Kitabı oku: «Ser CEO»

2 Competencias críticas de CEO
Las competencias

El concepto de competencia relacionado con los puestos de trabajo en las organizaciones fue planteado inicialmente por McClelland (1973), quien impulsó su estudio ante la insatisfacción con las medidas utilizadas hasta ese momento para predecir el rendimiento en el trabajo, manifestando que el éxito profesional no podía predecirse únicamente a partir de los tests tradicionales de inteligencia.

El segundo punto de partida lo presenta Boyatzis (1982), para quien las competencias son características que están relacionadas causalmente con un desempeño efectivo y/o superior de una posición. Esto significa que hay evidencia que indica que la posesión de las características precede y conduce al desempeño efectivo y/o superior de la posición.

Para Boyatzis (1982), el desempeño efectivo de una posición consiste en alcanzar resultados específicos requeridos por ella, mediante acciones determinadas, mientras se mantienen o siendo consistente con las políticas, procedimientos y condiciones del entorno organizacional. Los resultados específicos requeridos por una posición deben contribuir a los de otras posiciones, con el objetivo de alcanzar los resultados esperados por la organización.

Boyatzis (1982) sugiere que el desempeño efectivo de una posición, comprendido por acciones específicas efectivas o conductas, ocurre cuando están alineados tres componentes que interactúan entre sí: las competencias del individuo, las demandas de la posición y el entorno organizacional. Si ninguno o dos de los componentes no están alineados, es esperable que el comportamiento sea inefectivo. También advierte que si dos de los componentes son consistentes o congruentes, entonces hay una mayor probabilidad de que se produzca un desempeño efectivo.

Según Spencer y Spencer (1993), una competencia es una característica subyacente de una persona que está relacionada causalmente con un criterio referenciado o estándar efectivo y/o desempeño superior en una posición o situación. “Característica subyacente” significa que la competencia es una parte bastante profunda y duradera de la personalidad de una persona y puede predecir el comportamiento en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo. “Relacionada causalmente” significa que una competencia causa o predice el comportamiento y desempeño. “Criterio referenciado” significa que la competencia realmente predice quién hace algo bien o mal, medido con un criterio específico o estándar.

Entonces, las competencias son características subyacentes de las personas e indican modos de comportamiento o pensamiento, generalizados a través de situaciones, que duran por un razonable período extendido de tiempo. Existen cinco tipos o niveles de características de una competencia:

1 Motivos: las cosas que una persona piensa consistentemente o quiere, que causan acción.

2 Rasgos: características físicas y respuestas consistentes a situaciones o información.

3 Concepto de sí mismo: las actitudes de una persona, valores, o autoimagen.

4 Conocimiento: la información que posee una persona en áreas de contenido específicas.

5 Habilidad: la capacidad de realizar una tarea física o mental específica.

Los conocimientos y las habilidades son características que están más en la superficie, son más fáciles de ver y desarrollar. El concepto de sí mismo, los rasgos y los motivos, en la base central de la personalidad, son más difíciles de evaluar y desarrollar. En cuanto a las relaciones causales, los motivos, los rasgos y el concepto de sí mismo, predicen la habilidad de comportamiento y acción, que a su vez predice los resultados del desempeño de una posición.

Según Levy-Leboyer (1997), las competencias son repertorios de comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace eficaces en una situación determinada. Estos comportamientos son observables en la realidad cotidiana de trabajo e, igualmente, en situaciones de prueba. Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridos, representando la unión entre características individuales y cualidades requeridas para llevar a cabo misiones profesionales precisas. Para esta autora, el concepto de competencias se ha impuesto en la literatura sobre gestión de personas y organizaciones y forma parte del repertorio de conceptos y prácticas dentro de ellas.

Para la autora, las aptitudes y los rasgos de personalidad se definen como diferencias entre los individuos, mientras que las competencias están estrechamente ligadas a las actividades profesionales y, más concretamente, a las misiones que forman parte de un puesto. El concepto de competencia está asociado, por lo tanto, al análisis de las actividades profesionales y al inventario de lo que es necesario para cumplir perfectamente las misiones que aquellas implican. En suma, las competencias están ancladas en conductas observables en el ejercicio de un oficio o de un empleo y se traducen en comportamientos que contribuyen al éxito profesional en la posición ocupada.

Si bien existen notas de opinión, artículos e innumerables libros, a nivel global y local, que tratan el tema de competencias de liderazgo, directivas o gerenciales, no son muchos los estudios formales y empíricos en la materia. Aún son más escasos los referidos particularmente a posiciones de CEO, como ocurre con el presente libro.

A nivel global, en los últimos quince años, se han realizado algunos estudios empíricos tendientes a analizar las competencias necesarias para desempeñar de manera efectiva la posición de CEO, como la investigación realizada por Botelho, Powell, Kincaid y Wang (2017), que duró diez años y efectuaron bajo el nombre de CEO Genome Project, sobre una base de 17 000 evaluaciones a ejecutivos, principalmente estadounidenses, entre las cuales 2000 fueron específicas de CEO.

En este estudio, identificaron cuatro comportamientos esenciales para alcanzar la posición de CEO y obtener un alto desempeño: tomar decisiones con velocidad y convicción, generar compromiso con impacto, adaptarse proactivamente y producir resultados de manera confiable.

En relación con la toma de decisiones con velocidad y convicción, descubrieron que los CEO de alto rendimiento no necesariamente se destacan por hacer grandes resoluciones todo el tiempo; más bien, se destacan por ser más decisivos. Toman determinaciones antes, más rápido y con mayor convicción. Lo hacen constantemente, incluso en medio de la ambigüedad, con información incompleta y en dominios desconocidos. Evidenciaron que los CEO de alto rendimiento entienden que una decisión equivocada a menudo es mejor que no tomar ninguna resolución, y que no pueden esperar a tener información perfecta para decidir. Y que los CEO con alto nivel de coeficiente intelectual muchas veces toman determinaciones de manera muy lenta por buscar la alta calidad y perfección.

En la generación de compromiso con impacto, una vez que los CEO establecen un rumbo claro para el negocio, deben obtener la aceptación de sus empleados y otras partes interesadas. Empiezan desarrollando un entendimiento astuto de las necesidades de sus partes interesadas y motivaciones, para luego atraer a la gente, alineándola alrededor de la meta de creación de valor.

La adaptación proactiva evidencia lo importante que es para las empresas y los líderes adaptarse rápidamente al ambiente cambiante, dedicando la mayor parte del tiempo a pensar a largo plazo. El enfoque a largo plazo ayuda porque hace que los CEO recojan las primeras señales. Los CEO altamente adaptables se conectan regularmente a amplios flujos de información, escanean amplias redes y diversas fuentes de datos y encuentran relevancia en información que al principio puede parecer no relacionada con sus negocios. Como resultado, perciben el cambio antes y hacen movimientos estratégicos para aprovecharlo. Los CEO adaptables también reconocen que los contratiempos son una parte integral de cambiar de rumbo y tratan sus errores como oportunidades para aprender y crecer.

La capacidad de producir resultados de manera confiable fue, posiblemente, el comportamiento más poderoso de los cuatro, según los autores de esta investigación. Los candidatos evaluados para posiciones de CEO que obtuvieron puntajes altos en confiabilidad tuvieron el doble de probabilidades de ser elegidos y quince veces más probabilidades de tener éxito en la posición, dado que los inversores y los empleados confían en líderes predecibles. Por otra parte, se evidenció una relación entre la confiabilidad de los CEO y el seguimiento constante de sus compromisos, centrándose en el establecimiento de expectativas realistas a través del alineamiento de las mismas con las de los distintos grupos de interés. Otros comportamientos relacionados con la confiabilidad tuvieron que ver con la capacidad de organización, planeamiento y elección de equipos de trabajo efectivos.

Maidique, Atamanik, y Perez (2014) realizaron un estudio en el que identificaron seis competencias críticas de los CEO efectivos, por medio de 25 entrevistas a personas en estos roles en Estados Unidos. Estas seis competencias son: conocimiento de sí mismo, sentido moral, escucha, juicio, comunicación persuasiva y tenacidad.

Aproximadamente la mitad de los CEO señalaron la importancia de tener autoconciencia en todo lo que hacen, que incluye conocerse, ser congruente con los valores y honesto consigo mismo y reconocer tanto las propias fortalezas como las debilidades. Conocerse a sí mismo y escuchar la voz interior de la intuición puede ser, desde este punto de vista, la ventaja competitiva más importante del CEO.

El 72 % de los CEO del estudio mencionaron la criticidad de poder direccionar los juicios mediante el sentido moral, lo que precede la toma de decisiones efectiva. Esto implica poseer honestidad, integridad y confiabilidad, para tomar los cursos de acción correctos. Y esta competencia también abarca poder rodearse de personas con estas mismas cualidades.

Los CEO de este estudio también estuvieron de acuerdo en que es fundamental ser un oyente efectivo. Escuchar es clave para desarrollar relaciones, tomar decisiones y resolver problemas. Esto implica no solo escuchar, sino conocer a las personas, valorarlas verdaderamente, desarrollar relaciones de confianza y empatía, como aspectos claves para lograr el compromiso del equipo y alcanzar así los objetivos.

El juicio fue el factor mencionado con mayor frecuencia. El consenso general fue que, sin un buen juicio, es poco probable que un líder tenga éxito. El juicio fue descripto como parte de la disposición a correr riesgos de manera inteligente, la capacidad para enfrentar problemas, recolectar y sintetizar información y datos.

Ser capaz para comunicar decisiones persuasivamente mientras se comunica la visión es lo que explica ser un comunicador persuasivo, que va más allá de la comunicación de información, para abarcar elementos de inspiración y motivación. Incluye la capacidad de definir la visión, articular, establecer una conexión con las personas, motivar e inspirar. Perseverar y trabajar duro frente a la adversidad enmarca lo considerado como tenacidad, que engloba, según los entrevistados en este estudio, los rasgos de persistencia, intensidad de esfuerzo, trabajo y conducción.

Kaplan, Kebanov y Sorensen (2012), en Estados Unidos, llevaron a cabo un análisis a partir de 316 evaluaciones realizadas a candidatos a ocupar posiciones de CEO entre 2000 y 2006. En este estudio, analizaron el rol positivo que juegan algunas competencias en relación con el desempeño organizacional, como la habilidad de resolución, la confianza, la empatía, la comunicación y el manejo de equipo. También determinaron que la habilidad de resolución y ejecución tiene una relación positiva con el desempeño.

Spencer, Rajah, Mohan y Lahiri (2008) efectuaron un estudio con el objetivo de determinar las competencias requeridas para ser un CEO efectivo en India y describir el modo de liderar empresas. Definieron cuatro áreas claves de competencias, con características y comportamientos relacionados: responsabilidad social y excelencia del negocio, dinamización del equipo, gestión del entorno y fuerza interior.

La responsabilidad social y excelencia del negocio contempla las competencias de pensamiento adaptativo de métodos y tecnología al mercado particular, espíritu de emprendimiento y competitividad para buscar nuevos horizontes de crecimiento y ejecutar acciones con perseverancia y pasión.

La dinamización del equipo comprende la conducción del cambio liderando la organización para implementar transformaciones sustentables, el liderazgo de equipos inspirados y con excelencia en su desempeño y la delegación en otros para generar la responsabilidad con propósito de cada miembro.

La gestión del entorno involucra la generación de contactos para lograr tener una amplia red de ideas que colabore en la resolución de problemas, la conciencia organizacional para comprender cómo se deciden y hacen las cosas y la influencia de los diferentes públicos de la organización mediante el uso de estrategias personalizadas para cada actor específico.

La fuerza interior implica poseer madurez ejecutiva para responder a los demás con sabiduría emocional, llevar adelante las aspiraciones de la organización, lograr trascendencia personal para hacer lo correcto y priorizar los objetivos con valentía y coraje, afrontar las dificultades y generar credibilidad frente a los otros.

Wood y Vilkinas (2007) realizaron un estudio en Australia, mediante encuestas y entrevistas a 20 CEO y a 38 personas que les reportaban. Identificaron seis características importantes para el éxito en la posición de CEO: enfoque humanista, orientación al logro, perspectiva positiva, sentido de integridad, inclusión y aprendizaje y autoconciencia.

McLean, Hurd y Jensen (2005) distinguieron, mediante un estudio sobre CEO en la industria de recreación y parques públicos de Estados Unidos, tres tipos diferentes de CEO en cuanto a su visión de los empleados, a los que denominaron con las categorías de práctico, estructurado y tradicionalista.

El CEO práctico se centra en la participación de los empleados en la toma de decisiones, haciendo que el ambiente de trabajo sea un lugar positivo, y en el empoderamiento de los empleados. El estructurado pone énfasis en la estructura, organización y habilidades de los empleados. El tradicionalista da mayor importancia a conjuntos formales de habilidades, la orientación a la tarea y la validación externa de habilidades.

La investigación les permitió evidenciar la diferente importancia otorgada a las competencias específicas según las distintas perspectivas y percepciones. Así, el enfoque práctico privilegió la escucha a los empleados y la toma de decisiones, mientras que el estructurado remarcó la evaluación y organización del equipo, y el tradicionalista validó con mayor fuerza la gestión del tiempo, la delegación y la posesión de credenciales oficiales que dieran cuenta de los estudios y conocimientos adquiridos.

Por su parte, Hurd y McLean (2004) también realizaron una investigación sobre CEO de la industria de parques públicos y recreación de Estados Unidos, que comprendió la jurisdicción sobre pistas de hielo, cementerios, espacios abiertos e instalaciones para eventos y programas de diverso tipo. En ella identificaron las competencias que las personas en estos roles percibían como más importantes para llevar adelante sus funciones.

A partir de esta identificación, elaboraron un modelo de competencias para los CEO del sector sobre seis categorías: perspicacia del negocio, comunicación y marketing, relaciones con la comunidad, gestión y liderazgo, evaluación y planificación y práctica profesional. A su vez, diferenciaron también subgrupos en cada una de las categorías y competencias en cada uno de ellos.

Dentro de las competencias referidas al negocio, especificaron competencias, como la gestión de proyectos, la recaudación de fondos y la gestión de personas desde el ingreso hasta el desarrollo de los empleados. Las habilidades de comunicación y marketing comprendieron la facilidad para realizar presentaciones en público, la escucha efectiva y el manejo de los medios. En cuanto a las relaciones con la comunidad, se distinguieron las competencias de establecimiento de relaciones con los públicos y el entendimiento de las dinámicas culturales de la comunidad.

La gestión y el liderazgo se vieron apoyados, en este estudio, por las competencias de motivación de los empleados, reconocimiento, gestión de la creatividad e innovación, conocimiento del gerenciamiento de organizaciones, flexibilidad, adaptabilidad, resolución de conflictos y toma de decisiones. La evaluación y planificación implicó la definición de prioridades y la fijación de objetivos, mientras que en la categoría de práctica profesional definieron el conocimiento técnico, la experiencia previa requerida y los valores.

Del análisis de todos los estudios mencionados, se desprende una coincidencia general sobre la importancia otorgada a las competencias relacionadas con la capacidad de establecer contactos tanto internos como externos, el despliegue de la escucha, el liderazgo y la gestión de equipos. Sin embargo, mientras algunas investigaciones, como la de Botelho, Powell, Kincaid y Wang (2017) y la de Kaplan, Kebanov y Sorensen (2012), enfatizan las habilidades resolutivas y de toma de decisiones; otros estudios, como el de Maidique, Atamanik, y Perez (2014), el de Spencer, Rajah, Mohan y Lahiri (2008) y el de Wood y Vilkinas (2007), ponen también de manifiesto la relevancia de competencias como la conciencia de sí mismo, el autoconocimiento y la fuerza interior, más enfocadas a la introspección.

Entrevistas

— ¿Cuáles son, a tu entender, las competencias críticas necesarias para el desempeño efectivo de la posición de CEO?

— Carlos Emilio Álvarez López: Yo creo que cuando uno trabaja en una compañía multinacional, tiene dos mundos, el externo de clientes y el interno que es local, regional y la casa matriz. Yendo al mundo externo, las capacidades necesarias son alto entendimiento y sensibilidad por decodificar el mercado; tiene que haber una buena combinación de esas dos cosas. En el mundo interno, las competencias cambian un poco; tiene que ser una persona orientada a procesos, habilidades de temas organizacionales. Todo eso, cubierto por un paraguas que son los skills de liderazgo. Nosotros tenemos algunos valores y nos identificamos con ellos, tenemos que crear equipos de trabajo que sean productivos y autogerenciales. La matriz es mucho más horizontal. El trabajo en equipo pasa a ser preponderante y el rol del líder es hacer que las cosas fluyan, y ahí hay que lidiar cuánto intervenir o no, si delegar o no. Y mostrar el camino. Leaders lead, los líderes están para liderar. Pero como las compañías multinacionales tienen objetivos de corto, mediano y largo plazo, también hay que acomodar los objetivos. En el corto plazo uno tiene que tener foco en resultados, nosotros lo llamamos perform, y eso complementado por el desarrollo de una visión estratégica más de largo plazo, a la cual llamamos transform. Primero una buena visión estratégica, luego capacidades para transformarla en un plan y luego ejecutarlo. Uno tiene que seguir esa ruta de manera consistente y ajustar sobre la marcha si es necesario. No podés estar reinventando cada dos minutos. Hay que establecer objetivos y ser consecuente con ellos. Entendimiento del mercado es tener data y conocer en profundidad el mercado. La sensibilidad está relacionada con usar el entendimiento y el know-how y hacerlo efectivo y ponerlo a disposición del cliente. Cuando uno se reúne con un cliente, uno tiene que tratar de entender cuáles son las cosas que le causan dolor e ir a fondo en eso, para ponerse en el lugar del otro y lograr esa sensibilidad que hace más efectivo el uso del conocimiento.

— Antonio Aracre: Creo que un CEO tiene que conocer muy bien el mercado, el negocio donde opera. Es una persona que tiene que conectar con varios stakeholders y tiene que demostrar conocimiento del mercado para dar confianza. Ha habido pases de una industria a otra y veo que no son exitosos. Necesita de conocimiento o que pueda incorporar ese conocimiento en menos de un año. Porque, como consecuencia de no tenerlo, será limitada su contribución. También tiene que tener buena comunicación, saber expresar de manera concisa y sólida sus ideas hacia arriba y abajo. Hacia arriba, con determinado lenguaje y buscar qué es lo que esperan escuchar, adecuar el formato e ir customizando el discurso. Y hacia abajo, necesita motivar y adaptar el discurso. Antes un CEO que hacía lo adecuado era suficiente para permanecer. Hoy todos los años te encuestan entre todos los empleados para ver cómo sos, si la ética prevalece. Tenés a tus superiores pidiendo resultados y la gente que quiere desarrollo, y una compañía con estándares de ética. Y en el medio estás vos tratando de que los clientes estén satisfechos. Y tenés que lidiar con todos para que queden suficientemente satisfechos. Este estrés es nuevo, no existía antes. Es importante la empatía para ponerse en el lugar del otro y ser sincero en las expectativas hacia arriba y abajo. Hay que ser realista y plantear una estrategia posible. Creo que la gente agradece la sinceridad más que la grandilocuencia.

— Fernando Bekes: Yo creo que la más importante es la flexibilidad: la capacidad de adaptarse a los cambios que suceden. Y la capacidad de transmitir esos cambios y ser el agente de los cambios que la compañía propone en el mercado donde uno trabaja. Eso tiene el desafío en muchas compañías, y por lo menos en esta compañía, que el directorio no reporta jerárquicamente a mí, entonces yo recibo instrucciones por un canal de gerentes generales donde tenemos un foro, y tengo que transmitir esas políticas e implementarlas en el mercado que atiendo con un director de Operaciones, dos directores de Comerciales, un gerente de Recursos Humanos, un gerente de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente, y cada uno de ellos reportando por su lado. Entonces creo que el desafío más grande es lograr esa capacidad de atraer, alinear y liderar a pares. Cuando uno tiene la posición jerárquica, impones sueldo y tiene la capacidad de despedir a una persona, por ejemplo. Cuando uno tiene la obligación de liderar a personas que tienen el mismo nivel de carrera y que no reportan a uno, por la razón que sea, ese es el desafío más grande. Y eso requiere mucha adaptabilidad, mucha flexibilidad, mucha escucha. Yo creo que hoy en día para liderar es clave escuchar. Es clave dar lugar; hay muchas más ideas en la organización que lo que uno puede traer. Y creo que es clave salir de la organización. Yo creo que tengo un rol muy importante que es ir a buscar fuera cosas que hagan mejorar la organización. Cuando me toca la parte financiera, estoy mucho en el día a día. Ahora estamos con el ajuste por inflación, pero cuando pienso en el rol de CEO, yo tengo que ir a buscar cosas que hagan mejor las operaciones, los mercados, ideas como para desafiar a las personas que tengo localmente. Y para hacer esto, las habilidades que me ayudan es que yo soy una persona que puede saltar rápidamente de un tema al otro. Yo puedo estar sentado discutiendo un tema contable y en dos minutos estar con recursos humanos y dos minutos después resolviendo una cuestión comercial. Yo creo que esa habilidad de entrar y salir y de enfocarse en los temas cuando uno está en los temas, no estar mirando el celular en las reuniones, no tener la ansiedad de contestar el mail inmediatamente. Creo que hay una cuestión que es estar en el lugar en cuerpo y alma. Yo estoy en una reunión y no llevo el teléfono, no miro el teléfono, no llevo la computadora. No importa de quién sea. Si la reunión no es interesante, es probable que en algún momento diga: “Miren, sigan ustedes y cuando me vuelvan a necesitar me convocan”. Pero creo en la capacidad de concentrarse en los temas en los que uno está y sumergirse en el tema y resolverlo. Después, una habilidad es ser de esas personas con las que uno se reúne y se va con un plan. Creo que un buen CEO se ve cuando alguien lo va a ver y se va con una respuesta de qué hacer, quizás no se van con la respuesta de exactamente qué hacer, quizás la respuesta es investigar, o “Vos hacé esta parte y yo hago la otra”. Pero yo tengo la mentalidad de que cuando alguien viene a hablar conmigo, se tiene que llevar un plan de acción. Si no, es una catarsis y no tiene sentido. Creo que una de las habilidades que puedo hacer es ir al fondo del conflicto, entenderlo y establecer pronto un plan de acción. Y creo que la capacidad de aceptar los errores es clave; se terminó el tiempo en que tomábamos decisiones con niveles de certidumbre razonable. Hoy tengo que entregar mercadería y no sé cuánto va a valer el dólar el lunes. Y globalmente se toman decisiones, por ejemplo, de tecnología, pero localmente yo digo si me conviene automatizar el depósito porque el negocio va a cambiar. Esas son decisiones que se toman sin saber. Antes uno hacía el plan de negocios a cinco años. Y también es importante la capacidad para transmitir autoconfianza, convicción, sobre todo en el contexto económico de hoy; como líder tengo que transmitir al grupo convicción en lo que hago.

— Juan Manuel Campos: En la Argentina de hoy, por la situación particular, hay que tener el foco en algunas competencias que son el entendimiento financiero del negocio, que cualquier CEO debe tener en el mundo, pero en Argentina, con la complejidad financiera, hay que hacerle doble clic. También hay que tener mucha resiliencia y capacidad de adaptación, flexibilidad. Me ha tocado en los últimos años acelerar y frenar en una baldosa. En otros países vas a velocidad crucero. Tenés que estar cercano al pulso del negocio, más cercano al negocio que en otros países que lo manejás en piloto automático. Hay vaivenes y volantazos que tenés que pegar con decisiones más rápidas que en otros países. Un día te levantás y se disparó el dólar un 25 % y decís: “¿Qué hago?”. Si frenás las ventas, por ejemplo, parás de producir, etc. Tenés que tener ese micromanagement sin perder la visión estratégica, no podés volverte un bombero, tenés que mirar más allá para prepararte para mañana y no perder competencia. Mirar el árbol y el bosque. También tenés que tener comunicación y empatía. Argentina te demanda esto en un nivel de profundidad mayor. Hoy el humor de la gente y de tus socios no es el mejor, y tenés que saber comunicar, cercano a la gente, más cercano a tus canales y socios comerciales. Te demanda un nivel mayor de cercanía. Yo comunico más de lo habitual, los planes, hacia dónde vamos.

— Álvaro Capobianco: El punto número uno tiene que ser comunicación; es muy difícil explicar a la casa matriz cosas de la región o locales. En Argentina tenemos al exvicepresidente de la nación en la cárcel, al igual que ocurre en otros países como Perú, por temas de corrupción. Entonces un CEO local debe ser una bisagra entre la realidad regional/local y traducir esto a la casa matriz, que tiene otro mindset cultural. Sin una correcta comunicación, es muy complicado entender la locura de la inflación, la devaluación o el nivel de incrementos salariales. Y hablando de liderazgo, un CEO tiene que tener una orientación muy cercana hacia las personas y la gestión de equipos, que hoy es tan importante como el dominio del negocio o el cuidado de las finanzas. Luego un CEO debería contar con un profundo conocimiento de su mercado (del país o región que gestiona) porque lo cultural siempre marca la diferencia. Por ejemplo, si traés a alguien de Brasil a gestionar un negocio en Chile, seguro fallará por la parte cultural (no solo por el idioma). También ocurriría con un argentino liderando una empresa holandesa.

— Gabriel Cordo Miranda: Negociación es una habilidad imprescindible. Comunicación interna y externa es imprescindible. Resiliencia es imprescindible. Que pueda lidiar con el riesgo porque, de lo contrario, te podés paralizar. También agilidad, reactividad, velocidad, que tiene que ver con la capacidad de reacción, adaptarse rápido a un contexto que se mueve mucho.

— Néstor Fernández: Argentina es muy particular, con lo cual lo que se necesita como principal competencia es flexibilidad, adaptarse a los cambios. Por supuesto, liderazgo y todas las competencias que implican una posición así en todos los países, pero particularmente en Argentina yo creo que la flexibilidad y una rápida reacción a los cambios es fundamental. Por supuesto, uno tiene que conocer su negocio y también muchas herramientas de manejo de recursos humanos porque, para poder liderar equipos, hay que adaptarse mucho a las distintas generaciones, a los distintos estilos, aplicar mucho liderazgo situacional con la gente porque uno no puede liderar de la misma manera a una persona de mi edad y a un millennial. Uno tiene que adaptarse y comprender las necesidades y estilos de cada generación.

— Germán Gambini: Empezaría diciendo que hay que saber escuchar y entender a los clientes; hay que tener la capacidad de visualizar un futuro mejor y posible, comunicar muy bien lo que uno quiere lograr, guiar un plan para seguir su ejecución y comunicarlo correctamente. Esto en el plano local. También hay que comunicar efectivamente los éxitos y desafíos a los accionistas, que son los que apoyan cualquier plan de negocio. La venta interna tiene que ser tan buena como la externa.

— Ernesto Garberoglio: Yo creo que una competencia indispensable es la adaptabilidad, poder transformar los principios, reglas, valores de una compañía global pensados para un contexto diferente a Argentina al día a día local. Poder hacer compliance global y no quedar “colgado” con los stakeholders argentinos es vital. También una que sería un subproducto de la anterior es el multiculturalismo, más allá de los skills propios de la función, desde la postura para hablar, el manejo de distintos idiomas y decodificar el mensaje para distintos lugares, y también la interpretación customizada de las variables económicas argentinas. Creo que hoy en día un excelente profesional extranjero que desconozca estas variantes tendría dificultades para transmitirlo a su casa matriz y trabajar localmente. Sin ser un profesional que interprete las condiciones argentinas, sería una fragilidad, ya sea de ciencias económicas, un ingeniero, un abogado, de recursos humanos, de donde sea.

— Juan Pablo Guereño: Yo tengo una visión muy particular. Cuando llegás a estas instancias, adquiere mucho más peso tu rol de liderazgo y de trabajar a través de otros como relevancia que las cuestiones técnicas y específicas del negocio. Normalmente, es gente que tiene trayectoria y experiencia, y esto es condición necesaria pero no suficiente. Y tiene que ver con aprendizaje y flexibilidad en las cuestiones técnicas. Para mí la clave es ser una persona creíble. Y la credibilidad tiene que ver con demostrar cierta experiencia y background, pero sobre todo generar un espacio de confianza con la gente con la que trabajás, que tiene que ver con la consistencia entre lo que uno dice y hace, la transparencia en la comunicación en sentido amplio con lo que dice y transmite con todo su ser, con la manera de moverse, las formas que uno elige para relacionarse con las personas del equipo. Hay un concepto que me encanta que es la vulnerabilidad, mostrarse auténticamente como cada uno es, y si no se sabe, buscar ayuda; eso genera confianza. En un mundo tan dinámico, en el que cambian las circunstancias, es más importante reconocerse finito y vulnerable en aprendizaje que la soberbia de demostrar saberlo todo. Que te vean cerca, sensible, vulnerable, preocupado por la gente, que entiendan que lo que viene se construye entre todos.

— Maximiliano Gutiérrez: Agilidad, accountability/responsabilidad, resolver rápido, consistencia. Estamos en un país en el que cuando terminaste de explicar los cambios, terminaste de hacer la presentación y saliste, ya cambió. Entonces si no hubiese para una multinacional un background de consistencia en la misma compañía o una trayectoria atrás, sería muy difícil liderar una organización porque para afuera sería dar la impresión de “Me acabás de mentir. Me acabás de decir esto y cambió, ahora es esto y pasaron cuatro meses y volvió a cambiar”. No es de ahora, sino de los últimos diez o doce años. Entonces a mí me ha servido esto de “confiamos en Maxi”, con lo bueno y lo malo que pueda tener, con sus errores. Existe un skill que es cómo explicar este cambalache argentino sin entrar en hacerse la víctima porque si no, sería muy fácil decir “Esto va a estar mal, vamos a estar peor”, lo cual ahuyenta las inversiones. Y brindar soluciones. Lo que me ha permitido en los últimos siete u ocho años es entender que cambió el contexto en una hora, y tenemos que proponer soluciones nuevas, para dar cierta imagen, seguridad al exterior, de que se puede maniobrar. Yo siempre cuando hablo de esto en una presentación llamo al slide: “Bailando tango con la incertidumbre”. Y lo presento afuera como que habrá que bailarlo. Y también hay que entender mucho el pasado y poder proyectarlo a futuro. Es un país en el que las reglas cambian cada año, cada dos años, cada cuatro años, pero que hasta ahora a las compañías les ha permitido invertir a largo plazo, y tener sus ganancias.

— Guido Ipszman: Lo que yo más destaco es liderar equipos de trabajo y orientación al negocio, que creo son los dos mayores atributos. Yo hice una conclusión, hablando sobre mí, sobre qué hice mis últimos veinte años en la industria de la tecnología, donde creí que el expertise de industria era lo más importante. Ahora para continuar mi carrera y dar el próximo paso, creo que el manejo de equipos, motivaciones, es lo más importante en el rol de gerente general, donde el expertise de industria deja de ser el atributo distintivo.

— José Marcilla: Para mí capacidad de liderazgo es la de visualizar el futuro, y de cambio, adaptación al futuro.

— Pablo Mato: Unas cuantas, algunas adquiribles y otras más difíciles de adquirir. Considero que hay ciertas competencias más relacionadas con la personalidad y otras con la formación más formal. Para llegar a ser CEO, tenés que haber tenido experiencias en las que hayas enfrentado situaciones complejas de diversa índole. Tener nociones económicas, financieras, gestión de personas, de procesos y de administración de compañías en Argentina, por citar algunas. Manejar ambigüedades, lo cual requiere visualizar e interpretar que hay hechos que no son blancos o negros y que se deben gestionar sin que esté escrito en ningún lado cómo conviene hacerlo. A veces se requiere tomar decisiones del tipo blanco o negro, pero en situaciones grises. Me parece que tiene que tener conocimiento del contexto político en el que se mueve esa compañía y su ecosistema. También, conducción y liderazgo de personas, en un contexto de cambio generacional importante, de culturas diferentes, por cuestiones generacionales y de diversa formación en las que tiene que lidiar en el día a día porque va a tener que liderar a personas con diferente nivel de formación, más o menos académica. Uno tiene que poder encontrar las palabras y las formas para comunicarse con todos de manera efectiva, y eso es responsabilidad de uno. A veces ocurre que hay personas a las que les cuesta relacionarse con otras que no tienen su mismo nivel jerárquico en la organización y/o académico, ya sea más alto o más bajo. Me parece que muchas de esas cosas no se aprenden en el aula, sino en la vida; tienen que ver con el recorrido que uno ha hecho. Uno puede leer muchos libros de administración, liderazgo, estrategia y mucho más, pero se aprende muchísimo “gastando suelas de zapatos”, teniendo horas de reuniones, conversaciones, situaciones complejas. Además, tiene que tener apertura mental, flexibilidad, conocimientos de la industria y/o sectores en los cuales participa.

— Allan McCrea Steele: El primer skill que me parece clave es poder integrar la realidad local con la visión global. Lo que yo veo sobre todo en empresas de tecnología, no sé si es que los CEO no saben transmitir hacia arriba, es que nuestras casas matrices no terminan de entender la gravedad de la problemática global. En mi industria lo segundo es cómo generar relaciones interna y externamente. Las relaciones personales y para el delivery es clave. Y hacia adentro, hacia los empleados, es importante la influencia positiva, el liderazgo por reflejo, lo que refleja hacia su gente. Y hay un punto importantísimo que es la capacidad de adaptación y flexibilidad al contexto del país en el que vivimos, que no existe en ningún otro mercado. Acá hay que ser flexible y amplio de mente.

— Leandro Moure: Depende del negocio; hoy mi negocio son los servicios. Los soft skills son muy importantes, también lo duro del conocimiento del negocio, el profit and loss. Hicimos una reestructuración del management, y el liderazgo con los soft skills es muy importante. Yo creo que en algún punto los CEO se terminan convirtiendo en sociólogos, entender la mente de las personas con las que interactuás es básico. He leído algunos papers donde recomiendan formarse en sociología. Entender las fortalezas y debilidades de la gente, estar cerca del ser humano, la vinculación. El profesional se maneja mucho por el contacto uno a uno, yo tengo vinculación con quien quiera, lo que demanda una agenda más social. Algo que estamos transitando es el tema de la agilidad; hoy el capital humano te exige ser dinámico, menos procesos, para contener a la nueva masa de jóvenes. Tenés que demostrar que sos ágil, que das respuestas rápidas. Hice una inversión de implementar metodologías ágiles y cambió el modo de relacionarnos con los clientes.

— Pablo Porto: Yo te diría como primer punto que son más importantes los soft skills que los hard. Esta es mi primera experiencia en una compañía de servicios. Requiere esto de algunas cosas hard que funcionan absolutamente distintas. Sin embargo, los soft skills son los que vienen más con uno. Manejo de incertidumbre, manejo del cambio, es muy importante; sobre todo en la industria de la tecnología, los cambios de paradigma no son temas chiquititos. También la comunicación, la gestión de los recursos humanos y todo lo relacionado con estar enfrente de los clientes, customer service. La comunicación es importante más allá de afuera, puertas adentro. Yo creo que el número uno tiene una tarea muy importante, sobre todo en tecnología, que es inspirar a la gente. Yo lo hago una vez por trimestre desde hace muchos años, en un espacio donde están todas las personas de la organización, donde trato de venderles y contarles lo que honestamente pienso del futuro de la compañía a un año, tres años, cinco años, para tratar de inspirarlos en lo que creo que es el proyecto de la compañía para adelante. Entonces los skills de comunicación son importantes.

— Juan Manuel Primbas: Yo creo que tenés que tener armado un network interno importante, tener una visión de la estrategia de la compañía y del rol que ocupa el país en ese espacio, capacidad de soportar un mix de trabajo, que tiene una parte muy interna y de explicación del negocio y del país y otra parte que es de liderazgo o contribución al negocio. Y ahí tenés que lograr que sea un balance, cumplir con todo lo interno. Pero si te transformás solo en esa cosa interna, creo que tenés varios riesgos; puede ser frustrante y en el tiempo podés quedar alejado de la realidad, sobre todo en servicios, si solo entiende internamente. Y cómo se cuenta el cuento internamente; puede caer en el riesgo de perder contacto con los clientes. Sobre todo porque si uno está en esta posición es porque antes entendió esto. Para que las cosas sucedan no tenés que alejarte. Además, tiene que tener buena resiliencia y buena adaptación al cambio, que a veces puede parecer pérdida de poder o autonomía, y hay que saber lidiar con eso. En algunas áreas puede parecer perder autonomía y se transforma más en un influenciador/negociador interno que en un decisor.

— Gabriel Serber: Primero de todo, hay que tener competencias de los aspectos de gente, gestión y relacionamiento con personas. Creo que es fundamental para el éxito del rol. En el mismo nivel de importancia, la visión estratégica de hacia dónde va la compañía. Luego, la capacidad de entender qué pasa fuera de la frontera de la propia unidad de negocio, ya que tenemos un cumplimiento de normas de calidad, comportamiento, marca, comunicación, con una línea muy marcada de lo que espera la corporación; por lo tanto, la comunicación es fundamental. También es importante tener algún conocimiento financiero, no podemos dejar esa “pata” floja. Y algo que para mí es importante es el entendimiento integral del negocio, desde los aspectos más básicos de los puestos iniciales hasta el recorrido completo. Es una experiencia que tuve la suerte de tener, comenzar como empleado de un restaurante y recorrer todo el camino. Entonces cuando hablamos de un tema equis, rápidamente puedo conectar el problema con los recursos que tiene la compañía. También un CEO tiene que tener adaptabilidad, flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones.

— Christian Sturla: Creo que tiene que tener habilidades comunicacionales muy fuertes, tiene que ser una persona que tiene que tener un nivel de empatía por arriba de la media, tiene que saber trabajar pluriculturalmente, con la mayor cantidad de perfiles posibles. Mis compradores se están convirtiendo en millennials, y eso tiene un enfoque totalmente diferente. Hoy creo que el rol del CEO es coordinar a personas más talentosas que él. Y en esa coordinación creo es más cómo se mueve entre los egos que otra cosa. En Argentina tener un background financiero es muy fuerte, eso me da una tranquilidad y un control diferente de las líneas.

— Edgardo Vázquez: Es un upside tener un conocimiento del negocio detallado, esta es condición necesaria. Puede venir de finanzas, comercial. En nuestro caso particular, la empresa busca manejo comercial. En una organización como la nuestra tiene que tener capacidad de influenciar porque el directorio está compuesto por trece personas, pero solo dos me reportan directamente. Ser un buen comunicador, hacia arriba y hacia la organización, de cuáles son las iniciativas que se están llevando adelante. Tiene que ser un buen traductor o articulador de lo que la organización está buscando a nivel global con las necesidades y requerimientos que tiene el mercado local. Tiene que ser claro el entendimiento de hacia dónde se mueve el negocio y qué es lo que es bueno para la organización local. De qué manera selecciona los mensajes que tiene que contar para mí es crítico. Otra de las virtudes que tiene que tener, por lo menos en esta compañía, es ser bastante asertivo en el uso del tiempo. La agenda del número uno si la dejás puede ir a cualquier lado. Entonces tiene que entender a qué prioridades dar tiempo y qué cosas dejar pasar aunque no gusten. Antes el número uno de la filial local se metía en todo. Hoy, con los modelos matriciales, tiene que entender en qué cosas vale la pena aportar algo. Todas estas son las cosas que si no las tiene va a tener dificultades.

— Hernán Vázquez: Conocimiento es lo básico y lo requieres aquí y en Singapur. Es muy importante poder transmitir toda la complejidad particular del contexto local y poder separarlo de la performance de la compañía, lo cual es muy difícil. Además, tuvimos un cambio impositivo, una serie de cosas con dificultad enorme. Y vas dando explicaciones, y las de hace tres meses parecen viejas porque aparecen nuevas explicaciones más dramáticas. Por ejemplo, la reducción del porcentaje por las exportaciones y la aparición de los derechos de exportación. También son importantes las capacidades de relacionamiento múltiple, manejo de la complejidad y poder transmitir esa complejidad al exterior. Además, este es un país muy presidencialista, entonces tienes que reunirte con el presidente, las cámaras, etc. Y tengo que estar yo. Y no existe un reemplazante para mí que pueda ir, por ser tan presidencialista. Y después tienes que atender el orden interno. El manejo de la agenda es un tema complejo. Y hay que tener la gimnasia en la cabeza para poder llevar adelante ese deporte.

— Cristian Videla: Yo creo que, al ser empresas globalizadas, uno va de lo global a la filiada. Tiene la responsabilidad de tener una visión estratégica, a largo plazo, y luego traducirla a algo ejecutable a nivel local. Es la habilidad de poder subir y bajar de nivel para poder dialogar. Yo soy parte de foros internacionales y tengo que proveer mi opinión. Hay temas relacionados con tener habilidades para generar una cultura que atraiga y desarrolle el talento, que es estratégico para el éxito de una filial a largo plazo. La capacidad de comunicación es importante, de aprendizaje. Se busca que antes de llegar a director general se tengan una serie de experiencias que desarrollen esa habilidad de aprendizaje. Además, tenemos que entender temas médicos, regulatorios, de producción. Tenemos que entender la diversidad de diferentes problemáticas.

— Jorge Yañez: Lo que uno hace en esta posición es manejar recursos humanos, las relaciones humanas. A este nivel no se resuelven los problemas técnicos. En un 70 % es la empatía, el ejemplo con los valores de honestidad, integridad, saber escuchar. En lo que la compañía ha hecho hincapié es en el servicio hacia la organización. No es simplemente un eslogan, estoy convencido de esto. Hay que tener respeto por la gente, ayudarla a hacer su trabajo, guiarla, coachearla. En esta posición no podés tratar a todos igual. Obviamente, están las competencias hard; yo estuve en temas de operaciones, comercial, finanzas, pero hay un tema primordial que es el nivel de sensibilidad con la gente como líder. Lo otro muy importante es el coraje ante las decisiones. A veces tomar decisiones difíciles, por ejemplo sacar a una persona de la organización. Cuando permitís a una persona de baja performance seguir así, estás fijando un estándar. Y algo también importante es el nivel de confianza con tus reportes para hablar honestamente. Y en eso necesitás coraje.