Kitabı oku: «Управление карьерой менеджера», sayfa 5

Мотивация должностного роста

Прямая зависимость между продвижением менеджера по уровням служебной иерархии и ростом удовлетворенности выполняемой работой отсутствует. Так, если при продвижении по должностным ступеням дополнительные управленческие функции возлагаются на работников, занятых преимущественно рутинной работой, то их чувство удовлетворенности повышается. Если же дополнительные управленческие функции, обусловленные продвижением по службе, возлагаются на работников, чья деятельность имеет творческий характер, то они рассматриваются как излишняя нагрузка, которая не только не приносит удовлетворения, но часто вызывает обратное чувство.

Последователи А. Маслоу, разработавшего теорию мотивации, в основе которой положена уровневая иерархия потребностей, сопоставили ведущие мотивы менеджеров с успешностью управленческой деятельности (Gayle G., 1980, Hall J., 1976). В результате исследований были получены различные мотивационные профили для различных уровней сформированное™ управленческой деятельности. Мотивация, направленная на достижение жизненного комфорта, соответствует низшему уровню успешности деятельности. Средний уровень достижений в управлении характеризуется преобладанием потребности в безопасности, сохранении положения в управленческой иерархии. Сформированная управленческая деятельность связана с доминирующей потребностью в самоактуализации, наиболее полной реализацией своих возможностей и постоянным самосовершенствованием. Однако данная двухмерная схема только частично отражает влияние мотивации на процесс формирования управленческой деятельности. При этом следует помнить, что сама мотивационная сфера в значительной мере является продуктом системного окружения.

Мотивы должностного роста менеджеров относительно самостоятельны. Потребности лишь в общих чертах определяют их силу и устойчивость. Из 160 молодых менеджеров в возрасте до 30 лет, участвовавших в нашем экспериментальном исследовании, у 43 % не были сформированы мотивы должностного роста в своей компании. Присущие человеку потребности в достижениях, признании и уважении не привели к возникновению и развитию у них мотивов, обусловливающих подготовку к более ответственной, престижной управленческой должности.

В ходе исследования были выделены три группы молодых менеджеров, у которых отсутствует стремление к должностному продвижению.

В первой группе менеджеров формирование мотива должностного роста заторможено объективной оценкой собственных управленческих способностей, личностных особенностей, осознанием наличия противопоказаний к управленческой деятельности.

Вторая группа обладает наиболее благоприятными для повышения должностного уровня кадровыми показателями: возраст, образование, стаж работы в организации и должности. Отсутствие мотивации должностного роста в этой группе связано с такими личностными свойствами, как низкий уровень притязаний и экстернальность. В этом случае экстернальность локуса контроля определяет желание работника в ближайшее время сменить место работы. Интенсивная подготовка к управленческой деятельности подменяется поиском работы, сферы деятельности, организации, где без особого труда можно достичь высоких результатов.

Третья группа отличается индивидуальной специфичностью в формировании мотивационной сферы и отношения к труду. Большое влияние на формирование мотивов менеджеров этой группы оказывают системное окружение, негативные примеры управленческой деятельности.

Менеджеры трех перечисленных групп в большей степени, чем менеджеры со сформированной мотивацией должностного роста в своей компании, были удовлетворены оплатой труда и в меньшей степени – удовлетворены взаимоотношениями с непосредственным руководителем, с коллегами и подчиненными. Формированию мотивации должностного роста препятствуют мотивы избегания ярко выраженного успеха или неудач, стремление к избыточному совершенству, постановка недостижимых целей саморазвития. Избегание менеджерами ярко выраженного успеха из-за опасения негативного отношения к ним окружающих людей, страх грядущих неудач приводят к переоценке значимости предстоящих трудностей.

Молодым руководителям, у которых сформирован мотив должностного роста, предложили написать свой жизненный девиз. Анализ полученных результатов показал, что девизы 21 % участвовавших в исследовании молодых менеджеров отражают их желание принести пользу обществу, 19 % – стремление к профессионализму, 16 % – к общей активности («стремление к большему»). Равномерно были представлены девизы, предполагающие удовлетворение личных интересов (8 %) и выражающие стремление привести в соответствие свои способности и возможности требованиям деятельности (8 %). Наличие мотива должностного роста лежит в основе решений, связанных с поиском работы, согласием занять определенную должность, готовностью продолжать работать в данной организации, успешностью послевузовского обучения, самоподготовки и самообразования.

Молодые менеджеры, ориентированные на должностной рост, достаточно четко представляют свой будущий управленческий путь, разрабатывают оптимальный вариант должностного роста, адекватно оценивают ответственность и напряженность деятельности на вышестоящих должностях.

На формирование мотивов должностного роста у молодых менеджеров существенное влияние оказывают следующие условия:

• наличие системы карьерного продвижения в организации;

• осведомленность о проблемах управления;

• распространенность в организации долговременного планирования управленческого пути;

• информирование об имеющихся перспективах продвижения в компании.

Менеджеры более настойчиво овладевают знаниями, умениями и навыками, необходимыми в управленческой деятельности, если в организации учитывается индивидуальный вклад работника, а инициатива и напряженная работа получают адекватно высокую оценку. Непременными условиями формирования мотива должностного роста является регулярная объективная оценка результатов деятельности, ее отдельных элементов, а также личностных характеристик менеджера.

Значительные изменения в мотивационной сфере менеджеров происходят под влиянием стабилизации должностного уровня, которая предполагает осознание руководителем того, что дальнейший служебный рост в данной организации не реален, а в других – маловероятен. Эффективность управленческой деятельности у менеджеров, достигших предела должностного роста, сохраняется только при изменении ведущей мотивации с управленческой на неспецифическую для управленческой деятельности. Таким образом, поиск новых форм мотивирования ориентирован на дальнейшую профессионализацию и привлечение менеджеров к подготовке и переподготовке управленческих кадров.

На базе ряда потребностей, специфичных для управленческой деятельности, формируется мотивация должностного роста, которая в идеальном случае должна иметь в своей основе потребность развития, обеспечивающую карьерное продвижение. Однако мотивация должностного роста может формироваться в отсутствии адекватной потребности развития или только на ее основе. В последнем случае карьерное продвижение – это и есть средство личностного развития.

Потребность в развитии

Потребность в развитии личности является в одном случае продуктом системы объективных требований, а в другом – результатом стихийного процесса формирования на базе оценки успешности – неуспешности управленческой деятельности. Маловероятно усвоение менеджерами предъявляемых в готовой форме побуждений к развитию. На определенном этапе менеджеры чувствуют беспокойство и неудовлетворенность собственной управленческой деятельностью. Неудовлетворенность соотносится с самооценкой, и в результате формируется нужда в личностных изменениях. Осознание потребностей может происходить или не происходить, они могут быть подлинными или ложными.

Затем способы удовлетворения потребности в развитии личности конкретизируются, например в потребности в обучении, саморазвитии, самосовершенствовании и новизне. Если для многих потребностей состояние разрядки и успокоения, определяющее чувство удовлетворения, является завершающим, то потребность в развитии не получает своего полного удовлетворения.

По мере развития личности растет ее активность, направленная на управление собственным развитием, на осмысление собственной жизни как целостного, целенаправленного процесса. В результате менеджеры стремятся планировать свой управленческий путь, предвидеть будущее, готовиться к будущему в настоящем.

Проведенный опрос менеджеров пяти должностных уровней позволил выявить три среза проблемы: желаемые личностные изменения в себе, в непосредственных руководителях, в подчиненных.⁴ Для всех менеджеров потребность в саморазвитии являлась актуальной – всем хотелось что-то изменить в себе. 2 % менеджеров отметили отсутствие необходимости личностных изменений в подчиненных и 1,5 % – в непосредственных руководителях.

20 % высказываний менеджеров являлись констатацией наличия нежелательных личностных качеств без указания направления коррекции. Например, «нежелание прикладывать больших усилий для достижения цели», «закомплексованность», «лень» и т. д.

Объем желаемых изменений в себе зависит от возраста:

• максимальное стремление к саморазвитию характерно для менеджера в возрасте 25–30 лет;

• снижение стремления к совершенствованию наблюдается в интервале от 31 до 50 лет;

• в 51–55 лет происходит рост объема желаемых изменений в себе.

Изменение «взгляда со стороны» происходит по иным законам.

35 и 50 лет являются специфическими точками, которые характеризуются совпадением на достаточно высоком уровне потребности в изменении себя и других. Пик стремления к изменению личностных качеств окружающих приходится на 50 лет.

Наблюдаются различия в объеме желаемых изменений в зависимости от занимаемой менеджером должности и стажа работы в ней.

• Общая тенденция – при продвижении по уровням иерархии системы управления: у штабных руководителей потребность в личностном развитии возрастает, а у линейных – значительно снижается.

• Готовность к изменениям наивысшая в первый и во второй годы работы в должности. Период адаптации к новой деятельности характеризуется стремлением к развитию личности. С увеличением стажа работы готовность к саморазвитию сохраняется на постоянном более низком уровне.

• Ожидание личностных изменений в непосредственных руководителях значительно снижается тогда, когда стаж работы в должности достигает 2 лет, а затем после 15 лет.

Рассматривались восемь основных категорий направленности личностных изменений.⁵

Вероятностная структура саморазвития включает три уровня (табл. 4.1).

Первый уровень – наиболее значимые потребности изменений в эмоциональной сфере (стремление к сдержанности, уравновешенности, спокойствию) и в отношении к людям.

Второй уровень – потребности в приобретении профессиональных знаний, умений и навыков, изменении отношения к себе и волевой сферы.

Третий уровень – крайне редко или фактически отсутствуют потребности в изменении отношения к труду и поведения.

На первый план желаемых изменений личности непосредственного руководителя выходит необходимость включения профессиональных знаний, умений и навыков в управленческую деятельность. Менее значимы изменения отношений к людям и к труду.

Желаемые личностные изменения в подчиненных сводятся к пересмотру их отношения к труду и к людям.

Менеджеры считают наиболее важным изменение собственной эмоционально-волевой сферы, а в других ожидают изменения отношений к труду и к людям.

Из приведенных данных табл. 4.1 видно, что потребность в изменении собственного отношения к труду возникает в 4 раза реже, чем констатируется необходимость изменения этого отношения в непосредственных руководителях, и в 6,5 раза реже, чем в подчиненных.

Необходимость изменения отношения к людям, потребность в более эффективном взаимодействии с ними признаются как для себя, так и для других.

Таблица 4.1

Распределение вероятности возникновения потребности в личностных изменениях в зависимости от ее направленности

Очень важная закономерность. Менеджеры хотят повысить самооценку, стать более уверенными в себе, преодолеть закомплексованность (98 % всех высказываний). Изменение отношения к самим себе других людей, по мнению менеджеров, должно идти в противоположном направлении. В этом случае 100 % высказываний этой категории характеризуют стремление к снижению самооценки, уверенности в себе у собственных начальников и подчиненных.

Выявленные в ходе исследования фактические противоречия потребностей изменений в себе и в других людях еще ярче проявляются на примере двух качеств личности: жесткость и требовательность.

Потребность в повышении жесткости непосредственных руководителей достаточно велика (75 %), а изменения в себе ориентированы на мягкость (56 %).

Стремясь к росту требовательности в непосредственных руководителях и в себе менеджеры декларируют желание культивировать в себе мягкость, ожидая от непосредственных руководителей жесткости. Противоположные результаты были получены в исследованиях Е. И. Головаха и А. А. Кроника (1989).

Таблица 4.2

Распределение вероятности возникновения потребности личностных изменений в себе в зависимости от возраста

Незначительная по численности выборка (50 человек) и большой возрастной разброс испытуемых: от 17 до 58 лет несколько снижает ценность результатов этого исследования. В ходе обследования также выяснилось, что люди, не являющиеся руководителями, в 84 % случаев от общего числа опрошенных считают необходимыми изменениями: по отношению к себе – увеличение «силы Я», а от других людей – увеличение мягкости. Следовательно, управленческая деятельность в корне меняет представления людей о необходимых направления личностного развития. Однако суть различий в ориентации их изменений сохраняется.

Анализ показал, что у менеджеров отсутствует потребность в повышении собственной ответственности и снижении показателей общительности (болтливости), хотя эти изменения желательны в непосредственных руководителях и подчиненных.

Данные об изменении потребности развития с возрастом представлены в табл. 4.2. Потребность в изменении отношения к себе является наиболее актуальной до 30 лет, затем эта потребность снижается, незначительно возрастая к 46–50 годам.

Таблица 4.3

Распределение вероятности возникновения потребности личностных самоизменений в зависимости от стажа работы в занимаемой должности

В возрасте 41–45 лет наиболее актуальным является изменение отношения к труду, а в интервале 31–35 лет – изменение отношения к людям.

Коррекция эмоциональной сферы является проблемой для 46-50-летних менеджеров.

Развитие волевой сферы и познавательных психических процессов считают необходимым условием существования менеджеры до 30 лет. Потребность включения новых знаний, умений и навыков в управленческую деятельность особенно актуальна в возрасте 41–45 лет. Желание изменить собственное поведение плавно нарастает с возрастом.

В экспериментальном исследовании выявлены следующие закономерности изменения потребностей в развитии в зависимости от уровней иерархии системы управления, которые занимают менеджеры:

1) для менеджеров первого уровня характерно желание изменить отношение к людям;

2) руководители среднего звена испытывают потребность в получении дополнительных знаний, умений и навыков. Данное утверждение крайне важно для корпоративных программ обучения, которые должны быть ориентированы в первую очередь на менеджеров среднего звена;

3) с повышением уровня иерархии:

• возрастает потребность в изменении собственной эмоциональной сферы и поведения;

• снижается потребность в изменении отношения к людям, волевой и когнитивной сферы.

Стаж работы в должности оказывает влияние на направленность потребностей в личностных изменениях (табл. 4.3).

• В первый год работы в должности доминирующими являются потребности в развитии познавательных психических процессов и отношения к людям, во второй год акцент смещается в сторону волевой сферы.

• Достижение стажа работы от 3 до 8 лет характеризуется потребностью в изменении эмоциональной сферы и отношения к людям. С увеличением стажа работы в должности в большей степени актуализируется (формируется) потребность в изменении отношения к себе.

• Минимальный коэффициент разнообразия потребностей в развитии приходится на стаж работы в должности свыше 8 лет.

Анализ вероятностной структуры потребностей в личностном развитии в зависимости от типа темперамента полностью подтвердил гипотезу о том, что нужда в изменениях возникает там и тогда, где и когда существуют объективные личностные проблемы, связанные с включением человека в управленческую деятельность. В исследовании использовался традиционный подход к типам темперамента (Vaccaro А., 1988).

Для интровертов характерны проблемы, связанные с самооценкой, они стремятся к изменению отношения к себе.

Эмоционально устойчивые экстраверты (сангвиники) испытывают потребность в изменении отношения к труду и волевой сферы. Это альтернатива свойственных для них легкости и поверхностности.

Очевидна потребность в изменении эмоциональной сферы при высоком уровне нейротизма, что в нашем случае подтверждается наличием такой потребности у холериков и меланхоликов и минимальной выраженностью ее у флегматиков и сангвиников.

Потребность в изменении отношения к людям демонстрируют как холерики, так и флегматики.

Для холериков актуальным является изменение поведения.

Потребность в развитии когнитивной сферы, присущая меланхоликам и флегматикам, связана с их скоростью психических процессов.

Источники управленческого развития

В многочисленных исследованиях менеджеры, выступая в качестве экспертов, оценивали вклад различных источников развития в формирование эффективной управленческой деятельности. Упорядочение источников управленческого развития имеет существенное значение для решения практических задач, создания систем формирования управленческого персонала.

В одной из работ 275 руководителей оценили по пятибалльной шкале важность 29 переменных, оказывающих влияние на управленческое развитие (Dakis S., Hamilton R., 1985). Результаты свидетельствовали о важности ранней ответственности и накопления разнообразного опыта. Более значимым, чем обучение в вузах, оказалось накопление производственного опыта («on-the-job» experiences).

Одно из основных отличий развития ребенка от развития взрослого состоит в широте выбора его источников. Можно предположить, что ориентация на определенные источники развития в значительной степени определяется возрастными личностными особенностями руководителей, системным окружением и, в свою очередь, обусловливает процесс и результаты развития. В подтверждение этой гипотезы было проведено экспериментальное исследование. Две группы менеджеров (среднее и высшее звенья системы управления) проранжировали 15 источников по их значимости для управленческого развития. К наиболее существенным были отнесены:

1) настойчивость в изучении тонкостей практической деятельности;

2) базовая теоретическая подготовка;

3) предоставление самостоятельности;

4) настойчивость в изучении тонкостей взаимоотношений между людьми.

Менеджеры отдали предпочтение значимости, внутренним факторам управленческого развития по сравнению с внешним (рис. 4.2). Однако выделяются группы руководителей, ориентированных только на внутренние факторы развития или только на внешние.

Пример вышестоящего и усилия непосредственного руководителей, влияние коллег, наличие в организации управленческих норм и традиций менее значимы, чем самоподготовка, отлаженная система управленческого продвижения.

Третье место по значимости, которое заняли обучение и самообучение, лишь подтверждает тот факт, что существуют четыре группы руководителей по их отношению к обучению: сони, воины, искатели приключений и мудрецы (Megginson D., 1996). На вопрос: «Считаете ли вы необходимым для себя обучение, повышение квалификации?» – 90 % менеджеров в нашей стране дают утвердительный ответ, и в то же время некоторые из них относятся к направлению компанией на обучение с явным неудовольствием. 37 % менеджеров высшего и среднего звеньев связывают свои сомнения относительно необходимости обучения «здесь и сейчас» с желательностью присутствия их на работе, 7 % – с достаточностью самостоятельного обучения, 4 % – со спецификой выполняемой работы. Это случаи преобладания у менеджеров короткой мотивации.

Выделяют пять основных групп мотивов послевузовского обучения. К ним относятся: приобретение управленческой компетенции, получение специальных знаний, изменение служебного статуса, осуществление интенсивных контактов с коллегами и материально-бытовые мотивы. Именно такой набор мотивов, на основе которого сформированы программы обучения, и приводит к нежеланию руководителей учиться «здесь и сейчас».

Рис. 4.2. Источники управленческого развития

Для современного менеджера ведущим мотивом обучения является необходимость получения новых средств для достижения поставленных целей, преодоление трудностей, уже понятых и осознанных в рамках приобретенного опыта работы. Менеджеры ожидают, что обучение поможет сформулировать новые, неизвестные им задачи, раскрыть перспективы личностного развития.

Этому положению не противоречит наличие двух подходов к мотивации, побуждающей менеджера к обучению. Сторонники первого подхода – «рациональных ожиданий» – рассматривают менеджера как лицо, принимающее оптимальные решения с точки зрения карьерных целей, когда отношение к обучению определяется оценкой перспектив карьерного продвижения.

Второй подход основывается на признании основным мотивирующим фактором обучения стремление к удовлетворению потребности в безопасности, общественному признанию. Обучение рассматривается как способ обеспечения своего служебного соответствия.

Сопоставлялись мотивы-цели обучения руководителей высшего звена системы управления, на формирование которых оказывают влияние размеры организации (Fiedler Н., 1980). Для руководителей средних предприятий (от 480 до 999 работающих) и крупных (от 1000 до 2200 человек), по мнению исследователя, основными мотивами обучения являются развитие интегральных способностей к принятию решений и навыков планирования. Менеджерам высшего звена крупных компаний свойственно стремление к развитию навыков управления рабочей группой (изменение отношения к людям). Менеджеры средних по размеру компаний ориентированы на развитие навыков обобщения, творческих способностей, приобретение специальных знаний.

С возрастом меняется ведущая ориентации менеджеров на те или иные источники управленческого развития.

К сожалению, значение раннего управленческого опыта (до 35 лет) осознается лишь после 40 лет и абсолютно не ценится до 35 лет.

Молодые менеджеры не ощущают временных ограничений развития.

Интересен тот факт, что близки представления об источниках формирования управленческих кадров у руководителей двух возрастных групп: до 35 лет и после 50 лет. Расхождения отмечены лишь в оценке значимости своевременности продвижения. Молодые менеджеры, в отличие от тех, кому за 50 лет, считают этот фактор одним из наиболее существенных.

В возможность результативных усилий непосредственного руководителя по формированию управленческого персонала верят лишь до 35 лет.

Взаимодействие с коллегами руководителями актуально для возрастной группы 35–40 лет, настойчивое изучение тонкостей взаимоотношений людей – в 40–50 лет. Остро ощущается необходимость в познании тонкостей практической деятельности и самостоятельности – до 35 и после 50 лет.

Следует отметить, что чем старше менеджер, тем в большей степени он склонен считать основой управленческого развития пример вышестоящего руководителя.

Возрастные особенности ориентации руководителей на источники управленческого развития имеют существенное значение не только для саморазвития, но и для внутри-организационных целенаправленных формирующих воздействий.

Личностные особенности руководителей в некоторой степени определяют значимость для них тех или иных источников управленческого развития. Очевидно, что руководители с экстернальным локусом контроля признают основным условием развития благоприятное стечение обстоятельств. Экстраверты в меньшей степени, чем интроверты, ориентируются на существующие в организации нормы и традиции, на настойчивое изучение тонкостей взаимоотношений с людьми.

Менеджеры с низким уровнем нейротизма высоко оценивают значимость настойчивого изучения тонкостей производства. Высокий уровень нейротизма ориентирует руководителей, для которых он свойственен, на последовательное продвижение по уровням иерархии системы управления.

Сопоставление оценок значимости источников управленческого развития и личностных факторов позволило выявить следующие закономерности:

• эмоциональная зрелость, устойчивость связана с ориентацией руководителей на самоподготовку, самостоятельное изучение специальной литературы;

• чем более высокий уровень беспечности, беззаботности, импульсивности демонстрируют менеджеры, тем в меньшей степени они склонны следовать примеру вышестоящего руководителя;

• добросовестность, сила «супер-эго» связаны с повышенной оценкой значимости своевременности продвижения для управленческого развития;

• мнительность, подозрительность менеджеров вынуждает их бороться за самостоятельность. При этом они полагают, что их продвижение по уровням иерархии системы управления тормозится из-за невозможности проявить способности, которая обусловлена тем, что кто-то не предоставил им самостоятельность.

Приведенные результаты экспериментальных исследований свидетельствуют о том, что ориентация на определенные источники управленческого развития носит личностный характер. К более общим закономерностям ориентации на источники управленческого развития относятся:

• ценность взаимодействия с коллегами возрастает при отсутствии полной информации о производственной ситуации и неумении децентрализовывать решения;

• воздействие коллег и вышестоящего руководителя усиливается, если у менеджера отсутствует четкость в понимании целей;

• пример вышестоящего руководителя ценен при отсутствии полной информации и дефиците настойчивости и инициативности у менеджера;

• на первой управленческой должности ориентация на социальное окружение менеджера связана с отсутствием инициативы;

• конфликты как источник управленческого развития на первой управленческой должности обусловлены недостаточной настойчивостью, а у менеджеров с большим стажем – ее избытком;

• самостоятельность, возможность осваивать деятельность путем «проб и ошибок» рассматриваются как основной источник развития руководителями с высокой самооценкой;

• умение организовать систему получения информации и как результат обладание полной информацией свойственно для менеджеров, отвергающих стечение обстоятельств как обязательное условие ускоренного управленческого развития.

В рассматриваемом контексте наиболее интересным является вопрос о том, насколько ориентация на конкретные источники развития является для менеджеров руководством к действию. Фиксировались изменения, произошедшие в деятельности руководителей в рамках управленческого возраста (от стартовой до занимаемой должности).

Выявлено:

• ориентация на взаимодействие с непосредственным руководителем как источник управленческого развития приводит к повышению требовательности к подчиненным и изменению отношения к людям;

• влияние коллег и конфликтные ситуации приводят к росту добросовестности;

• пренебрежение к настойчивому изучению тонкостей производства связано с негативными изменениями, такими, как снижение инициативности, требовательности;

• отсутствие установки на изучение тонкостей взаимоотношений между людьми связано со снижением требовательности;

• естественно, ожидание благоприятного стечения обстоятельств делает руководителя менее настойчивым;

• ориентация на самостоятельность как условие управленческого развития приводит к четкости в определении целей, повышению эффективности контроля.

Следовательно, ориентация на определенные источники управленческого развития, которая в значительной степени его определяет, имеет личностный характер и может быть скорректирована в соответствии с известными закономерностями.

В заключение напомним, что в 2001 г. в России 98 % опрошенных руководителей в качестве одного из основных источников приобретения управленческого опыта назвали профессиональное общение.

Обобщая сказанное, отметим, что потребность личностного развития формируется у руководителей под влиянием требований системного окружения при условии переживания их невыполнения. Однако связь требований и потребностей неоднозначна, она опосредована индивидуальными особенностями менеджеров, вероятностью и средствами удовлетворения потребностей. Потребности саморазвития определяются управленческой деятельностью и зависят от уровня иерархии системы управления, выполнения штабных или линейных функций. В потребностях развития отражается не только переживание расхождения реальной деятельности с требованиями, но и вероятность их удовлетворения, психологическая компетентность руководителей.