Kitabı oku: «Критическая цепь», sayfa 3

5

БиДжей смотрит в окно на университетский двор. Он особенно красив в это время года, когда деревья расцвечены в яркие краски и студенты опять наполняют университет молодостью.

Метрах в ста от ее окна – центральный вход в солидное здание бизнес-школы. Она наблюдает за тем, как декан Пейдж быстро спускается по широким ступеням. Он направляется к ней в офис. Разговор будет не из приятных.

БиДжей наливает чай, аккуратно кладет серебряными щипчиками два кусочка сахара и протягивает чашку гостю. Ей не надо его спрашивать, она знает, что он любит. Она знает его наизусть. Иначе нельзя. Он очень важный игрок в ее игре.

– Уверен, что вам понравилось, – он жестом указывает куда-то в сторону ее массивного стола красного дерева. Он имеет в виду не стол, а покоящуюся на нем объемную папку.

– В основном, – улыбается она.

Он немного старше ее и так же элегантно одет. Несколько лет назад он одевался совсем по-другому: кроссовки, футболки, нейлоновые ветровки – профессор, которому нравилось быть в академическом окружении. Но это в прошлом. Это было до того, как он получил должность, к которой так стремился. Он прошел с очень небольшим преимуществом, но теперь его положение незыблемо. Бизнес-школа – это его крепость. Профессор Кристофер Пейдж Второй намеревается оставаться на своей должности максимальный срок. Может быть, даже изменить правила, определяющие этот максимум.

Эта их встреча носит неофициальный характер, им надо обсудить планируемый бюджет бизнес-школы на следующий год. Они оба предпочитают устранить все несогласия задолго до того, как бюджет будет официально утвержден. Особых трудностей Кристофер Пейдж не предвидит. Предлагаемый им бюджет – это то, что БиДжей должна бы ожидать. Те же самые 15 процентов увеличения, как каждый год. Никаких сюрпризов. Конечно, они исполнят традиционный ритуал. Она попросит сократить бюджет, он откажется, и, в конце концов, они придут к компромиссу. Он даже знает, по каким статьям. Он догадывается, что БиДжей тоже это знает.

– Я хочу рассказать вам историю, – мягко начинает БиДжей. – Мое первое место работы было в маленьком частном университете Мидвеста. Он не всегда был маленьким. Собственно говоря, двадцать лет до этого это был довольно крупный университет. Вы знаете, что с ним случилось?

– Ни малейшего понятия, – отвечает он, пытаясь догадаться, каким образом она собирается связать эту историю с тем, чтобы урезать его бюджет.

– У них была процветающая сельскохозяйственная школа, – мягким голосом продолжает она. – Они позволили школе расти, около 10 процентов в год. Школа разрасталась и разрасталась, а с ней разрастались, говоря вашими терминами, и фиксированные активы: количество аудиторий, лабораторий, штат профессоров с тенурой.

– И тогда… – из вежливости поддерживает разговор Пейдж.

– И тогда случилось то, что сельскому хозяйству больше не нужно было такое количество выпускников. Естественно, количество поступающих в сельскохозяйственную школу резко упало, и все меньше студентов хотели продолжать учиться, чтобы получить послеуниверситетские ученые степени. Но здания, которые надо было содержать, остались; и осталось обязательство выплачивать зарплату профессорам с тенурой.

– В сельском хозяйстве так бывает, – спокойно замечает он.

БиДжей не позволяет этому замечанию увести ее в сторону. Она еще не закончила свою историю.

– Это сказалось не только на сельскохозяйственной школе, – поясняет она. – Финансовая нагрузка оказалась настолько высока, что это привело к существенным сокращениям всех остальных школ. Говорили, что было чудом то, что университет не обанкротился.

Она замолкает. Он не комментирует.

– Вам не кажется, что то же самое может произойти с нами? – спрашивает она.

– Определенно нет, – отвергает это предположение Пейдж.

– Почему?

– Нельзя сравнивать бизнес с сельским хозяйством, – в рассуждающей манере говорит он. – Для того чтобы преуспеть в сельском хозяйстве, университетского образования не нужно. В этой сфере нет внешнего давления, заставляющего молодежь идти в университет.

– В то время как в бизнесе это внешнее давление есть, – поощряет его к продолжению рассуждения БиДжей.

– Без сомнения. Сегодня, если вы хотите подняться по корпоративной лестнице, вы должны иметь степень МВА.

– Что, несомненно, хорошо для нас, – соглашается с ним БиДжей.

Пейдж несколько разочарован. Он ожидал от БиДжей более убедительных аргументов. Это не годится, чтобы встревожить его настолько, чтобы он сам добровольно сократил бюджет.

– Крис, – продолжает она, – есть еще одна сфера, в которой получение университетского образования обязательно. Адвокаты должны иметь высшее образование. Более того, в сфере юриспруденции это не свободный выбор. Что нельзя сказать о бизнесе.

«Недооценивать ее нельзя», – напоминает он себе и вслух говорит:

– Я не вижу связи.

– Я вчера разговаривала с Полом Диммерсом. Знаете его?

– Довольно неплохо, – Пейджу начинает не нравиться направление их разговора.

– Он сказал мне, что они столкнулись с довольно серьезной проблемой. Количество поступающих в юридическую школу сократилось вдвое по сравнению с тем, что было три года назад.

Кристофер Пейдж внимательно изучает выражение ее лица. Но прочитать что-либо на нем невозможно. Непонятно. Она имеет в виду бюджет следующего года или что-то более серьезное? Никаких тревожных сигналов не было. Или БиДжей таким образом предостерегает его? Он решает больше не уходить от этой темы. По крайней мере, до тех пор, пока он не поймет ее позиции.

– И как Пол объясняет этот спад? – осторожно интересуется он.

– Это довольно интересно, – отвечает она. – Похоже, они об этом поговаривали уже какое-то время. Если бы в нашем университете была юридическая школа, мы бы тоже услышали об этом заранее.

Пейдж с трудом удерживается, чтобы не сказать: «Ну и?..»

– Учиться на юриста было модно, – начинает она объяснение. – Неудивительно, принимая во внимание уровень базовой зарплаты. Хлынул поток желающих стать юристами. Школы резко разрослись. Почти слепок с истории того моего университета.

Пейдж без труда видит ее намерение выстроить параллель между этими историями и его бизнес-школой. Это намного серьезнее, чем он думал. Она нацелена не на сегодня. Она ставит под вопрос то, на чем основана вся его долговременная стратегия.

– Что произошло дальше, понятно, – говорит она и все же продолжает. Для нее очень важно, чтобы это было вербализовано: – Большое количество студентов через несколько лет стало большим количеством выпускников. Таким большим, что это превысило спрос.

К этому времени Пейдж уже решил, как себя вести. Сначала он должен показать БиДжей, что понимает ее опасения. А затем ее убедить забыть о них. Не колеблясь, он подхватывает:

– Не все новые выпускники юридических школ смогли найти хорошую работу. Информация об этом распространилась, и количество подающих заявления в юридические школы сократилось.

– Именно так, – соглашается БиДжей.

– Не о чем беспокоиться, – авторитетно заявляет Пейдж. И он выкладывает, как он считает, свою козырную карту: – Мы далеки от насыщения спроса на новых выпускников МВА.

Это не срабатывает. БиДжей не впечатлена его заявлением.

– А разве в этом году у нас не самое маленькое за последние годы количество заявлений в бизнес-школу?

– Временное явление, – отмахивается он. – Не о чем беспокоиться.

– Может быть, и так, – задумчиво говорит она. – А может быть, и нет.

Пейдж не может себе позволить оставить этот вопрос в таком состоянии.

– БиДжей, что я могу сделать, чтобы это перестало вас тревожить? – демонстрирует он свою готовность перейти к делу.

– Ближайшее будущее меня не тревожит, – отвечает она. – Я больше всего боюсь, что мы взвалим на себя дорогостоящую обузу, облегчить которую будет практически невозможно. Например, вы закладываете в бюджет тенуру еще для восьми профессоров. Если дела пойдут плохо, это просто может нас уничтожить. Может быть, нам заморозить все тенуры, по крайней мере пока ситуация не прояснится?

– Нет, БиДжей, это будет ошибкой. Эти люди нам нужны. Если мы не дадим им тенуру сейчас, они уйдут. Подумайте о последствиях. Подумайте о той волне шока, которую вызовет это решение. Я понимаю, что вы встревожены, но, с моей точки зрения, оснований для серьезной тревоги нет. И определенно нет оснований для таких серьезных мер.

– И все же мы должны дать понять людям наши опасения, – настаивает она.

Он знал, что восемь новых назначений на тенуру не пройдут. Но попробовать стоило.

– Возможно, вы правы, – мягко переходит он к «переговорам». – Возможно, мы должны подать сигнал. Факультетам нужно понять, что мы с вами не должны безусловно удовлетворять их ожидания.

Она ждет его предложения.

– Я думаю, нам следует принять только шесть тенур, – предлагает он.

К его удивлению, она не начинает спор о числе тенур.

– Больше всего меня тревожит то, что с бизнес-школами может произойти то же самое, что происходит с юридическими школами, – продолжает настаивать она. – Ваше предложение: что мы можем сделать, чтобы изменить эту тенденцию?

Пейдж предпринимает свой традиционный тактический ход:

– Я не предлагаю оставить эту тему, – успокаивает он ее. – Наоборот. Мы должны заняться ею. Изучить вероятности. Сделать исследование.

– Именно, – подхватывает она. – Мы можем исходить из того, что первым и решающим индикатором проблемы будет возможность получения работы выпускниками?

– Полагаю, что так, – холодно отвечает он, раздумывая над этим новым поворотом.

– Должны ли мы ждать до тех пор, пока выпускники МВА столкнутся с трудностями получения работы, которая бы отвечала их изначальным ожиданиям?

– Когда это случится – я согласен: мы должны будем объявить тревогу. Но до этого весьма далеко. Честно говоря, я вообще сомневаюсь, что это когда-либо произойдет.

Она продолжает настаивать:

– Но наша с вами обязанность внимательно следить за ситуацией. Как вы считаете?

– Хорошая идея, – отвечает он, прикидывая, как передать этот вопрос комитету, где его похоронят навеки. – Каким образом вы предлагаете следить за ситуацией?

– Три года назад бизнес-школа провела большое исследование среди наших выпускников и использовала результаты для того, чтобы привлечь большее количество абитуриентов.

– Это была моя инициатива, – гордо замечает он. – Это отлично сработало. И я согласен с вами – мы должны повторить исследование. И проводить его ежегодно. Это позволит нам держать руку на пульсе. Я назначу комитет. Без каких-либо промедлений.

Она мягко улыбается. Ему с трудом удается удержать на лице выражение «готовности к сотрудничеству».

– У нас нет времени для комитетов, Крис.

Прежде чем он успевает возразить, она поворачивается и идет к столу.

– Это результаты нашего нового исследования. Я думаю, вы найдете их интересными. Более того, довольно тревожными. Когда вы их прочитаете, я уверена: вы согласитесь со мной в том, что мы должны полностью заморозить назначение новых тенур.

– Сначала мне нужно их прочитать и оценить, и после этого мы их обсудим, – отвечает Пейдж, пытаясь оправиться от удара.

– Непременно. Еще чаю, Кристофер?

6

Я вхожу в аудиторию. Стоит гул. Еще не все расселись по своим местам. На моем столе пачка домашних работ. Быстро просматривая, я складываю их в аккуратную стопку и достаю одну, выглядящую наиболее профессионально.

– Фред Ромеро, – объявляю я имя автора. Класс затихает.

Я продолжаю зачитывать:

– Название проекта «Новые производственные площади в Малайзии».

– Можно мне сказать? – спрашивает Фред.

– Конечно.

– Этот проект в Малайзии – я им не занимаюсь. Я специально выбрал этот проект. Я не хотел брать те проекты, которыми я занимаюсь, потому что у меня уже сложилось определенное и довольно устойчивое мнение о том, почему эти проекты в таком состоянии, как они есть.

– А вы хотите представить объективную оценку. Отличный подход.

Я продолжаю читать его отчет:

– «Статус проекта: Завод в Малайзии должен был полностью вступить в строй восемь месяцев назад. В настоящее время оборудование установлено во всех цехах, кроме одного, но работают только три из пяти линий. Выпуск продукции в настоящее время менее тридцати процентов от запланированного». Фред, вы что-нибудь можете добавить?

– Только то, что я слышал: качество не соответствует ожидаемому. Но поскольку мне не удалось получить официальных цифр, я не включил это в отчет.

– Понятно. Следующий раздел в отчете Фреда – «Финансовый статус». Мне нравится, как вы организовали информацию в отчете.

– Стандартная процедура, – сдержанно замечает он, но видно, что ему приятно.

– «Финансовый статус», – повторяю я. – «В результате превышений бюджета на 16,2 процента и из-за опозданий запуска производства изначальный период окупаемости три года был увеличен до пяти лет». Все знакомы с термином «период окупаемости»?

Рут, вероятно, знает этот термин. Никто не признает, что не знает. Как бы то ни было, я объясняю:

– Период окупаемости – это период времени, проходящий с момента вложения инвестиции до того момента, когда мы ожидаем, что результаты, полученные в результате вложения, покроют инвестицию. Например, предположим, что вы инвестировали 100 долларов и получаете пятьдесят долларов в год. Если нет инфляции, период окупаемости составит два года. В случае, описываемом Фредом, метод расчета более сложный, поскольку деньги инвестировались в течение периода времени. Инвестиция в завод с периодом окупаемости в три года считается очень хорошей инвестицией. С учетом рисков период окупаемости пять лет – это на пределе.

– Пять лет – это официальная оценка на сегодняшний день, но, по словам моего приятеля, она слишком оптимистична, – комментирует Фред. – Они пытаются добиться принятия официальной оценки в семь лет как минимум, но поскольку этот проект – это личная инициатива СЕО, я полагаю, что пройдет довольно много времени, пока оценка будет исправлена.

Комментарии Фреда помогают сделать его отчет более живым.

– «Официальное объяснение», – продолжаю я читать, но Фред тут же меня перебивает:

– Конечно, СЕО я не интервьюировал. То, что представлено здесь под заголовком «Официальное объяснение», я взял из мемо с объяснениями для аналитиков Уолл-стрит.

– Еще лучше, – замечаю я и продолжаю: – «1. Особенно плохие погодные условия, приведшие к задержке строительства. 2. Непредвиденные трудности, возникшие у поставщиков оборудования. 3. Более длительные, чем ожидалось, переговоры с Малазийским правительством относительно условий найма на работу».

Я не могу удержаться от комментария:

– Вы заметили, что эти все объяснения имеют между собой нечто общее?

Тед тут же реагирует:

– Все время виноват кто-то другой: погода, поставщики, Малазийское правительство.

– А чего еще можно ожидать? – Фред начинает проявлять признаки нетерпения. – Это менталитет корпоративного руководства: всегда виноват внешний мир. Если посмотреть, что я указал в подразделе неофициальных объяснений, то там мы найдем кивание функций внутри компании друг на друга. Кстати, профессор Силвер, я не смог проинтервьюировать нынешнего управляющего проектом, поскольку он в Малайзии. Но я думаю, что это не имеет большого значения, поскольку теперь, после того как внимание сместилось со строительства завода на его управление, был назначен другой управляющий проектом. Я проинтервьюировал прежнего управляющего проектом и его людей. Большинство из них вернулись в штаб-квартиру.

– «Неофициальные причины, указанные управляющим проекта», – продолжаю я читать отчет. – «1. Корпоративное руководство с самого начала навязало нереалистичный график. 2. Нам было предписано выбрать самых дешевых поставщиков оборудования, хотя было известно, что они наименее надежны. 3. Несмотря на многочисленные предупреждения, набор и обучение штатного персонала и рабочих завода начались слишком поздно».

– Кстати, – добавляет Фред, – что касается последнего пункта, несколько человек упомянули, что набор персонала был начат поздно из-за того, что оборудование пришло поздно, и руководство не считало разумным набрать людей и платить им зарплату просто так.

Я продолжаю:

– «Дополнительные неофициальные причины, указанные участниками проекта, подчинявшимися управляющему проектом: 1. Слишком большой расчет на отчеты поставщиков о прогрессе с поставками, которые при последующих визитах к поставщикам оказались не отвечающими действительности».

Я поворачиваюсь к Фреду в ожидании объяснений.

– Там было много историй о том, что поставщики отчитывались о плановом прогрессе со строительством нашего оборудования, которое, как выяснялось при визите на их завод, они только начинали строить. В одном случае поставщик просто отодвинул наш заказ на три месяца, поскольку они получили дорогостоящий заказ от другой компании.

– Понятно, – киваю я и продолжаю: – «2. Слишком слабый контроль малазийских строительных подрядчиков. 3. Перегруженный штат участников проекта слишком часто перебрасывали с одного «пожара» на другой. 4. Слишком большое количество совещаний по «синхронизации», мешавших реальной работе».

– У кого-нибудь есть вопросы по двум последним причинам? – спрашивает Фред у класса.

Класс единодушно говорит: «Нет».

– Всем знакомы причины, указанные в отчете Фреда? – спрашиваю я и, получив утверждающий ответ, продолжаю:

– Давайте используем этот отчет для того, чтобы на его основе сделать общие выводы относительно проектов.

– Я уже упомянул один, – замечает Тед. – Все объяснения проблем с исполнением проектов имеют одну общую черту: они обвиняют в проблемах кого-то другого. То, что мы услышали, это просто длинный список кивания друг на друга.

– Мы услышали больше, чем просто список, – вмешивается Марк своим гудящим голосом. – Тут можно проследить модель поведения. Чем ниже человек в структуре, тем больше он обвиняет кого-то другого внутри компании, а не вне ее. Вы найдете то же самое и в моем отчете.

– Еще кто-нибудь видит эту модель в своих отчетах? – задаю я вопрос классу.

Когда почти каждый отвечает утвердительно, я спрашиваю:

– Какие причины мы должны рассмотреть? Те, которые указало высшее руководство, имеющее глобальную картину, или те, которые указали менеджеры более низкого звена, значительно лучше осведомленные о реальных деталях?

Вызванная моим вопросом дискуссия нас никуда не приводит. Мы начинаем терять направление, и тут Тед говорит:

– Одно ясно: мы не можем просто проигнорировать объяснения менеджеров более низкого звена. И в этом случае большая часть вины лежит внутри компании.

Мы все соглашаемся с этим утверждением, и он продолжает:

– А это означает, что компания могла бы управлять проектом лучше.

– Как? – задает вопрос Рут.

– Что значит «как»? – вмешивается Чарли с оттенком раздражения. – Посмотреть на то, о чем они жалуются, и исправить.

– Я смотрю, и все равно не знаю как, – спокойно парирует Рут.

Я еще раз просматриваю список причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Рут удивительно наблюдательна. Я начинаю понимать, что ее «невинные» вопросы вытекают из ее редкостной способности видеть реальность такой, как она есть. Поскольку у класса нет копии отчета Фреда, я поясняю замечание Рут.

– Эти люди жалуются на недостаточный надзор за работой поставщиков, и в то же время они жалуются на то, что они настолько перегружены, что у них едва хватает времени на то, чтобы заниматься «пожарами».

Тед не сдается:

– Это просто значит, что компания должна добавить людей, которые будут заниматься управлением проекта.

– Больше людей означает больше времени и усилий на синхронизацию, – замечаю я. – Увеличение количества людей вдвое ведет к четырехкратному увеличению усилий по синхронизации. Вы, наверное, обратили внимание на то, что эти самые люди и так жалуются на то, что на синхронизацию уходит слишком много времени.

– Значит, им нужно найти способ, как лучше управлять собой, – делает вывод Тед.

– Как? – стоит на своем Рут.

– Вот этому мы и пришли сюда учиться, – Тед перебрасывает мяч на мою сторону.

– Спасибо, Тед. Итак, на основании причин, указанных менеджерами более низкого звена, мы можем сделать заключение о том, что нам надо найти лучший способ управления проектом. Несомненно. Но что насчет причин, указанных высшим руководством? Мы не можем их проигнорировать.

Класс согласен.

Вопрос с заднего ряда:

– Вы не могли бы повторить причины, указанные СЕО?

– Конечно. «1. Особенно плохие погодные условия. 2. Непредвиденные трудности у поставщиков. 3. Более длительные, чем ожидалось переговоры с Малазийским правительством». Вы видите здесь какую-либо модель?

– Да, – первый с ответом опять Тед. – Во всем обвиняется неопределенность.

– Объясните, пожалуйста.

– «Особенно плохие погодные условия», – цитирует он, – «непредвиденные трудности», «более длительные, чем ожидалось»… Это все выражения неопределенности – тех факторов, оценку которых трудно сделать в начале проекта.

– И вы думаете, что в этом нет ничего значимого?

– Я так не думаю, – говорит он. – Неопределенность – это то, что типично для всех проектов. Это сама природа этого зверя.

– Если это так, – подчеркиваю я, – если это на самом деле «природа этого зверя», тогда мы должны обнаружить неопределенность в качестве основы не только тех причин, которые указало высшее руководство, но и тех, которые были указаны самими участниками проекта.

– Так оно и есть, – спокойно говорит Рут.

Мы еще раз просматриваем список причин из отчета Фреда. Она права. В основе причин, указанных управляющим проекта, лежит неопределенность. Он жалуется на нереалистичный график, установленный в начале проекта, нереалистичный по сравнению с его оценкой степени неопределенности. Поставщики были выбраны на основании цены, а не надежности, другими словами, не на основании их способности справиться с неопределенностью. И неопределенность даты поступления оборудования послужила причиной того, что набор работников был отложен.

Мы переходим к анализу причин, указанных теми, кто подчинялся управляющему проектом. Пункт о поставщиках. Удивительно, но сначала класс не увидел никакой связи между этим пунктом и неопределенностью. У нас ушло какое-то время на то, чтобы согласиться, что поставщики не собирались намеренно саботировать проект, тем более что они получали большую часть оплаты по завершению работы. Почему они опоздали? Из-за той же причины, что и компания Фреда – они тоже страдали от неопределенности. Все согласились, что большинство пожаров – это прямой или непрямой результат неопределенности, и постоянные усилия, направленные на пересинхронизацию, вызваны пожарами и вытекающими из них опозданиями.

– Давайте подведем итог, – говорю я. – Мы увидели, что кивание на кого-то другого имеет место и внутри компании. Мы согласились, что это кивание на кого-то другого имеет определенное положительное значение, и сделали вывод о том, что компания может что-то с этим сделать. Затем мы рассмотрели детали и пришли к выводу о том, что необходимо улучшить управление проектом. Сейчас мы говорим о том, что главной причиной неправильного управления проектами является неопределенность, заложенная в самой природе проекта.

– Другими словами, сделать что-либо невозможно, – подводит итог Чарли. – Невозможно навязать определенность ситуации, содержащей высокую степень неопределенности.

Эти же самые мысли преследовали меня все лето. Те неудовлетворительные результаты, которые мы видим в большинстве проектов, что это – форс-мажор? Результат присущей неопределенности? Или мы можем с этим что-нибудь сделать?

Сначала это казалось каменной стеной. Я бы, пожалуй, сдался, если бы не пример с У-2.

Я начинаю подводить класс к той щели в стене, которую мне показал Джим.

– Все, кто имеют дело с проектами, знают, что проекты включают в себя высокую степень неопределенности. Мы не первые, кто пришел к этому заключению, – напоминаю я классу. – Почему в изначальных оценках не делается должная поправка на неопределенность?

– Потому что мы не можем это делать, – гудит Марк.

– Что вы имеет в виду? – Спрашиваю я. – Кто нам не дает этого делать?

– Высшее руководство, – отвечает он и поясняет: – Возьмите, к примеру, мой проект. Изначально по оценке он должен был завершиться за тридцать месяцев. Но высшее руководство сказало, что это неприемлемо, и урезало всю подстраховку. Мой босс согласился попытаться исполнить его менее чем за два года, что просто невозможно.

– То есть вы хотели тридцать месяцев, а высшее руководство заставило вас сократить время исполнения до двадцати четырех месяцев. Разница составляет двадцать процентов. Марк, вы действительно считаете, что с учетом высокой степени неопределенности 20 процентов подстраховки достаточно?

– Недостаточно, но что мы можем сделать? Высшее руководство не позволяет нам даже этого.

– Я так не думаю. Но, может быть, наше разногласие вытекает из-за того, что мы говорим о двух разных вещах. Вы говорите о подстраховке, заложенной в проект как целое, а я говорю о подстраховке, заложенной в каждый отдельный элемент проекта.

Судя по выражениям их лиц, они не понимают, о чем я говорю.

– Давайте рассмотрим это не спеша. Для каждого элемента проекта существует оценка по времени его длительности – сколько времени по нашей оценке уйдет с начала этого элемента до его конца. Марк, когда вас или ваших людей просят дать оценку длительности элемента проекта, сколько подстраховки вы закладываете в свою оценку?

– Нисколько. Мы даем реалистичную оценку. Настолько реалистичную, насколько это возможно.

Он искренен. Он на самом деле верит в то, что говорит. У меня не остается выбора, и я иду на один уровень глубже.

– Мы все изучали распределение вероятности, – начинаю я свое объяснение.

Я знаю, насколько студенты не любят статистику. Поэтому мое объяснение должно быть очень четким и конкретным.

– Представим себе хорошего стрелка, стремящегося попасть в цель и использующего хорошо сбалансированную винтовку. Какова вероятность того, что стрелок попадет в определенную точку на мишени?

Я рисую на доске гауссиану распределения вероятности.

– Вы, вероятно, не раз видели эту колоколообразную кривую, – говорю я и продолжаю объяснение. – Вероятность того, что стрелок вообще не попадет в мишень, очень мала. Вероятность того, что он попадет в центр мишени, не стопроцентная, но она выше, чем вероятность попадания в любую другую точку на мишени. А вот так будет выглядеть распределение вероятности для отличного стрелка, – и я рисую еще одну гауссиану – на этот раз более узкую и высокую.

– А теперь давайте рассмотрим другой пример. Сколько времени у вас уйдет на то, чтобы доехать от университета до дома? Брайен?

– Около 25 минут, – отвечает он, не понимая, к чему я веду.

– Что значит «около»?

– «Около» значит «около». Иногда уходит 30 минут, иногда меньше. Это зависит от движения. Поздно ночью и с включенным радар-детектором я могу доехать меньше чем за 10 минут. В час пик, да если еще не повезет, может уйти и час.

Похоже, он начинает понимать, к чему я веду, поскольку он продолжает:

– Но если у меня спустит шина, это будет еще дольше. А если друзья уговорят меня заскочить с ними в бар, еще дольше.

– Именно, – говорю я, рисуя соответствующую кривую распределения вероятности. – Пять минут имеют нулевую вероятность, двадцать пять минут имеют самую высокую вероятность, и даже 3 часа имеют определенную не нулевую вероятность.

– Марк, когда вы оцениваете время, которое уйдет на выполнение элемента проекта, какая из этих двух кривых распределения вероятности больше отражает вашу действительность?

– Последняя, – ухмыляется он. – Вообще-то, это похоже на Брайена, который любит заскочить в бар и сидеть там часами за разговорами.

– Чем выше степень неопределенности, тем длиннее хвост кривой, – напоминаю я им. – Это медиана распределения, – и я рисую на графике вертикальную черту. – Это означает, что существует только пятидесятипроцентная вероятность закончить элемент проекта в этой точке времени или раньше.

Я жду, пока весь класс осмыслит этот факт, и поворачиваюсь к Марку:

– Марк, когда я попросил Брайена дать мне оценку по времени, он дал мне оценку, очень приближенную к медиане. Но когда вас или ваших людей просят дать оценку времени, требуемого для исполнения элемента проекта, какую оценку вы обычно даете? Пожалуйста, подойдите сюда и покажите ее на графике Брайена.

У него уходит какое-то время, чтобы подойти к доске, я даю ему мел, и без каких-либо колебаний он чертит вертикальную линию в дальней правой части графика.

– Почему не там, где медиана? – спрашиваю я его.

– Потому что существует Мерфи, – смеется он.

– Мерфи существует и для Брайена.

– Послушайте, – говорит он, – только самоубийца, совсем неопытный работник выберет медиану.

– Логично, – говорю я, – особенно логично потому, что во многих сферах существует слишком мало мотивации, если вообще существует, к тому, чтобы закончить элемент проекта раньше времени, в то время как при опоздании вам придется долго объяснять почему. Я согласен с Марком: в таких условиях почти никто не выберет оценку по времени, которую они могут не выполнить в пятидесяти процентах случаев. При каком проценте вероятности выполнения в срок вы чувствовали бы себя удобно?

– Минимум восемьдесят процентов, – отвечает он. – Еще лучше девяносто.

Никто не спорит.

– Марк, теперь понятно, почему вы поставили свою оценку по времени в правую часть графика распределения вероятности – это где-то около восьмидесяти или девяноста процентов.

– Естественно.

Обращаясь к классу, я заявляю:

– Разница между медианой распределения вероятности и нашей оценкой – это подстраховка, которую мы закладываем в нашу оценку.

Я замолкаю, давая им возможность осмыслить то, что я сказал. Потом я поворачиваюсь к Марку:

– В реальности, делая оценку по времени, вы закладываете подстраховку от неопределенности или, вашими словами, от Мерфи. Так?

– Похоже на это.

– Если мы сравним точку времени, на которой находится медиана, с точкой времени, которую вы отметили как разумную оценку, не похоже, что подстраховка, которую вы добавляете, составляет около двадцати процентов.

– Скорее двести процентов, – соглашается он.

– Посмотрите на график, – обращаюсь я ко всему классу. – Вы видите, что период времени при пятидесятипроцентной вероятности значительно короче периода времени при восьмидесятипроцентной вероятности завершения элемента проекта раньше времени, указанного в оценке? И не забывайте: чем выше степень неопределенности, тем больше эта разница.

– Значит, двести процентов подстраховки или даже больше – это норма, а не исключение, – задумчиво говорит Рут.