Kitabı oku: «Dirección de recursos humanos en bibliotecas y otras instituciones»

Notas

⁷ Samuel Kuhn argumentaba en su “Posdata de 1969” que un lector simpatizante decía que Kuhn utilizaba esta palabra en su obra The structure of scientific revolutions en veintidós sentidos diferentes. Lo que aquí nos interesa es que en los paradigmas aceptados surgen siempre problemas sin solución, anomalías debido al entorno y a factores propios del avance de la humanidad. Es entonces cuando el paradigma entra en crisis, lo que demanda una revolución científica, un nuevo paradigma.[regresar]

⁸ International Federation of Library Associations and Institutions. Disponible en: www.ifla.org/@yourlibrary[regresar]

⁹ Armstrong, M. Human Resource Management: London: Kogan Page Limited, 1992. p. 16[regresar]

¹⁰ Aragón Sánchez, Antonio (et. al). La gestión estratégica de los recursos humanos. 2ª. Ed. Madrid: Pearson Educación, 2004. p. 4.[regresar]

¹¹ La gran pirámide de Keops es un testimonio de la capacidad administrativa de los egipcios. Su construcción requirió veinte años de trabajo y más de cien mil hombres. Cfr. Terry, George R. Principios de administración. México: CESA, 1980. p. 699.[regresar]

¹² Toffler, Alvin en su obra El cambio de poder afirma que a lo largo de la historia han existido tres poderes que han marcado el progreso de la humanidad: la fuerza, el dinero y el conocimiento.[regresar]

¹³ Evans G., Edward. Técnicas de administración para bibliotecarios / Diana Schwesbury, trad. México: Universidad Nacional Autónoma de México, 1988. p. 34.[regresar]

¹⁴ Los trabajadores, la materia prima, las maquinarias y el equipo estaban concentrados en un solo edificio o en un grupo de edificios exclusivamente para la producción. Antes de que surgiera el sistema de fábricas, gran parte de la producción la realizaban en sus propias casas, un solo artesano o un pequeño grupo de ellos. Cfr. Albers, H. Principles of Management: a Modern Approach. Nueva York: Willey, 1969. p. 23.[regresar]

¹⁵ Evans G. Edward. Op. cit., 1988, p. 36.[regresar]

¹⁶ Anzola Rojas, Sérvulo. Administración de pequeñas empresas. México: McGraw-Hill, 1993. pp. 16 y 17.[regresar]

¹⁷ Para ello, era necesario reclutar y seleccionar correctamente al personal, someterlo a un programa de capacitación y haber organizado las tareas de la forma más eficiente.[regresar]

¹⁸ Evans, G. Edward. Op. cit., 1988, p. 297.[regresar]

¹⁹ Dale, E. Management: Theory and Practice. Nueva York: McGraw-Hill. 1969. p. 145.[regresar]

²⁰ Valle, R. La gestión estratégica de los recursos humanos. EEUU: Addison-Wesley Iberoamericana, 1995. p. 16.[regresar]

²¹ Aragón Sánchez, Antonio. Op.cit., p. 5.[regresar]

²² Evans, Edward. Op. cit., 1988, p. 41.[regresar]

²³ Ídem.[regresar]

²⁴ Aragón Sánchez, Antonio. Op. cit. p. 6.[regresar]

²⁵ En su libro, Las funciones del ejecutivo, publicado en 1938, lanzó una teoría de las organizaciones y del papel de los ejecutivos en las mismas. El libro fue ampliamente utilizado en cursos universitarios de administración y sociología de las organizaciones.[regresar]

²⁶ Ídem.[regresar]

²⁷ Evans, G. Edward. Op. cit. 1988, p. 46.[regresar]

²⁸ Aragón Sánchez, Antonio. Op. cit., p. 6.[regresar]

²⁹ Aragón Sánchez, Antonio. Op. cit., p. 7.[regresar]

³⁰ Bayón Mariné, Fernando. Organizaciones y recursos humanos. Madrid: Síntesis. 2002, p.51. Colección Economía y Empresa.[regresar]

³¹ Ningún texto de administración en los Estados Unidos se identificó con sus conceptos hasta fines de la década de 1940. En la actualidad, sus principios caben perfectamente en casi todos los modelos de gestión.[regresar]

³² George R. Terry en su obra Principios de administración, un clásico en la materia, argumenta que estas actividades, expuestas originalmente por Fayol, forman parte de la Escuela del Proceso Administrativo y que aplican a todo tipo de resolución y a todos los niveles de una institución. Terry enfatiza que son un marco de referencia para la administración.[regresar]

³³ Evans, G. Edward. Op. cit., 1988, p. 18.[regresar]

³⁴ Anzola Rojas, Sérvulo. De la idea a tu empresa: una guía para los nuevos empresarios. México: Limusa: Noriega, 1993. pp. 84 y 5.[regresar]

³⁵ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., 1993, p. 18.[regresar]

³⁶ Evans, Edward. Op. cit., 1988, p. 19.[regresar]

³⁷ Gómez-Mejía, Op. cit., 1997. p. 619.[regresar]

³⁸ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., 2002. p. 229.[regresar]

³⁹ Evans, G. Edward. Op. cit., p. 21.[regresar]

⁴⁰ Gómez-Mejía, Luis R; et al. Op. cit., 1997, p. 18.[regresar]

⁴¹ Evans, G. Edward. Op. cit., p. 21.[regresar]

⁴² Fierman, J. “The contingent work force”. En: Fortune. Enero 24 de 1994. pp. 30-36.[regresar]

⁴³ Evans, G. Edward. Op. cit., p. 22.[regresar]

⁴⁴ Terry nos explica que la naturaleza real del proceso administrativo coloca a la filosofía de la administración y dirección en una posición preminente, pues no es mecanicista ni procede de una manera automática, y cada fase de su aplicación requiere poner de manifiesto los valores del director, así como su comprensión de las metas, los recursos y el ambiente en que trabaja.[regresar]

⁴⁵ El término “mega tendencias” fue acuñado por John Naisbitt, quien ha sido asesor y consultor de líderes políticos y empresariales y autor de un gran número de títulos, entre los que se encuentra el best seller Megatrends 2000, un clásico recomendado para todas las áreas del conocimiento.[regresar]

⁴⁶ Kiernan, Mathew J. 11 mandamientos de la administración del siglo XXI: lo que las empresas de punta están haciendo para sobrevivir y prosperar en el turbulento mundo de los negocios actuales. São Paulo: Makron Books, 1998. pp. 1-7.[regresar]

⁴⁷ Peiró, José Ma., Prieto, Fernando. Tratado de psicología del trabajo: aspectos psicosociales del trabajo. V. II. Madrid: Síntesis, 1996, p. 36.[regresar]

⁴⁸ Bayón Mariné, Fernando. Op. cit., p. 56.[regresar]

⁴⁹ Ibídem, p. 57.[regresar]

⁵⁰ Santiago Pereda Marín, profesor del Departamento de Psicología del Trabajo de la Universidad Complutense de Madrid y autor de numerosos libros, argumenta que durante el último siglo esta actividad humana se ha visto influida de forma significativa por las transformaciones que se produjeron con la Revolución Industrial y por los cambios que la acompañaron. Además, dice que las formas predominantes del trabajo generadas en esa Revolución Industrial han permanecido vigentes en sus elementos básicos y esenciales a lo largo del siglo pasado.[regresar]

⁵¹ Pereda Marín, Santiago. “El entorno empresarial y el departamento de recursos humanos”. En: Módulo I: Planificación estratégica de los recursos humanos. Madrid: Universidad Complutense: Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo, [2002-2004] p. 6 (Textos del Máster de Desarrollo de Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento).[regresar]

⁵² Figueroa Alcántara, Hugo Alberto. “El futuro mercado de trabajo en bibliotecología y su relación con la formación profesional”. En: Cuarenta y cinco años de estudios universitarios en bibliotecología: visiones empíricas e históricas. Licea de Arenas, Judith (coord.). México: UNAM: Facultad de Filosofía y Letras, 2001. p. 87.[regresar]

⁵³ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., pp. 33 y 34.[regresar]

⁵⁴ El objeto del empowerment es transmitir responsabilidad y recursos a todas las personas para aprovechar su energía creadora e intelectual, de modo que puedan mostrar verdadero liderazgo en sus esferas individuales de competencia y al mismo tiempo, ayudarlas a enfrentar los desafíos globales de toda la organización. Empowerment significa dar poder a las personas para aprovechar al máximo el talento colectivo. Aunque, el empowerment tampoco es un concepto totalmente novedoso y es en cierto sentido la madurez de la teoría de las relaciones humanas en la gerencia, de los grupos autónomos; la de los círculos de calidad, la del hombre comprometido con la organización y su desarrollo. Cfr. http://www.sht.com.ar/archivo/Management/empowerment.htm.[regresar]

⁵⁵ Besseyre des Horts, Charles Henry. Gestión estratégica de los recursos humanos. Bilbao: Deusto: Asociación Española de Dirección de Personal, 1989. pp. 51-53.[regresar]

⁵⁶ Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 5.[regresar]

⁵⁷ Ibídem, pp. 15 y 16.[regresar]

⁵⁸ Morales Campos, Estela (coord.) La biblioteca del futuro. México: UNAM, Dirección General de Bibliotecas, 1996. p. 69.[regresar]

⁵⁹ Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 5.[regresar]

⁶⁰ Cuando directivos jóvenes tienen a su cargo personas de mayor edad, muchas veces se crea un conflicto generacional, pues algunos jóvenes consideran que su autoridad puede disminuir. Asimismo, a los trabajadores más antiguos puede no gustarles la idea de que los dirijan personas jóvenes que hacen una carrera más rápida que ellos.[regresar]

⁶¹ Los profesores Gómez-Mejía, Balkin y Cardy argumentan que cada vez son más las organizaciones que cuentan con directores de diversidad con el objeto de disminuir las tensiones y aumentar la conciliación en unos entornos laborales cada vez más heterogéneos. Estos puestos se han denominado de varias formas: “Director para Valoración de Diferencias”, “Director de Diversidad de Empleados” o “Director de Planeación y Programas Culturales”.[regresar]

⁶² Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 11.[regresar]

⁶³ Miller, W. H. “Employers Wrestle with Dumb Kids”. En Industry Week, July 4, 1988. pp. 47-52.[regresar]

⁶⁴ Para controlar los costos y gastos laborales, se pueden utilizar estrategias innovadoras de recompensas mediante un sistema de retribución que favorezca eficazmente la productividad. De igual forma, se puede establecer una mejor selección del personal, el desarrollo de programas de formación y conseguir relaciones armoniosas que puedan beneficiar a la institución en su posición competitiva. Asimismo, los programas destinados a mejorar la calidad de todos los procesos y utilizar personas con habilidades exclusivas (creación de capacidades distintivas) en la elaboración de un producto o servicio, son condiciones fundamentales para alcanzar una ventaja competitiva. Cfr. Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., pp. 16 y 17.[regresar]

⁶⁵ Walker, James. Human resource strategy. New York: McGraw Hill, 1992. p. 38.[regresar]

⁶⁶ Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 19.[regresar]

⁶⁷ Frank Ostroff, asesor de McKinsey & Company, ayudó a acuñar el término de organización horizontal. Ostroff indica que una de las formas de este modelo es organizarse en torno a los procesos en lugar de hacerlo en torno a las tareas, reduciendo la necesidad de supervisión al utilizar equipos para gestionarlo todo. Esto permite que sean los consumidores quienes dirijan los resultados y recompensa los resultados del equipo. Cfr. Byrne, J. A. “The Horizontal Corporation”. En: Business Week, 20 de diciembre de 1993, pp. 76-78.[regresar]

⁶⁸ Pereda Marín, Santiago; Berrocal y Berrocal, Francisca. Gestión de recursos humanos por competencias. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces, 1999. p. 37.[regresar]

⁶⁹ Hackman, J. R. “The Psychology of Selfmanagement in Organizations”. En: Psychology and Work: Productivity, Change and Employment. pp. 85-136. Washington, DC: American Psychological Association, 1986. Tomado de Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 23.[regresar]

⁷⁰ Manz, C. C. Mastering Self-Leadership: Empowering Yourself for Personal Excellence. Englewood Cliffs. N J: Prentice Hall, 1992. Tomado de Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 23.[regresar]

⁷¹ Cuando escuchamos de emprendedores siempre lo relacionamos con el ámbito industrial, o con organizaciones lucrativas; sin embargo, es una forma de vida que responde a necesidades afectivas, de autonomía, creatividad y realización personal. Emprender, según la Real Academia Española de la Lengua, es “acometer, comenzar una obra”, es simplemente iniciar algo manteniendo una misión y objetivos, buscando el cambio constante hacia un bien mejor.[regresar]

⁷² Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 25. [regresar]

⁷³ Pereda Marín, Santiago. “El entorno empresarial y el departamento de recursos humanos”. Op. cit. p. 7.[regresar]

⁷⁴ Los fondos de la biblioteca digital están constituidos por libros, revistas y otros materiales digitales como la música, la imagen fija y en movimiento, y el video. Sus depósitos son las memorias electrónicas de las computadoras dedicadas a ese fin. El acceso a las obras en texto completo es remoto y posible desde cualquier computadora conectada a la red. Se trata pues, de una biblioteca sin paredes ni estanterías que es accesible desde cualquier parte del globo. Requiere la resolución de forma eficiente de problemas técnicos informáticos que afectan a los sistemas y a las redes, de edición electrónica para hacer atractiva y manejable la representación digital y su visualización, además de cuestiones relacionadas con su organización y papel inherente al trabajo actual del bibliotecario. Cfr. García Camarero, Ernesto; García Melero, Luis Ángel. La biblioteca digital. Madrid: Arco Libros, 1999.[regresar]

⁷⁵ Internet, por ejemplo, está teniendo un impacto en todas las funciones de los recursos humanos. Se han roto muchas barreras para la búsqueda de trabajo al proliferar páginas web de empleo donde el reclutamiento y la selección se equipara a formas tradicionales como la prensa. Otros aspectos como la formación vía Internet está generando cambios profundos en los sistemas enseñanza-aprendizaje, conocidos también como e-learning.[regresar]

⁷⁶ Rifkin, Jeremy. El fin del trabajo. México: Paidós Mexicana, 1996, p. 25.[regresar]

⁷⁷ Byrne, John. “The Best and Worst Boards” En: Business Week, 25 de noviembre de 1996, p. 62.[regresar]

⁷⁸ Uno de los paradigmas que se ofrece como medida de justificación de las empresas de mayor influencia en la actualidad es la idea de sustentabilidad. En términos sencillos, el desarrollo sustentable implica no comprometer el sustrato biofísico que lo hace posible, de tal forma que se transmita a las generaciones futuras un acervo de capital ecológico igual o superior al que ha tenido disponible la población actual. También puede decirse que un sistema productivo es sustentable cuando el patrimonio natural del que se dispone para la actividad económica no se ve disminuido como resultado de esa actividad o, como indica el Reporte Brundtland, cuando satisfacen las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones para satisfacer las suyas. El Reporte Brundtland es el documento teórico más importante para la idea de desarrollo sostenible o sustentable de la Comisión Mundial de Ambiente y Desarrollo. Cfr. Campos Herrera, Laura, et al. Emprendedores para el desarrollo social. México: Trillas: ITESM: Universidad Virtual, 2000. pp. 23 y 24.[regresar]

⁷⁹ Gómez-Mejía, Luis. Op. cit., p. 30. [regresar]

⁸⁰ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., pp. 204 y 205.[regresar]

⁸¹ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., pp. 44 y 45.[regresar]

⁸² Es una técnica gerencial basada en la comparación, que puede definirse como el proceso sistemático de buscar, e introducir las mejores prácticas (best practices) de gestión en una institución. Fue utilizada tradicionalmente para comparar los resultados o el desempeño de una empresa contra los líderes en ese campo y promover mejoras sin tener que pasar por los desgastantes ejercicios de prueba y error por los que ya pasó el líder. Cfr. Tripier, Benjamín. “Benchmarking”. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/48/bmk.htm.[regresar]

⁸³ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., pp. 44 y 45.[regresar]

⁸⁴ Chiavenato, Idalberto, Administración de recursos humanos, 8ª ed., Colombia: McGraw-Hill Interamericana, 2007, p. 1.[regresar]

⁸⁵ Ibídem, p. 37.[regresar]

⁸⁶ Bayón Mariné, Fernando. Op. cit. p. 550.[regresar]

2. La planeación estratégica y la dirección de recursos humanos en bibliotecas
2.1 INTRODUCCIÓN

Las técnicas de dirección de recursos humanos, como parte de la administración de bibliotecas, empezaron a desarrollarse hacia mediados de la década de 1950, principalmente en Estados Unidos. Edward Evans,⁸⁷ uno de los precursores en la materia, sostiene que la administración de bibliotecas se consideró cuando la biblioteca tomó una figura de recurso comunitario, y que los problemas de ésta son los mismos que los de una organización de servicios no lucrativa.⁸⁸ Así, durante las últimas décadas se han adoptado técnicas y modelos de dirección de recursos humanos en estas instituciones, una práctica que ha llevado lo que originalmente se creó para otras organizaciones hacia el campo de la Bibliotecología.

En las sociedades del siglo XXI, al considerar los recursos humanos como los tecnológicos, fuente de innovación y consumación de los constantes cambios, las técnicas utilizadas para su administración sufren modificaciones fundamentadas, en gran medida, en los agentes externos e internos que tratamos en el capítulo anterior, por lo que surgen esquemas, modelos y conceptos que originan nuevos paradigmas para alcanzar un equilibrio laboral tantas veces predicado y otras muchas olvidado.

Muchos bibliotecólogos se convierten en administradores o directores de personal en el momento en que inician su carrera, y muchas veces laboran en medios en los que difícilmente podrían cumplir sus objetivos y metas a menos que manejen con eficiencia el capital humano que tienen bajo su responsabilidad. Esto sin lugar a dudas requiere un enfoque moderno en las actividades que conlleva la dirección de recursos humanos, en donde el foco no esté en las tareas, sino en los procesos; no en los medios, sino en los fines y resultados; no en cargos individuales, separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos bajo una formación constante en un ambiente multidisciplinario con una visión orientada hacia el futuro, comprometidos con la calidad y la excelencia de los servicios.

Por estos motivos, a continuación se presenta lo que se considera podría facilitar y mejorar el ambiente y los procesos laborales en los que a diario se mueven las instituciones de México y otro países.

2.2 EL PROCESO DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
2.2.1 LA TEORÍA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Son cuatro las funciones comunes que los estudiosos en la materia han logrado sintetizar como resultado de la evolución del pensamiento administrativo y para el correcto control de una institución: la planeación, la organización, la dirección y el control. Estos cuatro puntos configuran un modelo por excelencia para administrar cualquier empresa, negocio, institución gubernamental, etcétera, tanto en sus recursos materiales como humanos, tangibles e intangibles.

La teoría del proceso administrativo permite trabajar de lo general a lo específico, es algo práctico, dirigido y probado⁸⁹ que expresa un método. Esta teoría incluye los siguientes elementos o funciones:

A) Planeación: es la función administrativa más importante y responde a las interrogantes de ¿qué hacer? ¿cómo hacerlo? (actividades para la operación) ¿dónde hacerlo? (lugar) ¿quién lo hace? ¿cuándo lo hace? (tiempos) ¿por qué lo hace? (resultados).

La planeación es una actividad intelectual que contempla todas las situaciones actuales de una institución y previene el futuro relacionado con sus diversas áreas, como es el caso de la producción, los mercados, las finanzas y el personal. Consiste, según Barranco, del Instituto de Empresa de España, “en definir unos objetivos concretos y diseñar los sistemas para conseguirlos, así como cuantificar los medios necesarios, estableciendo unos plazos de tiempo determinados”.⁹⁰

Así por ejemplo, para iniciar un plan tendremos que hacer un análisis previo de la situación que podría responder a las preguntas de las siguientes actividades:

 Planeación de producción, ¿qué es lo que se va a producir?, ¿cuánto se va a producir?

 Planeación de mercados, ¿cómo se van a hacer llegar los productos a los clientes o usuarios?, ¿a qué precios?, ¿qué se va a hacer para promocionarlos?

 Planeación de finanzas (registro de ingresos y egresos), ¿cuándo se necesita el dinero?, ¿en qué se utilizará ese dinero?

 Planeación de recursos humanos, ¿cuántos empleados o trabajadores se necesitan?, ¿qué incentivos o retribuciones tendrán?

En nuestros días, para planear es necesario considerar los siguientes factores que afectan de manera interna o externa a la institución:

 Económicos (participación en el mercado, localización de materia prima y mano de obra, recursos financieros, inflación, etcétera).

 Sociales (tasas de población, aspectos geográficos, imagen de la institución, preferencias, etcétera).

 Políticos (leyes y regulaciones gubernamentales).

 Tecnológicos (transportes, equipos y maquinaria).

Algunos autores coinciden en que existe la planeación física (equipo, edificio y mobiliario), operativa o funcional (recursos humanos, mercadotecnia y finanzas), geográfica (ubicación), general (actividades), correctiva (corrección y ajuste) a corto, mediano y largo plazo.⁹¹

Ningún ejecutivo, director o encargado, abunda Javier Barranco, de cualquiera de las áreas operativas de una institución ignora que entre sus funciones básicas está la planeación, y que sus funciones posteriores serán consecuencia de la planeación antes efectuada.⁹²

B) Organización: es la coordinación de todas las actividades o trabajos que se realizan para alcanzar los objetivos propuestos en la planeación. Lo que se busca es que todas las partes de la institución unan esfuerzos para alcanzar dichos objetivos.

La función de la organización, como indica el profesor Sérvulo Anzola, sigue un proceso de varios pasos: ⁹³

1 I.Detalle del trabajo: en esta fase, se redacta cada una de las actividades dependiendo el giro de la institución. Además, se deben determinar las características que han de reunir las personas que van a llevar a cabo las actividades, e identificar las habilidades físicas (rapidez y fuerza) y mentales (criterio, conocimientos, estudios y experiencia) necesarias, así como las condiciones del lugar de trabajo (ruido, iluminación, humedad, ventilación y temperatura).

2 II.División del trabajo: una vez determinadas las actividades, se reparten y ordenan a las personas en sus puestos de trabajo, agrupándolas de diferentes maneras según sea lo mejor para la institución. La división del trabajo depende de la cantidad de tareas y del número y calidad de los trabajadores.

3 III.Organigrama: muestra las funciones, los departamentos o los puestos y cómo se relacionan lógicamente entre sí. Un organigrama representa los siguientes aspectos principales:

4 a)La división del trabajo.

5 b)El tipo de trabajo que se está realizando.

6 c)Los niveles de administración o vinculación.

7 IV.Coordinación del trabajo: ocurre cuando los trabajadores conocen lo que aporta su labor y enlazan las actividades para que cada uno sepa todo lo que hacen los demás. De igual forma, ocurre cuando saben la importancia de su trabajo, no se retrasan en hacerlo y lo hacen bien.⁹⁴

C) Dirección: un valioso activo de las instituciones está conformado por los hombres y mujeres que las dirigen. Por ello, las instituciones exitosas, privadas o públicas, tienen en gran medida su atributo principal en una dirección eficaz y eficiente. La dirección es la capacidad para guiar a los trabajadores para lograr los objetivos estratégicos y sus elementos principales son la comunicación, el liderazgo y la motivación.⁹⁵

Siguiendo las aportaciones de investigadores y precursores del pensamiento administrativo, se puede decir que un buen dirigente tiene que interesarse tanto por el trabajo como por las relaciones humanas.⁹⁶

D) Control: consiste en la medición y supervisión del rendimiento de los componentes de una institución con el fin de asegurar que se alcancen los objetivos y los planes ideados. Toda actividad necesita de un control para identificar y corregir los errores y lograr un mayor índice de productividad y calidad.

El control puede realizarse de diferentes maneras: por ejemplo, el director de una biblioteca puede observar cómo sus colaboradores realizan su trabajo con la ayuda de personal especializado. Otra acción que ejemplifica el control es cuando se realizan auditorías periódicas para revisar determinadas colecciones y verificar lo que se ha logrado adquirir con el presupuesto destinado para tal fin. Anzola identifica dos tipos de control:

1 El control de cantidad, que es un proceso en el cual se determinan las cantidades a administrar en cualquier área de la institución. Es decir, que puedan ser cuantificables en términos unitarios, así como la evaluación eficiente de dichas cantidades para detectar las variaciones de volumen entre lo real y lo planeado. Por lo general, este tipo de control se aplica en las áreas de venta de unidades, en la cuantificación de las utilidades, inventarios, requisiciones de materiales, horas de mano de obra, auditorías administrativas, etcétera.

2 El control de calidad, es un proceso que se realiza en forma continua con el propósito de saber si el producto o servicio cumple con las normas establecidas. Para tomar una decisión sobre si determinado producto o servicio es bueno o malo, puede aplicarse algún método científico (muestras, análisis, encuestas, etcétera) o tomar como base un método empírico (norma ISO 9000). Los elementos para un óptimo control de calidad son los flujos de información, los instrumentos de medición y los programas de mantenimiento preventivo.⁹⁷ Cabe mencionar que las herramientas prácticas más comunes para llevar a cabo esta función son los presupuestos, las gráficas, los registros, las normas y los procesos.

En lo referente a los recursos humanos, el control se lleva a cabo en todas las funciones y procesos; por ejemplo, en la formación se habrán de medir los resultados obtenidos al evaluar la rentabilidad de los activos intangibles como el conocimiento.

2.2.2 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO NUEVO PARADIGMA DE DIRECCIÓN EN BIBLIOTECAS Y OTRAS INSTITUCIONES

Como podemos percibir, la escuela del proceso administrativo es la base de todo sistema o modelo de dirección. De ésta se derivan las técnicas y conceptos utilizados en las instituciones actuales, de tal forma, que un concepto cada vez más usado y difundido que está superponiendo y desplazando al de la planeación a secas⁹⁸ es el de la planeación estratégica.

Recordemos que planear es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable, aunque no se trata de hacer predicciones acerca del futuro, sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.

En este contexto, la planeación estratégica es un proceso de dirección que permite visualizar de manera integrada el futuro de las decisiones que se derivan de la filosofía de la institución, de su misión, sus políticas, objetivos, metas y programas. Es un proceso participativo que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de propósitos para actuar con consecuencias.

Así, la convicción en torno a que un futuro deseado es posible, permitirá la construcción de una comunidad de intereses entre todos los involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar las metas propuestas. Además, esto compromete a la mayoría de los miembros de una institución determinada y a los actores que dependerán en gran medida, del nivel de participación con que se implemente. De esta manera la planeación estratégica:

1 Exige contemplar el entorno de nuestra institución para prevenir riesgos y aprovechar oportunidades.

2 Presupone observar el interior de la institución para contemplar áreas fuertes y débiles.

3 Incluye la visión a largo plazo concretada en programas.

4 Pretende alcanzar una situación ventajosa ante el entorno. ⁹⁹

5 Es una actividad participativa, continua y permanente medida por resultados.

Históricamente, el concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas a lograr objetivos preestablecidos. En este caso, se le relaciona con un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una institución se orienta hacia la obtención de determinados objetivos que forman parte de una planeación. Por consiguiente, la estrategia y la planeación están inexorablemente vinculadas.¹⁰⁰

El concepto de estrategia contempla algunos componentes vinculados a la planeación pues, tal y como nos lo indican Johnson y Scholes, “la estrategia es la dirección y línea de acción de una institución, en los términos en que ejecuta su ventaja competitiva a través del aprovechamiento de recursos en un ambiente de cambios continuos para satisfacer sus expectativas”.¹⁰¹

Así, el concepto de planeación estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación frente a desafíos y oportunidades que se generan tanto de las condiciones externas a una institución, como de su realidad. Aunque la planeación estratégica no es una enumeración de acciones y programas detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un objetivo, asociar recursos y acciones destinadas para acercarse a éste y examinar los resultados y las consecuencias e impacto de las decisiones, sin perder como referencia el logro de metas predefinidas.

De este modo, podemos comenzar a entender la planeación estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto al proceso, se trata del conjunto de acciones y tareas que involucran a los miembros de la institución en la búsqueda de claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. Dado que es un instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones encaminada a implantar los cambios que sean necesarios.¹⁰² La planeación estratégica se sustenta en dos pilares:

 La situación actual, que se puede definir mediante el diagnóstico, que consiste en un análisis sistemático del ambiente interno y del entorno o ambiente externo para visualizar las potencialidades (fortalezas y oportunidades) y limitaciones (debilidades y amenazas) que enfrenta una institución.

 La situación deseada y los medios o herramientas para alcanzarla. La situación deseada se expresa en la misión y en la visión, en tanto que los medios son el conjunto de directrices a seguir: políticas, objetivos, estrategias y programas estratégicos.

Asimismo, se debe agregar un control o evaluación de la planeación para poder detectar en tiempo las desviaciones que se produzcan como consecuencia de los cambios en el entorno, en las previsiones o en la propia dinámica de la institución, así como los sistemas correctores que permitan, sin grandes alteraciones en los procesos derivados, que los objetivos o metas se alcancen en el tiempo establecido.¹⁰³

El cuadro 1 ilustra el vocabulario utilizado para la planeación estratégica como una formulación inicial de la estrategia organizacional.

2.2.3 MEDIOS Y HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS ORGANIZACIONAL

Existen muchas herramientas para llevar a cabo la planeación estratégica que pueden usarse de forma general para toda la institución o específicamente en sus departamentos y áreas. Éstas pueden ser utilizadas, por ejemplo, para analizar el estado del proceso de planeación, evaluar o proveer de soporte a un grupo de discusión en la generación de ideas. Algunas de las herramientas son las siguientes:

1 I.Análisis PESTEL: es una herramienta para el análisis de los factores que existen en el ambiente externo e interno de la institución, y que afectan su dirección. Este modelo sugiere que hay seis factores que influyen en la institución y sus partes:

2 a)Factores políticos: por ejemplo, los proyectos culturales de una nación para promover la lectura; las decisiones para incrementar los recursos en educación y ciencia, así como la estabilidad política o la política fiscal.

3 b)Factores económicos: cambios en la oferta o la demanda de productos; costos de las suscripciones a revistas y compra de libros; la inflación; el valor de la moneda; el empleo, etcétera.¹⁰⁴

4 c)Factores sociales: cambios en las estructuras familiares; la diversidad cultural manifestada a través de las preferencias por la música, el arte o la literatura; los valores predominantes, etcétera.

5 d)Factores tecnológicos: las telecomunicaciones y los estándares y protocolos que las rigen; los nuevos productos de software con modernos sistemas de búsqueda; las innovaciones en materia de telecomunicaciones, incluyendo la televisión digital y las tecnologías móviles, etcétera.

6 e)Factores ambientales: la disponibilidad y el agotamiento de los recursos naturales; los programas nacionales o internacionales sobre desarrollo sostenible, etcétera.

7 f)Factores legales: la legislación sobre salud y seguridad del Estado; la legislación acerca de información pública y bibliotecas; aquellas leyes relativas al empleo, así como al copyright y otras establecidas para la protección y seguridad de datos.

El análisis de estos factores externos, junto con los internos, va a marcar la pauta para elaborar un plan estratégico acorde a nuestra realidad.

1 II.Análisis SWOT: también denominado DAFO en su versión española, es una herramienta que nos ayuda en el momento de iniciar un diagnóstico previo a la planeación estratégica. Describe los problemas y oportunidades de una institución, es usado en situaciones de auditoría y sirve para resumir nuestra posición en términos de fortalezas (strengths), debilidades (weaknesses), oportunidades (opportunities) y amenazas (threats).

2 III.Sistema 7-S: fue desarrollado por la firma consultora McKinsey. Identifica siete factores que determinan la efectividad de una institución y su capacidad de cambio. Los factores identificados son: estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), personal (staff), costumbres (style), valores en común (shared values) y habilidades (skills). Estos pueden listarse para estructurar una situación de análisis y establecer posteriormente el vínculo entre la planeación estratégica y su implantación.¹⁰⁵

2.2.4 LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RECURSOS HUMANOS

Cualquier institución necesita determinar anticipadamente el número y las características de las personas que van a requerir para sus tareas o funciones. La planeación estratégica de los recursos humanos consiste en anticiparse y calcular las necesidades futuras en lo que se refiere a personal, tomando en cuenta que se van a iniciar operaciones o se va a planear un crecimiento. Para ello, se debe revisar cuánto personal es necesario para comenzar una actividad, o bien, determinar cuánta gente se tiene y cuánta se va a necesitar para sostener un posible crecimiento y aprovechar todas las oportunidades que se presenten. Se debe establecer entonces, el número y la calificación de personas necesarias para desempeñar deberes específicos en un momento dado.

De forma racional y sistemática, la planeación estratégica busca prevenir el futuro en términos cuantitativos y cualitativos, de forma que podamos establecer la plantilla ideal. Así, el enfoque cuantitativo se basa en la previsión del número de personas que van a ser precisas para cubrir los puestos de trabajo, volcándose hacia una concepción numérica de plantilla; mientras que el enfoque cualitativo, manifiesta la previsión de las capacidades y calificaciones para desarrollar eficazmente actividades y tareas, por lo que evoluciona hacia un inventario de conocimientos y habilidades.¹⁰⁶ De aquí parte la importancia y el vínculo que van a tener los recursos humanos con la gestión por competencias que abordaremos más adelante. El concepto de planeación estratégica aplicado al personal, dice Barranco:

Recoge, además de la planeación de plantillas, la planeación de necesidades de personal, es decir, las características de la plantilla futura que implicaría un análisis previo y la correspondiente valoración y descripción de los puestos de trabajo, así como un estudio de la estructura organizativa de la institución actual y futura. Consecuencia de esto, abunda, será la planeación de los procesos de reclutamiento y selección de la estrategia adecuada para cubrir las necesidades del personal; el plan de formación que completará las deficiencias, integrará a los trabajadores de nuevo ingreso en la institución y preparará a los mandos del futuro; el plan de promoción que planeará el desarrollo de las carreras profesionales dentro de la institución y todo ello, dentro del marco de las previsiones de gastos de personal y derecho del trabajo.¹⁰⁷

Figura 8. Concepto de planeación estratégica aplicado al personal

Fuente: Barranco, Francisco Javier, Planificación estratégica de recursos humanos: del marketing interno a la planificación 1993. pp. 216 y 217

A esto, agregamos aspectos como la salud laboral y el comportamiento organizacional sustentados en modelos de evaluación y mejora continua como la excelencia y la calidad total.

En general, la planeación estratégica de los recursos humanos pretende optimizar al factor humano en la institución, asegurar en tiempo la plantilla necesaria (número de puestos de trabajo, horas de trabajo, nivel y contenido de los puestos, requerimiento de los puestos, estructura, organización, etcétera) cualitativa y cuantitativamente, seleccionar, formar y mantener al personal de acuerdo con las necesidades futuras, así como mejorar el clima laboral; motivar al personal y, en general, contribuir a maximizar los beneficios de nuestra institución. ¹⁰⁸

La figura 9 ilustra las funciones y procesos sobre los cuales se realizará la planeación estratégica de los recursos humanos:

Figura 9. Los seis procesos de la gestión de los recursos humanos

Fuente: Diagrama de Idalberto Chiavenato, tomado y adaptado de la obra Gestión del talento humano: El nuevo papel de los recursos humanos en las organizaciones. Bogotá: McGraw Hill, 2002. p. 13.

En el caso de las bibliotecas, el uso reciente de técnicas de dirección de personal y el control presupuestario cada vez más estricto, ha llevado a los profesionales de la Bibliotecología a planear la administración eficaz de su personal. Bryson nos deja claro en la figura 10 cómo el enfoque de procesos, conocido tan ampliamente en nuestro campo, también puede aplicarse a la planeación estratégica de los recursos humanos:

Figura 10. Sistema para la planeación de los recursos humanos. Exigencias organizativas y del entorno

Fuente: Diagrama tomado y adaptado de Bryson, Jo. Effective Library and Information Centre Management. England: Gower, 1990. p. 72.

Las fases en la planeación estratégica de los recursos humanos son el análisis, la previsión, la programación, la realización y el control. Con estas fases, se determina si se requieren nuevas admisiones, ajustes, cambios de modelos de gestión o, en su caso, reducciones de personal. Así, desde el punto de vista del flujo interno de los recursos humanos, la planeación estratégica debe tener en cuenta la composición variable de la fuerza laboral de la institución, así como su desplazamiento dentro de la misma.

Figura 11. Fases y áreas en la planeación estratégica de los recursos humanos

Fuente: Mathis, R. and Jackson, J. 2012. Human Resource Management. 6. Mason, Ohio: South-Western Cengage Learning.http://homepages.se.edu/cvonbergen/files/2013/01/Chapter-2_Strategy-and-Human-Resources-Planning.pdf

Figura 12. Fases en la planeación estratégica de los recursos humanos

Fuente: Martín García, Jesús. “Planificación estratégica”, En Módulo II: Técnicas de dirección y gestión de los RRHH. Madrid: Universidad Complutense: Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo, 2005. p. 26. (Textos del Máster de Desarrollo de Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento.

De acuerdo con Chiavenato, existen diferentes modelos de planeación estratégica; para el caso de la dirección de personal nos interesan tres de estos:

1 Modelo basado en el flujo de personal: establece el flujo de las personas desde que ingresan a la institución, hasta que se retiran. La verificación histórica de este movimiento de entradas, salidas, promociones y transferencias internas permite la predicción a corto plazo de las necesidades de personal de la institución. Es un modelo vegetativo y sin planes de expansión, en los cuales se da continuidad a lo cotidiano.

2 Modelo de planeación integrada: es un modelo que tiene en cuenta cuatro factores o variables, como son el volumen de producción planeado por la institución; los cambios tecnológicos en la institución que modifican la productividad del personal; las condiciones de oferta y demanda en el mercado y el comportamiento de los usuarios; y la planeación de carreras dentro de la institución. Toma en consideración tanto las condiciones organizacionales, como el análisis de la fuerza laboral.¹⁰⁹

3 Método del diagnóstico: responde a las preguntas ¿dónde estamos ahora? (análisis); ¿a dónde queremos llegar? (previsión); ¿cómo llegar allá? (programación y realización de las estrategias); ¿qué hicimos?, y ¿dónde estamos ahora? (control y análisis de los resultados).

Estos modelos son efectivos siempre y cuando consideremos factores que interrumpen su operación como el ausentismo, la rotación de puestos o el despido; que trae un atraso para el cumplimiento de los objetivos estratégicos e implica altos costos para la institución.

Las bibliotecas han de adoptar el modelo que más les convenga con base en la posición en la que se encuentren, teniendo presente que el enfoque estratégico exige un cambio de cultura organizacional y disponer de profesionales con una mentalidad estratégica y un conocimiento profundo de las técnicas de recursos humanos en las diferentes áreas.

2.2.5 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

Una herramienta estratégica capaz de cambiar tanto la cultura como los resultados a corto y largo plazo de cualquier tipo de institución, pública o privada, es el Cuadro de Mando Integral, conocido en inglés como Balanced Scorecard (BSC), desarrollado por Robert S. Kaplan, profesor de la Harvard Business School, y David P. Norton, presidente de la consultora Balanced Scorecard Collaborative. Al respecto, dicen Kaplan y Norton: “gracias al BSC toda la plantilla, desde la alta dirección hasta el último trabajador, enfocan sus esfuerzos hacia los mismos objetivos estratégicos, alineando los comportamientos individuales, dos cuestiones de alto valor para el éxito de la gestión del cambio”.¹¹⁰

En este sentido, existen varias razones para utilizar el Cuadro de Mando Integral en las bibliotecas y otras instituciones. La primera es una mala administración a causa de una planeación mal diseñada y coordinada. Por ello, dicha herramienta es útil para conocer la estrategia de nuestra institución y sus objetivos más relevantes de una forma amplia y justificada para que cuando existan problemas se comuniquen y, si lo deseamos, se reoriente la estrategia para generar valor.

La mayor parte de las instituciones que aplican el Cuadro de Mando Integral entienden que los verdaderos mecanismos para generar valor y guiar a todos los trabajadores hacia el logro de sus objetivos son precisamente los activos intangibles como el capital humano, las redes de trabajo y el conocimiento. Así, el Cuadro de Mando analiza la institución desde diversas perspectivas:

1 Financiera: indicadores como los activos, los presupuestos, los beneficios y la rentabilidad de las inversiones para las instituciones.

2 Cliente o usuario: identifica los segmentos y qué medidas de actuación futura habrá que poner en marcha (captación, quejas, rentabilidad, etcétera).

3 Proceso interno: se deriva de las expectativas del usuario. Abarca tres procesos: operativo (costos, calidad y tiempo), innovación y servicios postventa (los servicios y productos de valor añadido).¹¹¹

4 Aprendizaje y crecimiento: sabemos que para lograr las perspectivas anteriores, será preciso invertir en la formación de los trabajadores, integrar tecnologías de la información, coordinar procedimientos y rutinas, delegar, motivar y asegurar la coherencia entre los objetivos individuales y los de la institución. Algunos indicadores pueden ser la productividad por trabajador, las horas de formación, etcétera.

Es necesario analizar las relaciones causa-efecto entre todos los indicadores a fin de crear un mapa estratégico que facilite el camino hacia el éxito. En este sentido, diversos autores como López Viñegla proponen que para dar inicio a una planeación de este tipo, se deben de llevar a cabo los siguientes pasos: 1. análisis de la situación y obtención de información; 2. análisis de la determinación de las funciones generales; 3. estudio de las necesidades según prioridades y nivel informativo; 4. señalización de las variables críticas en cada área funcional; 5. establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables críticas y las medidas precisas para su control, y 6. configuración del Cuadro de Mando Integral con base en las necesidades y la información obtenida.

En una primera etapa, nuestra institución debe saber en qué situación se encuentra, valorarla y reconocer la información con la que va a poder contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como la que se maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la institución habrá de definir claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades según los niveles de responsabilidad en cada caso y se pueda concluir con cuáles son las prioridades informativas que se han de cubrir. Este cometido se llevará a cabo en la tercera de las etapas.

En una cuarta etapa, se habrán de señalar las variables críticas necesarias para controlar cada área funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada caso, ya sea por los valores culturales y humanos que guían la filosofía de la institución en cuestión, o por el tipo de área a la que nos estemos refiriendo. Lo importante es determinar cuáles son las esenciales en cada caso para que se pueda llevar a cabo un correcto control y un adecuado proceso de toma de decisiones.

En la penúltima de las etapas, se ha de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor, medida, etcétera, que nos informe de su estado cuando se estime necesario. De este modo, podremos atribuir un correcto control y evaluación en cada momento de cada una de estas variables críticas.¹¹²

En último lugar, debemos configurar el Cuadro de Mando Integral en cada área funcional y en cada nivel de responsabilidad, de manera que albergue siempre la información mínima, necesaria y suficiente para poder extraer conclusiones y tomar decisiones acertadas.

2.2.5.1 ESTRUCTURA

La estructura de los Cuadros de Mando de los distintos departamentos y niveles de responsabilidad no distan mucho entre sí en la mayoría de las instituciones que los emplean.

En la opinión de López Viñegla,¹¹³ se considera que todos los Cuadros de Mando tienen una serie de elementos en común, entre los que se pueden destacar los siguientes:

 El uso de datos de naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o absolutos.

 Un horizonte temporal de carácter mensual fijo. En la mayoría de las ocasiones, el análisis de la información se da únicamente por meses y no se puede disponer de resúmenes de distinta duración.

 La comparación entre los objetivos marcados y la dirección alcanzada ha sido hasta la fecha la base del análisis de cada una de las responsabilidades en la institución.

 El uso de gráficos explicativos y anexos a los Cuadros de Mando.

 Existe cierta unanimidad en las instituciones en cuanto a preparar un gran número de informes que facilitan resúmenes y datos de la dirección llevada a cabo por los responsables para dar soluciones o posibles vías de acción para cada situación.

 Por regla general y cuando existe un hardware adecuado, la hoja de cálculo y aplicaciones similares son los medios más extendidos para el análisis de datos; esto se complementa con otras técnicas.

El Cuadro de Mando Integral de cada departamento contiene variables determinadas que son controladas a través de indicadores clave. Mediante éstos, y realizando una comparación con los objetivos marcados por la misma institución, se puede obtener una serie de datos que, mediante su análisis y contraste, se convierten en un eslabón muy importante en el proceso de toma de decisiones.

En la mayoría de los casos, el Cuadro de Mando Integral mantiene una estructura como la que podemos contemplar en la figura 13:

Figura 13. El Cuadro de Mando Integral

Fuente: cuadro disponible en la siguiente página web: https://image.slidesharecdn.com/cuadrodemandointegral-141208112505-conversion-gate02/95/cuadro-de-mando-integral-3-638.jpg?cb=1418037947

Susana de Pablos destaca las principales ventajas del Cuadro de Mando Integral:

 Mejora la capacidad de análisis en la institución.

 Clarifica y actualiza la estrategia.

 Permite alinear objetivos y comportamientos personales y departamentales con las iniciativas estratégicas.

 Facilita la vinculación de los objetivos estratégicos con los presupuestos anuales y las metas a largo plazo.

 La estrategia se comunica mejor y los trabajadores comprenden mejor los objetivos.

 Los trabajadores se involucran más, ya que pueden conocer su contribución al logro de los objetivos.

 Facilita la transformación a largo plazo en acciones a corto plazo.

 Fomenta la integración e interrelación de la información de distintas áreas.

 Los trabajadores pueden conocer mejor las funciones del resto de sus compañeros.

 Permite identificar iniciativas potenciales de mejora en todos los procesos internos.

 Impulsa el desarrollo profesional de todos los participantes.

 Se satisface mejor al cliente o usuario.

 Mejora los indicadores de evaluación y presupuesto.

 Se obtiene feedback o retroalimentación para aprender sobre la estrategia y en función de los resultados reformularla si es necesario.¹¹⁴

 Permite establecer informes normalizados, programados y organizados.

2.3 LA GESTIÓN POR COMPETENCIAS EN BIBLIOTECAS

La expresión: “La fuerza de las organizaciones proviene de sus personas y, en el futuro, triunfarán aquellas organizaciones que sepan gestionar y desarrollar el potencial de su gente”, constantemente se menciona en foros y conferencias sobre gestión y dirección de recursos humanos. En efecto, en la actualidad existe una tendencia hacia una dirección fundamentada en adaptar las características o talentos de la gente en función de los puestos y tareas que habrán de cubrir.¹¹⁵ Por esta razón, sigue vigente el modelo realizado en la década de los setentas en el seno de la Universidad de Harvard por David McClelland, modelo que se basa en el análisis de las conductas observables y evaluables: las competencias. McClelland, uno de los expertos en el comportamiento humano, publicó en 1973 el artículo “Testing for competente rather intelligence” (“Medir la competencia en vez de la inteligencia”) en la revista American Psychologyst, donde aseguraba que las calificaciones escolares, los conocimientos académicos y el cociente intelectual (CI) no predicen el buen desempeño en el trabajo. Así, para determinar lo que realmente garantiza un desempeño excelente, sugirió analizar las competencias que ponen en juego los profesionales con talento demostrado en un puesto de trabajo o rol.

El valor de los hallazgos de McClelland y su equipo pronto se hizo patente en el mundo de las instituciones. En esa misma década, diferentes compañías solicitaron ayuda a McClelland para mejorar el ajuste de las personas a los puestos; sin embargo, la difusión, el desarrollo y la aplicación de la gestión por competencias se produjo a partir de los años ochenta.¹¹⁶

Figura 14. Concepto de competencias

Fuente: Alcalá, Miguel Ángel. et al. La entrevista de selección: manual para el entrevistador y el entrevistado. Madrid: CIE: Dossat 2000, 2001. p. 148.

Pereda y Berrocal¹¹⁷ afirman que el enfoque de gestión por competencias no es una moda pasajera y no sólo ha sido aplicado por las principales empresas y consultoras de todo el mundo, sino que gobiernos, organizaciones públicas y privadas han adoptado el concepto y modelo para referirse a políticas nacionales, planes estratégicos y certificaciones profesionales e institucionales. Así, para comprender mejor la dimensión de nuestro tema, el primer paso será conocer el concepto de competencia:

2.3.1 CONCEPTO DE COMPETENCIA

Para Eva Díaz Ramiro, las competencias son las características subyacentes de una persona que están relacionadas con una correcta actuación en su puesto de trabajo y que pueden basarse en la motivación, los rasgos de carácter, el concepto de sí mismo, las actitudes o valores y una variedad de conocimientos o capacidades cognitivas o de conducta. Se trata de cualquier característica individual que se pueda medir de modo fiable y cuya relación con el puesto de trabajo sea demostrable.¹¹⁸

Por su parte, los citados Pereda y Berrocal explican que las competencias se refieren a los comportamientos que se llevan a cabo cuando se ponen en práctica los conocimientos, las aptitudes y los rasgos de personalidad que se definen y enumeran dentro del contexto laboral, en el cual deben ponerse en práctica. No obstante, comentan que aún no hay un acuerdo unánime sobre el significado del concepto de competencia.¹¹⁹

Por tanto, las competencias ¿son rasgos psicológicos?, ¿conocimientos, habilidades o experiencia? Realmente son todo eso. Por ello, una definición que se considera adecuada es la de Richard Boyatzis, uno de los grandes consultores de Hay Group, la afamada consultora fundada por David McClelland y su colega Edward Hay, pioneros en este campo: “Las competencias son las características subyacentes en una persona, que están causalmente relacionadas con una correcta actuación de éxito en su puesto de trabajo”.¹²⁰ Reflexionemos sobre dicho concepto:

 Características subyacentes: es decir, propias de la persona, que se verán ajustadas o no por el entorno en el que opera. Son subyacentes pero no necesariamente innatas. Se puede y deben desarrollar.

 Causalmente relacionadas: no es que ayuden, mejoren o faciliten, es que son la causa de hacerlo bien. La relación es directa entre causa y efecto.

 Actuación de éxito: la palabra éxito, tantas veces utilizada, tiene aquí un único significado: hacer muy bien lo que cada organización espera de sus colaboradores. El éxito conecta usualmente con la productividad.

Hoy por hoy se puede hablar de dos tipos de competencias:

1 Las competencias distintivas: distinguen a una persona por una actuación superior (planeación, comunicación, dirección eficiente de recursos, trato, servicio de calidad, etcétera). Son las habilidades o cualidades adicionales.

2 Las competencias umbrales o esenciales: son las necesarias para lograr una actuación técnicamente adecuada (archivística, documentación, tecnologías, etcétera). Se refieren a los conocimientos específicos para realizar una tarea.

Con estos componentes, podemos decir que una persona al desempeñar una ocupación pone en juego conocimientos y cualidades que, sumados a la experiencia, le permiten desempeñar una ocupación con éxito.

Aunque es importante señalar que las competencias por sí solas no garantizan que las personas hagan el trabajo, esto depende de factores adicionales como la motivación, las actitudes o los intereses para hacerlo.¹²¹

Figura 15. Componentes de las competencias

Fuente: Elaboración propia.

De esta manera, las competencias se producen mediante el efecto conjunto de los cinco componentes que se describen en la figura 15.

Las competencias, según Le Boterf, Barzucchetti y Vincent, se definen y enumeran dentro del contexto laboral en el que deben ponerse en práctica, por lo que una competencia no sólo es un conocimiento, una habilidad o una actitud aislada, sino la unión integrada de todos los componentes del desempeño laboral.¹²²

2.3.2 DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS

La gestión por competencias puede dar respuesta al objetivo de incrementar el potencial en las bibliotecas, ya que permite introducir a las personas como actores principales en los procesos de transformación de estas instituciones.

Tradicionalmente, en los procesos de selección se buscaban los conocimientos sin prestar atención a las actitudes y competencias. Actualmente, las instituciones que han implantado un modelo por competencias centran sus procesos de reclutamiento, selección y contratación en las competencias distintivas y no tanto en los conocimientos, esto porque los conocimientos se pueden adquirir y, por tanto, ser objeto de una formación específica tras la contratación.¹²³

Anteriormente, el enfoque de dirección de personal centraba su atención hacia el trabajo; sin embargo, las competencias al referirse a los conocimientos, habilidades y actitudes, ahora se centran en las personas y en lo que cada una sabe hacer y le gusta. De esta manera, se pueden hacer predicciones más precisas sobre el rendimiento en un puesto de trabajo, diseñar planes de formación más eficaces, elaborar planes salariales más equitativos y motivadores, etcétera. En efecto, el modelo por competencias se aplica en todas las funciones y los procesos de administración de recursos humanos.

Figura 16. Gestión por competencias

Fuente: Llorente, Jorge. “Introducción a las competencias: ¿Por qué son lo que hay que tener?”. En Capital Humano. Núm. 122, (mayo 1998) Madrid: Grupo Especial Directivos, 1998. pp. 12-14.

Así por ejemplo, al diseñar un plan estratégico, necesitaremos conocer previamente las características que deberán tener las personas para responder a los cambios que se produzcan en sus trabajos.

Este cambio de gestión es lógico, pues las competencias son los recursos de los cuales dispone el trabajador para llevar a cabo eficazmente su labor, prever los cambios y adaptarse a los mismos; en suma, para producir resultados.¹²⁴

En muchos países, el aludido enfoque de gestión es necesario en la medida en que las instituciones, al congregar a las personas que laboran en ellas, se han vuelto reproductoras de los modelos socioculturales y a la vez moldeadoras del comportamiento. Al respecto, Rodríguez Estrada y Patricia Ramírez rescatan positivamente las competencias innatas de los trabajadores mexicanos al decir que encontramos en su mayoría una actitud servicial, inclinada hacia la colaboración y la lealtad.¹²⁵ Pero, ¿cuáles son las competencias que exigen los tiempos modernos en especial aquéllas que incumben al campo de las bibliotecas?

Según las fuentes disponibles y las firmas de consultoría como Hay Group, las competencias distintivas que demandarán las instituciones públicas o privadas son las siguientes:¹²⁶

 Gestión personal:

 Autocontrol/autoconfianza (tenacidad/seguridad en sí mismo)

 Flexibilidad (disponibilidad)

 Integridad (ética)

 Identificación con la organización

 Adaptabilidad

 Superación

 Lealtad y discreción

 Respeto

 Logro:

 Orientación a resultados (planeación)

 Iniciativa

 Preocupación por el orden (organización personal y del trabajo)

 Gestión del tiempo

 Calidad

 Espíritu emprendedor

 Influencia:

 Orientación al cliente o usuario

 Capacidad de comunicación y negociación

 Conocimiento organizativo e institucional

 Impacto e influencia

 Capacidad para las relaciones públicas

 Gestión de equipos:

 Desarrollo de personas

 Dirección de personas

 Liderazgo

 Trabajo en equipo

 Supervisión continua

 Pensamiento:

 Pensamiento analítico y crítico

 Pensamiento conceptual y metódico

 Pensamiento creativo e innovador

 Interés por el aprendizaje continuo, para toda la vida¹²⁷

Éstas son las competencias que, conforme los nuevos paradigmas de dirección y según las diversas fuentes aquí citadas,¹²⁸ demandarán las empresas e instituciones públicas y privadas.

En este contexto, el trabajo que se realiza en las bibliotecas e instituciones que generan conocimiento, requerirá elaborar un perfil de competencias específico a la hora de reclutar nuevas personas para proyectos definidos o bien, durante el manejo de las funciones de dirección de recursos humanos.

Jesús Lau¹²⁹ propone el siguiente esquema para lo que él denomina “administrador de servicios informativos virtuales”, que sin lugar a dudas serán parte de las competencias umbrales y distintivas de los profesionales de la bibliotecología y de la información del siglo XXI:

Competencias profesionales:

1 a)Dirección

2 a.1) Alinea la organización con las direcciones estratégicas de la institución matriz.

3 a.2) Evalúa y comunica el valor de la institución.

4 a.3) Establece una dirección efectiva.

5 a.4) Contribuye eficaz y eficientemente con las estrategias y decisiones del staff directivo.

6 a.5) Construye y facilita un equipo de servicios efectivos.

7 a.6) Mercadea servicios y productos de información.

8 a.7) Compila la mejor evidencia disponible para sustentar sus decisiones acerca del desarrollo de nuevos servicios y productos.

9 a.8) Aconseja en materia de derechos de autor, propiedad intelectual, etcétera.

10 b)Gestión de recursos informativos

11 b.1) Gestiona el ciclo completo de la información desde su creación o adquisición hasta su destrucción.

12 b.2) Construye una colección dinámica de recursos informativos.

13 b.3) Demuestra vasto conocimiento del contenido y formato de los recursos informativos.

14 b.4) Provee acceso a los mejores recursos informativos publicados externamente o creados en el interior de la institución.

15 b.5) Negocia la compra y las licencias de productos y servicios requeridos.

16 b.6) Desarrolla políticas con respecto a los recursos informativos publicados externamente o creados al interior de la institución.

17 c).Gestión de servicios informativos

18 c.1) Desarrolla y mantiene una cartera de servicios de información.

19 c.2) Conduce investigaciones de mercado de las conductas informativas y sus problemas actuales.

20 c.3) Investiga, analiza y sintetiza información para transformarla en respuestas confiables.

21 c.4) Desarrolla y aplica lineamientos apropiados para medir continuamente la calidad y valor de los servicios ofrecidos.

22 c.5) Emplea una dirección basada en evidencias para demostrar su valor.

23 c.6) Domina habilidades docentes y disciplinares.

24 c.7) Desarrolla contenidos para el aprendizaje de usuarios.

25 c.8) Tiene competencias pedagógicas para facilitar el aprendizaje a distancia.

26 c.9 Aplica herramientas educativas web.

27 d)Aplicación de herramientas y tecnologías de la información

28 d.1) Evalúa, selecciona y aplica herramientas actuales y emergentes.

29 d.2) Aplica su experiencia en bases de datos, indización, metadatos, análisis y síntesis informativa.

30 d.3) Protege la privacidad de los usuarios.¹³⁰

Lau define estas competencias como “el conjunto de conocimientos y experiencia acumulada/desarrollada por el individuo, relacionados con los recursos, acceso, tecnología y gestión para utilizar dichos conocimientos como base en la provisión de servicios informativos de la más alta calidad”.¹³¹

Asimismo, nos sugiere competencias distintivas como la búsqueda de desafíos y la capitalización de nuevas oportunidades; comunicación y negociación efectiva; creación de esquemas de colaboración y alianzas; creación de un ambiente de respeto y confianza; planeación de la carrera personal, y la celebración de logros propios y ajenos.¹³²

De esta manera, se trata de identificar aquellas características que puedan resultar eficaces para las tareas de una institución. Así, se definirán las competencias clave que tienen una influencia decisiva en el desarrollo de los puestos de trabajo y, por lo tanto, en el funcionamiento de la biblioteca. Este proceso dará como resultado una lista de competencias que servirán tanto para orientar de forma global los procesos de selección y de promoción, como para orientar el plan general de formación, entre otras funciones, que intentarán cubrir una gestión estratégica de los recursos humanos mediante el desarrollo del perfil de competencias de las personas. Además, darán la pauta para distribuir los salarios y compensaciones equitativamente.

En el anexo 1, presentamos los veintitrés valores más demandados por las empresas según la Fundación de la Universidad Carlos III de Madrid, que bien se pueden adaptar al ámbito de las bibliotecas. La propuesta es que se pueda utilizar este formato con el fin de llevar a cabo una autoevaluación inicial para valorar las actitudes y aptitudes de la gente.

Por otro lado, existen diferentes técnicas y métodos para identificar las competencias clave y para su desarrollo adecuado dentro de una institución. A continuación las enunciaremos:

2.3.3 TÉCNICAS PARA DEFINIR CONOCIMIENTOS Y CUALIDADES QUE CONFORMAN LAS COMPETENCIAS

Para determinar la técnica de gestión por competencias que se implantará en una biblioteca u otra institución, primero será necesario saber qué características deben poseer las competencias generales o específicas:

 Adecuadas a la institución.

 Adecuadas a la realidad actual y futura.

 Operativas, codificables y manejables (medibles).

 Exhaustivas (tener en cuenta todos los aspectos de la organización y las personas).

 Terminología y evaluación (lenguaje y conceptos estándares utilizados en la institución).

 De fácil identificación (identificar el nivel de la competencia de forma sencilla).

Una vez establecidas las características, se elegirán las técnicas más adecuadas, entre las cuales destacan las siguientes:

1 Panel de expertos: es una reunión en la que participan profesionales que conocen con exactitud las funciones del puesto con una clara visión del futuro. Esta reunión es una lluvia de ideas (brainstorming en inglés) que busca las características de excelencia y sigue un proceso donde se analiza la institución, sus objetivos y factores de éxito. Después, se aborda el puesto identificando y analizando su misión, contenido, criterios de desempeño, los factores críticos y las posibles dificultades. Por último, los expertos han de responder a la pregunta ¿qué competencias se requieren para desempeñar este puesto de trabajo?¹³³ Esta fase se apoya en un listado o catálogo de competencias previamente definido.

2 Entrevista de incidentes críticos: desarrollada por McClelland y tiene un punto de partida conceptual. Se fundamenta sobre la base de que la mejor predicción para que una persona demuestre ciertas competencias requeridas en un puesto es contar con evidencias de que esa persona ha demostrado las mismas competencias en el pasado. Es decir que si una persona mostró capacidad de servicio en su anterior trabajo, es más probable que en un nuevo puesto lleve a cabo esta cualidad en comparación con otra que no lo haya demostrado nunca.¹³⁴

3 Entrevista focalizada: su objetivo es identificar las competencias que tiene un candidato sobre la base del perfil de puesto. Es decir, un entrevistador habrá de dirigir una conversación profundizando básicamente en las competencias que está buscando. Aunque el candidato pueda tener competencias extraordinarias, puede darse el caso de que para ese puesto no sean las más adecuadas o, incluso, que los niveles en que tenga desarrolladas dichas competencias excedan a las necesidades buscadas. Aún así, la validez predictiva de esta técnica es muy alta, pues es la que presenta mejor relación calidad-costo para evaluar competencias, ya que obtiene resultados suficientemente precisos y válidos con un consumo de recursos bajo en comparación con otras técnicas.¹³⁵

4 Assessment Center o Centros de Evaluación: fue desarrollada por la Armada de los Estados Unidos de América en 1942 para simular situaciones de guerra similares a las que se podían encontrar en la realidad. Consiste en un sistema de evaluación múltiple compuesto por varios participantes con diversos observadores en donde se hace un ejercicio de simulación¹³⁶ (preferentemente por equipos de trabajo) para evaluar las características de los participantes en relación con las competencias del perfil de un puesto de trabajo.

Es la técnica de evaluación de mayor validez predictiva porque evalúa las capacidades y el potencial del candidato, así como sus comportamientos ante situaciones complejas y reales, con independencia de si se han realizado o no en el pasado. Se centra en la conducta del participante, atendiendo al “cómo se obtiene” y no solamente al “qué se obtiene”.¹³⁷ Uno de los inconvenientes es el alto costo de su diseño y aplicación, por lo que el equipamiento puede ser costoso, además de la necesidad de una actualización continua.

Una vez elegida la técnica, podremos comparar los resultados de ésta con el perfil del puesto, bien aquél que el candidato ocupa actualmente (lo que nos proporcionará información sobre acciones de formación y desarrollo, desempeño o retribución) o bien, con otro perfil de puesto de la institución (lo que nos dirá el índice de adecuación para una posible promoción).

En este sentido, estaremos de acuerdo con Vara García, consultor de Hay Group, cuando en su artículo “Perfiles de competencias a la medida: ¿Por qué es imprescindible hacerlo así?” establece lo siguiente a manera de conclusión:

Al igual que todas las instituciones tienen contabilizadas sus existencias, calculando su activo, inmovilizado o realizando un inventario, hoy en día cada vez más tienen la necesidad de evaluar su capital intelectual. Y como las personas son más complejas que las cosas materiales, no existe un método, técnica o herramienta únicas para establecer cuánto capital intelectual tenemos. Lo que sí es cierto es que hoy en día existen diversas herramientas muy contrastadas y fiables que permiten a los responsables de la dirección y desarrollo de personas tener el listado de competencias y saber con quiénes cuentan.¹³⁸

Esto no es sólo útil para tener la “ficha” competencial de cada persona, sino para poder actuar en todo el entorno.

En nuestros días, conseguir que las personas obtengan los mejores resultados posibles tendrá que ser el objetivo fundamental de las bibliotecas, así como de las personas que las dirigen y componen. Por ello, Vara García también recomienda evaluar lo que las personas aportan, saber qué se tiene y dónde se debe mejorar como institución, pero lo más importante, abunda, es actuar con base a un análisis previo, pues diagnosticar para no actuar es un costo más, innecesario, inútil e incluso contraproducente para las personas y las instituciones.¹³⁹

Se ha visto la importancia de las competencias en el estudio de la dirección de recursos humanos, por lo cual es necesario mencionar las normas que prevén dichas competencias y la participación activa del personal integrante de las organizaciones.

Así pues, para la correcta integración de una institución, es necesario identificar y evaluar las habilidades del personal competente con el fin de su participación constante y preferente en pro de un buen sistema de dirección de la calidad de los procesos estratégicos y servicios.

La norma ISO 10018:2012 prevé el seguimiento y la medición y el análisis del trabajo eficaz del personal. En este sentido, ofrece una mejora a los procesos y objetivos de la institución, mediante la buena toma de decisiones para lograr el aumento de la calidad y satisfacción de los usuarios. Esta norma tiene como base determinados principios y valores en los cuales se observan las necesidades de la institución y la implementación para el mantenimiento de las personas en cuanto a participación y competencias en los sistemas de dirección de la calidad. Por otra parte, aporta acciones para el cumplimiento de los requisitos y su participación activa en la institución, considerando los resultados finales de la evaluación que permite la dirección y la correcta toma de decisiones que beneficie en gran medida el trabajo.¹⁴⁰

En definitiva, la aplicación inmediata de las competencias habrá de servir como base para la dirección integral del talento humano y en las bibliotecas; es decir, para atraerlo, formarlo, evaluarlo y motivarlo. Así, podremos dar respuesta a los retos que se presenten.

Notas

⁸⁷ G. Edward Evans, es un destacado profesor e investigador estadounidense, becario Fulbright y consultor internacional; vicepresidente de gestión de recursos bibliotecarios y de información y profesor asociado en la universidad de Loyola Marymount de Los Ángeles, California. [regresar]

⁸⁸ Evans G., Edward. Op. cit., 1988. p. 13.[regresar]

⁸⁹ Terry, G. R. Principles of Management. 6a ed. EEUU: Homewood, 1972. pp. 89-91.[regresar]

⁹⁰ Barranco, Francisco Javier. Planificación estratégica de recursos humanos: Del marketing interno a la planificación. Madrid: Pirámide, 1993. p. 210.[regresar]

⁹¹ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., 1993. p. 37.[regresar]

⁹² Barranco, Francisco Javier. Op. cit., 1993. p. 210.[regresar]

⁹³ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., 1993. pp. 52-70.[regresar]

⁹⁴ La función de coordinación, llevándola al campo especializado de los recursos humanos, tiene que ver con el reclutamiento y la selección de personal, el análisis y descripción de puestos de trabajo, la valoración de puestos de trabajo, los planes de evaluación del rendimiento que a su vez establecen las compensaciones y los planes salariales, la formación, higiene y seguridad, y la armonía de todos los elementos básicos de la dirección de personal.[regresar]

⁹⁵ Anzola Rojas, Sérvulo. Op. cit., 1993. p. 52-70.[regresar]

⁹⁶ Edward Evans, en su libro considerado un clásico para la administración de bibliotecas, Management Techniques from Librarians, asegura que los bibliotecarios que lograrán más éxitos serán aquellos que logren combinar un buen conocimiento sobre gestión con un verdadero interés por la gente y sus necesidades.[regresar]

⁹⁷ Anzola, Op. cit., 1993. pp. 91-105.[regresar]

⁹⁸ Fuentes Romero, Juan José, “La planificación estratégica aplicada a las bibliotecas nacionales: la encuesta de Nueva Zelanda”, En: Boletín de la Asociación Andaluza de Bibliotecarios, Núm. 68, Año 17, (septiembre 2002). Disponible en: https://dialnet.unirioja.es/servlet/articulo?codigo=285651.[regresar]

⁹⁹ Vanegas Guido, Salvador. Planificación estratégica. Bolivia: Quality-consultants, [s.a.] Disponible en: http://www.quality-consultant.com/gerentica/aportes/aporte_001.htm#PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.[regresar]

¹⁰⁰ Roberts, Sue, Rowley, Jennifer. Managing Information Services. London: Facet Publishing, 2004. p. 211.[regresar]

¹⁰¹ Johnson, G. and Scholes, K. Exploring Corporate Strategy, 6th ed. Harlow, FT: Prentice Hall, 2002. p. 216.[regresar]

¹⁰² Vanegas Guido, Salvador. Op. cit.[regresar]

¹⁰³ Barranco, Francisco Javier. Op. cit., 1993. p. 212.[regresar]

¹⁰⁴ Roberts, Sue y Rowley, Jennifer. Op. cit., 2004. pp. 223-226.[regresar]

¹⁰⁵ Ídem.[regresar]

¹⁰⁶ Bayón Mariné, Fernando. Op. cit., p. 164.[regresar]

¹⁰⁷ Barranco, Francisco Javier, Op. cit., 1993, pp. 216 y 217. [regresar]

¹⁰⁸ Idem.[regresar]

¹⁰⁹ Chiavenato, Idalberto. Op. cit., 2002. pp. 70 y 71.[regresar]

¹¹⁰ Kaplan, Robert S., Norton, David P. Cuadro de Mando Integral. Madrid: Gestión, 2000, 1997, p. 161.[regresar]

¹¹¹ De Pablos, Susana. “Cómo implicar a toda la plantilla a través del Cuadro de Mando Integral: tu puesto de control”. En: Emprendedores: las claves de la economía y de éxito profesional. No. 77, febrero de 2004. Madrid: Hachette Filipacchi, 2004. pp. 56-60.[regresar]

¹¹² López Viñegla, A. (2001): “El Cuadro de Mando”, [en línea]. Disponible en: http://www.5campus.com/leccion/cmando [Consultada el 2 de marzo de 2005].[regresar]

¹¹³ Ídem.[regresar]

¹¹⁴ De Pablos, Susana. Op. cit., p. 56.[regresar]

¹¹⁵ Manual del director de recursos humanos. En: Gestión por competencias [en línea]. Madrid: CINCO DIAS, 1998. Disponible en: https://formacionhumana.files.wordpress.com/2008/06/competencias.pdf[regresar]

¹¹⁶ Alcalá, Miguel Ángel, et al. La entrevista de selección: manual para el entrevistador y el entrevistado. Madrid: CIE: Dossat 2000, 2001. p. 148. Biblioteca de Management.[regresar]

¹¹⁷ Pereda Marín, Santiago; Berrocal Berrocal, Francisca. Op. cit., 1999. p. 72.[regresar]

¹¹⁸ Díaz Ramiro, Eva. “Gestión de recursos humanos por competencias”. En: Módulo II: técnicas de dirección y gestión de los RRHH. Madrid: Universidad Complutense: Departamento de Psicología Diferencial y del Trabajo, [2002-2004]. p. 4 (Textos del Master de Desarrollo de Recursos Humanos y Gestión del Conocimiento).[regresar]

¹¹⁹ Pereda Marín, Santiago; Berrocal, Berrocal, Francisca. Op. cit., 1999. p. 72.[regresar]

¹²⁰ Boyatzis, R. E. The Component Manager: A Model for Effective Performance. Nueva York: John Wiley & Sons, 1982. p. 23.[regresar]

¹²¹ Ordoñez Ordoñez, Miguel. Modelos y experiencias innovadoras en la gestión de los recursos humanos. Madrid: Asociación Española de Dirección de Personal; Barcelona: Ediciones Gestión 2000, 1996. p. 204.[regresar]

¹²² Le Boterf, G., Barzucchetti, S. y Vincent. F. Cómo gestionar la calidad de la formación. Barcelona: Gestión, 2000.[regresar]

¹²³ Bayón Mariné, Fernando. Op. cit. p. 510.[regresar]

¹²⁴ Pereda Marín, Santiago; Berrocal, Berrocal, Francisca. Op. cit., 1999. pp. 85 y 86.[regresar]

¹²⁵ Un ejemplo lo encontramos en la hostelería mexicana, como la cadena de restaurantes Vips, que con el propósito de establecer un restaurante-cafetería al estilo americano adaptado a nuestras características nacionales, empezó a funcionar desde 1964 en la Ciudad de México y, desde entonces, ha marcado lineamientos para otras cadenas en materia de calidad de servicios. Su éxito está en las competencias que desarrolla en sus trabajadores a través de la formación continua, así como en los valores que se les inculcan como la constancia, la dedicación y la disciplina. Cfr. Rodríguez Estrada, Mauro; Ramírez Buendía, Patria. Psicología del mexicano en el trabajo. México: McGraw-Hill, 1996. pp. 110-112.[regresar]

¹²⁶ Véase www.haygroup.com.[regresar]

¹²⁷ Inventario de competencias contrastado con la publicación Universia-empleo. Disponible en https://www.universiaempleo.com/ y con la Gaceta Universitaria de la empresa española Recoletos, Grupo de Comunicación. Disponible en: www.tugueb.com.[regresar]

¹²⁸ Una de estas fuentes es el libro de la organización Círculo de Progreso, Yacimientos de Empleo y Habilidades: Horizonte 2006. Editado en Madrid por Círculo de Progreso y Caja Madrid en el 2004. [regresar]

¹²⁹ Lau Noriega, Jesús. Administrador de servicios informativos virtuales: un perfil a desarrollar. UNAM, Dirección General de Bibliotecas. III Conferencia Internacional sobre Bibliotecas Universitarias. “Las bibliotecas digitales como apoyo a la educación superior”. 28 y 29 de octubre de 2004. Teatro del Museo de las Ciencias Universum, Ciudad Universitaria, México, Ciudad de México. Disponible en: http://www.dgbiblio.unam.mx/eventos/reunion/conf2004/iii-reunion-down.html.[regresar]

¹³⁰ Lau Noriega, Jesús. Op. cit., 2004.[regresar]

¹³¹ Ídem.[regresar]

¹³² Ídem.[regresar]

¹³³ Alcalá, Miguel Ángel. Op. cit., p. 159í[regresar]

¹³⁴ Ibídem, p. 160.[regresar]

¹³⁵ Alcalá, Miguel Ángel. Op. cit., pp. 162 y 163.[regresar]

¹³⁶ Existen diferentes tipos de pruebas situacionales o de simulación, entre las que se encuentran las siguientes: Juego de roles: representan la realidad, ponen en práctica competencias de comunicación, evalúan y desarrollan actitudes, intereses y/o valores, superan estereotipos y primeras impresiones, comprueban consecuencias de las acciones. No se usa para la evaluación del rendimiento, para todos los demás aspectos sí (selección, formación, evaluación del potencial). Método del caso: los sujetos tratan de resolver una situación problemática desde su perspectiva personal. Se trata de que los sujetos trabajen de la forma más racional posible. Hay una solución ideal, razón por lo que se requiere capacidad de análisis. Juegos de empresa: hay una estrategia ideal, no una solución. Son situaciones problemáticas de una organización que hay que resolver. Se pueden asignar papeles o no. Mide técnicas de negociación, toma de decisiones y resolución de conflictos. In basket: presenta distintos requerimientos para que se priorice cuándo hacerlas y qué hacer con ellas. Mide organización, planeación, delegación y gestión del tiempo. Es una prueba individual, pero se puede aplicar colectivamente. Hay una solución ideal. Ejercicios de presentación: cada uno tiene que vender una idea. Mide comunicación, persuasión, creatividad y flexibilidad. Se cuenta con aproximadamente cinco minutos de exposición y de diez a quince minutos para prepararla antes. Es útil como complemento a otras pruebas. Ejercicios de ejecución laboral: se da una situación que tiene que resolver y en la que se miden destrezas manuales, capacidad de análisis, síntesis, etcétera.[regresar]

¹³⁷ Ibídem, pp. 164-167.[regresar]

¹³⁸ Vara García, Rafael. “Perfiles de competencias a medida: ¿Por qué es imprescindible hacerlo así?” En: Capital Humano, Núm. 123, junio. Madrid: Grupo Especial Directivos, 1999. p. 12.[regresar]

¹³⁹ Ibídem, p. 14.[regresar]

¹⁴⁰ “ISO 10018:2012 (es) Gestión de activos. Directrices para la participación activa y la competencia de las personas”, ISO Online Browsing Platform, consultada el 14 de enero de 2019, https://www.iso.org/obp/ui#iso:std:iso:10018:ed-1:v1:es[regresar]

3. Análisis y descripción de puestos de trabajo y selección del personal

El objetivo del análisis y la descripción de puestos de trabajo es definir de una manera clara y sencilla las tareas que se van a realizar en un determinado puesto y los factores que son necesarios para llevarlas a cabo con éxito. Su importancia es tal, que debe ser un método fundamental para cualquier institución, pues es la base de todos los procesos, tales como la promoción, retribución o selección; a pesar de esto, muchas instituciones siguen considerando dichas actividades simples procedimientos de poca relevancia en comparación con otras herramientas o técnicas utilizadas en la dirección de recursos humanos. Antes de señalar su utilidad, reflexionemos sobre las siguientes cuestiones:

 ¿Cuántas veces hemos visto la desorientación de muchos trabajadores porque no saben exactamente cuáles son sus tareas y sus funciones?

 ¿Cuántas veces hemos seleccionado a un determinado candidato para cubrir un puesto en una institución y nos damos cuenta de que esa persona no era la idónea?

 ¿Cuántas veces nos hemos preguntado por nuestra situación o el lugar que ocupamos en nuestra institución?¹⁴¹

 ¿Cuántas veces como directores tenemos problemas para evaluar el rendimiento y modificar los salarios o las compensaciones de nuestros trabajadores?

La mayoría de las respuestas a estos cuestionamientos se encuentra en la dirección de la estructura humana y los flujos de trabajo de la institución, mediante un adecuado sistema de análisis y descripción de puestos de trabajo, que sentará las bases y en cierta medida, determinará el éxito o fracaso de muchos de los procesos y actividades.¹⁴²

Así, aunque existen modelos o estándares de análisis y descripción de puestos de trabajo, la institución debe desarrollar e implantar el sistema que mejor defina y describa las variables más relevantes para su ejecución. El sistema elegido debe ser sencillo y claro para que cualquier persona lo comprenda; además, debe ser concreto y de fácil utilización. Hablamos de tener herramientas claras y sencillas que determinarán:

1 Los procesos de selección: cuando seleccionamos a alguien, lo que hacemos es establecer los requisitos necesarios que ha de tener un candidato para desempeñar de manera eficaz un puesto de trabajo. Sobre la base de esa información, podemos desarrollar todo el proceso de selección propiamente dicho, que consiste en plantearnos qué técnicas vamos a utilizar, qué pruebas vamos a aplicar, cómo vamos a enfocar la entrevista, etcétera. Así, los perfiles profesionales se basarán en los requerimientos y exigencias que un determinado puesto va a imponer a quien lo desempeñe. En este sentido, el uso de un sistema es indispensable para el reclutamiento, pues especificamos las características o exigencias que debe tener un candidato para desempeñar ese puesto de manera eficaz. En relación con las bibliotecas, deberíamos cuestionarnos cómo reclutaremos al personal y cómo realizaremos un proceso de selección, si no conocemos lo que el puesto pide a su ocupante.

2 Planes de carrera y promoción: al planear la carrera de un profesional en nuestra institución, se recomienda conocer sus necesidades futuras y los requisitos a considerar para satisfacer y responder a estos. Por lo tanto, será necesario saber qué puestos tenemos, cuáles vamos a crear, por qué los consideramos necesarios y qué características han de tener aquellas personas que los ocupen.

3 Valoración de puestos de trabajo: la valoración de puestos es un procedimiento que proporciona información acerca del valor o el “peso” específico que tiene un determinado cargo, que es cuestión fundamental al establecer retribuciones. Para hacer una valoración de puestos, es necesaria la información aportada por el análisis y la descripción de puestos de trabajo, pues en virtud de no saber cuáles son las tareas de un puesto de trabajo, ¿cómo podremos determinar su valor?¹⁴³

4 Evaluación del desempeño: para evaluar o medir el desempeño de un trabajador, es necesario conocer con exactitud cuáles son las tareas que realiza, sus funciones y sus objetivos. Si no tenemos esta información ¿qué variables vamos a utilizar para medir su eficiencia?

5 Formación: planear la formación necesaria de un trabajador requiere saber lo que hace, cómo lo hace y dónde lo hace para determinar qué capacidades, aptitudes y conocimientos tiene, en cuáles muestra carencia y, en función de ello, proporcionarle la formación adecuada.

6 Planeación de salarios: habitualmente, los salarios se basan en el valor de los puestos y en la evaluación del rendimiento de los trabajadores que los ocupan, por lo que es importante contar con esta información.

7 Diseño organizacional: el diseño de puestos de trabajo incluidos en el organigrama sólo se puede elaborar mediante un análisis y una descripción previos que permitan conocer las características definidas.

8 Seguridad: todas las situaciones de higiene y riesgos que pueda tener el trabajador, así como el establecimiento de medidas de prevención, sólo pueden darse con el uso de herramientas, análisis y descripción de puestos de trabajo.

9 Responsabilidades y relaciones laborales: al conocer los puestos de trabajo y las actividades que conllevan, se pueden resolver problemas de jerarquía, de comunicación e iniciar con un excelente punto de partida para determinar las responsabilidades y la mejor manera de llevar las relaciones laborales.¹⁴⁴

Figura 17. Herramientas para selección de personal

Fuente: Elaboración propia

Como podemos apreciar, el análisis y la descripción de puestos de trabajo son la esencia de todas las técnicas de dirección de recursos humanos. En las bibliotecas, se han hecho algunos esfuerzos que vinculan directamente las responsabilidades y los medios de un puesto de trabajo con las demás funciones de dirección de personas, aunque todavía falta incorporar nuevos paradigmas que modifiquen ciertas condiciones que presentan muchos trabajadores.

En este contexto, en cualquier estructura organizativa¹⁴⁵ existen los llamados “flujos de trabajo” que hacen referencia a la manera en que se ordenan y diseñan las labores a fin de cumplir los objetivos de producción de bienes o servicios de la institución. Estos flujos de trabajo se llevan a cabo mediante un análisis previo con el fin de examinar cómo se crea o añade valor a los procesos continuos. El análisis del flujo de trabajo estudia cómo el trabajo pasa del cliente o usuario a la institución para conocer sus necesidades y dónde los trabajadores añaden valor mediante una serie de procedimientos, hasta el momento en que éstos últimos abandonan la institución en forma de productos o servicios para ir a las manos del cliente o usuario.

A menudo, el análisis del flujo de trabajo revela ciertos pasos o tareas que pueden combinarse, simplificarse o incluso eliminarse.¹⁴⁶ Aquí es donde pueden aplicarse las técnicas de reingeniería, término acuñado por Hammer y Champy para reformular integralmente el diseño total de los procesos organizacionales con el objetivo de obtener mejoras decisivas en costos, calidad, servicio y velocidad.¹⁴⁷ La reingeniería se utiliza para identificar los puestos que pueden eliminarse o volver a combinarse a fin de mejorar los resultados de la institución.

Con este elemento, es necesario diseñar puestos de trabajo con el fin de organizar las tareas que deben llevarse a cabo en un cargo determinado. Así, los profesores Gómez-Mejía, Balkin y Cardy definen el diseño de puestos como el proceso por el cual se organiza el trabajo en una serie de actividades o tareas que deben realizarse en un puesto específico. Asimismo, argumentan que son tres los elementos que influyen en el proceso: el análisis de flujos de trabajo, la estrategia y la estructura organizativa; además, proponen cuatro formas distintas para diseñar un puesto de trabajo que son las siguientes:

 La simplificación de actividades;

 La ampliación y rotación del puesto de trabajo;

 El enriquecimiento del puesto, y

 El diseño del puesto de trabajo en equipos.¹⁴⁸

Una vez realizado el análisis de los flujos de trabajo y habiendo diseñado los puestos, la biblioteca o institución deberá definir las expectativas que tiene con respecto a cada uno de los trabajadores y/o comunicárselas. La mejor forma de hacerlo es mediante la siguiente técnica:

3.1 ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

De acuerdo con Mc Cormick,¹⁴⁹ se puede definir el objetivo general del análisis de puestos de trabajo como

[…] la obtención, recopilación y organización sistemática de toda la información relevante de un trabajo determinado, y que puede ser útil para un óptimo desempeño del mismo, tanto en lo que se refiere a la consecución de los objetivos y metas de la institución, como a la satisfacción, seguridad y comodidad de los empleados u operarios.

Con el análisis de puestos de trabajo, se pretende conocer, en primer lugar, las tareas y funciones que constituyen el contenido del mismo y como consecuencia, el cometido o cometidos que las personas realizan y las responsabilidades que conllevan. Además, es necesario saber cómo lleva a cabo el trabajo la persona; es decir, qué acciones debe realizar para desempeñar las funciones que se le han asignado. De este modo, interesa conocer:

 Los métodos de trabajo.

 Los medios de que disponen las personas.

 Las normas que debe seguir (instrucciones escritas o verbales que recibe).

 Las valoraciones que debe hacer.

 Las decisiones que debe tomar.

Figura 18. Análisis de puestos de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

A través del análisis de los puestos de trabajo, se obtiene información sobre las dificultades y exigencias que plantea el desarrollo de las tareas incluidas en éste, lo que a su vez permitirá conocer los requisitos físicos de aptitudes, conocimientos, personalidades e intereses que debe reunir la persona que realice dicho trabajo. En pocas palabras, permite establecer el perfil de las exigencias, aunque todo lo anterior puede seguir incompleto si no se conoce la razón por la que se lleva a cabo ese trabajo concreto: objetivos del mismo, qué ocurriría si no se hiciese, etcétera.¹⁵⁰ El análisis de puestos de trabajo proporciona la información necesaria para tratar de responder las siguientes preguntas que se muestran en el cuadro 2.

Cuadro 2. Preguntas que tratan de responder el análisis de puestos de trabajo
¿Qué hacen las personas en la institución?	- Funciones, tareas y actividades tanto físicas como intelectuales.
¿Por qué lo hacen?	- Justificación del puesto de trabajo.- Objetivo y finalidad de la tarea (resultados).- Relación de la tarea con el conjunto de actividades (interacción).
¿Cómo y con qué lo hacen?	- Métodos, normas, rutinas, máquinas, materiales, instrumentos y equipos.
¿Dónde y cuándo lo hacen?	- Lugar de trabajo: condiciones ambientales y peligrosidad.- Tareas periódicas y ocasionales. Organigrama.- Tiempo ocupado en cada tarea.
¿Qué exige el trabajo que se está analizando?	- Requisitos mentales (nivel de formación necesaria experiencia anterior, iniciativa).- Requisitos físicos (esfuerzo físico necesario, concentración visual, destreza y habilidades). - Responsabilidad (información confidencial, seguridad y supervisión, herramientas y equipos, etcétera).
Fuente: Cuadro tomado y adaptado de la obra de Antonio Paños Álvarez (coord.) y Antonio José Carrasco Hernández Administración de recursos en unidades informativas. Universidad de Murcia: DM, 2004. Colección Texto-Guía. p. 180.

Chiavenato¹⁵¹ sugiere tres métodos para obtener datos sobre puestos de trabajo:

1 La entrevista: que puede hacerse de manera individual o de forma grupal con aquellos que ocupen el mismo puesto y por medio de entrevistas con el supervisor que conoce los puestos que se deben analizar.

2 El cuestionario: sigue la misma ruta de la entrevista, sin embargo es ejecutado por el ocupante del cargo, por el supervisor o por ambos. La principal ventaja del cuestionario es la eficiencia y la rapidez para recoger información de un gran número de personas.

3 La observación: se aplica en puestos sencillos, rutinarios y repetitivos. Es común que este método emplee un cuestionario que deba ser realizado por el observador para garantizar la cobertura de la información necesaria.

Los documentos derivados de este análisis se denominan “descripción de puestos de trabajo”.¹⁵²

3.2 DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

La descripción de puestos de trabajo consiste en un resumen de toda la información recopilada a lo largo del proceso de análisis de puestos de trabajo. Se trata de un documento escrito en el cual se identifica, define y describe un puesto de trabajo en función de sus cometidos, responsabilidades, condiciones de trabajo y especificaciones.

En opinión de Gómez-Mejía, Balkin y Cardy,¹⁵³ existen descripciones específicas de puestos de trabajo que están relacionadas con las estrategias del flujo de trabajo que hacen hincapié en la eficacia, el control y la planeación detallada del trabajo. Estas descripciones se ajustan mejor a la estructura organizativa burocrática con divisiones bien delimitadas que separan las funciones y los distintos niveles, tal y como ocurre en muchas bibliotecas y otras instituciones.

No obstante, siguiendo los autores citados,¹⁵⁴ existe la descripción general de puestos de trabajo, la cual es una técnica relativamente nueva en donde las estrategias de flujo de trabajo hacen hincapié en la innovación, la flexibilidad y la planeación difusa del trabajo. Esta descripción se adecua mejor a las estructuras organizativas poco jerarquizadas o sin delimitar, en las que no existen grandes divisiones entre las funciones y los niveles.¹⁵⁵

Así, los documentos a elaborar en la descripción, regularmente facilitan la siguiente información:

1 Identificación del trabajo: compuesto por el nombre del trabajo (con letras mayúsculas), el nombre alternativo (en su caso), así como la división y el código del mismo. Es conveniente incluir en este apartado la dirección, el departamento y/o la sección en que está incluido dicho trabajo.¹⁵⁶

2 Resumen del trabajo: consiste en una breve descripción de las principales actividades incluidas en el propio trabajo y el papel que éste tiene en la institución. Se suele sugerir que se comience con una descripción general de los objetivos del trabajo, centrándose fundamentalmente en los resultados que se esperan.

3 Tareas y responsabilidades: éste es el punto clave del documento, pues se explica qué es lo que se hace, cómo se tiene que hacer y por qué debe hacerse. Regularmente contiene las tres o cinco tareas más importantes del puesto y debe comenzar con verbos de acción como “inspecciona”, “asigna”, “programa”, “desarrolla”, “mantiene”, etcétera. Cuando sea posible, las tareas se describirán en el orden en el que se realizarán. Si esto no es posible, se ordenarán en función de su importancia.¹⁵⁷

4 Especificaciones y cualificaciones: las especificaciones son los atributos que se desea que reúna la persona que va a realizar el trabajo. Estos atributos son los conocimientos, las técnicas y habilidades para dominar el puesto. Por otra parte, las cualificaciones son los niveles de formación escolar (comprobables y con un total de horas de formación) aunado a los años de experiencia en el puesto o similar.

Figura 19. Especificaciones y cualificaciones de puestos de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

Cabe mencionar que puede elaborarse un documento aparte para las especificaciones y cualificaciones que puede servir como auxiliar en la elaboración del catálogo de competencias clave para desempeñar un puesto de trabajo. La formación/titulación, experiencia previa, los idiomas, los conocimientos informáticos u otros conocimientos específicos, así como las competencias de personalidad y profesionalidad habrán de incluirse en dicho documento.

Junto a esos elementos, algunos autores como Bryson,¹⁵⁸ Olleros¹⁵⁹ y Díaz Ramiro¹⁶⁰ sugieren incluir en el documento de la descripción de puestos de trabajo aspectos como los siguientes:

 Resultados a lograr: útil como medida de evaluación del rendimiento.

 Combinación de tareas o relación con otros trabajos: vínculos de forma horizontal o vertical de los flujos de trabajo y/o procedimientos.

 Máquinas, instrumentos y materiales: tecnología y equipo utilizado, identificando sus nombres comerciales.

 Condiciones ambientales: temperatura, humedad, ruido, humos, vibraciones, riesgos y uso de trajes protectores.

 Responsabilidad sobre personas, presupuestos o bienes.

 Consecuencias del rendimiento o desempeño deficientes.

 Nivel de autonomía.

 Comentario final: es de decir, las observaciones.

Figura 20. Aspectos a considerar sobre la descripción de puestos de trabajo

Fuente: Elaboración propia.

También, recomiendan incluir la ficha de análisis o elaboración del documento que incluye los datos de la persona o analista que lo elaboró, el puesto que ocupa, la fecha, quién lo encargó y el objetivo del análisis. Para fines prácticos, se presentan ejemplos de documentos sobre descripción de puestos de trabajo para bibliotecarios en las figuras 21 y 22 de este capítulo, en los cuales se organiza y describe la información que se considera fundamental.

3.2.1 DOCUMENTOS DE DESCRIPCIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

Figura 21. Descripción de un puesto de trabajo para bibliotecario

Fuente: Elaboración propia.

Figura 22. Descripción de un puesto de trabajo para bibliotecario

Fuente: Elaboración propia.

Debido a que por su naturaleza los puestos de trabajo en las bibliotecas se centran actualmente en las tecnologías de la información, los cambios constantes en estas tecnologías harán que las actualizaciones de las descripciones de puestos de trabajo sean una importante labor a desarrollar en nuestro ámbito.¹⁶¹

Finalmente, diremos que estamos de acuerdo con Bryson¹⁶² cuando sugiere que las descripciones de puestos de trabajo necesitarán de iniciativas e innovaciones continuas para lograr ser efectivas, pues de otro modo serán irrelevantes y se ignorarán.

3.3 DISEÑO DE PERFILES PROFESIONALES

Uno de los nuevos paradigmas en el análisis y la descripción de puestos de trabajo está centrado en destacar el perfil profesional de los candidatos que van a ocupar o ascender a un cargo determinado dentro de la institución.

El perfil profesional se puede definir como el conjunto de conocimientos, habilidades y cualidades para desempeñar con eficacia un puesto de trabajo. Su descripción permite identificar y difundir en qué consiste el trabajo de cada persona y qué se espera de ella dentro de la institución. De esta manera, si elegimos un sistema de gestión por competencias, lo relevante es analizar la ocupación de un puesto en términos de las competencias necesarias para garantizar el éxito en su desempeño.

Los procedimientos para diseñar los perfiles, se pueden concretar en dos tipologías de acuerdo al grado en que se desee profundizar: el perfil desarrollado o descriptivo y el perfil simplificado.

a) Perfil desarrollado o descriptivo

A través de este proceso, se describe el perfil del puesto según su situación actual. La recopilación de información se realiza mediante entrevistas con directivos y personas de la institución, en las que se describen y analizan las actividades o funciones encomendadas; la formación requerida; la formación básica; la formación específica; el conocimiento o dominio de idiomas; la experiencia; las competencias; los conocimientos específicos, y las capacidades o aptitudes directivas.

Este procedimiento se caracteriza por no requerir necesariamente la definición previa del inventario o catálogo de competencias, dado que en las entrevistas se puede recabar esta información al mismo tiempo que se diseñan los perfiles profesionales.

b) Perfil simplificado

Este perfil consiste en definir y valorar las diferentes competencias en grandes apartados como la comunicación y la dirección, como recogiendo y definiendo únicamente aquellos elementos imprescindibles para el éxito en el puesto de trabajo. Suele concebirse como una evolución del perfil desarrollado y permite una mayor eficacia en la dirección del sistema.

En este procedimiento, los directivos son los encargados de realizar el perfil de puestos dentro de su área de responsabilidad. ¹⁶³

3.4 VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO EN BIBLIOTECAS Y OTRAS INSTITUCIONES

Ante cualquier puesto de trabajo, nos deberíamos plantear cuestiones sobre ¿qué pasaría si no existiera?, ¿por qué lo tenemos?, ¿qué aporta a la institución? O, más específicamente, ¿cuál es el retorno de la inversión respecto del salario que se está pagando? Estos aspectos tan obvios, muchas veces son olvidados en las instituciones.

La valoración de puestos de trabajo constituye una de las actividades más complejas dentro de la dirección de los recursos humanos, pues en gran medida, muchas de las inconformidades y tensiones tienen relación directa con la valoración de los puestos y los salarios que son asignados. No obstante, lograr una valoración de puestos no es una tarea tan compleja, cuando las instituciones tienen unos cuantos trabajos o actividades distintas. Sin embargo, cuando se emplean técnicos o profesionales de una gran diversidad de actividades y conocimientos resulta mucho más difícil.

Todo puesto de trabajo tiene un valor que puede ser descrito y medido utilizando las técnicas adecuadas, pero sería un grave error no tener en cuenta que un mismo trabajo puede tener distintos resultados según la persona que lo realice. Éstos y otros aspectos se han de valorar teniendo en cuenta además la situación económica de la institución, del sector, del país, de la ciudad, etcétera.

El análisis, la descripción y la valoración de puestos, por lo tanto, no deben mantenerse separados de otros programas que apuntan hacia dimensiones complementarias: las de las personas y grupos, y las del conjunto de la institución.

Tras señalar esas precisiones, cabe anticipar la definición de la valoración de puestos de trabajo como un procedimiento sistemático de evaluación en función de su importancia, dificultad y contenido, con el fin de determinar con precisión el valor relativo de un puesto en relación con los restantes. Esta valoración permite, entre otras cosas, el establecimiento de niveles para la aplicación de bases retributivas adecuadas teniendo en cuenta las responsabilidades, las habilidades, los esfuerzos y las condiciones de trabajo de los diversos puestos en la institución.

Así, mediante estos procedimientos se logrará una dirección eficaz de los recursos humanos, cuya finalidad habrá de ir encaminada a conseguir el equilibrio entre las necesidades y recursos de la institución, así como las de los individuos pertenecientes a la misma. Este equilibrio quedará reflejado en la resolución de conflictos y necesidades: en el rendimiento, la rotación, el ausentismo, etcétera, y como personales: la motivación, la satisfacción, el desarrollo, la seguridad, etcétera.¹⁶⁴

3.4.1 OBJETIVOS

Con la valoración de puestos de trabajo se pretende distinguir cualitativa y cuantitativamente entre los distintos puestos de una institución, y consiste en el establecimiento de una serie de procedimientos ponderados de análisis y síntesis que ayudan a determinar el valor relativo de las diferentes funciones desempeñadas.

No obstante, hay que valorar los puestos de trabajo utilizando métodos y procedimientos objetivos, sistemáticos, empíricos, válidos y fiables.

La valoración de los puestos de trabajo abarca el examen del tipo de actividades que se realizan en cada uno de los empleos existentes en la institución, así como las condiciones en que se realizan, de forma que esta información sirva posteriormente como base para la graduación de los mismos.¹⁶⁵

Mc Cormick¹⁶⁶ distingue, al hablar de la valoración de los puestos de trabajo, entre un objetivo externo y otro interno. Así, por un lado, permite sentar las bases para establecer escalas salariales dentro de la institución que sean aceptables para todos los trabajadores al comparar los valores relativos de cada trabajo con los restantes (objetivo interno) y, por otro lado, facilita la adecuada relación de niveles salariales de la institución con los existentes en el mercado laboral general (objetivo externo).

La Dutch Commission of Experts in Job Classification (1952)¹⁶⁷ ha estudiado no sólo el establecimiento de los niveles salariales como posibles aplicaciones de la valoración de puestos, sino que también destaca la utilidad de dichas técnicas en la toma de decisiones referidas a políticas de personal como selección, formación, planeación de carreras o reestructuración del contenido de los trabajos.

Otros autores como Scholten,¹⁶⁸ consideran que la valoración puede servir de base para el establecimiento del tipo de relaciones laborales existentes a nivel nacional y en las diversas ramas industriales. De esta forma, los problemas laborales se vuelven más controlables, en particular en todos los aspectos referidos a la determinación del estatus y remuneración de los distintos trabajos.

Al respecto, Martín García¹⁶⁹ opina que la idea de Scholten se confirma con un breve vistazo a la historia de los conflictos laborales, en los que la valoración de los puestos de trabajo ha servido, en muchas ocasiones, como un instrumento de pacificación social al introducir una serie de reglas o normas objetivas que aseguran la claridad de las políticas de personal y salario, así como el control de la cantidad total, destinada por cada institución, a temas salariales. Desafortunadamente, Martín García nos recuerda la escasez de publicaciones sobre experiencias prácticas en las aplicaciones de los programas de valoración de puestos de trabajo. De esta manera, los objetivos que persigue la valoración de puestos de trabajo se resumen en los siguientes:

 Obtener datos reales, definidos y ordenados de los puestos de trabajo para determinar el valor relativo de los mismos.

 Crear una base justa para la política salarial de la institución.

 Conseguir datos que permitan establecer una estructura salarial objetiva y comparable con instituciones externas o con otras del mismo ramo.

 Crear un sistema que permita medir, controlar y administrar con precisión los costos del personal.

 Establecer criterios que se puedan aplicar a los convenios colectivos y utilizarlos en su negociación.

 Determinar un sistema de revisión salarial estableciendo un método cuantitativo, cualitativo y periódico.

 Favorecer la colocación, selección, promoción, las transferencias y la capacitación del personal.

 Aclarar funciones, establecer criterios de autoridad y responsabilidad, así como evitar cruces operativos y simplificar actividades.

 Mejorar el clima laboral, reducir quejas, evitar enfrentamientos y mejorar las relaciones institución-trabajador.¹⁷⁰

3.4.2 EL PROCESO DE VALORACIÓN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO

Al establecer un programa de valoración de los puestos de trabajo es conveniente, si se quiere conseguir los objetivos fijados, seguir una serie de pasos que se exponen a continuación:

1 Fijar los objetivos del programa: de los objetivos dependen una serie de importantes decisiones posteriores, como el tipo de datos requeridos (generales o específicos), el nivel de cuantificación, la técnica más adecuada, etcétera.

2 Información a todos los trabajadores: será efectiva si es aceptada por todas las personas que vayan a verse afectadas. Deben participar a través de sus representantes.

3 Creación del Comité de Valoración: representantes de la dirección y los trabajadores que certifiquen la objetividad de los técnicos de valoración que además los asesoren y apoyen.

4 Elección del método: se elige el método en función de los objetivos que se pretendan alcanzar.

5 Preparar las descripciones de los puestos de trabajo: si no existen actualizadas, habrán que hacerse.

6 Realización de la valoración: se aplicará la técnica elegida a los datos existentes sobre los puestos. También se debe crear el manual de valoración (introducción, metodología y resultados).

7 Convertir las evaluaciones en valores monetarios: convertir el valor de cada puesto de trabajo en su correspondiente nivel salarial.¹⁷¹

Adicionalmente, cuando la valoración de los puestos de trabajo se lleva a cabo para establecer los niveles salariales de la institución, es preciso cubrir otra etapa, por lo que se recomienda proyectar la valoración de los nuevos puestos que puedan crearse en la institución (o modificar los presentes) como una etapa final en este proceso.

Es muy importante la determinación del método que vamos a utilizar, ya que dependiendo de éste deberemos trabajar con grupos, puestos o áreas funcionales diferentes. Los métodos tradicionalmente utilizados son los siguientes:

3.4.3 MÉTODOS PARA LA VALORACIÓN DE PUESTOS DE TRABAJO

El profesor Gan, junto con otros especialistas en recursos humanos de la Universidad de Barcelona, distinguen dos clases de métodos: los globales y los analíticos.¹⁷²

Los métodos globales, llamados también “no cuantitativos”, realizan juicios de los puestos sin descomponerlos ni cuantificarlos en factores, considerándolos como un todo. Sencillamente se les ordena según su importancia. Dentro de éstos se encuentran los siguientes:

A) Métodos globales (no cuantitativos)

1 a) Método de Jerarquización (Ranking System). También denominado “sistema de ordenación” o “comparación”. Es el más antiguo y sencillo, por lo que resulta el menos preciso.¹⁷³ Debe aplicarse en instituciones pequeñas cuya estructura y puestos están bien definidos y son conocidos por los integrantes de estas instituciones. Consiste en estudiar un puesto en su globalidad de tareas, responsabilidades y funciones a fin de determinar su orden de importancia en comparación con los demás puestos de la institución.

2 Esta comparación puede ser simple: se asignan valores a cada puesto, siendo la suma de estos valores dividida entre el número de miembros para obtener el orden promedio. Posteriormente, se establece el orden de los puestos, así el 1 es más importante que el 2, el 3 es más importante que el 4 y así sucesivamente (Cuadro 3). También se hace una comparación por pares: cada puesto es comparado con todos los demás. El resultado es un listado ordenado de los puestos (Cuadro 4).¹⁷⁴

Cuadro 3. Comparación simple del método de jerarquización para la Valoración de Puestos de Trabajo
Orden asignado por cada valor	Orden
		N1	N2	Sr3	Sr4	Sr5	Suma	Promedio	Puesto
Puesto	ABCDE	54214	43125	52314	14235	23153	171691221	3.43.21.82.44.2	43125
Fuente: Tabla tomada de la obra de Bayón Mariné, Fernando. Organizaciones y recursos humanos. Madrid: Síntesis, 2002. p. 126. Colección economía y empresa

Cuadro 4. Comparación simple del método de jerarquización para la Valoración de puestos de trabajo
	A	B	C	D	E	Total	Puesto
ABCDE	1211	1110	0100	1121	1221	35732	24521
0 = menos importante1 = igual de importante2 = es más importante
Fuente: Tabla tomada de la obra de Bayón Mariné, Fernando. Organizaciones y recursos humanos. Madrid: Síntesis, 2002. p. 126. Colección economía y empresa.

En cualquier caso, con este método las valoraciones se basan en un criterio totalmente subjetivo.

1 b)Método de Clasificación (Grading System). Diseñado por el Instituto Carnegie de Tecnologías (The Carnegie Institute of Technology) en 1922, se ha aplicado con gran frecuencia tanto en el sector industrial y de servicios como en las administraciones públicas.¹⁷⁵ Es el más simple y económico, ya que parte de descripciones sencillas y globales de las tareas. El presente método consiste en agrupar los distintos puestos, considerando cada uno de ellos en una serie de grados previamente definidos y clasificados en una hipotética escala de importancia.

2 El primer paso consiste en realizar una escala de los diferentes grados o niveles que conforman a la institución. Cada puesto se incluye en uno de los grados que por sus características le corresponde, de tal manera que se obtiene una clasificación de todos los puestos agrupados por grados. Estos grados no suelen ser más de veinte y cada uno debe tener una definición lo suficientemente amplia para que se puedan incluir distintos empleos, además de ser lo suficientemente concreta para que no haya problemas al decidir en qué grado se incluye cada puesto.¹⁷⁶

3 Cada grado o escala tendrá un nivel diferente de responsabilidad, salario, dificultad o complejidad profesional, tareas a desarrollar, etcétera. De esta manera, el grado 1 estaría integrado por aquellas personas que realizan trabajos rutinarios y tareas simples o improvisadas. La graduación aumenta en la medida en que se incrementen las responsabilidades o aparecen factores nuevos.

4 En la cuadro 5 se muestra un ejemplo de definición de grados con sus respectivas clasificaciones, descripciones y ejemplos para las bibliotecas.

Cuadro 5. Ejemplo de la definición de grados en la aplicación del método de clasificación

GRADO 1Trabajos que exigen un nivel de formación mínimo. No requieren ningún tipo de formación específica o profesional. No presentan dificultades especiales en su realización, aunque exigen un gran esfuerzo físico. Plazo de formación inferior a un mes. No es precisa la experiencia previa. Condiciones ambientales propias de trabajos al aire libre y/o en ambientes sucios, con polvo y ruidosos.Ej. Personal de limpieza (intendencia para el caso de algunas bibliotecas).

GRADO 2Trabajos que exigen un nivel de formación de graduado escolar (primaria o secundaria) o similar. No es precisa una formación específica o profesional Exigen un alto nivel de atención visual y coordinación mano-pie-ojo. Plazo de formación superior a un mes pero inferior a tres meses. Es precisa experiencia previa en tareas similares. Condiciones ambientales normales, aunque el trabajo se realiza en ambientes ruidosos, algo sucios y con polvo.Ej. Algunos auxiliares de bibliotecas de universidades privadas. Otro ejemplo son aquellos trabajadores que laboran en fábricas en las áreas de producción en línea.

GRADO 3Trabajos que exigen un nivel de formación profesional (estudios técnicos, alternados con el bachillerato). Exigen un alto grado de esfuerzo físico. Son trabajos de precisión que exigen un alto grado de coordinación mano-ojo. Condiciones ambientales agresivas, con altos niveles de ruido y vibraciones. Riesgos moderados de accidente.Uso de guantes, gafas y/o botas protectoras. Plazo de formación entre uno y tres meses. Experiencia anterior mínima de seis meses en un puesto similar.Ej. Técnicos informáticos o de archivo, plomeros, electricistas. Para el caso de las bibliotecas los auxiliares entrarían en este nivel.

GRADO 4Trabajos que requieren un nivel de formación de titulado medio (pasantes, diplomados o los que ejercen la carrera magisterial). No exigen esfuerzo físico. Se supervisa y dirige un grupo de cinco a diez personas. Exigen un buen nivel de iniciativa y autonomía. Son precisos conocimientos básicos de informática. Plazo de formación en la institución entre tres y seis meses. Es precisa una experiencia anterior de seis meses a un año en trabajos similares. Parte del trabajo se realiza en ambientes ruidosos.Ej. Coordinadores o jefes de área o departamento de bibliotecas.

GRADO 5Trabajos que exigen un nivel de formación de Ingeniería, Licenciatura, Maestría o Doctorado. No requieren esfuerzo físico. Las tareas que se realizan son, básicamente, de planeación, organización, supervisión y dirección del trabajo de grupos que comprenden entre veinte y treinta personas o más. Se precisan conocimientos de dirección, informática, presupuestos y costos. Plazo de formación en la institución superior a seis meses. Exigen experiencia anterior de dos a tres años en trabajos similares. Parte del trabajo se realiza en ambientes ruidosos.Ej. Directores de sistemas o redes de bibliotecas públicas o universitarias, bibliotecas nacionales, centros de documentación o información especializados. Profesores e investigadores de universidades o institutos.

Fuente: Martín García, Jesús. “Valoración de puestos y planes salariales”. Op. cit., pp 17 y 18

Bayón Mariné¹⁷⁷ ilustra el resultado de un sistema de evaluación de este tipo:

Cuadro 6. Cuadro de evaluación del Método de Clasificación (Grading System)
Factor
		Experiencia	Inventiva	Formación	Responsabilidad	Total Orden
Puesto	ABCDE	24134	23232	34134	23142	914513	124123
Fuente: Elaboración propia

B) Métodos analíticos ( cuantitativos)

Los métodos analíticos, también llamados cuantitativos, se caracterizan por desglosar los puestos en factores que posteriormente se cuantificarán. A continuación se muestran los métodos de puntuación, de comparación de factores y el método Hay:

a) Método de Puntuación (Point System): es el sistema más utilizado en las instituciones de servicios por la amplitud de su descripción y la exactitud de su aplicación. Utiliza el análisis individual de una serie de factores¹⁷⁸ para valorar los puestos de trabajo. Se asignan puntos a los diversos grados o niveles previamente ordenados según su importancia en los que se subdivide cada factor.

Se le asigna una puntuación a cada grado que indica la intensidad con la que el factor se manifiesta en el puesto de trabajo.

La suma de los puntos de cada factor es el valor relativo de dicho puesto, de tal manera que la valoración de cada puesto está en función del grado que ocupa en cada factor. Martín García propone el siguiente proceso general para la aplicación de este método:

1 1.Crear el “Comité de Valoración” (6-10 personas). Representantes de los trabajadores, de la dirección y el equipo técnico encargado. Si los técnicos son externos, se recomienda que tengan voz pero que las decisiones las tomen entre la dirección y los trabajadores.

2 2.Se seleccionan y definen los factores (el aspecto más difícil).¹⁷⁹ Lo habitual es usar entre cinco y quince factores, que abarcan cuatro áreas y que hay que ponderar:

3 a.Área de las aptitudes: conocimientos, experiencia, iniciativa (40-65%).

4 b.Área de esfuerzo: esfuerzo físico y mental (10-25%).

5 c.Área de responsabilidad: sobre equipos, materiales o productos, seguridad de otros, trabajo de otros, relaciones, etcétera. (20-30%).

6 d.Área de condiciones laborales: condiciones ambientales, riesgos de trabajo (5-20%).

7 La definición de los factores debe ser simple, clara y concisa, evitando palabras o frases ambiguas. La definición, en suma, debe perseguir el objetivo de que los distintos valores identifiquen de la misma forma cada uno de los factores. Se puede incluir, en ocasiones, ejemplos o comentarios aclarando lo que debe estar incluido y lo que no está en cada factor. En el cuadro 7 se presenta un modelo de definición de factores.

8 3.A continuación, se deben ponderar los factores definidos previamente. Recordemos que será preciso determinar el peso de cada uno de los factores en la valoración, en función de la importancia que tengan cara a la consecución de los objetivos de la institución. Un modelo de medición de factores lo presentamos en el cuadro 8.

9 4.Posteriormente, es necesario definir los grados en que se divide cada factor. Cada grado debe estar adecuadamente definido. Un ejemplo de definición de grados se presenta en el cuadro 9, el número de grados en que se divide cada factor suele ser de cinco o seis.

Una forma práctica de valorar los grados es asignar puntuaciones al grado uno de forma que la suma total sea de cien e ir aumentando las puntuaciones progresivamente de forma que si son cinco los grados definidos, la suma total en el grado cinco sea de quinientos puntos. Lo habitual es que sean diez grados (mil puntos). Un caso de medición de los grados de los factores previamente definidos se presenta en el cuadro 10.¹⁸⁰