Kitabı oku: «Unternehmensführung und -organisation», sayfa 3
Die Zielbildung gehört zu den wichtigsten Elementen der Unternehmensführung. Die Phasen der Zielbildung können wiederum aus dem Regelkreis der Führung abgeleitet werden.
Der Prozess beginnt mit der Zielsuche: In der Regel gibt es dafür einen Auslöser, z. B. die wirtschaftliche Situation des Unternehmens, mögliche Marktveränderungen wie veränderte Kundenwünsche, eine veränderte Wettbewerbsstruktur oder auch Veränderungen in der Gesetzgebung.
Die Zielsuche beginnt mit einer Beschreibung und Bewertung des Ist-Zustandes, aus dem der Veränderungsbedarf abgeleitet wird. Für eine erfolgreiche Zielsuche werden Kreativitätstechniken eingesetzt (Mindmapping, Brainstorming/Ideenkonferenz).
Im nächsten Schritt erfolgt die Zielabstimmung: Hierbei werden die Beziehungen zwischen den Zielen analysiert. Diese Wechselbeziehungen werden berücksichtigt, um zum einen Synergieeffekte zu erzielen und zum anderen widersprüchliches Handeln zu vermeiden.
Darüber hinaus wird eine Zielordnung festgelegt. Um die Beziehungen zwischen den Zielen festlegen und lenken zu können, werden unterschiedliche Themenbereiche gebildet, die in der Regel den Abteilungen oder Funktionsbereichen des Unternehmens entsprechen.
Zum Beispiel sind an der Zielstellung „Verbesserung des Bekanntheitsgrades“ die Bereiche Marketing und Kunden beteiligt.
In der Phase der Zielentscheidung werden die formulierten Ziele konkret untermauert und operationalisiert. Unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen wird die Realisierbarkeit geprüft.
Im Ergebnis entstehen eine Rangfolge oder/und eine zeitliche Aufeinanderfolge der jeweiligen Ziele.
Danach folgt die Zielformulierung. Hier werden mit den Führungskräften aller beteiligten Bereiche und Ebenen Ziele und Teilziele verbindlich formuliert und festgelegt sowie Maßnahmen und Handlungsanweisungen zur Zielerreichung für die einzelnen Bereiche, Geschäftsfelder und Mitarbeiter festgelegt und dokumentiert.
Es folgt die Realisierung, auch Zieldurchsetzung genannt. Hier gilt es, die erforderlichen Ressourcen bereitzustellen – finanzielle Mittel, Zeitbudgets, Sachmittel und Mitarbeiter – und Verantwortlichkeiten für Überwachung und Optimierung des Realisierungsprozesses festzulegen.
Den Abschluss bildet die Zielkontrolle: Anhand vorher festgelegter Kriterien und Maßstäbe wird der Zielerreichungsgrad bestimmt. Die Zielkontrolle schließt aber ebenso die Ursachenanalyse für Abweichungen – negative wie positive – ein, um die Ressourcennutzung beurteilen zu können und evtl. Unter- oder Überkapazitäten zu beseitigen oder die Ressourcenqualität im Sinne der Zielerreichung zu verbessern.
Letztendlich gibt diese Zielkontrolle auch Auskunft darüber, inwieweit die richtigen Ziele gesetzt wurden. In Auswertung des Zielbildungsprozesses beginnt der Regelkreis der Führung von Neuem.
Mögliche Methoden zur Durchführung des Zielbildungsprozesses sind die Balanced Scorecard und die Szenariotechnik, die im Abschnitt Controlling näher erläutert werden.
Die Zielbildung im Unternehmen ist die wesentliche Grundlage für das unternehmenspolitische Führungssystem. Die formulierten Ziele sollen sowohl den Führungskräften als auch den Mitarbeitern eine Orientierung geben und sie zur optimalen Zielerfüllung motivieren und somit die langfristige Etablierung des Unternehmens am Markt sichern.
Damit Ziele diese Funktion erfüllen können, müssen sie folgenden Ansprüchen genügen. Ziele müssen nach der „SMART-Formel“ sein:
Situationsbezogene Aufgabe
Bestimmen Sie je ein lang- und ein kurzfristiges Ziel für die weitere Entwicklung Ihres Unternehmens. Nehmen Sie dabei Bezug auf die oben genannte SMART–Formel.
Zusammenfassung
Unternehmensziele bilden die Grundlage und Voraussetzung für künftige Handlungs- und Erfolgskompetenzen. Die Zielbildung ist der erste Schritt des Regelkreises der Führung mit den Phasen Planung, Steuerung und Kontrolle im Unternehmen.
1.2.3 Verfassung
Eine weitere wichtige Aufgabe der normativen Unternehmensführung ist die Gestaltung der Unternehmensverfassung. Mit ihr wird das in den Unternehmenszielen und der Vision formulierte Selbstverständnis des Unternehmens abgesichert.
Die Unternehmensverfassung enthält alle konstitutiven und langfristig angelegten rechtlichen Regelungen zur Steuerung der Unternehmungsaktivitäten im Hinblick auf verschiedene Interessen.
Bei der Festlegung ihrer Verfassung verfügen die Unternehmen über einen Gestaltungsspielraum:
Die Unternehmensverfassung basiert nämlich nur teilweise auf gesetzlichen Vorgaben, wie etwa dem Gesellschafts-, Arbeits-, Mitbestimmungs-, Wettbewerbs-, Kapitalmarkt- und Verbraucherschutzrecht.
Darüber hinaus beruht sie zu wesentlichen Teilen auf kollektivvertraglichen Vereinbarungen wie Tarifverträgen oder Betriebsvereinbarungen und vor allem auf privatrechtlichen Vereinbarungen zwischen den Unternehmensträgern, die in Form von Gesellschaftsverträgen, Satzungen, Geschäftsordnungen oder Unternehmensverträgen niedergelegt sind.8
Zu den grundlegenden Elementen der Unternehmensverfassung gehören demnach:
gesetzliche RegelungenArbeitsrechtGesellschaftsrecht, Mitbestimmungsrecht, WettbewerbsrechtKapitalmarktrecht, Verbraucherschutzrecht
kollektive vertragliche VereinbarungenTarifverträgeBetriebsvereinbarungen
privatautonome SatzungenGeschäftsverträgeGeschäftsordnungen
Grundsätzlich kann man zwischen einer Außen- und einer Innenverfassung unterscheiden – je nachdem, Interessen welcher Gruppen wie in die Entscheidungsprozesse des Unternehmens einfließen sollen.
Die Innenverfassung
regelt den Einfluss auf die Entscheidungsmacht im Unternehmen und
regelt die interne, formale Machtverteilung zwischen den entscheidungsbefugten Interessengruppen.
Die Außenverfassung
schützt mit externen, ansetzenden Regelungen die sonstigen verfassungsrelevanten Interessen der Nutzergruppen, die im Unternehmen nicht entscheidungsbefugt sind.
Grundlegende Merkmale und Unterschiede der Unternehmensverfassung lassen sich durch Beantwortung der folgenden beiden Fragen erkennen.
1 Grundfrage: Welche Interessengruppen sollen die Zielsetzung und Politik des Unternehmens bestimmen?
2 Grundfrage: Wie ist die formale Entscheidungsstruktur des Unternehmens interessenkonform zu gestalten?
Je nach Beantwortung
bestimmt die Unternehmensverfassung den Unternehmenszweck.
regelt sie Größe und Einfluss von Interessengruppen auf Zielsetzung und Politik des Unternehmens.
erfolgt die Normierung der Entscheidungspartizipation als notwendige Voraussetzung für Berücksichtigung der Interessenunterschiede.
erfolgt die Festlegung von Rechten und Pflichten der Unternehmensmitglieder.
regelt sie den Zugang der Interessengruppen zu Leitungs- und Kontrollorganen auf Basis des Gesellschafts- und Mitbestimmungsrechtes.
ist die Unternehmensverfassung strukturgebend, weil sie die Bildung von Organen für Grundsatzentscheidungen veranlasst und deren Entscheidungsbefugnisse festlegt.
regelt die Unternehmensverfassung das gemeinsame Handeln von Individuen im Unternehmen für die Entscheidungs- und Konsensbildung in Konfliktfällen.
Wesentlich für die Gestaltung der Unternehmensverfassung sind die Interessen der externen und internen Nutzergruppen, da sowohl ihre individuellen Zielstellungen als auch ihr Zusammenwirken mit der Verfassung des Unternehmens geregelt werden.
Die folgende tabellarische Darstellung gibt einen Überblick über die jeweiligen Interessenlagen der externen und internen Nutzergruppen/Koalitionspartner.
Interessen externer und interner Nutzergruppen
(Quelle: Macharzina/Wolf: Unternehmensführung: Das internationale Managementwissen – Konzepte, Methoden, Praxis; Springer 2008, S. 13)
Zentrales Kriterium der Unternehmensverfassung sind die Verfügungsrechte der unterschiedlichen Interessengruppen. Deshalb folgt eine Kurzübersicht dieser Verfügungsrechte in Abhängigkeit von der jeweiligen Rechtsform des Unternehmens.
Grundtypen der Unternehmensverfassung von Gesellschaften
(Quelle: Hungenberg, H./Wulf, T.: Grundlagen der Unternehmensführung – Einführung für Bachelorstudierende; Springer 2011, S. 73)
Situationsbezogene Aufgabe
Beschreiben Sie – ausgehend von der Rechtsform Ihrer Unternehmung und den gesetzlichen Regelungen – die wesentlichen Elemente Ihrer Unternehmensverfassung.
Beispiel: QualityRent GmbH 9
Peter Körber und Ralf Schuster wollen sich mit den von Körber geerbten 3 Rolls-Royce-Limousinen selbstständig machen. Das Unternehmen soll als GmbH gegründet werden. Bei der Vorberatung empfiehlt der Notar, eine Satzung für das Unternehmen zu entwerfen. Darin sollten beide u. a. regeln, wie die Gewinnverteilung erfolgen soll und wie im Falle nachhaltiger Verluste mit Nachschussverpflichtungen umgegangen wird. Darüber hinaus sollte das Abstimmungsverfahren bei Entscheidungen festgelegt werden. Und schließlich sollte auch vorausschauend überlegt werden, wie sich beide Gesellschafter verhalten, wenn einer seine Geschäftsanteile verkaufen möchte. Nach reiflicher Überlegung und intensiven Diskussionen legten beide folgende Regelungen fest:
Grundsätzlich gilt für die Gesellschaft das GmbH-Gesetz.
Die Gesellschafteranteile zwischen Körber und Schuster wurden im Verhältnis 80 zu 20 aufgeteilt.
Der Gewinn soll dennoch jeweils zur Hälfte an jeden der beiden Gesellschafter verteilt werden.
Die Gewinnaufteilung wird neu geregelt, sobald ein Gesellschafter nicht mehr im Unternehmen tätig ist.
Gesellschafterentscheidungen müssen einstimmig getroffen werden.
Zunehmend wird seit etwa Mitte der 90er-Jahre die Unternehmensverfassung unter dem Aspekt der „Corporate Governance“ diskutiert, mitunter werden beide Begriffe sogar gleichgesetzt. Eine erste Abgrenzung ist gegeben durch die Unterscheidung von innerer und äußerer Verfassung. Während sich die o. g. Elemente wesentlich auf die innere Unternehmensverfassung beziehen, erfasst die Corporate Governance vorwiegend die äußere Unternehmensverfassung. Im angloamerikanischen Sprachraum steht der Begriff für ein ganzheitliches Konzept der Führung und Kontrolle, während in Deutschland die Diskussion v. a. im Zusammenhang mit Fragen der Unternehmensethik forciert wurde. Korruptionsskandale, Managementaffären sowie Interessenkonflikte zwischen Anteilseignern, Management und Mitarbeitern führten zu der Forderung, den Einfluss der Anteilseigner zu stärken und die Unternehmen besser zu kontrollieren.
Im Ergebnis gibt es seit 2002 einen Deutschen Corporate-Governance-Kodex. Für börsennotierte Unternehmen ist in Deutschland die Corporate Governance gesetzlich geregelt. In der Präambel heißt es dazu: „Der vorliegenden Deutsche Corporate-Governance-Kodex (der ‚Kodex‘) stellt wesentliche gesetzliche Vorschriften zur Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Gesellschaften (Unternehmensführung) dar und enthält international und national anerkannte Standards guter und verantwortungsvoller Unternehmensführung. Der Kodex soll das deutsche Corporate-Governance-System transparent und nachvollziehbar machen. Er will das Vertrauen der internationalen und nationalen Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die Leitung und Überwachung deutscher börsennotierter Aktiengesellschaften fördern.“10
Ziel der Corporate Governance ist eine gute, verantwortungsvolle Unternehmensführung in der Gesamtheit von Aufbau- und Ablauforganisation, d. h. sowohl in Strukturen als auch in Geschäfts- und Informationsprozessen. Während diese Grundsätze für börsennotierte Unternehmen gesetzlich geregelt sind, werden zunehmend auch in nicht börsennotierten Unternehmen die Leitungs- und Führungsstrukturen einschließlich ihrer Transparenz sowie die Berücksichtigung der Stakeholderinteressen diskutiert.
Damit rückt die Corporate Social Responsibility (CSR) in den Mittelpunkt der Diskussion. Sie steht für die gesellschaftliche Verantwortlichkeit der Unternehmen und stellt gewissermaßen eine Anforderung, ein Leitbild für die Art und Weise des Wirtschaftens und des Managements der Unternehmen dar.
Dabei bleibt es jedem Unternehmen selbst überlassen, wie diese gesellschaftliche Verantwortung wahrgenommen und ausgestaltet wird.
Zusammenfassend kann CSR als gleichbedeutend verstanden werden mit
Unternehmenssozialverantwortung oder
unternehmerischer Sozialverantwortung.
Im angloamerikanischen Sprachraum gilt häufig:
Corporate Governance + Corporate Citizenship = Corporate Responsibility
Das bedeutet:
Corporate Responsibility ist folglich zu verstehen als Unternehmensphilosophie, die sich den Zielen
Transparenz,
ethisches Verhalten und
Respekt
vor den Stakeholdern verpflichtet sieht.
Die Europäische Kommission definiert CSR in ihrem Grünbuch (Brüssel 2001; S. 8) „ … als ein Konzept, das den Unternehmern als Grundlage dient, auf freiwilliger Basis soziale Belange und Umweltbelange in ihre Unternehmenstätigkeit und in die Wechselbeziehungen mit den Stakeholdern zu integrieren“.11
Sie basiert auf drei Säulen:
1. Wirtschaftliche Dimension
Unternehmen sollen langfristig Gewinn erwirtschaften, um die Bedürfnisse ihrer Nutzergruppen/Stakeholder zu befriedigen und damit ihre eigene Existenz zu sichern. In diesem Sinne nachhaltig zu wirtschaften heißt, sowohl Erwerb als auch Wohlstand zuzulassen, aber gleichzeitig die Begrenztheit der Ressourcen zu berücksichtigen.
2. Ökologische Dimension
Ökologisch nachhaltig zu wirtschaften bedeutet sparsamer Umgang mit Ressourcen sowie Schutz und Regeneration der natürlichen Umwelt, um sie für die nachfolgenden Generationen zu erhalten, bei gleichzeitiger Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit.
3. Soziale Dimension
Sie betrachtet den Menschen als die wertvollste Ressource des Unternehmens. Da für den Unternehmenserfolg sowohl Wissen und Können als auch Motivation und Disposition der Mitarbeiter entscheidend sind, gestaltet das Unternehmen Bedingungen, um Leistungsfähigkeit und Leistungsbereitschaft langfristig zu erhalten und zu verbessern.
Zusammenfassend umschreibt Corporate Social Responsibility somit die freiwilligen Leistungen und Aktivitäten, mit denen die Unternehmen, über die gesetzlichen Vorgaben hinausgehend, zu einer nachhaltigen Entwicklung beitragen.
Für den Mittelstand ist es immer schon selbstverständlich: Unternehmen sind Teil der sozialen Gemeinschaft und haben eine Verantwortung gegenüber ihren Mitarbeitern, Kunden und Nachbarn, ihrer Umwelt und der Gesellschaft insgesamt.
Und gerade kleine und mittelständische Betriebe sind es, die sich dieser Verantwortung stellen und sich oftmals weit über ein gelegentliches Sponsoring örtlicher Vereine hinaus engagieren. Es gibt immer mehr mittelständische Unternehmen, die den strategischen Nutzen von CSR erkannt haben, dieses passgenau anwenden, an ihre Partner kommunizieren und zielgruppengerecht in die Beziehungen mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitern integrieren.
Kurz gefasst ermöglicht die Anwendung von Elementen der Corporate Social Responsibility:
Gutes Gewissen → Guter Ruf → Gutes Geschäft
CSR ist somit eine Investition in die Bedingungen des langfristigen Unternehmenserfolges.
1.2.4 Kultur
Unter Kultur versteht man „ … das von den Menschen zu bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen aufgrund der ihnen vorgegebenen Fähigkeiten in Auseinandersetzung mit der Umwelt und ihrer Gestaltung in ihrem Handeln in Theorie und Praxis Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Staat, Politik, Technik, Kunst …), auch der Prozess des Hervorbringens und des Reproduzierens der verschiedenen kulturellen Inhalte und Modelle … “12
Eine weitere Definition von Kultur lautet: „Kultur besteht aus Mustern von Denken, Fühlen und Handeln, dazu ihre Verkörperung in Artefakten; der wesentliche Kern der Kultur besteht aus traditionellen … Ideen und … Werthaltungen … “13
Übertragen auf das Unternehmen beschreibt die Unternehmenskultur die Einmaligkeit, das Besondere eines Unternehmens.
Die Unternehmenskultur ist folglich die Gesamtheit der in einem Unternehmen vorherrschenden Wertvorstellungen, Traditionen, Überlieferungen, Mythen, Normen und Denkhaltungen, welche das Verhalten der Mitarbeiter prägen.
Bei den Elementen der Unternehmenskultur wird unterschieden zwischen
sichtbaren oder expliziten und
unsichtbaren oder impliziten Elementen.
Zur Darstellung wird dabei oft das Eisbergmodell, entwickelt nach Edgar Schein, verwendet:
Das Eisbergmodell der Unternehmenskultur
(Quelle: Dr. Kleinfeld, A. Wertemanagement Bickmann & Collegen, Präsentation 2001, übernommen von http://www.bickmann.de/pdf/kleinfeld-wertemanagement-praesent.pdf, letzter Zugriff 13. 05. 2013)
Unternehmenskultur
ist die Gesamtheit aller Basisannahmen, Normen, Werte, Denkhaltungen und Umgangsformen.
prägt das Verhalten der Mitarbeiter und dadurch das Erscheinungsbild der Unternehmung.
entwickelt sich durch die Unternehmensgeschichte zu etwas Einzigartigem.
Edgar Schein unterscheidet bei der Unternehmenskultur drei verschiedene Ebenen14:
Die Ebene der Artefakte ist sichtbar, aber oft nicht zu entziffern bzw. schwer zu interpretieren. Sie umfasst alles, was man sieht, hört und fühlt, wenn man einer neuen Gruppe mit unbekannter Kultur begegnet. Hierzu zählen Technologie, Strukturen, Prozesse, Umgangsformen, Sprache, Raumgestaltung, Kleidungsordnung, beobachtbare Rituale etc. Das sind die grundsätzlichen Sinnorientierungen (Sinn des Lebens, Wert des Menschen, Gerechtigkeit usw.). Artefakte zu erkennen setzt eine längerfristige Beobachtung voraus.
Die mittlere Ebene bezieht sich auf erklärte und begründete Werte und Normen (z. B. Ideologien, Ge- und Verbote, Verhaltensrichtlinien). Diese spielen bei der Gründung eines Unternehmens eine entscheidende Rolle, da sie zunächst von den Gründerpersönlichkeiten geprägt und formuliert werden. Sie sind teilweise sichtbar, z. B. die Unternehmensgeschichte, teils aber auch unbewusst, wie bspw. Einstellungen und Haltungen. In dem Maße, wie diese Werte von den Mitarbeitern und Führungskräften übernommen und gelebt werden, entwickelt sich die Unternehmenskultur.
Gelebte Werte verbinden Mitarbeiter und Führungskräfte und tragen zur Identifikation mit dem Unternehmen bei.
Basisannahmen bilden die untere Ebene und werden als selbstverständlich vorausgesetzt, sie sind unsichtbar und werden unbewusst angenommen. Das sind die grundsätzlichen Sinnorientierungen wie Sinn des Lebens, Wert des Menschen, Gerechtigkeit usw.
Basisannahmen sind das verborgenste Element der Unternehmenskultur. Sie haben sich seit der Gründung herausgebildet, sind den Organisationsmitgliedern meist nicht bewusst und bestimmen doch ihr tägliches Handeln.
Zu diesen Basisannahmen gehören: Überzeugungen, Werte, Wesen des Menschen, soziale Beziehungen, Wahrheit, Umfeld.
„Die Unternehmenskultur ist das, was bestimmt, wie die Leute sich verhalten, wenn sie nicht beobachtet werden.“15
Die Unternehmenskultur ist somit auch Teil der Gesellschaftskultur und kann auch auf diese zurückwirken.
Die jeweils spezifische Unternehmenskultur entsteht in einem Sozialisierungsprozess und resultiert aus
den konkreten Umständen, Motiven und Rahmenbedingungen der Unternehmensgründung,
der Persönlichkeit, den Fähigkeiten und der Mentalität des Gründers,
der historischen Entwicklung der Gründungsidee, der Zielgruppe(n) und der jeweiligen Region sowie evtl.
aus der am Standort vorherrschenden Religion.
Welche Effekte können nun durch die Unternehmenskultur ausgelöst oder verstärkt werden, d. h. welchen Zweck erfüllt eine Unternehmenskultur, und wie kann man sie aktiv gestalten?
An negativen Effekten ist die mögliche Verselbstständigung der Unternehmenskultur zu nennen. Daraus resultieren dann starre Organisationsstrukturen und -formen und eine Tendenz zur Orientierung nach innen. Das bedeutet, Unternehmenskultur wird zum Selbstzweck und wirkt sich nicht fördernd auf das Verhalten gegenüber Kunden und Geschäftspartnern aus.
Aus einer fest fixierten Unternehmenskultur können ebenso mangelnde Risikobereitschaft sowie damit einhergehend Innovationsfeindlichkeit entstehen.
Dagegen können mit einer gut entwickelten Unternehmenskultur die folgenden positiven Effekte erzielt werden:
Erhöhung der Motivation für Mitarbeiter und Führungskräfte
effiziente Kommunikation auf und zwischen den einzelnen Hierarchieebenen einschließlich schneller Informationsverarbeitung
rasche Entscheidungsfindung und zügige Umsetzung von Plänen
geringer Kostenaufwand
Flexibilität bei gleichzeitiger
Stabilität und Zuverlässigkeit
Prozessorientierung
In Korrespondenz mit der Unternehmenspolitik beeinflusst die Unternehmenskultur ganz wesentlich die Entscheidungsprozesse im Unternehmen.
Unternehmenskultur kann ihre Wirkungen nur dann entfalten, wenn die Mitarbeiter in die langfristige Entwicklung einbezogen werden, sich mit ihr identifizieren und sie im täglichen Arbeitsprozess tatsächlich umsetzen. Dann kann es gelingen, die positiven Effekte zu verstärken und die negativen einzudämmen.
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