«Открывая организации будущего» kitabından alıntılar, sayfa 2
Общинная жизнь, в значительной мере уничтоженная появлением Конкурентного Оранжевого индустриального общества, возможно, снова возродится как ответ на требования новой энергетики и на Бирюзовую потребность в глубоких, осмысленных человеческих отношениях. И, вероятно, параллельно это будет происходить также через использование уже существующих технологий (интернет и социальные сети) и через технологии, которые еще предстоит развить (универсальные и мгновенные переводчики? дополняющие реальность видеоконференции? телепатия?). Мы сможем общаться с людьми издалека, не прибегая к путешествиям, дружеские связи и связи по интересам станут действительно глобальными. Парадоксальным и странным образом общество в будущем станет одновременно и гораздо более локальным, и куда более глобальным.
В здании царит дух тихой сосредоточенности. Я беседовал с Йосом де Блоком несколько часов и в какой-то момент понял, что нас ни разу за это время не прервали. Не было ни срочных телефонных звонков, ни помощников, которые, войдя, шепчут на ухо CEO о чем-то, срочно требующем его внимания. Все шло само собой до того легко, что граничило с волшебством.
В небольших организациях первое лицо может просто обойти всех и переговорить с коллегами, так поступал, например, Зобрис в FAVI. Когда организация вырастает до сотен и тысяч сотрудников и отделения ее находятся в разных географических точках, пешком всех уже не обойдешь. В патронажной медицинской организации Buurtzorg, например, работают тысячи медсестер и медбратьев, разбросанных по всем Нидерландам, ни ее глава Йос де Блок и никто другой не смогут обойти всех причастных к делу и переговорить с ними. Тем не менее внутреннее консультирование предполагает, что будут опрошены все причастные.
Когда предсказания сработают, покажет только время. Для людей, видящих мир в Бирюзовом свете, они выглядят весьма привлекательно. Но каков будет путь к цели? Это беспокоит гораздо больше. Минуем ли мы переходный период более или менее благополучно? Или обречены на катастрофу, коллапс цивилизации? Никогда еще за всю нашу историю мы не встречались с таким вихрем осложнений.
Каждый раз, когда пациент и ухаживающий за ним медик вступают в отношения, продолжающие вечное человеческое милосердие, происходит маленькое чудо. Buurtzorg нашла способ совершать это чудо день за днем в огромных размерах.
То, что кажется неоправданным риском с традиционной точки зрения, необычайно эффективно в Эволюционной Бирюзовой перспективе. Сообщение в блоге, написанное вечером дома, на уютном диване, может обернуться завтра в полдень полноценным решением, поддержанным тысячами сотрудников организации.
Развитие чувства психологического обладания — это процесс, оно не появляется за один день просто потому, что людям дана свобода самоуправления. Я заметил, что некоторые из руководителей организаций верят, что, стоит избавить сотрудников от инструкций, составления бюджетов и менеджеров, они вдруг каким-то образом спонтанно включатся на полную катушку. Это может произойти, если сотрудники уже обладают сильным чувством психологического обладания. Если же его пока нет, то я бы не сталрассчитывать на такую волшебную перемену. Когда люди вкладывают мало собственных эмоций в цель и смысл существования организации, считают работу бременем, которое надо максимально облегчить, не удивляйтесь, что они возьмут свободу и только свободу, коль скоро она им предложена, минуя всякую ответственность.
Иногда люди бывают настолько напуганы годами работы по приказу и под тотальным контролем, что уже не могут представить жиз-
ни без босса. Самоуправление бросает нам вызов: надо решиться взять на себя ответственность за свои действия и отношения с другими людьми; никто больше не избавит нас от неприятных известий и трудных переговоров; больше нет менеджера, за которым можно скрыться и на которого можно все свалить. Те, кто не в состоянии принять ответственность вместе со свободой самоуправления, часто выбирают традиционного работодателя с иерархической структурой власти.
Существует три способа внедрения новых культурных элементов: с помощью методов и практик, поддерживающих соответствующее поведение; с помощью сотрудников, пользующихся моральным авторитетом у коллег и выступающих в качестве поведенческого эталона; и с помощью мероприятий, помогающих сотрудникам проанализировать и понять, поддерживают ли их личные убеждения новую культуру или, напротив, ослабляют ее.
Де Блок нашел решение, одновременно простое и действенное. Он превратил свой блог во внутренней сети организации в инструмент управления. Там он регулярно публикует сообщения, в свободной форме, без обработки пиар-службой (как вы, наверное, догадываетесь, в Buurtzorg нет информационного отдела). Благодаря уважению к главе компании его посты читают практически все. Однажды утром я обнаружил, что пост, опубликованный де Блоком накануне вечером из дома, прочли уже 1900 сотрудников Buurtzorg. К концу дня число прочитавших сообщение достигло 7000 человек.
