хорошо, а если не будет, то это еще не конец⁶⁸. Во многих подобных историях содержится мораль, соответствующая нашим представлениям о жизни, и во многих из них звучит надежда. Но мы часто бываем поразительно не способны оценить точность того, что слышим.

Проблема здесь не в сочинении баек как таковых. Действительно, как напоминают нам братья Чип и Дэн Хиз, часто байки запоминаются куда лучше и звучат куда убедительнее, чем холодные статистические факты⁶⁹. Сложность же в том, что истории о лидерстве часто преувеличены или являются чистой выдумкой, а их слушатели не затрудняют себя проверкой изложенных в них фактов.

Если мораль и героический характер историй о лидерах напоминают вам мифы (а так и должно быть), возможно, вам вспомнятся и многие аспекты религии. Оно и понятно: религия стремится дать верующим чувство личного контроля над обстоятельствами, веру в справедливость мира и ощущение смысла и цели в жизни, и то же самое делают выдаваемые за истину мифы и басни о лидерстве – часто при помощи удивительно похожих средств. Вот почему я считаю их чем-то вроде нерелигиозных проповедей.

В своем эссе о религии Зигмунд Фрейд провел параллель между функциями религии и тем, как и почему создаются и живут мифы о лидерстве независимо от того, правдивы ли они:

Выдавая себя за знание, они [религиозные представления] не являются подытоживанием опыта или конечным результатом мысли, это иллюзии, реализации самых древних, самых сильных, самых настойчивых желаний человечества; тайна их силы кроется в силе этих желаний. Мы уже знаем, что детский страх перед… беспомощностью порождает потребность в любящей защите… Добрая власть божественного провидения смягчает страх перед жизненными опасностями, постулирование нравственного миропорядка обеспечивает торжество справедливости, чьи требования так часто остаются внутри человеческой культуры неисполненными⁷⁰.

Вера в мифы и рассказы о лидерстве и лидерах влечет некоторое количество положительных и множество отрицательных последствий. Разобравшись в них, мы сможем понять, как и почему многочисленные лекции, книги и блоги только усугубляют – часто значительно усугубляют – проблемы и для компаний, и для тех, кто принимает на себя бремя лидерства.

Последствие первое: цинизм

Так ли важно, чтобы лидеры и те, кто рассказывает истории о них, доносили до нас истину? Да, это в самом деле важно – в нескольких отношениях и по разным причинам. Прежде всего, как уже отмечалось, неточные истории о поступках лидера – плохая основа для рекомендаций. Кроме того, есть и другие проблемы.

На вечеринке некий предприниматель и бывший составитель бизнес-кейсов, неплохо знакомый со многими преподавателями лидерских навыков, отвел меня в сторонку и начал приводить примеры того, как один опытный топ-менеджер, тоже читающий курс о лидерстве, откровенно лжет, говоря о себе, своей компании и своих отношениях с коллегами и подчиненными. Я задал все тот же вопрос: «А какая разница?», и мой собеседник тут же отреагировал. Он не просто видел огромную разницу между тем, чему учит этот менеджер, и тем, как он ведет себя на самом деле, – он был глубоко разочарован и расстроен. Он говорил, что слишком часто случаи, когда люди учат одним моделям поведения, а сами поступают противоположным образом, порождают цинизм в тех, кто наблюдает такое лицемерие. Его вывод был таков: предпочитая искать на совещаниях и тренингах по развитию лидерских качеств вдохновение вместо понимания, мы не получаем в итоге ни того, ни другого. Мы не вдохновляемся, узнавая, что истории о лидерстве – по большей части вымысел. И не приходим к пониманию, потому что не собираем информацию, которая поясняла бы суть эффективного лидерства.

Есть еще одно неприятное последствие. Слыша рекомендации и примеры, мало соответствующие тому, что большинство из нас наблюдают в повседневной жизни, люди становятся злыми и циничными не только по отношению к индустрии лидерства – они перестают доверять данным социологических исследований и выводам социологов. В конце концов, если мы перестаем верить тренингам, лекциям и книгам о лидерстве, многие из которых стали популярными и широко цитируются, почему мы должны доверять любому другому материалу аналогичного формата, получающему такой же восторженный прием? Недоверие к тому, что выдают за исследования на тему лидерства, сказывается на реакции людей на работу социологов вообще, затрудняя формирование практики управления, опирающейся на фактические данные⁷¹.

Последствие второе: потеря рабочих местили возможностей для карьерного роста

Сотрудница одной из знаменитых компаний Кремниевой долины сидит у меня в кабинете и рассказывает о поступках троих человек: коллеги, начальника и главы отдела HR. Проведенный ею маркетинговый анализ принес компании около $4 млн, а ей, с учетом ее опыта и профессионализма, – должность главы отдела маркетинговой аналитики. Она стала самым молодым руководителем в компании и единственной женщиной, непосредственно подчинявшейся своему начальнику. Один из ее коллег подошел к их общему боссу и предложил, чтобы ее отдел перешел под его руководство – весьма умный способ не только расширить сферу своего контроля, но и получить больше специалистов в свое распоряжение и повысить производительность его отдела.

«Как вы отреагировали?» – спрашиваю я. Она отвечает, что использовала знания о межличностных отношениях, полученные на курсе по лидерству и в просторечии называемые «дружбой без границ», чтобы восстановить отношения с коллегой. «Зачем вы это сделали?» – спрашиваю я. «Потому, – говорит она, – что меня учили выстраивать на работе искренние и доверительные отношения». На вопрос, увенчались ли ее усилия успехом, она отвечает, что эта тактика не сработала вообще, потому что ее коллега не был заинтересован ни в «налаживании отношений», ни в доверии, ни в искренности – он всего лишь хотел заполучить себе в подчинение ее команду. Ситуация не новая.

Когда она обратилась к своему начальнику, а затем к руководителю HR-отдела, и объяснила, что происходит, напомнив, что поведение ее коллеги не соответствует провозглашенным компанией ценностям и тому, чему из учили на многочисленных тренингах по развитию лидерских навыков, те не нашли ничего лучшего, чем посоветовать ей научиться как следует заботиться о себе самой (к этой теме мы вернемся в главе 7). Сегодня эта женщина работает в другой компании в другой части страны.

Проблемы возникают не только при исполнении должности. Иногда люди теряют возможность получить хорошую работу, уверовав в столь часто внушаемые им советы по лидированию. Вот еще один пример. Топ-менеджер из Южной Америки (назовем его Мартином), возглавлявший организацию в сфере здравоохранения, был вынужден уйти с должности по желанию основателя компании и ряда частных инвесторов. Одна из претензий к нему состояла в том, что, несмотря на несомненный ум и талант (он окончил ведущую бизнес-школу в США), его воспринимали как недостаточно волевого руководителя. Я объяснял Мартину, как следует вести переговоры об уходе, чтобы не пострадала его репутация. В результате он возглавил направление внутренних операций крупнейшей фармацевтической компании.

Компанию, которой он еще недавно руководил, купил лидер отрасли, а, поскольку новому владельцу было за 70, ему нужен был управляющий текущей работой компании. Мог ли это быть Мартин? Вряд ли. За ужином с человеком, который отлично знал ситуацию, я спросил о перспективах Мартина. Тот, не задумываясь, ответил, что новый владелец не питает уважения к Мартину, потому что он «не лидер».

Я стал настойчиво расспрашивать, что это означает, и в ответ он заговорил не об умении Мартина выстраивать корпоративную культуру, не о мастерстве бизнес-аналитика и не о его надежности и искренности, то есть не о качествах и умениях, которыми, по всеобщему мнению, Мартин в полной мере обладал. Он сказал, что Мартин не умеет демонстрировать гнев, волю и отстаивать свои интересы. Эти замечания казались особенно удивительными, ведь я слышал их из уст человека, который рекомендует участникам устраиваемых им семинаров развивать в себе именно те качества, что свойственны Мартину. Никогда со сцены этих семинаров не прозвучит обратное. Тем не менее мой собеседник согласился с новым владельцем насчет профнепригодности Мартина. Какая ирония – организатор известных семинаров о лидерстве, где выступают люди, пропагандирующие один набор лидерских качеств и моделей поведения, основывает свои оценки и суждения о потенциальном руководителе на противоположных критериях!

Я знаю слишком много подобных примеров. Люди сталкиваются с проблемами в карьере, потому что поверили тому, что говорится в книгах, блогах и на тренингах. Одному из таких людей было рекомендовано выстроить более тесные неформальные отношения с подчиненными, привнести больше искренности во взаимоотношения с ними. И каков был результат? Подчиненные использовали личную информацию, которой он с ними поделился, чтобы подорвать его репутацию в компании.

С сотнями и тысячами подобных примеров люди сталкиваются ежедневно. И вот результат: в феврале 2014 г. технический директор одного медиаконцерна дал слушателям моего курса «Пути к власти» шокирующе прямолинейный совет: «Расходитесь по домам и выбросьте все ваши книги о лидерстве в мусорную корзину, а еще лучше – подарите их конкурентам, желающим занять ваше место».

Мифотворчество и байки о лидерах создают карьерные проблемы и для героев этих историй: порой от преклонения окружающих у них начинает кружиться голова, и, уверовав в собственное величие, они перестают внимательно смотреть по сторонам (или ослабевает их паранойя?). Так или иначе, иногда они теряют работу.

Вот случай из жизни. Джордж Циммер, открывший в 1973 г. на накопленные $7000 компанию Men’s Wearhouse, занимающуюся продажей мужской дизайнерской одежды со скидками и недавно расширившую бизнес за счет аренды смокингов и продажи униформы. В 2013 г. компания заработала почти $2,5 млрд, ее рыночная капитализация составила $2 млрд. Циммер набрал в совет директоров тех, кого знал и кто ему нравился, нанял топ-менеджеров и наблюдал за их ростом вместе с компанией. Сам он был лицом компании, повсеместно мелькающим в теле- и радиорекламе со своей фирменной фразой: «Вам понравится ваш новый внешний вид. Гарантирую». В 2011 г., когда Циммеру было уже за 60, он назначил давнего сотрудника компании Дага Эверта на пост СЕО, а сам возглавил совет директоров. И в июне 2013 г. это совет сместил и уволил Циммера. Как могли выбросить Джорджа Циммера из компании, которую он сам основал, чей бренд он воплощал, те, кого он взял на работу и знал не один десяток лет?

Есть много ответов на этот вопрос, и многие из них связаны с верой в мифические качества лидеров. Когда в 2012 – начале 2013 гг. стоимость акций компании просела, совет был встревожен угрозой враждебного поглощения. Как объяснил мне Циммер, он заявил совету, что с учетом особенного бренда компании и связи с клиентами, которую он лично олицетворяет, а также мощной корпоративной культуры компании и его эмоциональной связи с 15 000 сотрудников, он и представить не может, что кто-то способен решиться на недружественное поглощение. И чем больше Циммер в это верил, тем более немыслимым казалось, что компания может избавиться от него.

Одним из элементов упомянутой культуры компании при Циммере на посту гендиректора было отсутствие значительного разрыва в размере заработной платы между руководителями и рядовыми сотрудниками. Заняв новый пост, Эверт первым делом значительно повысил зарплату себе. Затем у него возникли разногласия с Циммером относительно судьбы небольшой сети магазинов с низкими ценами, не приносившей такой же прибыли, как основной бренд.

Циммер передал формальный контроль над компанией, но не хотел молча мириться с решениями, с которыми был решительно не согласен. И, быть может, потому, что он сам нанял и привел в совет директоров все высшее руководство, он был не слишком почтителен, а иногда даже груб (или прямолинеен) с теми, кто не соглашался с ним. Если вы легенда, герой, личность, привыкшая, чтобы все всегда было по-вашему, тогда правила, общественные условности и принципы корпоративного управления утрачивают актуальность. Джордж Циммер никак не ожидал, что в ходе конфликта, завершившегося его увольнением, оппоненты мобилизуются, переубедят остальных членов совета и поставят бывшего босса перед фактом.

Кроме расслабленности и самоуверенности, возникающих вследствие многолетнего пребывания у власти, есть еще одна проблема, порождаемая мифотворчеством. И она тоже может стоить лидерам места. Легендарные, героические лидеры попадают под удар потому, что спустя какое-то время, независимо от своих деловых навыков и лидерских способностей, они больше не в состоянии соответствовать мифам, которые сложили о них окружающие. «Бунт» против вчерашних кумиров – нормальная человеческая реакция. Большие надежды сменяются большими разочарованиями.

В 2009 г., когда глава компании Autodesk Кэрол Бартц сменила Джерри Янга на посту генерального директора Yahoo! знаменитая интернет-компания ни к чему не стремилась и испытывала явные трудности с самоопределением. С приходом Кэрол связывали большие ожидания. «Поначалу ее появление было с оптимизмом встречено на Уолл-стрит, ее считали спасительницей, волевым лидером, которая вернет компании былую форму»⁷². Примерно два года спустя, совет директоров Yahoo! уволил ее – по телефону и даже не имея на примете кандидата в преемники. Находясь под давлением с первого дня работы, приглашенная на роль спасительницы Бартц была обречена, ведь от нее ожидали преображения компании – то есть чуда, которого не достигли ни она, ни ее преемники.