Kitabı oku: «La vida en las organizaciones», sayfa 3
Sucede lo inesperado
Como sostenía J.M. Keynes, aunque nos disponemos para enfrentar lo inevitable, lo que sucede es lo inesperado. ¿Cómo prepararnos para afrontar esa incertidumbre? ¿Cuál es el rol del management en una época en que cada vez es más frecuente lo que no hemos podido prever?
A fines del siglo XIX y principios del XX, en un mundo donde la producción era mucho más compleja que la venta y las empresas eran “fábricas”, el desafío era hacer bien y barato aquello que ya se sabía hacer bajo la dirección del supervisor, el jefe, el gerente. La organización piramidal taylorista –donde el hacer y el pensar estaban cuidadosamente divorciados según un diseño técnico, y la obediencia constituía un valor central– proveía el formato más congruente con ese contexto de trabajo. Hoy, en cambio, decirle a la gente qué, cómo y cuándo debe hacer su tarea es cada vez más difícil, como ya explicamos, por dos razones: la primera, porque en algunos casos las personas saben mejor que sus jefes qué deben hacer; la segunda, porque raramente los gerentes saben de antemano qué es lo que hay que hacer.
La figura taylorista del gerente como fuente del saber sobre la tarea se encuentra migrando hacia un estilo de management más centrado en construir sentido junto con su gente, acercando las distintas prácticas que pueblan la organización.
Generar bienes o servicios en un mundo hipercompetitivo exige grados muy elevados de especialización y, consecuentemente, de integración. Eso obliga a que la función de supervisión esté centrada en lograr la arquitectura de grupos que –por su especialización– tenderían naturalmente a dispersarse. Reunir distintas prácticas para enfrentar problemas nuevos genera conocimientos tan recientes para las personas como para quien las supervisa. En consecuencia, la figura taylorista del gerente como fuente del saber respecto de la tarea se encuentra migrando hacia un estilo de management más centrado en construir sentido junto con la gente, acercando las distintas prácticas que pueblan la organización.
Con respecto al liderazgo, debemos acostumbrarnos a dejar de pensarlo como la confluencia permanente de poder en ciertos vértices (que coinciden con el organigrama) para verlo más como una constelación de respuestas improvisadas e imprevistas a los problemas que surgen. Si prestamos atención, veremos el liderazgo distribuido en la organización: una cantidad inesperada de líderes momentáneos, que aparecen y desaparecen como luciérnagas en la noche, solucionando problemas que nadie había pensado que iban a ocurrir ni que ellos iban a resolver. Algunas pocas de esas respuestas espontáneas resultan exitosas, se afincan, se convierten en líneas de trabajo y, en algún momento, son instituidas y pasan a ser una estrategia. Como la mayor parte de los intentos son eliminados por ser inadecuados o por mudanzas del contexto, la organización necesita mucha iniciativa y muchos destellos de liderazgo para poder enfrentar las circunstancias cambiantes que caracterizan al siglo XXI.
El liderazgo siempre existe. El desafío hoy es que la autoridad (el supervisor, el jefe, el gerente) desempeñe las funciones que el contexto demanda: guiar, contener y fijar reglas de juego claras. Luego, si la organización hace su parte y cuenta con gente bien formada y educación generalista, el liderazgo aparecerá y rotará todo el tiempo, a veces encarnado en quienes tienen autoridad formal y a veces en quienes no la tienen. El problema es conseguir que las autoridades no teman al liderazgo y lo dejen emerger.
Las organizaciones complejas, características de nuestra época, son movidas por personas relativamente autónomas que no necesitan que les digan a cada paso qué deben hacer. Pero sí es preciso que se las ayude a entender el contexto y los elementos críticos que deben enfrentarse: este es el rol del nuevo management. El management debe ayudar a que los integrantes entiendan a la organización, comprendan la complejidad de su contexto y aprendan a manejarse en ella. Según David Perkins10, el aprendizaje pleno –es decir, el propio de nuestro tiempo– es un aprendizaje para la comprensión, el cual debe ser promovido, alentado y protegido por el management.
1- En muchos casos, cuando no haya referencias específicas, utilizaré el género masculino. Lo hago así sencillamente porque es el mío, pero espero que resulte obvio que me refiero a cualquiera de ellos.
2- Weick, Karl E. “Substitutes for Strategy”. En Making Sense of the Organization. Oxford: Blackwell, 2001.
3- Heifetz, Ronald y Laurie, Donald J. “The Work of Leadership”. Business Review, enero de 1997.
4- Cohen, M.D. y March J.G. “Leadership in Organized Anarchy”. En Leadership and Ambiguity. Boston: Harvard University Press, 1986.
5- Burgelman, Robert. Strategy is Destiny. How Strategy Making Shapes a Company’s Future. Nueva York: The Free Press, 2002.
6- Mintzberg, Henry. “Crafting Strategies”. Harvard Business Review, julio-agosto de 1987, pp. 65-74.
7- Smith, Ken. “An Intergroup Perspective on Individual Behavior”. En Perspectives on Behavior in Organizations, editado por Richard J. Hackman, Edward E. Lawler y M. Lyman, pp. 397-408. Nueva York: McGraw-Hill, 1983.
8- Este texto de Smith fue discutido en un seminario de la Universidad de San Andrés, en Buenos Aires. Uno de los participantes fue Pedro Algorta, sobreviviente del episodio. Los diálogos con él, que se prolongaron en una amistad posterior, resultaron especialmente enriquecedores.
9- Información recuperada el 4 de mayo de 2020 de www.viven.com.uy (sitio oficial del accidente de los Andes).
10- Perkins, David N. El aprendizaje pleno. Principios de la enseñanza para transformar la educación. Barcelona: Paidós, 2010.
Capítulo 2
Rutina e innovación
En el capítulo anterior, a la hora de explicar qué hace una organización recurrimos a las ideas de respuesta adaptativa y liderazgo. Dijimos que los procesos críticos de las organizaciones están a cargo de individuos que, más allá de su lugar en el organigrama, saben manejarlos y son capaces, además, de generar respuestas adaptativas innovadoras para enfrentar lo inesperado. Con esta afirmación relativizábamos un poco el papel de las estructuras formales y señalábamos la importancia de lo no planeado en la vida organizativa. En este capítulo iremos un poco más allá; esencialmente, estaremos diciendo que la dinámica de una organización no puede ser explicada exclusivamente por la voluntad o los planes de sus directivos.
Las preguntas aquí son simples, pero, como ocurre con las preguntas simples, las respuestas son complejas: ¿qué cosa es una organización?, ¿cómo se explica lo que una organización hace o deja de hacer y por qué es como es?
Una primera respuesta: lo que una organización es tiene que ver, sin duda, con lo que sus accionistas y ejecutivos se proponen, pero también con aquello que el contexto le permite. Muchas empresas, tal vez la mayoría, fracasan por intentar hacer lo que sus directivos quieren y las circunstancias externas vuelven imposible. Cada organización puede tratar de lograr lo que se proponga, pero son los mercados y los no mercados11 los que terminan decidiendo finalmente cuáles sobrevivirán.
Sin duda, esto evoca la teoría de la evolución formulada por Charles Darwin durante el siglo XIX. Vale la pena detenernos y recordar algunos puntos centrales de ese marco teórico a fin de poder retomar más tarde ese abordaje en relación con las organizaciones.
La teoría darwiniana sostiene que entre los individuos de una misma especie podemos observar pequeñas variaciones (por ejemplo, no todos los humanos tenemos idéntica estatura o igual contextura física). En la naturaleza, esas pequeñas variaciones pueden determinar que algunas especies resulten más aptas que otras para interactuar con el ambiente en donde se desarrollan y, por lo tanto, puedan resistir mejor ciertas condiciones o procurarse más y mejor alimento. Desde el punto de vista estadístico, los individuos con estas características tendrán más oportunidades de sobrevivir y reproducirse, mientras que la descendencia de los que carecen de ellas tenderá a ser más escasa. En sucesivas generaciones, los individuos del primer tipo se incrementarán en número y los del segundo tipo probablemente comiencen a extinguirse. Darwin, entonces, explica la evolución de las especies a partir de tres factores clave: la variación entre individuos, resultado de una mutación genética azarosa; la selección natural, dada por un factor ambiental que favorece la supervivencia de cierto tipo de ejemplares más que de otros; y la retención, que es la propagación por vía de la herencia genética de las características más adecuadas.
Resulta más o menos habitual que, en sus versiones de divulgación, la presentación de la teoría de la evolución sugiera una suerte de propósito por parte de los individuos. Así, las jirafas habrían estirado sus cuellos voluntariamente para acceder a las hojas más altas de los árboles, y nuestro pariente primate de la sabana africana habría decidido erguirse para tener sus manos libres. Si estas características (cuello largo, bipedismo) fueran el resultado de una “elección” de los individuos, no se explicaría la prevalencia de esos atributos en la descendencia, ya que –como sabemos– podemos heredar características genéticas, pero no rasgos adquiridos. En términos de Darwin, los individuos que presentaban como singularidad sus cuellos más largos y los individuos que –azarosamente, por una mutación– comenzaron a caminar erguidos fueron seleccionados por sus ambientes debido a que eran los mejor adaptados, lo que favoreció su multiplicación y que, generación tras generación, la descendencia que prevaleciera fuera aquella que heredaba tales rasgos.
La teoría de la evolución permite dar cuenta de un diseño que se genera a sí mismo y no como producto de una estrategia deliberada de los individuos implicados.
¿Por qué retomar a Darwin en un libro sobre aprendizaje, organizaciones, innovación y management? Porque su teoría permite dar cuenta de un diseño que se genera a sí mismo y no como producto de una estrategia deliberada de los individuos implicados. Esto es coherente con nuestra afirmación de que el devenir de una organización no puede ser explicado solamente por las intenciones de sus actores.
Por lo general, las buenas teorías tienen tanto valor explicativo como valor predictivo; sin embargo, la teoría darwiniana puede explicar el origen de las especies, pero no su devenir futuro, ya que este depende de la selección que haga el ambiente. Habíamos dicho que la estrategia es una teoría que la organización elabora sobre qué la hizo exitosa en el pasado y qué la hará exitosa en el futuro...� teoría que podría ser correcta siempre que el futuro fuera como el pasado, pero que poco puede garantizar cuando lo que se viene es lo inesperado. Precisamente, de acuerdo con lo que discutimos en el capítulo anterior, no tenemos ninguna evidencia de que el contexto (ambiente) por venir conserve sus características. ¿Cómo asegurarnos, entonces, la supervivencia como organización? ¿Qué variaciones deberíamos retener y cuáles deberíamos estar dispuestos a modificar? ¿Con qué criterio elegirlas si no sabemos cuáles seleccionará el ambiente? ¿Con qué mapa, señor teniente, orientar a los soldados en su evolución? Por supuesto, no existe una respuesta ex ante para estas preguntas. Hay en el manejo de una organización, como en el de nuestras vidas, mucho de adivinanza.
No tenemos ninguna evidencia de que el contexto por venir conserve sus características pretéritas. ¿Cómo asegurarnos, entonces, la supervivencia como organización?
La dinámica interno-externo
Uno de los primeros en interrogarse y describir qué hace un gerente fue Henry Fayol (1841-1925), para quien la tarea directiva podía resumirse en cuatro funciones principales: planificar, organizar, coordinar y controlar; cuatro tareas que, miradas con cuidado, se resumen en una sola: controlar.
Más de medio siglo después, en 1975, Henry Mintzberg se propuso revisar el planteo de Fayol a partir de una observación desprejuiciada, sin preconceptos, simplemente observando a un gerente hacer su tarea. Por ejemplo, ¿cómo procede cuando le avisan que la planta de producción se ha incendiado? Cuando se ocupa de que todas las personas estén protegidas y contenidas, de que la información relevante sobre el incidente llegue a la población a través de los medios correspondientes, y que los inconvenientes para los clientes y proveedores sean reducidos al mínimo posible, ¿el gerente está planificando, organizando, coordinando o controlando?
La observación de Mintzberg mostraba que un gerente realiza de manera simultánea las cuatro tareas enunciadas por Fayol… y muchas otras. Y esto es así no solamente cuando una planta de producción se incendia. Comprobó también que, mientras un buen número de trabajos le insumía apenas unos segundos, la mayoría no le requería más de diez minutos, con excepción de unos pocos que le demandaban alrededor de una hora. Si en vez de gerentes se trataba de supervisores, los cambios de tareas sucedían en cuestión de segundos. ¿A qué se debe esta dinámica? A la necesidad de ajustar (adaptar) su conducta a las modificaciones registradas en los entornos interno y externo de la organización que se producen momento a momento.
¿Y qué sucede cuando lo observado ya no son las tareas del gerente o el supervisor sino los cambios o la identidad misma de la organización en su conjunto? Cuando preguntamos por la génesis e historia de una organización, o cuando queremos entender por qué es cómo es o conocer sus planes futuros, tarde o temprano se menciona alguna persona que ha encarnado o encarna la figura del visionario. El mito fundacional o el folclore de la organización atribuyen el cambio a aquel o aquella que vio (o ve) la tierra prometida cuando nadie más siquiera la sospechaba. De este modo, una persona o un grupo se llevan el crédito de que, gracias a su fuerza de voluntad y “liderazgo” (entendidos ambos como rasgos individuales de carácter), la organización alcanzó su satisfactoria posición, o lo hará en el mediano plazo. Más allá de esta narrativa, la investigación rigurosa muestra que, además de las intenciones y los propósitos de la gente que integra una organización, existen otros factores que explican –incluso mejor– los cambios que esta experimenta.
La investigación rigurosa muestra que, además de las intenciones y los propósitos de la gente que integra una organización, existen otros factores que explican –incluso mejor– los cambios que esta experimenta.
De manera esquemática, podemos conjeturar que los rasgos que definen a una organización se deben a causas externas, a la labor de los actores internos o a una combinación de ambos factores. Así, las teorías de Michael Hannan y John Freeman causaron un enorme revuelo cuando en la década del 70 sostuvieron que no era la acción gerencial la que definía su identidad sino el proceso de selección que el ambiente hacía de ellas. Los actores podían hacer lo que quisieran, pero si nosotros encontramos ahora empresas con rasgos similares en un cierto mercado es simplemente porque las que eran diferentes fueron cerradas a causa de haber fracasado. Años después, los dos autores moderarían un poco su posición, reconociendo el papel que podían jugar fuerzas internas; sin embargo, ya habían marcado algo importante: las construcciones internas, voluntarias o no, como la estrategia o la cultura, no alcanzan para explicar la supervivencia de una organización. La supervivencia tiene que ver con fuerzas ajenas a la organización, como –por ejemplo– la aparición de nuevos competidores, innovaciones tecnológicas, nuevas preferencias entre los clientes... o una inesperada pandemia12.
Sin duda, las teorías centradas en la influencia del ambiente dan cuenta de un fenómeno fácilmente identificable: hoy podemos saber si un automóvil es “viejo” con solo detenernos a observar la tecnología que utiliza para reproducir música. Asimismo, y continuando con la industria automotriz, puede observarse que algunas prestaciones de los vehículos pasaron de ser adicionales que encarecían el automóvil, a convertirse en características básicas, propias del modelo más simple (por ejemplo, el aire acondicionado o los air bags). Cabe señalar que los ambientes marcadamente competitivos parecen incrementar el dinamismo de los cambios organizacionales: si no estamos siquiera a la altura de la competencia, el mercado nos expulsará. En comparación con el de las compañías que se mueven en ambientes con una competencia menos agresiva, dicho dinamismo se caracteriza generalmente por la generación de puestos de trabajo más especializados y más interdependientes13. Dicho esto, resulta indiscutible que decir que el ambiente “promueve” cierto tipo de cambios es metafórico. El contexto no dice ni indica algo. Son los actores quienes deben hacer los cambios, ya sea porque perciben la oportunidad en el mercado, por gusto o por casualidad, no importa. El mercado se limitará a eliminar las organizaciones que no encajen en su configuración.
El contexto no dice ni indica algo. Son los actores quienes deben hacer los cambios, ya sea porque perciben la oportunidad en el mercado, por gusto o por casualidad, no importa. El mercado se limitará a eliminar las organizaciones que no encajen en su configuración.
Existe una tarea seleccionadora por parte del contexto que elige qué organizaciones sobrevivirán y cuáles estarán condenadas a la extinción. Un caso típico son los carruajes: ningún fabricante de estos pudo reconvertirse en una empresa automotriz debido al salto tecnológico y el capital necesarios para migrar de un negocio a otro. Las fábricas de carruajes de madera pudieron, con suerte, convertirse en fabricantes de muebles. Construir automóviles implicaba manejar motores a explosión cuya tecnología estaba más cerca de las armas de fuego que del cuidado de los caballos. Lo que desapareció con el cambio tecnológico no fue una cierta empresa, sino un cierto tipo de empresas. Cuando la supervivencia deja de tener relación con el manejo interno, las explicaciones ya no se refieren tanto al derrotero de un individuo (“la empresa X”), sino de un conjunto de individuos que se desarrollan en determinado hábitat (“los fabricantes de carruajes”).
Como señalamos, las teorías que buscan las causas de los cambios organizacionales en factores internos parecen expresar el enfoque predominante en el campo de la administración, que tiende a identificar el desempeño organizacional con la sumatoria del desempeño de los integrantes. El devenir de una organización no siempre es descripto en los mismos términos. A veces, su dinámica interna es caracterizada como el producto de políticas, reglas, procedimientos, organigramas y cualquier otra regulación racional que la rija. En otros casos, se entiende que los actores internos promueven cambios o defienden el apego a rutinas establecidas siguiendo un modelo que es producto de microdecisiones –más o menos espontáneas– de muchos decisores individuales no regulados por un poder central. Tales microdecisiones estarían basadas en la percepción de la realidad de quienes las adoptan, en la costumbre o en el azar.
Las teorías evolutivas, por su parte, explican el cambio organizacional concentrándose en la interacción del interior de la organización (ya sea planeado o espontáneo) con su entorno (ya sean mercados o no mercados), y explican ese vínculo a partir de los tres conceptos que mencionamos al referirnos a la teoría darwiniana: variación, selección y retención. La supervivencia o la extinción son consecuencia de un proceso de selección realizado por el entorno entre aquellas variaciones o cambios generados e impulsados por las fuerzas internas.
