Kitabı oku: «Metamanagement - Tomo 1 (Principios)», sayfa 6

Metamanagement

Metamanagement es un neologismo que pretende describir una nueva disciplina: la de desarrollar esta clase de meta-competencias en las organizaciones. Intenta representar el deseo de ir más allá del management tradicional. Más allá en dirección “no arriba” (upstream) ocupándose de aquello que está en los orígenes o en la raíz del management. Más allá en dirección “no abajo” (downstream) ocupándose de aquello que está en los objetivos o la finalidad del management. Más allá en dirección “no adentro” (instream) buceando en las profundidades filosóficas que subyacen a las técnicas de la superficie.

En la película Don Juan de Marco, el personaje de don Juan (representado por Johnny Depp) le asegura a su psiquiatra, el Dr. Miklar (Marlon Brando) que hay sólo cuatro preguntas que vale la pena considerar en esta vida: ¿Qué es lo sagrado? ¿De qué está hecha el alma? ¿Por qué vale la pena vivir? ¿Por qué vale la pena morir? “Y la respuesta a las cuatro preguntas es la misma”, asegura don Juan, “el amor.” Aquí estamos haciendo, y con la misma seriedad, tres preguntas: ¿Qué hay en los orígenes del management? ¿A qué apunta el management? ¿Cuál es el fundamento filosófico del management? Y la respuesta a las tres preguntas es la misma: el ser humano.

El management nace con la preocupación de los seres humanos por utilizar sus recursos en forma efectiva para alcanzar sus objetivos. Parte de los recursos con los que cada persona cuenta, son las otras personas que operan en su entorno. El management no sólo se ocupa de la administración de cosas inertes, sino de la coordinación de acciones y del trabajo cooperativo de los grupos de personas. Por eso, es necesario ir más allá del management e investigar al ser humano como, diría Aristóteles, “causa material”.

El management se orienta a producir los resultados que desea el ser humano, a ayudar a este ser humano a sentirse feliz, realizado, satisfecho con su labor y consigo mismo. El objetivo último no es material, sino humano y hasta podríamos decir, espiritual. Por eso, es necesario ir más allá del management e investigar al ser humano como aristotélica “causa final”.

Por último, la filosofía del management debe subordinarse a la filosofía de vida de las personas que lo ejercen. La función apropiada para la persona es la de jinete, siendo la organización el caballo. El peligro es cuando se invierten los papeles, y los principios fundantes de la dignidad humana toman el segundo lugar frente a las necesidades operativas. Por eso, es necesario ir más allá del management e investigar a las personas y su ética como principio rector.

Hay otro sentido en el que el material de esta obra va “más allá del management”. Las meta-habilidades que presento son tan generales que exceden al management en su ámbito de aplicación. A pesar de que los ejemplos están orientados al mundo de los negocios, el material es igualmente aplicable a cualquier otro aspecto de la vida. Este libro es acerca de los seres humanos, ya sea en el contexto Organizacional o en el personal.

Ciencia de los negocios

El subtítulo de esta obra es “La nueva con-ciencia de los negocios”. El juego de palabras apunta a dos términos importantes para comprender el sentido de estas páginas: ciencia y conciencia. El método científico (del que se habla en gran detalle en el Capítulo 26, Tomo 3, “Optimismo espiritual”) es sin duda uno de los más grandes logros del pensamiento occidental. A partir de la aplicación disciplinada de los principios científicos, la humanidad dio un salto quántico en su capacidad para manejar (manage) el mundo. Más adelante, los científicos del management lograron aumentos de efectividad igualmente impresionantes mediante la aplicación de esos principios. El problema, tanto en las ciencias en general como en el management, es que muchos practicantes dejaron de ser científicos y se volcaron al cientificismo materialista.

La diferencia entre ciencia y cientificismo es que la primera es una disciplina y el segundo es una ideología. La Ciencia se basa en un método mediante el cual los miembros de una comunidad competente (los científicos) proponen hipótesis, las contrastan con el mundo en forma experimental y observan los resultados para ver si las hipótesis resisten la confrontación empírica. De ninguna manera la ciencia dice que lo único que existe son objetos materiales. De hecho, la matemática es una ciencia perfectamente respetable cuyo objeto de estudio es imposible de encontrar en el mundo material.

El cientificismo materialista es una creencia, infundada, en que el mundo está compuesto sólo de cuerpos concretos que se mueven de acuerdo con las leyes de la física. De la misma manera, los cientificistas del management afirman que lo único que existe son cuerpos (humanos) moviéndose de acuerdo con las leyes de la física y del behaviorismo más crudo. Para los managers materialistas las personas son hatos de respuestas pre-programadas. El arte de dirigir es encontrar los estímulos que generen las respuestas deseadas. La pregunta para ellos es: “¿Qué botón debo pulsar ahora para obtener el comportamiento deseado?”.

El ser humano posee, ciertamente, un cuerpo que se mueve de acuerdo con las leyes de la física. También posee ciertas tendencias para responder frente a estímulos. Pero creer que esto es todo lo que posee un ser humano constituye un despropósito mayúsculo. Además de cuerpo, el ser humano tiene una mente capaz de albergar pensamientos y emociones. Y además de una mente, el ser humano tiene una voluntad, un alma, un espíritu capaz de sostener ideales trascendentes, principios éticos, sentimientos místicos y una conexión con todo lo que existe. Concentrarse en el aspecto de “cosa” del ser humano y negar la existencia de sus otras dimensiones es equivalente a vivir en una pequeña celda en el sótano de un castillo con decenas de salones majestuosos.

Opuestos a los cientificistas, están los líricos. Por lo general se trata de psicólogos o sociólogos que ven claramente las dimensiones inmensurables del ser humano. Sus llamadas de alerta, sus indicaciones de que hay algo más, son encomiables. El problema es que su lenguaje es tan extraño para los managers, que su mensaje tiende a ser desechado. Es muy difícil para un ingeniero o un contador traducir a su “lengua materna” las disquisiciones filosóficas del existencialista. Frustrados, los managers se vuelcan entonces a lo que entienden: reingeniería de procesos, cambios en la estructura organizacional, programas de incentivos, información contable para evaluar el rendimiento, sistemas informáticos para automatizar operaciones. Las preocupaciones por la dimensión humana o cultural quedan relegadas al departamento de recursos humanos; siempre y cuando “quede presupuesto para esos lujos”.

Pero ocuparse de las personas como clave del éxito de la empresa no es un lujo, es una necesidad imperiosa. No hay ninguna duda de que las empresas ex-Fortune 500 que perdieron su primacía tenían a su disposición todos los recursos técnicos (y quizás algunos más), que los que tenían sus competidores. Son extremadamente raros los casos en los cuales una nueva tecnología es monopolizada por una compañía que la usa para desalojar del mercado al líder anterior. Lo normal es que la empresa titular pierda su primacía por “ser incapaz de movilizar sus recursos”. En español, esto significa que la caída es consecuencia de la falta de energía, voluntad o inteligencia de la gente para actuar con resolución frente a la amenaza que enfrentaba la empresa. La habilidad de la gente para responder a los crecientes desafíos competitivos que plantean los mercados de hoy no es “nice to have” (algo que es bonito tener), sino “must have” (algo que se debe tener).

Lo que hace falta es una ciencia del management capaz de tender un puente lingüístico y conceptual entre el mundo de lo mensurable y el de lo inmensurable. Metamanagement intenta esbozar algunas ideas generales sobre lo que sería esa ciencia. Mi objetivo es presentar, en forma rigurosamente racional, teorías y prácticas usualmente identificadas con lo lírico o emocional. Este es un libro de poesía científica (o ciencia poética) dirigido a quienes saben que “hay algo más” que los áridos modelos cibernéticos de la empresa, pero que no pueden soportar la lógica turbia y deconstruccionista de los filósofos post-modernos.

Metamanagement aspira a ser una disciplina completamente práctica (El volumen dos, para horror de los puristas teóricos, está plagado de “recetas para la acción”). Pero en vez de ser un mero “manual de cocina”, aspira a derivar recomendaciones eminentemente prácticas, a partir de sólidas teorías filosóficas, psicológicas y sociológicas sobre la naturaleza del ser humano y sus organizaciones (Los volúmenes uno y tres, esta vez para horror de los “cocineros”, están repletos de razonamientos lógicos y argumentos conceptuales). Como ha escrito Kurt Lewin, no hay nada más práctico que una buena teoría. Y como dice Douglas McGregor¹⁴, “Todo acto de management se basa en supuestos, generalizaciones e hipótesis, es decir, en una teoría acerca de la naturaleza humana y más específicamente acerca de la motivación en la naturaleza humana. Nuestros supuestos son frecuentemente implícitos, algunas veces inconscientes, a menudo en conflicto. De todas maneras ellos determinan nuestras acciones. Teoría y práctica son inseparables”.

En esta obra planeo presentar la teoría (volumen uno), derivar la práctica (volumen dos) y revelar la filosofía subyacente (volumen tres). Mi esperanza es que al ver la imagen completa, tanto quienes tienen un sesgo operativo como quienes tienen un sesgo conceptual, encuentren un lenguaje común que les permita trabajar en armonía dentro de un nuevo marco de sentido. Este cambio filosófico no apunta sólo a la efectividad gerencial. Como dice Abraham Maslow¹⁵ en Maslow on Management, “Cuando la filosofía del hombre (su naturaleza, sus objetivos, su potencial, su satisfacción) cambia, entonces todo cambia, no sólo la filosofía [del management], de la política, de la economía, de la ética, los valores y las relaciones interpersonales, sino también la filosofía de la educación, de la psicoterapia y del crecimiento personal, la teoría de cómo ayudar a los hombres a convertirse en lo que pueden y profundamente necesitan devenir”.

Conciencia de los negocios

La otra interpretación del subtítulo es “la nueva conciencia de los negocios”. Hace unos diez años, cuando llegue al MIT, Peter Senge¹⁶ revolucionaba al mundo empresario con su libro La quinta disciplina. El subtítulo del libro es “el arte y la práctica de la organización inteligente”. Su argumento (con el que concuerdo totalmente) era que las empresas inteligentes debían estar construidas sobre principios de adaptación sistémica al cambio continuo, de auto-organización basada en una visión compartida, y de aprendizaje permanente a nivel individual, grupal y organizacional. Tanto Senge como los que le siguieron desarrollaron disciplinas y herramientas objetivas para elevar la capacidad de acción de las empresas. Mucha menos atención, sin embargo, recibieron las competencias subjetivas: los valores éticos, la madurez psicológica, la cosmovisión integradora, en fin, la conciencia necesaria para que los individuos pudieran practicar las disciplinas y usar las herramientas con efectividad. Esta aversión a entrometerse en la dimensión interior del ser humano es comprensible (preocupación por invasiones a la intimidad), pero no justificable. La falta de atención al espacio interior de la persona se constituye en un impedimento para crear una organización de alto desempeño, capaz de aventajar a sus competidores en forma sostenible en un contexto de cambio permanente. Más aún: esta falta de atención puede generar eficiencias tan depravadas como las demostradas por los burócratas nazis en los campos de concentración.

Cuando una persona se desarrolla hasta los niveles superiores, se vuelve capaz de aprovechar todo como herramienta creativa. Su afán de aumentar la prosperidad (la suya y la de todo el resto del mundo) se manifiesta en la aplicación inteligente y creativa de todos los recursos disponibles. Una persona evolucionada es una fuente inagotable de beneficios económicos y sociales, un catalizador que transforma la materia prima del mundo en “alimento” para el cuerpo, la mente y el alma de todos aquellos que entran en contacto con él. Por eso, el objetivo principal no es poseer alguna herramienta o recurso concreto sino convertirse en el usuario capaz de utilizar cualquier cosa como fuente de riqueza. Enfocarse en las condiciones externas desatendiendo la necesidad de desarrollar la conciencia no sólo es improductivo sino hasta peligroso. En palabras de Abraham Maslow, “Primero debes ser una buena persona y tener un fuerte sentido de identidad. Inmediatamente después, todas las fuerzas del mundo se convierten en herramientas para tus propósitos. En seguida, ellas cesan de ser fuerzas que causan, determinan y forman y se convierten en instrumentos que la persona usa para sus deseos. Lo mismo es verdad para el dinero. En las manos de una persona fuerte y buena, el dinero es una gran bendición. Pero en las manos de personas débiles o inmaduras, el dinero es un peligro terrible y puede destruirlas a ellas y a todos los que están alrededor. El mismo principio es verdadero para el poder, tanto sobre cosas como sobre otra gente. En las manos de un ser humano sano y maduro –uno que ha alcanzado completa humanidad– el poder, como el dinero o cualquier otro instrumento, es una gran bendición. Pero en las manos del inmaduro, vicioso o enfermo emocional, el poder es un peligro horrible”.

En armonía con la intuición de Maslow, las investigaciones de Don Beck¹⁷ han mostrado que individuos y organizaciones con un mayor desarrollo de conciencia (capaces de desapegarse de sus propios puntos de vista e integrar distintas perspectivas en una cosmovisión integral) son hasta diez veces más creativos y efectivos que sus colegas más tradicionales. En la misma línea, han aparecido (cantidad de libros que demuestran con abundante respaldo empírico que los valores y la madurez psicológica de las personas y la cultura organizacional (Schein¹⁸, Moore¹⁹, Christiansen) es tan crucial para el continuado éxito económico de la organización, como lo son las herramientas objetivas en sí mismas. No hay herramientas efectivas, sólo hay herramientas que permiten una mayor efectividad del ser humano que las usa. Sin un usuario capaz de valerse conscientemente de ellas, no hay efectividad posible. Por eso, el desarrollo del usuario y su madurez subjetiva son tan importantes como el desarrollo de técnicas y su excelencia objetiva.

Uno de los propósitos de esta obra es alentar a las organizaciones a volverse más conscientes. La conciencia incluye y trasciende la inteligencia. No se trata ya solamente de operar con mayor racionalidad cognitiva, sino también de desarrollar la capacidad emocional y la fuerza espiritual. Vivir “a conciencia” significa prestar atención a todo lo que ocurre, dejando que toda la información relevante brille en el espacio de atención. Operar con conciencia significa estar siempre dispuesto a percatarse de las consecuencias de las acciones que uno emprende, compararlas con sus objetivos y valores, y corregir lo que sea necesario. Tener conciencia significa considerar a los demás y su interioridad como datos relevantes para decidir qué hacer; como dice Martín Buber, reconocer al otro como un “tú” y no como un “eso”. Este libro es una convocatoria a las personas, los equipos y las organizaciones a trascender la inteligencia y comprometerse a desarrollar la conciencia.

Estructura de la obra

En los capítulos que siguen presentaré las meta-habilidades (o habilidades fundamentales) que, en mi opinión, son necesarias para mantener una ventaja competitiva sostenible en los mercados del siglo XXI. No escribiré sobre estrategias, arquitecturas organizacionales, métodos de control de gestión u otras habilidades “de superficie”. Considero que hay una multitud de libros excelentes que tratan esos temas. Tampoco me preocuparé por justificar mis técnicas con análisis cuantitativos. A pesar del apego académico a las regresiones y correlaciones matemáticas, considero que en el mundo de la práctica empresaria, lo que vale es la aplicación al caso concreto. Por eso prefiero las anécdotas e historias ejemplificadoras a las pruebas formales o estadísticas.

Gracias a mi entrenamiento en modelaje matemático y ciencias de la cognición, conozco las penosas limitaciones del lenguaje para capturar la realidad. La vida no es “condensable”, por lo que ninguna descripción puede hacer honor a su riqueza. Tal vez por eso el zen afirma que “los que saben no hablan, y los que hablan no saben” (y los que escriben saben aún menos...). Por otro lado, el impulso de compartir descubrimientos e intuiciones es incontenible. Este afán de expresar lo inexpresable es el origen de la poesía y la literatura. A lo largo del libro utilizo poemas y cuentos para ilustrar ciertas ideas (y sus resonancias sutiles), que escapan al árido lenguaje técnico. La poesía puede parecer incompatible con la precisión tecnológica. Para mí son formas complementarias que, en conjunto, permiten acceder a las distintas facetas de ese diamante infinito que es la realidad.

El material que presento aquí ha sido creado en el laboratorio de la consultoría y el trabajo concreto con mis clientes. El desarrollo de las herramientas es inductivo: a partir del encuentro repetido de un problema, busco características comunes para entender su esencia, y luego trato de formular estrategias capaces de resolverlo. Ciertos principios filosóficos orientan mi búsqueda, pero la única prueba valedera de una solución es su valor para ayudar a quienes deben lidiar con el problema. No puedo garantizar que las recomendaciones de esta obra funcionen para todo el mundo, pero sí puedo afirmar que han pasado la rigurosa prueba de más de diez años en el “campo de batalla”, sirviendo a más de cinco mil participantes en seminarios. Con ese respaldo me animo a someterlas a la consideración del lector.

Esta es una obra dividida en tres volúmenes, no tres obras unidas bajo un mismo título. Hay una progresión natural desde el prólogo hasta el epílogo, que enhebra la totalidad de los capítulos en una sola secuencia y construye las nuevas ideas sobre la fundación de aquellas ya explicadas. Aunque es posible leer partes en forma desordenada o restringirse a uno de los tres volúmenes, no lo recomiendo. Mi sugerencia es leer en orden del principio al fin, volviendo cada tanto a repasar algún concepto. A riesgo de hacer engorrosa la lectura he incluido abundantes referencias en las que relaciono el tema presentado con conceptos introducidos en otros capítulos. Espero que eso ayude al lector a percibir la unidad conceptual del texto.

En el Capítulo 1, “Aprendizaje, saber y poder”, presento al aprendizaje como el motor del desarrollo humano. La aspiración de alcanzar objetivos que van más allá de las habilidades presentes es lo que mueve al hombre a adquirir nuevas competencias y trascender sus límites, creando nuevas posibilidades.

En el Capítulo 2, “Responsabilidad incondicional”, distingo entre la actitud de víctima y la de protagonista. La víctima se concentra en las restricciones que le impone una realidad inmanejable. El protagonista se enfoca en su capacidad para responder a estos desafíos, en armonía con sus valores e intereses. Nadie tiene la garantía de conseguir lo que quiere, pero el protagonista tiene siempre la posibilidad incondicional de comportarse honorablemente.

En el Capítulo 3, “Aprendiendo a aprender”, investigo con más detalle los pasos del aprendizaje. El propósito de este esquema conceptual es ayudar, a quienes quieran aprender, a encarar esta actividad en forma ordenada y efectiva. Desenmascaro también a los enemigos más frecuentes del aprendizaje, sugiriendo estrategias para evitar sus efectos perjudiciales.

En el Capítulo 4, “Problemas, explicaciones y soluciones”, sostengo que no existe tal cosa como un problema. No es que no haya problemas, sino que los problemas no son cosas; son opiniones de alguien que no está conforme con alguna situación. A partir de esta definición, el proceso de resolución de problemas (particularmente cuando es encarado por un grupo en vez de un individuo aislado) cambia radicalmente.

En el Capítulo 5, “Modelos mentales”, propongo que el mundo que se nos aparece no es el mundo real o externo, sino una imagen filtrada y procesada por nuestro modelo mental. Las fuentes de este modelo mental –y de su consiguiente estructuración de la realidad subjetiva– están en la biología, la cultura, el lenguaje y la historia personal. Dado que distintas personas provenimos de distintas culturas, con distintos lenguajes y ciertamente hemos vivido distintas historias personales, tendremos serios problemas para comunicarnos si cada uno cree que su realidad es la realidad.

En el Capítulo 6, “Del control unilateral al aprendizaje mutuo”, analizo estos dos patrones de pensamiento y acción, y presento una filosofía de management basada en la comunicación abierta y franca. Más allá de las técnicas manipuladoras, el manager orientado al aprendizaje sabe que es imposible obtener el compromiso por la fuerza; premios y castigos pueden, a lo sumo, producir cumplimiento. Si uno quiere enrolar la energía de su gente en aras de un propósito común, es necesario desechar el control unilateral.

En el Capítulo 7, “Esquizofrenia organizacional”, muestro cómo los comportamientos individuales (de aquellos consustanciados con el modelo de control unilateral) generan patologías organizacionales. Haciendo una analogía con el análisis de Gregory Bateson sobre la esquizofrenia, encuentro parecidos preocupantes entre conductas patógenas en la familia y en las organizaciones. Así como el objetivo de la terapia es ayudar al paciente a salir de la trampa que le tienden estos patrones de conducta, mi objetivo es ayudar a los managers a evitar los efectos nocivos (para ellos, sus empleados y sus organizaciones) de las rutinas defensivas.

Los siete capítulos descritos (más el Prólogo y esta Introducción) constituyen el primer volumen de Metamanagement: Principios. Su objetivo es establecer un marco conceptual que pueda organizar las herramientas y metodologías que presento en el segundo volumen: aplicaciones.

En el Capítulo 8, “Check-In”, introduzco una técnica simple y efectiva para abrir y cerrar reuniones. La técnica permite, en primer lugar, coordinar objetivos y crear un espacio de información compartida que sirva para dar un contexto común a la tarea. En segundo lugar ayuda a abrir un contexto donde cada uno de los participantes tenga la posibilidad de expresar sus ideas y expectativas sobre la reunión, siendo escuchado respetuosamente por los demás. Esto genera un clima humano conducente a interacciones efectivas. Los participantes de mis cursos opinan unánimemente que este proceso es el más fácilmente ejecutable en el trabajo cotidiano.

En el Capítulo 9, “Conversaciones públicas y privadas”, presento una técnica para analizar conversaciones difíciles y aumentar el nivel de efectividad y franqueza con que nos desenvolvemos en ellas. Distinguiendo lo dicho de lo que uno mantiene secreto en su mente, presento el dilema entre honestidad y respeto (¿Cómo puedo ser simultáneamente honesto y respetuoso, cuando pienso que el otro es un estupido?). Para resolver este dilema es necesario ir hasta el corazón de verdad que subyace a la superficialidad tóxica y reactiva de la mente. Esa verdad profunda resulta siempre productiva, respetuosa y tremendamente íntegra.

En el Capítulo 10, “Observaciones y opiniones”, explico cómo la confusión entre estos dos actos del habla genera incontables problemas entre las personas, afectando tanto su productividad como sus relaciones. Al aclarar la distinción, propongo estrategias para no caer en dicha trampa y mejorar todo tipo de interacciones (profesionales y personales). Estudio también las diferencias entre juicios productivos (fundados y orientados hacia la acción), de los improductivos. Finalmente aplico los estándares de productividad para analizar juicios sobre personas (caracterizaciones) y las evaluaciones de desempeño.

En el Capítulo 11, “Exponer e indagar”, describo una serie de técnicas para rediseñar las conversaciones difíciles analizadas en el Capítulo 9. Distingo dos pasos en la danza conversacional: exponer, cuando uno presenta sus ideas y explica el razonamiento que lo lleva a sostenerlas, e indagar, cuando uno escucha las ideas del otro e intenta comprender el razonamiento que lo lleva a sostenerlas. Uno es la imagen especular del otro, por lo que basta con que una sola persona conozca las técnicas, para elevar el nivel global de la conversación. Al indagar, uno “guía” a su interlocutor para que pueda explicar de manera efectiva su posición. Al exponer, uno “responde” a las preguntas de indagación que su interlocutor le hubiera hecho si conociese la técnica.

En el Capítulo 12, “La escalera de inferencias”, analizo la velocidad sorprendente con que nuestra mente salta del hecho a la conclusión, muchas veces haciendo osadas inferencias en forma automática. El problema no resultan ser esas inferencias, sino la inconciencia con la que se hacen y la creencia posterior de que estas inferencias constituyen “hechos”. Tal vez la tendencia más peligrosa de la mente es a “tirar la piedra” (hacer una inferencia) y “esconder la mano” (pretender que se trata de un hecho observado en el mundo exterior).

En el Capítulo 13, “Resolución de conflictos”, propongo un método para tratar con creatividad las diferencias de opinión (y propuestas para la acción). La garantía es que si las partes se avienen a seguir el proceso, indefectiblemente llegarán a una solución consensuada. Con pequeñas alteraciones, el mismo método sirve para la resolución de dilemas. El dilema es un conflicto intrapersonal en el que distintos aspectos de la persona pujan por obtener lo que quieren. Así como la escucha respetuosa de todas las partes en conflicto es condición esencial para una negociación exitosa, la atención de todas las partes internas es condición esencial para la resolución exitosa de un dilema. Este capítulo sirve también como resumen y repaso de los conceptos presentados en los cuatro últimos.

En el Capítulo 14, “Pedidos y promesas”, aplico una lupa a estos actos conversacionales, definiendo sus elementos constitutivos y analizando los accidentes lingüísticos que pueden descarrilar la coordinación efectiva de acciones. Planteo una forma de pedir y prometer, que maximiza las probabilidades de establecer compromisos firmes y confiables para todas las partes. Finalmente, ofrezco una definición de integridad con estándares claros que sirven como guía para la acción.

En el Capítulo 15, “Compromisos conversacionales”, expando el tema del capítulo anterior para estudiar las respuestas alternativas a un pedido, y las maneras productivas e improductivas en las que puede desarrollarse la conversación subsiguiente. A continuación derivo un proceso de diálogo mediante el cual un equipo u organización puede establecer normas (compromisos) consensuadas para guiar su comportamiento. A pesar de la simplicidad de los conceptos, esta es una de las áreas donde existen las mayores oportunidades de mejora. Pocas personas, y menos organizaciones, operan con eficiencia e integridad en el área de los compromisos. En el apéndice relaciono los compromisos, la confianza, el funcionamiento organizacional y la economía global mediante una historia clásica de Leonard Reed, “Yo, el lápiz”.

En el Capítulo 16, “Recompromisos conversacionales”, considero la manera de restablecer la efectividad, la confianza y la integridad cuando alguien no cumple con su compromiso. En el caso de ser uno quien rompe su palabra, planteo una técnica para ofrecer disculpas y negociar la manera de minimizar los daños al “acreedor” de la promesa. En caso de ser el otro quien rompe su palabra, ofrezco una técnica para hacer un reclamo efectivo que permite reparar el daño a la tarea, solucionar la pérdida de confianza y preservar la dignidad de todas las partes.

En el Capítulo 17, “Comunicación multidimensional”, sugiero una forma de expresar el descontento cuando lo que el otro ha quebrado es una expectativa propia (y no un compromiso). En particular, estudio aplicaciones de esta metodología a la evaluación de desempeño. Aunque similar a la de recompromisos conversacionales, la técnica presenta ciertas diferencias significativas. De todas formas, el objetivo es siempre el mismo: mejorar la efectividad, profundizar la relación y aumentar la calidad de vida de todos los participantes. Igualmente importante para este objetivo es saber expresar el aprecio, gratitud y admiración cuando el otro se comporta con altura. El final del capítulo está destinado a desarrollar esta actividad como práctica permanente en el grupo de trabajo.

En el Capítulo 18, “El perdón”, considero la situación en la que ninguna técnica “funciona”. Hay veces en que todas las herramientas son inefectivas para mejorar el resultado de una interacción. En esos casos, perdonar es una forma efectiva de liberarse del enfado y el sufrimiento. Por supuesto, la noción de perdón capaz de producir esos resultados no tiene nada que ver con la comprensión tradicional del término.

En el Capítulo 19, “Meditación, energía y salud”, sugiero una serie de ejercicios para aumentar la conciencia y reducir el estrés en la vida cotidiana. Mi argumento es que la meditación no sólo no es “algo raro”, sino que es una de las actividades más importantes para desarrollar la capacidad de enfoque, atención y ecuanimidad frente a los desafíos de la vida. Además de este entrenamiento para ponerse “en estado metafísico”, incluyo un apéndice con mis investigaciones sobre cómo alcanzar un estado físico que permita desempeñarse con un alto nivel de energía.