Kitabı oku: «Не посредственный начальник. Технологии управления подчинёнными», sayfa 3
Глава 3
Управление коммуникацией
Управление подчинёнными осуществляется в первую очередь коммуникационными средствами. Вообще, по статистике 90 % рабочего времени руководителя уходит на взаимодействие с другими людьми (начальник, подчинённые, коллеги, клиенты, поставщики) – словом, на общение в том или ином формате.
Коммуникация присутствует в любом контексте. По сути, все контексты вербального взаимодействия двух человек можно обобщённо назвать коммуникационным контекстом. На практике нужно уточнение: Управление, Обучение, Специалисты и т. д.
Схематично все коммуникационные контексты выглядят так:
Ролевая пара – спрашивающий/отвечающий.
Правило, как это и несложно догадаться, – для одного спрашивать, для другого – отвечать.
В большинстве случаев в процессе взаимодействия участники меняются ролями, соблюдая правила, соответствующие текущей роли. Это и называется диалог. Если задаёт вопросы только один, а другой только отвечает, это называется «снимать информацию». Зачастую это более характерно для контекста Управления и чаще всего не подходит для контекста Специалисты или, скажем, Личностного контекста.
Контекст существует лишь в том случае, если соблюдаются роли и правила. Если на заданный вопрос нет ответа, а есть молчание, ответ вопросом на вопрос или ответ не соответствует вопросу, то фактически происходит несоблюдение правила, выход из роли и, как следствие, разрушение контекста. Нет коммуникации!
Аналогичная ситуация происходит, если никто ни о чём не спрашивает и есть только монолог одного или даже двух участников. Эти монологи могут быть не связаны между собой.
Во время разговора бывает, что вопрос не звучит, но подразумевается. Фактически после высказывания с логическим завершением стоит немой вопрос: «А вы что думаете по этому поводу?» или «Что скажете?» Это вполне нормально.
Если один перебивает другого, не дав ему договорить, то либо его ставят на место («я ещё не закончил», «дайте договорить», «дослушайте»), либо опять же нарушается процесс коммуникации: вопрос ещё не задан, а ответ уже даётся. Не сомневаюсь, что вы не раз наблюдали подобное, но теперь, общаясь или наблюдая за общением других, обратите на это внимание.
Последствия могут быть самые разные, иногда достаточно критичные.
Нужно не только чётко знать и соблюдать базовые правила коммуникации, но ещё и управлять этим процессом независимо от того, кем вы являетесь в конкретном взаимодействии. Не важно, покупатель вы или продавец, начальник или подчинённый, учитель или ученик – используя инструменты управления коммуникацией, которые мы разберём в этой главе, вы в состоянии обеспечить конструктивный диалог либо осознать, что разговор – пустая трата времени, и сделать соответствующие выводы о ненадёжности (или даже безнадёжности) общения.
Поскольку фокус нашего внимания ориентирован на взаимодействие с подчинёнными, то все инструменты мы будем разбирать в контексте Управления. Естественно, вы сможете в дальнейшем использовать их, где угодно.
Предположим, вам необходима информация, которая есть у вашего подчинённого. Можно объявить ему тему и слушать его пространные речи по этому поводу. Можно структурировать его изложение, фиксируя единое понимание значимых вещей, отсекая лишнее, увеличивая размерность информации, там, где это требуется, направляя информационный поток только туда, куда надо. Как? Задавая вопросы и получая на них ответы.
Обратная ситуация: вам необходимо выдать подчинённому информацию. Как вы будете знать, что информация усвоена? Аналогично, через вопросы и ответы.
Мы разберём несколько вербальных базовых инструментов управления коммуникацией. Они универсальны и невелики по размеру. Они работают в разных контекстах взаимодействия и в рамках любой темы.
Их назначение – точность воздействия и чёткость взаимодействия.
У инструментов нет конкретного указания, в каких ситуациях ими пользоваться.
Все технологии управления построены на диалоге с подчинёнными. Не владея инструментами управления коммуникацией, вы не сможете овладеть и уж тем более воспользоваться технологиями управления.
И ещё одно важное добавление. Среди ваших подчинённых наверняка есть те, с кем есть взаимопонимание с полуслова, да что там – с полувзгляда. Это здорово! По идее в большинстве случаев с такими людьми использование инструментов, о которых пойдёт речь ниже, не требуется, а может даже пойти во вред.
В первую очередь инструменты необходимы для новых подчинённых – они позволяют достичь надёжного взаимопонимания в кратчайшие сроки. Кроме того, они необходимы для тех подчинённых, с которыми со взаимопониманием не всё в порядке. Тут вы либо его достигнете, либо поймёте, что это невозможно, и сделаете правильные обоснованные выводы.
Но даже там, где, казалось бы, есть полное понимание друг друга, периодически возникают ситуации, в которых без инструментов не обойтись.
В конце раздела о первом же инструменте этой главы я опишу подробно, как они внедряются, с кем их можно использовать и на ком они отрабатываются (остальные по аналогии).
Важно понимать, что большинство проблем в коммуникации с подчинёнными находится на стороне начальников, то есть на вашей.
Самое время перейти к инструментам!
Точка
Что происходит (достаточно регулярно) в разговоре между начальником и подчинённым? Будем считать, что начальник главнее, а значит, считает себя опытнее и умнее (хотя с точки зрения подчинённого, это, конечно, сомнительное утверждение). Подчинённый начинает говорить на заданную тему, но у начальника мозг же работает быстро. Он включается и «работу работает» на основании части принятой информации (всё остальное уже слушается вполуха, точнее, вполмозга, ибо «и так всё понятно»). Тут же принимаются решения, даются ценные указания. Если подчинённый посмелее, то он пытается досказать, поправить понимание начальника, но не всякий рискнёт. Особенно, если недослушал.
Или так: начальник – это очень занятой человек, стремящийся делать несколько дел одновременно, как Юлий Цезарь. Ну, или почти, как он. Подчинённому – «докладывай», а сам параллельно нос в документы или почту, или в ещё что-то важное. Тут главное не забывать своевременно произносить «угу», чтобы подчинённый знал, что он не потерял шефа окончательно.
В итоге обоснованное мнение подчинённого: начальник не слушает, не слышит, не понимает, делает неправильные выводы и принимает неверные решения. Что с авторитетом?
Любой процесс коммуникации должен находиться на острие внимания, а руль должен быть в руках.
Точка – один из важнейших инструментов в этом процессе.
Её главная полезная функция: фиксация общего (одинакового) понимания.
Понимание не является согласием. Понимание означает, что то, что вы услышали, является именно тем, что подчинённый сказал.
Технологически это происходит следующим образом:
• подчинённый выдаёт некий объём информации (не важно, сам или по запросу);
• вы предлагаете ему свою формулировку услышанного в форме вопроса, то есть делаете предположение о правильности своего понимания;
• он либо даёт подтверждение (фиксирует), либо говорит «не совсем так» или «совсем не так» и корректирует, уточняет или разъясняет, что именно имел в виду.
Точка ставится обоими участниками процесса.
Ключевой элемент инструмента – вопрос «правильно ли понимаю…?» У него есть множество аналогов.
Вот лишь несколько примеров:
• То есть вы хотите сказать…?
• Вы имеете в виду, что…?
• Поправьте меня, если я неправильно понял… не так ли?
• Другими словами…?
• Значит, речь идёт о том, что… Это так?
В процессе общения ищите и пользуйтесь вариативностью.
Точка в форме пересказа___________________________
Точка имеет несколько форм фиксирования слов говорящего. Самая простая форма – пересказ.
Пересказ – это такая форма Точки, при которой последовательно фиксируются мысли говорящего близко к тексту и без искажения содержания и смысла сказанного.
Пример. Новый начальник департамента в рамках знакомства со своими подчинёнными вызвал одного из них, являющегося начальником отдела. Поговорив в целом о работе отдела, его основных текущих задачах, начальник перешёл к вопросам, касающимся кадров. Вот часть разговора:
Н: Давайте поговорим теперь о ваших подчинённых. Скажите, кто из ваших сотрудников является, скажем так, ключевой фигурой, главным специалистом?
П: Как такового главного специалиста нет. Есть более опытные, есть молодые. Одни работают чуть быстрее, лучше владеют ситуацией, зато у других больше энтузиазма.
Н: То есть вы хотите сказать, что явно никто не выделяется?
П: Пожалуй, так.
Н: Тогда расскажите, пожалуйста, о самом опытном вашем сотруднике. Меня интересует насколько, по вашему мнению, человек на своём месте, надёжен ли он как специалист. Вы во всём на него можете положиться?
П: Дольше всех в отделе работает Максим Белкин. Свою работу знает отлично, делает всё чётко и в срок. То, за что он берётся, мне даже не нужно контролировать. Но вот положиться могу не всегда. Есть задания, которые он, скажем так, предпочитает не делать.
Н: Правильно ли я понял, что когда вы ему поручаете то, что по тем или иным причинам ему не нравится, он это на себя не берёт?
П: Не совсем так. Он не отказывается, но потом обосновывает, почему это было сделать невозможно. Или говорит, что был занят более важным делом… Но я уже знаю, что ему стоит поручать, а что нет, и конфликтов не происходит.
Н: Уточню. Вы просто не поручаете ему «нежелательные» дела, отдавая их другим подчинённым?
П: Фактически, да. Хотя эта ситуация далеко не всем сотрудникам нравится. На данном этапе результаты работы Максима одни из лучших.
Н: Означает ли это, что вы не хотели бы потерять такого сотрудника и готовы мириться с его избирательностью?
П: Потерять не хочу, а мириться не готов. Просто мне нужно сейчас подтянуть двух ребят, недавно пришедших в отдел, чтобы иметь надёжную замену. А дальше я собираюсь Максиму предложить новое направление, на котором он будет целиком отвечать за весь результат.
Н: Другими словами, ему не на кого будет сбрасывать ту или иную часть дел, так?
П: Совершенно верно. Мы с ним уже говорили об этом направлении. Его это очень интересует…
Графически этот диалог можно представить следующим образом:
Давайте представим себе весь объём выданной информации в виде облака. В процессе разговора начальник вопросами отделяет одну мысль от другой, каждую фиксирует в отдельности, создаёт основу для того, чтобы на ней построить своё мнение или решение, опираться на сказанное и сейчас, и, если понадобится, в дальнейшем.
Использование Точки позволяет минимизировать в дальнейшем хорошо знакомые заявления:
• Я этого не говорил!
• Вы меня неправильно поняли!
• Я имел в виду совершенно другое!
• Ну, вы же меня не дослушали, я не смог (не успел) сказать!
Кроме того, Точка в форме пересказа позволяет управлять объёмом требуемой информации.
Есть моменты, на которых подчинённый топчется на месте. Уже всё понятно, а он продолжает толочь воду в ступе.
«То есть вы хотите сказать, что это так-то и так, да? Отлично! Двигаемся дальше!» После этого, если не помогло: «Мы это уже обсудили, давайте не возвращаться!»
Есть моменты, которые подчинённый стремится «проскочить», проговорить скороговоркой. «Стоп! Вы сейчас об этом? Я не совсем понял, давайте поподробнее». Можно даже и без фиксирующего вопроса: «Вы извините, я не понял последнюю мысль. Пожалуйста, расскажите ещё раз и в деталях».
Другими словами, вы можете как свернуть, так и развернуть содержательную часть.
Есть мнение, что перебивать говорящего невежливо. Прерывать на полуслове – соглашусь, некорректно, но приостановить монолог для того, чтобы зафиксировать мысль, если это необходимо, – ни в коем случае нарушением этики не является. Кроме того, у вас есть в контексте Управления доминирующая роль, дающая право это сделать, особенно если этим устраняется недопонимание и недосказанность, которые могут привести к существенным потерям, в том числе и финансовым.
Практическое применение Точки даст вам возможность почувствовать, когда именно пора сказать подчинённому «Стоп!» в той или иной форме и зафиксировать его мысль.
Естественно, нет смысла фиксировать слишком простые и очевидные мысли, выраженные в одном коротком предложении.
– Я принёс отчёт, который вы просили.
– Я правильно понимаю, что отчёт готов?
Звучит странно, если только это не вопрос с подтекстом, например: «Я правильно понимаю, что вот этот листочек вы называете отчётом?»
Попугайничать действительно не стоит. Пересказ – он потому так называется, что вы говорите то же самое, но своими словами. Когда описание происходит по-разному, появляется «объёмность картинки».
Обращаю ваше внимание: вы фиксируете не только потому, что сомневаетесь, что правильно понимаете вашего подчинённого, но и для того, чтобы дать возможность подчинённому услышать своими ушами и подтвердить то, что он только что произнёс.
Уточняющие вопросы________________________
Если вы начнёте наблюдать за собой, своим руководителем и другими начальниками во время диалога с подчинёнными, вы заметите, что в основном используются не фиксирующие, а уточняющие вопросы.
Разница заключается в том, что фиксирующий вопрос (Точка) направлен на то, что уже было сказано (или сделано). Уточняющий вопрос предназначен для получения дополнительной информации, например:
– А как давно он у нас работает?
– Сколько ему лет?
– Где работал раньше?
– Женат?
– Пьёт?
Их может быть много, и все они имеют право на существование, более того, без части из них невозможно обойтись, но…
Я уже говорил, что большинство людей считает себя умнее своих подчинённых («естественно, у нас же опыта больше, образование лучше, думаем мы быстрее, а ещё им на всё наплевать, а у нас ответственность»). Эти же самые люди сильно раздражаются, когда начальники считают себя умнее их («он со мной разговаривает, как с ребёнком, считает себя непревзойдённым, а сам давно ничего без нас сделать не может, когда там у него уже отпуск…?») И это происходит в одной компании, в рамках управленческой вертикали. В юриспруденции есть понятие «презумпция невиновности». Я предлагаю ввести это понятие в практику. Надо исходить из того, что человек не зря взят на работу и не напрасно получает зарплату. Иначе вопрос к вам: «Почему он ещё работает?»
Когда вы начинаете в каждой ситуации пользоваться только уточняющими вопросами, вы перехватываете инициативу (вам кажется, что так быстрее и надёжнее) и получаете ответы только на те вопросы, которые задали. А потом знакомый до боли диалог:
– А что ж ты мне не сказал?
– Так вы не спрашивали!
И хотя начальник сам породил эту ситуацию, он винит подчинённого.
Перевернём игру. Предположим, вы понимаете необходимость что-то изменить, например, в бизнес-процессе. Вы понимаете, что вопрос сложный и начальника придётся убеждать. Готовитесь. Выстраиваете аргументацию. Выбираете «удачный момент». А начальник традиционно сходу, перебив вас, задаёт несколько вопросов, сломав всю вашу стройную конструкцию, и принимает решение… Не то решение. Ещё пару попыток вы сделаете, а потом мысль: «Неужели мне больше всех надо? Чего я лезу? Спросит – отвечу». И дальше мотивация ушла в пол, и вы либо становитесь индифферентным, либо, наоборот, очень активным – но в поиске новой работы.
Я немного утрирую, но смысл сказанного, надеюсь, понятен.
Вернёмся к рисунку. Вы задали тему, получили некое информационное облако, которое с помощью Точки в форме пересказа разбили на отдельно взятые мысли, и зафиксировали общее понимание каждой мысли. Однако вам не хватило информации для принятия решения – остались «белые пятна». Когда подчинённый замолчал, прежде чем сыпать уточняющими вопросами, задайте вопрос «Это всё?» или его аналоги: «Вы закончили?», «Что-то ещё?» и т. п. Фактически – это Точка, в базовой формулировке звучащая следующим образом: «Я правильно понимаю, что к тому, что вы сказали, добавить нечего?»
Если добавлений нет или они есть, но их недостаточно, самое время задавать свои вопросы.
Стратегически вы приучаете подчинённого к тому, что «всё равно спросит, лучше самому сказать». Тактически вы даёте подчинённому строить речь по собственной логике, в том объёме, который он считает достаточным, и в этот момент начинаете лучше понимать уровень его компетентности и коммуникабельности.
В рамках одного разговора с подчинённым может быть несколько тем (вопросов). Вы задали одну тему, получили отповедь, по ходу что-то зафиксировали, задали уточняющие вопросы, перешли к следующей. Другими словами, в реальности у вас будут работать и фиксирующие, и уточняющие вопросы.
Идеальная ситуация: вы на 100 % доверяете компетентности сотрудника, знаете, что он сам выдаст полный объём нужной информации, включая оптимальный вариант решения. Что от вас требуется? Кивок головы (да и тот в идеале не нужен, как, впрочем, уже и вы). Какие вопросы? Зачем? Эх… жаль, что ситуация не идеальная.
Точка в форме обобщения__________________________
Пересказ — не единственная форма фиксирования слов говорящего. Другая форма Точки – обобщение. В данном случае вы фиксируете суть сказанного, главную мысль, «сухой остаток». Содержание стремится к одной фразе. В обобщении мы также не выходим за рамки сказанного.
Главное отличие заключается в том, что в данном случае вы, не перебивая, слушаете подчинённого. В тот момент, когда стала понятна его мысль, прежде чем давать ответ, вы фиксируете правильность понимания главной сути его многословного сообщения.
Предположим, руководитель службы HR подходит к начальнику и долго рассказывает о проблемах управленческого звена компании, приводит примеры допускаемых ошибок, говорит о необходимости обучения и о работе по мониторингу тренинговых услуг в этой области, о возможных имиджевых и финансовых потерях.
В какой-то момент начальник делает обобщение, например: «Другими словами, ты предполагаешь, что обучение снимет часть наших проблем?»
Дальше подчинённый либо подтверждает и добавляет аргументацию именно в этом направлении, либо корректирует понимание ключевой мысли. Что характерно, теперь он говорит именно о сути своего высказывания. И это хорошо.
Обобщение – это итог, вывод. Причем не ваш вывод, а тот, который логически вытекает из сказанного подчинённым. Грамотный сотрудник обычно сам этот вывод делает либо начинает с сути, а затем даёт подробности по запросу. Используя обобщение, мы их и ведём к этому.
Обобщить можно по-разному – все зависит от того, что вы хотите зафиксировать. Точнее, что из вопроса, поднятого подчинённым, для вас является в данный момент ключевым: наличие самой проблемы или её последствия; предлагаемый способ решения или причина возникновения самой ситуации; целесообразность финансовых вложений или актуальность самой темы обсуждения и т. д. Вот примеры других вариантов обобщения, которые могли бы возникнуть в разговоре с HR:
• Короче говоря, речь идёт о том, что уровень компетентности наших руководителей надо немедленно поднимать, так?
• Означает ли это, что, на твой взгляд, решение о проведении тренинга сейчас самый актуальный вопрос?
• То есть ты считаешь, что именно обучение может существенно повлиять на ситуацию?
• Уточню: я правильно понял, что ты считаешь такое вложение денег целесообразным?
Получив подтверждение, основываясь на нём, руководитель оказывается в точке принятия решения, например:
• Хорошо. Подготовь мне список… (тренинговых компаний, тех, кого нужно учить и т. п.)
• Давай продолжим это обсуждение в расширенном составе. Подготовь свою аргументацию и пригласи на завтра на 10:00 ко мне…
• Давай так. Это сейчас не актуально. Тебе надо в первую очередь обеспечить…
В крайнем случае подойдёт даже так: «Мысль твоя ясна. Я о ней подумаю…»
Обобщение может иметь форму подведения итогов (фиксирование принятого решения) в результате разговора: «Значит, договорились: я то-то, ты – то-то. Всё так?» или «Давай подытожим: итак, 1…, 2…, 3… Я ничего не упустил?»
Аналогичным образом обобщение используется и при общении в группе: «Подведём итоги: судя по тому, что я услышал, у нас с вами есть два варианта. Первый… И второй… Я прав?» или так: «Насколько я понял, предлагается следующая последовательность действий: 1…, 2…, 3…, 4… Есть что добавить?»
Точка в форме интерпретации_________________
Помимо пересказа и обобщения фиксирование сказанного может осуществляться с помощью интерпретации. Это ещё одна форма Точки.
В данном случае фиксирующий умышленно выходит за рамки смысла слов говорящего. То есть, опираясь на сказанное, делает предположение о том, чего не было в речи подчинённого.
Начну с шуточного примера. Знаете, говорят, что хороший муж на дороге не валяется. Где он валяется? Конечно, на диване у телевизора. Ну, а жена в этом случае (если ещё не привыкла и не махнула рукой) периодически начинает его пилить: «Слушай, сколько можно просить починить дверцу на кухне? Она когда-нибудь отвалится и мне голову разобьёт!» Или что-то в таком духе. Так вот, интерпретация, это когда муж на её тираду отвечает: «Вот когда ты мне про эту полочку говоришь, я правильно понимаю, что ты жалеешь о том дне, когда вышла за меня замуж?» Или так: «Скажи, означает ли этот тон, что тебе всё надоело и ты хочешь со мной развестись?»
Другой пример. Подчинённый говорит о скандальности и капризном поведении клиента, с которым ему приходится работать. Жалуется, что это отнимает массу времени, сил и нервов. Интерпретация начальника может звучать так: «Я правильно понимаю, что ты хочешь, чтобы я этого клиента отдал другому менеджеру?» Или: «То есть ты предлагаешь отказаться от него, так?» Или: «Я правильно понимаю, что ты готов вместо этого привести другого?»
Интерпретация хороша тем, что позволяет ускорить процесс – перейти от топтания на месте к конструктивному мышлению, просто к следующему логическому шагу.
Иногда интерпретация строится таким образом, чтобы получить не подтверждение, а отрицание верности предположения, например: «Судя по вашему настроению, господа, сегодня работать никто не настроен, я прав?» Злоупотреблять такой формой не рекомендую, слишком частое её использование вызывает раздражение.
Для понимания разницы между обобщением и интерпретацией приведу пример того, как может звучать интерпретация в разговоре с HR: «Ты хочешь сказать, что мы с тобой набрали некомпетентных управленцев, в которых теперь будем вкладывать деньги компании для попытки сделать из них что-то толковое?» HR ничего подобного не говорила, но начальник расширил ситуацию. Вот ещё вариант: «Я правильно понимаю, что ты считаешь необходимым пройти обучение и мне вместе с остальными?» Опять же про начальника речи не шло. Это его интерпретация.
Точка в форме цитирования_____________________
Наконец, последняя форма Точки – цитирование. Из самого названия понятно, что речь идёт о дословном повторе части произнесённого в вопросительной форме. Цитирование позволяет обратить внимание говорящего на его слова, дать ему возможность их же услышать. Как правило, это словосочетание или даже одно слово. Чаще всего это побуждает подчинённого или откорректировать свои слова, или прокомментировать, что имелось в виду.
Например, подчинённый говорит: «Я не подготовил отчёт, потому что мне не предоставил информацию отдел маркетинга. Вы же знаете, что они витают где-то в облаках… Вечно они, как заноза в одном месте. Я вообще не понимаю, чем они там занимаются».
Начальник: «Заноза в одном месте?»
В цитировании может поменяться личностное местоимение и, соответственно, слова, с ним связанные:
– Ну, вы же сами решили (говорили)…
– Я решил (говорил)?
Итак, Точка(в различных формах) – это инструмент, необходимый для чёткости и точности взаимопонимания: то, что сказано одним участником коммуникации, услышано и понято другим без искажений. В одном диалоге могут быть использованы все перечисленные формы Точки.
Полагаю, возможен вопрос: «Зачем мне фиксировать слова подчинённых, если мы друг друга уже понимаем с полуслова?» Не нужно. И действительно, не нужно, если после этого «понимания» не возникает проблем. Уметь фиксировать и фиксировать каждый раз – это не одно и то же.
Типичная ошибка при использовании Точки – не дождаться подтверждения. Фиксируете не вы, а ваш собеседник.
Неиспользование инструмента ведёт к вашему домысливанию с последующим протестом подчинённого в форме «я этого не говорил» или «я говорил не это» и т. п.
Использование приучает вас слушать и слышать, проверять надёжность своего понимания, а подчинённого более чётко излагать свои мысли и думать прежде, чем говорить. Стратегически Точка формирует внутренние стандарты изложения информации, единую лингвистику.
Отработка Точки и других инструментов_______________
Несколько рекомендаций, на ком стоит отрабатывать инструменты, а на ком это может привести к возникновению проблем.
Начнём с рабочей среды, точнее с подчинённых. Условно, я предлагаю их разделить на три группы: первая – это лояльные, надёжные и понимающие сотрудники, с которыми по идее инструменты не часто нужны, вторая – это новые подчинённые и те, которые при коммуникации вызывают напряжение, передёргивают, уклоняются и т. п. Третья – это те, кого вы мысленно уже уволили, но заявление они все ещё не написали. Хотя по идее инструменты в первую очередь необходимы для второй группы, первые несколько недель практики рекомендую именно по отношению к этой группе воздержаться от использования инструментов. Тренируйтесь на лояльных и на «условно уволенных». Лояльные поймут и простят, даже если вы что-то скажете некорректно. Уволенных не стоит беречь: чем жёстче будет получаться, тем быстрее напишут заявление по собственному желанию.
На начальном этапе не стоит применять инструменты на коллегах на горизонтальном уровне – всё-таки это инструменты управления, можно нарваться на реакцию типа «что ты здесь раскомандовался?», но это только до тех пор, пока вы не начнёте уверенно пользоваться инструментами.
Использовать инструменты с начальником в процессе их обкатки категорически запрещено. Исключение: вы давно написали заявление, а вас не отпускают.
В кругу семьи. С детьми можно, но они всё впитывают, как губка. Ладно бы на друзьях-товарищах начали пользовать, они же это делают на учителях. Может привести к записи в дневнике типа: «Прошу зайти в школу. Ваш ребёнок разговаривает по-хамски». Просто учитывайте этот фактор. На супругах – как на начальниках (то есть только в случае, аналогичном ситуации с заявлением). На старшем поколении просто не стоит. На остальных родственниках и друзьях – на ваше усмотрение.
Благодатной средой для отработки являются представители торговли, услуг, чиновники (исключение – сотрудники полиции). Для тренировки – именно эти люди являются самой безопасной средой с минимальными негативными последствиями. Подчеркну ещё раз: все ограничения действуют до тех пор, пока вы не почувствуете, что пользуетесь инструментами легко и непринуждённо, автоматически, до тех пор, пока не возникнет понимание уместности применения инструмента и наоборот.
Внимание! Прежде чем переходить к изучению каждого следующего инструмента, настоятельно рекомендую перейти к практике применения.
То есть, прочитав эти строки (если это не повторное чтение), отложить книгу и фиксировать, фиксировать, фиксировать всё и всех, не забывая об ограничениях, изложенных выше.
