Kitabı oku: «El equipo habla», sayfa 2

El emergente

Voy a recoger el coche al taller y cuando llego me encuentro con un sinfín de piezas esparcidas por el suelo.

Le pregunto al mecánico qué es ese lío que tienen allí organizado y me dice que es una moto completamente desmontada.

Viendo todas las piezas sueltas, nadie lo diría.

En realidad, ese conjunto de piezas no es una moto.

Una moto es el resultado de ensamblar todas esas piezas de cierta manera.

Del mismo modo, un equipo no es un grupo de personas: un equipo es aquello que emerge cuando esas personas son capaces de relacionarse entre ellas de la manera adecuada.

La relación

La posesión del balón es una variable clave en el fútbol moderno.

En primer lugar, porque mientras un equipo tiene el balón no puede recibir ningún gol.

Y en segundo lugar, porque para marcarle un gol al rival hace falta disparar a puerta, y para disparar a puerta hace falta disponer de la pelota.

Pero el verdadero motor de esa posesión es el número de pases que el equipo acaba haciendo a lo largo del partido.

Estadísticamente, la correlación que existe entre el número de pases y la posesión del balón está por encima del noventa por ciento.

Tiene sentido.

Porque si un jugador permanece con la pelota durante mucho rato, lo más probable es que se la acaben robando.

En cambio, cuando los pases son constantes, la dificultad para quitarle la pelota al equipo se multiplica.

De la misma manera, el verdadero motor de cualquier equipo de alto rendimiento es la relación que se genera entre sus miembros.

La cantidad y la calidad de las interacciones entre ellos.

Qué hacen juntos y, sobre todo, cómo lo hacen.

Una vez se arranca ese motor, una vez se establece la relación adecuada, entonces empieza la magia.

Exponencialidad

La capacidad de un grupo aumenta a medida que las personas se relacionan e intercambian entre ellas.

Porque a través de ese intercambio su trabajo se enriquece mutuamente y muy pronto salta a un nivel que nadie del grupo hubiera podido alcanzar por sí solo.

En un grupo de tres, el número de interacciones posibles entre personas diferentes es de tres.

En uno de cuatro personas, ya son seis. Con siete personas, las conexiones posibles ascienden a veintisiete.

Con doce, hay sesenta y seis interacciones posibles entre personas diferentes…

Cuando en el grupo se facilitan todas esas relaciones, el potencial crece de manera exponencial.

Reunión de propietarios

Las reuniones de las comunidades de propietarios son un verdadero suplicio. Da igual cuál sea la comunidad de vecinos en la que residamos, da igual la buena intención con la que acudamos a las juntas.

Tarde o temprano se convierten en un calvario interminable de discusiones y malos rollos que se repiten una y otra vez como el día de la marmota.

La relación y el intercambio entre personas diferentes pueden multiplicar la inteligencia del conjunto.

Pero lo más habitual es que simplemente multipliquen su estupidez.

Porque lo más normal es que el tipo de relación que se genere entre ellas no sea el adecuado.

Entonces los grupos, los equipos y las organizaciones se convierten en las máquinas más sofisticadas al servicio de lo absurdo, la parálisis y lo inútil.

Competir o colaborar

El director comercial de una importante empresa me muestra orgulloso el ranking que utilizan en sus convenciones de ventas.

En este ranking aparecen todos sus vendedores, del primero al último, ordenados en función de los resultados que han obtenido en el último mes.

Cuando le pregunto para qué comparten este ranking en el equipo, me responde que para fomentar la «sana competencia» entre ellos.

Entonces le pregunto qué pasaría si en lugar de fomentar una relación de competencia entre ellos fomentáramos una relación de colaboración.

Qué pasaría si se apoyaran unos a otros para conseguir el máximo resultado del grupo en lugar de querer quedar los unos por encima de los otros.

Si queremos ser competitivos en el mercado, en nuestra empresa lo mejor es colaborar.

Cuanto más competitivos somos dentro, menos competitivos somos fuera.

Unir o separar

Como de costumbre, el director comercial está discutiendo con la directora de marketing sobre quién tiene la culpa del bajón en la cifra de ventas de esta semana.

Me cuelo audazmente en mitad de su discusión y un poco burlón les suelto un:

–Queridos amigos, cada vez que dos de vosotros os dedicáis a discutir, hay alguien en la competencia que se está partiendo de risa…

Me dan la razón y bajan el tono. A ver si ahora podemos avanzar…

Efectivamente, cuando discutimos, nuestros competidores se parten de risa, y no solamente porque al competir internamente perdemos competitividad fuera.

Es también porque cuando discutimos estamos destruyendo el equipo.

Cuando yo discuto es porque veo al otro como una amenaza. Temo que pueda perjudicarme y por eso siento rechazo hacia él.

Mi rechazo me separa emocionalmente de esa persona.

Entonces no puedo evitar hablarle de otra manera, con más intensidad, puede que incluso sin darme cuenta.

Hablándole así acabo consumando esa separación, que hasta ahora estaba solo en mi mente. Porque al sentirse atacada, esa persona reacciona exactamente de la misma manera.

Discutir nos separa, mientras que colaborar nos une.

Un grupo de personas que discute es como el montón de piezas de moto tiradas por el suelo.

Ni las piezas son una moto ni las personas un equipo.

Flow

Peloteando con las palas en la orilla de la playa. Un poco cansados de recoger pelotas todo el rato.

–¿Jugamos sin puntos? –propone mi hija.

Entonces empezamos a pasarlo realmente bien, a fluir. Y en ese fluir jugamos muchas más pelotas y las jugamos mucho mejor.

Cuando desarrollamos un equipo de alto rendimiento lo importante no es buscar los puntos.

Lo importante es buscar el flow.

Si buscamos los puntos, perdemos el flow y, acto seguido, los puntos. Pero si buscamos el flow, los puntos acaban llegando sin buscarlos.

El alto rendimiento es fluir en el intercambio.

Consiste en dejarnos llevar por el mero disfrute de relacionarnos con otras personas. Ese disfrute es precisamente el instinto de equipo dirigiendo nuestras acciones.

Mesas de ping-pong

El director de Recursos Humanos me da un hospitalario tour por las nuevas oficinas de su sede central. «Un sitio realmente acogedor y agradable para trabajar», pienso.

En una enorme sala polivalente, un par de mesas de ping-pong.

–Para que la gente pueda desconectar y fluir un poco más –me dice.

Me acompaña a la sala de juntas, donde asisto por primera vez a una reunión del Comité de Dirección.

La competitividad interna es brutal.

Mucho ping-pong, pero aquí se comen vivos entre ellos.

No, cuando hablamos de flow y juego no estamos hablando de que la gente se ponga a jugar al ping-pong en la oficina.

Aportar

–…no puedo casarme contigo… ¡¡¡porque soy un hombre!!!

–Bueno, nadie es perfecto.

La famosa frase con la que termina «Con faldas y a lo loco» fue una improvisación.

Otra genialidad de tantas con las que el guion de la película se iba reescribiendo a medida que se rodaba.

Se llegó a cambiar incluso el formato, filmándose en blanco y negro, contraviniendo así el contrato de producción donde se establecía que se iba a rodar en tecnicolor. El resultado fue un éxito de taquilla arrollador y la creación de un gran clásico.

El verdadero flow en el equipo se consigue cuando todas las personas pueden aportar con libertad aquello que llevan dentro.

Expresándose sin miedos y sabiendo que su contribución siempre será tomada en consideración.

Comunicación

Nada mejor para meternos en el partido y aumentar la concentración que hablar con los compañeros de la siguiente jugada.

Y una vez la ponemos en marcha, nada más necesario que mantener la comunicación.

Porque ni pueden leer nuestro pensamiento ni pueden darse cuenta de lo que nosotros vemos desde nuestra posición.

A no ser que se lo digamos.

En cuyo caso aumenta la coordinación y la velocidad del conjunto.

El equipo es pase, es colaboración. En definitiva, el equipo es relación.

Y la relación se coordina a través de la comunicación.

Reflexión

Las personas reflexionamos en forma de diálogo interno.

Dentro de nuestra cabeza unas voces se van sucediendo a las otras y si esa conversación interior es fluida, entonces llegamos a interesantes conclusiones.

De la misma manera, el equipo reflexiona cuando dialoga.

Cuando cada una de las voces del equipo es capaz de alternarse de manera fluida con las demás, entonces se genera una conexión entre ellas y emerge la mente grupal.

El equipo habla.

Cuando el equipo habla sobre sus problemas, es capaz de solucionarlos.

Y si además habla sobre su propio funcionamiento su potencial se dispara.

Porque adquiere la capacidad de mejorarse a sí mismo.

La conversación

Google

En el año 2012, Google emprende «Aristotle», un importante proyecto de investigación sobre 180 de sus equipos que acabará durando un total de tres años.

El objetivo de esta investigación es descubrir cómo crear el equipo perfecto.

La suposición inicial es que quizás existen determinadas combinaciones de personas que llevan al éxito. Que tal vez la mezcla adecuada de perfiles introvertidos y extrovertidos, o poner a trabajar juntas a personas que son amigas, podrían ser las claves.

La conclusión final del estudio fue que las combinaciones de personas o sus características no se correlacionaban en absoluto con los resultados del equipo.

Es decir, el «quién» no era importante. Lo que verdaderamente se correlacionaba con el rendimiento del equipo era el «cómo».

La manera en la que estas personas hablaban entre ellas.

Específicamente observaron que en las conversaciones de los mejores equipos ocurrían dos cosas muy concretas.

En primer lugar, todas las personas acababan hablando en las reuniones la misma cantidad de tiempo. Es decir, todos tenían las mismas oportunidades para poder expresarse.

Y cuando en un equipo una o varias personas aumentaban su protagonismo sobre las demás, entonces el rendimiento disminuía sensiblemente.

En segundo lugar, en los equipos exitosos había una escucha de calidad.

Por ejemplo, en estos grupos los miembros cerraban sus portátiles y establecían contacto visual con sus interlocutores.

O había un elevado grado de repetición y reformulación de lo que las otras personas estaban diciendo.