Kitabı oku: «OKR»

1.1Agilität – Mindset & Prinzipien

In unternehmerischem Kontext ist unter Agilität der Grad flexiblen Handelns sowie die damit einhergehende Anpassungsfähigkeit zu verstehen. Wie beschrieben stellen hierbei aktuelle Anforderungen des Marktes sowie die Präferenzen der Kunden eines Unternehmens die signifikanten Einflussgrößen dar, wodurch der Begriff in Bezug auf ein Unternehmen stark mit externen Einflussgrößen assoziiert wird. Statistiken zeigen, dass die Agilität von Unternehmen mit deren Alter korreliert, wobei ältere Unternehmen mit strikten Hierarchien wie erwartet deutlich starrer und unflexibler in Prozessen jeglicher Art sind.

Auch wenn die Anpassung an benannte Einflussfaktoren selbstverständlich stärker zu gewichten ist, fallen trotzdem auch interne Prozesse auf den Kernaspekt der Agilität zurück. So sind die Auswirkungen oftmals nicht direkt messbar und es handelt sich um lange Verkettungen, jedoch hat die Pflicht des Ausfüllens eines Antrages zur Bestellung neuer Druckerpatronen seitens der Mitarbeiter, als interner Prozess und Beginn einer solchen Verkettung, im übertragenen Sinne beispielsweise ebenfalls Auswirkungen auf die Performance sowie Flexibilität eines Unternehmens. Es sind also sowohl Anpassungen an externe Anforderungen sowie interne Prozesse, die dafür sorgen, dass Unternehmen agil und flexibel am Markt agieren können, und sich somit auch in den Umbrüchen des digitalen Zeitalters langfristig als profitabel erweisen. An dieser Stelle sollen zwei wesentliche Aspekte der Agilität beleuchtet werden, deren Bedeutung bei unternehmerischen Vorhaben nicht zu unterschätzen ist. Hierbei handelt es sich eingangs um das Mindset, welches von Unternehmen bezüglich der Agilität gefordert wird, sowie fortführend grundlegende Prinzipien, welche als grundlegend für eine erfolgreiche agiles Unternehmensführung einzustufen sind.

Mindset

Der Begriff Mindset ist als Einstellung des Denkens zu verstehen. Ein agiles Mindset kennzeichnet sich dadurch, dass es Veränderungen durch externe Einflussfaktoren, wie beispielsweise der Digitalisierung, tatsächlich verstehen und in eine entsprechende Folgehandlung übersetzen kann. Es ist dynamisch, kontextbasiert, lehnt sich stets an situative Gegebenheiten an und aktualisiert sich ständig von selbst. Weiterhin steht ein agiles Mindset in enger Verbindung mit einer Transformation des Denkens sowie einem veränderten Stellenwert von Wissen.

Während man zu Zeiten des Mittelalters durch das Studieren einiger weniger Fachgebiete im Grunde genommen das gesamte Wissen der Welt aufnehmen und verinnerlichen konnte, so war Wissen in moderneren Zeitaltern wie dem der Industrialisierung deutlich komplexer und vielschichtiger, wenn auch mittels detaillierter Planung trotzdem beherrschbar. Heutzutage jedoch, geprägt von Internet und einer immer stärkeren Digitalisierung und Vernetzung der Welt, ist Wissen als reiner Inhalt keine Domäne der gebildeten Bevölkerungsgruppen mehr. Vielmehr liegt der Fokus auf anderen Ebenen, die sich mit der Verarbeitung und der intuitiven Nutzung von Wissen auseinandersetzen.

Der erste wichtige Aspekt für die Entwicklung eines agilen Mindsets ist eine entsprechende Neuausrichtung von Input-orientiert, sprich der Dauer, die ich für entsprechende Aufgaben benötige, und die Wahl jener Aufgaben, zu Output-orientiert hinzu Outcome-orientiert. Dies hilft dabei klar zu definieren, was wir als Resultat erhalten, wenn wir die entsprechende Aufgabe bewältigen, und welchen Nutzen dies nachfolgend stiftet. Erfahrungswerte zeigen, dass eine visionsorientierte Unternehmensführung als Grundlage für die Implementierung von OKRs anzunehmen ist, denn es geht innerhalb des Arbeitens der Methode nicht darum, die Ziele einer bestimmten Minderheit wie einzelne Interessengruppen oder Shareholder zu erreichen, sondern vielmehr die gesamten Unternehmensziele so zu formulieren, dass wirklich alle Mitarbeiter in unmittelbarer Verbindung mit diesen Zielen stehen und daran interessiert sind, diese zu erreichen. Dementsprechend wird ein eindeutig formulierter Auftrag benötigt, welcher für das gesamte Unternehmen gilt.

Wie auch bei anderen agilen Frameworks arbeiten wir bei der Verwendung von OKRs mit festen Zeitabschnitten, den sogenannten Sprints. Das hier zugrundeliegende Framework kann demnach als Gleichtaktsystem bezeichnet werden, da immer davon ausgegangen wird, mit gegebenen Ressourcen im Zeitraum eines Sprints, hier i.d.R. 3 Monate, bestimmte Ergebnisse erzielen zu können. Insofern gilt es nur zu definieren, was in diesen 3 Monaten erledigt werden soll, nicht jedoch, was halbjährige oder gar ganzjährige Gegebenheiten betrifft. Der Fokus liegt somit voll und ganz auf dem Output einer klar abgegrenzten Zeitperiode und dem daraus resultierende Outcome bzw. dem Nutzen, nicht jedoch auf einer möglichen Definition der Zukunft.

Darüber hinaus gibt es klare Erwartungen, was bedeutet, dass nicht nur das Ziel, sondern ebenso Messgrößen und Erwartungswerte definiert werden, sodass jeder Mitarbeiter sich darauf verlassen kann, dass die Metrik und die entsprechende Erwartungshaltung seines jeweiligen Vorgesetzten im Vorfeld klar sind. Das heißt, die Mitarbeiter können sich in diesem agilen System darauf stützen, dass sie bei Planerfüllung wirklich eine gute Leistung abgegeben haben, wenn die gewünschten Ergebnisse erzielt werden konnten.

Äußerst spannend ist hier die Dimension des zehnfachen Denkens (10x), verankert im Mindset von Google, einem der Vorreiter bei der erfolgreichen Implementierung von OKRs und Ursprung der Bezeichnung des sogenannten Silicon Valley Leadership Frameworks. Zentraler Aspekt ist hier die sogenannte Moon-shot-Logik, nach welcher das Unternehmen sich keine Ziele sucht, die bereits gelieferte Resultate um 10 Prozent übertreffen, sondern Ziele anstrebt, die ganze 10-mal so gut sind wie bisherige, was Betroffene zu einer grundlegend veränderten gedanklichen Herangehensweise sowie der kritischen Hinterfragung der gewählten Strategie zwingt. Stets nach dem Motto „Selbst bei Nichterreichung des Monds haben wir trotzdem eine sehr gute Leistung erbracht“ spielt das Setzen äußerst ambitionierter Ziele sowie das eventuelle Scheitern eine wichtige Rolle bei der Implementierung von OKRs sowie der allgemeinen agilen Unternehmensführung. Allen Mitarbeitern muss bewusst sein, dass sie Teil einer Kultur des Scheiterns sind. Nach dem fail-fast-Prinzip wird Scheitern keineswegs verurteilt, sondern optimalerweise innerhalb eines frühen Stadiums als Erkenntnis und Chance auf Anpassung und Optimierung gesehen.

Prinzipien

Es ist berechtigt zu hinterfragen, warum die OKR-Methode vor allem in den letzten Jahren derart an Bedeutung gewonnen hat. Ein Grund dafür ist sicherlich die allgemeine Verbreitung agiler Prinzipien und Methoden. Hier hat sich OKR als eine der passendsten Konzepte erwiesen, was sich durch den weltweiten Erfolg praktizierender Global-Player unterschiedlichster Branchen wie Google, Apple oder Ebay widerspiegelt. Aber auch kleinere deutsche Unternehmen wie Zalando oder MyMuesli nutzen diese Methode seit mehreren Jahren erfolgreich. Unumstritten müssen Unternehmen unter den heutigen Gegebenheiten am Markt ihre Prozesse und Strukturen anders anlegen als bisher. Viele Management-Teams nehmen die angesprochene Komplexität und die Steigerung der Dynamik auf den Märkten wahr. Flexibilität, Wissen, Digitalisierung und Reaktionsfähigkeit gelten als Erfolgsfaktoren und Alleinstellungsmerkmale. Vorgehensweisen im Sinne des Taylorismus wie eine starre Betriebssteuerung sind heute oftmals nicht mehr von Erfolg gekrönt. Aus unserer Erfahrung bei der Begleitung agiler Transformationen in Unternehmen sowie einer agilen Herangehensweise hinsichtlich der Umsetzung von Projekten sind fünf Prinzipien agiler Methoden abzuleiten.

1) Konsequente Ausrichtung auf die Bedürfnisse der Kunden

Nicht selten haben wir die Erfahrung machen können, dass den Präferenzen und Bedürfnissen der Kunden ein viel zu geringer Stellenwert im Rahmen der Produktentwicklung zugeschrieben wird, und es von Unternehmensseite aus nicht gelingt, einen entsprechenden Perspektivwechsel zu vollziehen. Dies hat oftmals finanzielle Einbußen zur Folge, obwohl dem mittels verschiedener Instrumente entgegengewirkt werden kann. Seien es marketingspezifische Instrumente wie Lead-User-Projekte, bei denen stellvertretend ausgewählte Nutzer und Kunden als Pioniere in die Produktentwicklung bzw. das Projektgeschehen integriert werden, um Abweichungen von den genannten Präferenzen zu vermeiden, oder die Integration agiler Methoden, welche externes Feedback und den Einfluss entsprechender marktwirtschaftlicher Interessengruppen gewährleisten. Unternehmen müssen eine Priorisierung der Interessen ihrer Abnehmer sicherstellen, um heutzutage langfristig erfolgreich am Markt agieren zu können. Hierbei handelt es sich keineswegs um eine neue Erkenntnis. Ganz im Gegenteil, in vielen Managementsystemen der vergangenen Jahrzehnte wird dies propagiert. Inwiefern diesem Anspruch im Betriebsalltag jedoch genügend Aufmerksamkeit geschenkt wird, ist definitiv eine andere Frage.

2) Intensive Bereichs- und funktionsübergreifende Zusammenarbeit

Wie viele Studien belegen, bildet eine solide und sinnvoll eingesetzte Zusammenarbeit verschiedener Bereiche innerhalb von Unternehmen ein weiteres großes Manko, da in den meisten Unternehmen primär die Zusammen- und Teamarbeit innerhalb der einzelnen Bereiche optimiert wird. Eine Verbesserung oder gar Initiierung einer funktionsübergreifenden Zusammenarbeit gerät hierbei oftmals in Vergessenheit, und, anders als häufig postuliert, bleiben Schnittstellen auch Schnittstellen. Dadurch existieren ein gewisses Bereichs- bzw. Silodenken, welches nur selten durchbrochen wird, obgleich eine gesunde cross-funktionale Zusammenarbeit zahlreiche ungenutzte Potenziale mit sich bringt, wenn es um eine Steigerung der Reaktionsgeschwindigkeit und Effektivität von Unternehmen geht. Im Zuge dessen sollten Unternehmen ebenfalls ihre Kultur und Struktur in Bezug auf eine optimale Besetzung einzelner Stellen hinterfragen, um bereichsübergreifendes Arbeiten und Netzwerken gewährleisten zu können. Mit Hinblick auf das Arbeiten nach dem OKR-Framework spielt dieses Prinzip insofern eine wichtige Rolle, als dass eine entsprechende Zusammenarbeit sowohl für die Erreichung eines gemeinsamen übergeordneten Ziels und dem Verständnis für dieses Ziel als auch für die Überführung einer traditionellen Zielkaskadierung hin zu einer entsprechenden Zieltransformation von unschätzbarem Wert ist.

3) Inkrementelle Arbeitsweise

Unumstritten haben klassische Ansätze des Projektmanagements, wie beispielsweise die Wasserfallmethode, ihre Daseinsberechtigung und sind unter bestimmten Umständen ihren agilen Kontrahenten vorzuziehen. Gerade bei großen Projekten zwischen verschiedenen Unternehmen, über mehrere Abteilungen und ggf. über Ländergrenzen hinweg macht es Sinn, auf klassische Ansätze zurückzugreifen, da deren Kernaspekt einer ausgiebigen Planung hier unverzichtbar ist. Oftmals stellt die starre Einhaltung feststehender nacheinander ablaufender Phasen Nutzer in der heutigen Zeit mit ihren schnelllebigen Märkten jedoch vor erhebliche Probleme. Merkt ein Unternehmen beispielsweise erst nach Beendigung der Phasen Analyse, Design & Umsetzung in der Testphase, dass Probleme mit dem Produkt hinsichtlich aktuellen Marktanforderungen jeglicher Art existieren, ist es nicht nur unmöglich mit dem Rollout zu beginnen. Weiterhin stellen sich getätigte Investitionen im Laufe dieser Phase als Fehlinvestitionen heraus, da sie nicht in geplantem Maße auf das übergeordnete Ziel der Befriedigung bestehender Kundenanforderungen einzahlen.

Hier weisen agile Ansätze einen klaren Vorteil auf, da sie oftmals auf eine sogenannte inkrementelle Arbeitsweise zurückgreifen. Diese beinhaltet eine regelmäßige Auslieferung von sogenannten Inkrementen, worunter Teilprodukte bzw. -lösungen zu verstehen sind. Jene ermöglichen das ständige Einholen von Feedback seitens der Interessengruppen des jeweiligen Produktes, was eine kontinuierliche Optimierung sowie einen höheren Fit zwischen Produktcharakteristika und Kundenpräferenzen gewährleistet, und somit langfristig den wirtschaftlichen Erfolg eines Produktes erheblich beeinflussen kann.

Es ist selbsterklärend, dass sich die praktische Umsetzung dieses Prozederes erheblich einfacher in Branchen wie der Softwareentwicklung, dem Ursprung der agilen Methoden, umsetzen lässt, als beispielsweise in der Automobilbranche. Nicht alle Umfelder erlauben eine flexible und zügige Einholung von entsprechendem Marktfeedback, jedoch sollte stets individuell analysiert und abgewogen werden, inwiefern sich Kanäle ergeben, um diese durchaus wettbewerbsentscheidenden Potenziale nutzen zu können.

4) Eigenverantwortliches Handeln & verstärkte Übertragung der Entscheidungsbefugnisse auf die Mitarbeiter

Agile Frameworks bauen verstärkt auf eigenverantwortliches Handeln seitens der Mitarbeiter, indem ihnen deutlich weitere Entscheidungsbefugnisse gestattet werden. Dies geschieht i.d.R. in interdisziplinären Teams wie exemplarisch im Scrum-Framework, spielt jedoch bei der Implementierung von OKRs eine untergeordnete Rolle. Sowohl in anderen agilen Frameworks als auch im OKR-Framework gibt es jedoch einen weiteren Aspekt, der sie direkt mit diesem Prinzip verbindet und entsprechenden Erfolg maßgeblich beeinflusst: der Führungsstil. Dieser muss individuell angepasst werden, um agile Strukturen und Abläufe etablieren zu können. Die stark hierarchisch geprägte Rolle der Führungskräfte in vielen deutschen Großunternehmen ist nur noch in wenigen Ausnahmefälle als zeitgemäß und als vielversprechendste Alternative anzusehen. Führungskräfte müssen sich verstärkt als Ermächtigter bzw. Coach ihrer Mitarbeiter verstehen, wobei es oberste Priorität haben sollte, aus jedem Mitarbeiter und den entsprechenden Ressourcen, die dieser mitbringt, das bestmögliche herauszuholen und ihn zu seiner individuellen Bestleistung zu befähigen.

5) Iterativer Ablauf durch den Einbau von Reflexionsschleifen

Bleibt als letztes das Prinzip eines schrittweisen iterativen Vorgehens, bei dem innerhalb komplexer Vorhaben und Projekte sogenannte Reflexionsschleifen integriert werden, um bereits gesammelte Erfahrungen sowie neu gewonnene Erkenntnisse und Informationen in Entscheidungen einfließen zu lassen und Schlüsse für zukünftige Vorhaben zu gewinnen. Auch dieser Gedankengang der kontinuierlichen Optimierung mittels Anpassungen anhand von Vergangenheitswerten ist keineswegs neu, jedoch zeigt unsere Erfahrung, dass diese Potenziale außerhalb von agilen Methoden längst nicht voll ausgeschöpft werden.

Bereits in den 1930er Jahren zeigte Walter Stewart mit dem PCDA-Zyklus, einem bekannten Werkzeug der Qualitätssicherung beruhend auf dem Durchlaufen von vier Phasen (Plan – Do – Check - Act), eine Möglichkeit zu Etablierung eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses. Ziel hierbei war das Erreichen eines neuen Standards innerhalb des Unternehmens, der als Basis für zukünftige Verbesserungen dienen sollte. In Rahmen agiler Frameworks spricht man diesbezüglich auch von der sogenannten empirischen Prozesskontrolle, kurz Empirie. Sie bildet die wissenschaftliche Basis solcher Ansätze und besagt, dass Wissen auf Erfahrung basiert, wonach Entscheidungen auf bestehendem Wissen erfolgen. Letztendlich führt die Verflechtung eines iterativen und inkrementellen Vorgehens dazu, dass in regelmäßigen und kurzen Abständen eine Möglichkeit zur Überprüfung und Anpassung besteht. Demnach werden Erfahrungen regelmäßig in Wissen transferiert, das anschließend genutzt wird, um verbesserte Entscheidungen zu fällen, situative Risiken frühzeitig zu erkennen und ihnen gezielt entgegenzuwirken.