Kitabı oku: «Das große 1x1 der Erfolgsstrategie»

»Wer nichts für andere tut,

tut nichts für sich.«

JOHANN WOLFGANG VON GOETHE

KERSTIN FRIEDRICH

FREDMUND MALIK

LOTHAR SEIWERT

DAS GROSSE 1 x 1
DER ERFOLGSSTRATEGIE

EKS® – DIE STRATEGIE FÜR DIE NEUE WIRTSCHAFT

Mit einem Geleitwort von Wolfgang Mewes

22., aktualisierte Auflage

Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek

Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation

in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische

Informationen sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.

ISBN 978-3-86200-108-8

22., aktualisierte Auflage 2016

© 2002 GABAL Verlag GmbH, Offenbach

Lektorat: Anke Schild, Hamburg

Illustrationen: Oliver Weiss (www.oweiss.com) Satz und Layout: Das Herstellungsbüro, Hamburg (www.buch-herstellungsbuero.de) Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen (www.martinzech.de)

EKS® ist ein geschütztes Warenzeichen der

EKS-Management GmbH, D-71732 Tamm.

Alle Rechte vorbehalten. Vervielfältigungen, auch auszugsweise,

nur mit schriftlicher Genehmigung des Verlags.

www.gabal-verlag.de

GELEITWORT

Ihr Erfolg, liebe Leserin, lieber Leser, hängt weniger von Ihrer Intelligenz, Ihren Kenntnissen oder Ihren Mitteln ab als vielmehr von Ihrer Strategie, das heißt der Art, wie Sie Ihre Kräfte und Mittel einsetzen. »Strategie« in unserem Sinne bedeutet: Konzentration Ihrer Kräfte auf das Wesentliche an der entscheidenden Stelle.

Solange Sie Ihre Strategie nicht von Grund auf in die richtigen Bahnen lenken, werden Sie von Jahr zu Jahr unsicherer und erfolgloser. Die EKS ist die Lehre vom effektiven Einsatz jeder Art von Energien. Ihre Gesetze gelten systemübergreifend, sei es im biologischen, im sozialen oder im wirtschaftlichen Wettbewerb der Kräfte. Ob Sie Ihren Firmen- oder Abteilungserfolg, Ihr (Selbst-)Management oder Ihre Karriere verbessern wollen: Sie müssen Ihre Kräfte bündeln und auf den kybernetisch wirkungsvollsten Punkt konzentrieren. Erfolgreiche Unternehmer und Führungskräfte haben von jeher – bewusst oder unbewusst – eine bestimmte Strategie angewandt.

Dr. Kerstin Friedrich und Prof. Dr. Lothar Seiwert wenden die EKS seit vielen Jahren äußerst erfolgreich an. Ihnen ist es in diesem Band gelungen, die wesentlichen Elemente der EKS übersichtlich und konsequent durchstrukturiert sowie didaktisch-methodisch bestens aufbereitet darzustellen.

Der Mensch ist nicht am Ende seiner Fähigkeiten, sondern erst am Anfang. Nicht Krisenbewältigung, sondern Chancenmanagement ist gefragt. In diesem Sinne wünsche ich Ihnen mit der EKS das Beste für Ihre erfolgreiche Zukunft.

Prof. h.c. Wolfgang Mewes

EKS-Urheber

VORWORT

Im 21. Jahrhundert wird die Managementlehre auf große Fragen Antworten geben müssen. Überall wachsen Zweifel, ob ein System, das auf Eigennutz als zentraler Triebfeder baut, als Erfolgsrezept für die Zukunft taugt. Dringend brauchen wir neue Strategien, die beides können: Lebensqualität für alle Menschen schaffen sowie eine Überlebenschance für den Planeten und seine Arten – und das alles unter Beibehaltung zentraler Werte wie individueller Wahlfreiheit und Demokratie.

Mit der EKS haben Sie ein sehr machtvolles Instrument in der Hand, um genau diese Ziele zu erreichen: Selbstentfaltung und eigenes Wachstum einerseits – hohe Anziehungskraft auf Kunden zum Nutzen des Gesamtsystems andererseits. Im Kern ist die EKS getrieben von evolutionären, naturgesetzlichen Prinzipien: der ganzheitlichen Spezialisierung und der synergetischen Kooperation.

Im System der Gewinnmaximierung und der knappen Ressourcen ist es rational, möglichst egoistisch und kapitalkräftig zu sein. Die EKS eröffnet dagegen eine vollkommen andere Sichtweise auf Markt und Wettbewerb, die geprägt ist von einem modernen, ganzheitlichen Systemverständnis und dem uralten Prinzip des Nutzens.

Sie können die EKS natürlich auch anwenden, um »nur« erfolgreicher zu werden. Ihren ganzen Charme entfaltet diese Methode jedoch, wenn sie für sinn-stiftende Ziele sorgt, einen Innovationsschub auslöst und zu besserer Integration in das soziale Umfeld führt. Auf diesem Weg wünschen wir Ihnen viel Erfolg!

Dr. Kerstin Friedrich und Prof. Dr. Lothar Seiwert, CSP

EKS-Akademie Certified Speaking Professional

INHALT

WAS IST EKS?

Haben Sie sich nicht schon oft gefragt, warum manche Unternehmen anderen immer um Längen voraus sind? Und zwar selbst dann, wenn der Wettbewerb immer härter und unberechenbarer wird? Ist es Zufall, Glück, Begabung oder überdurchschnittliche Risikobereitschaft? Diese Frage ließ auch dem Systemforscher Wolfgang Mewes keine Ruhe. Er analysierte mehrere Tausend besonders erfolgreiche Führungskräfte und Unternehmen. Dabei fand er heraus, dass sie alle – ob bewusst oder unbewusst – nach einer ähnlichen Strategie vorgingen. Mewes kam zu dem Ergebnis: Erfolg ist einzig und allein eine Frage der richtigen Strategie!

EKS = Engpasskonzentrierte Strategie

Wolfgang Mewes ist es in den 70er-Jahren erstmals gelungen, die in den Naturwissenschaften schon lange bekannten Gesetze vom wirkungsvollsten Einsatz der Kräfte auf soziale Systeme zu übertragen. Mewes zeigt, wie man die eigenen Wachstumsgrenzen und die Widerstände seines Umfeldes überwinden kann – und zwar durch

– den richtigen, nämlich wirkungsvollsten Einsatz der Kräfte,

– die bestmögliche Aktivierung der Energien und Interessen anderer

– sowie die Nutzung der Prinzipien der Macht- und Harmonielehre.

Mewes nannte seine Strategie zunächst Evolutions-konforme Strategie (EKS); später standen diese drei Buchstaben für »Energo-kybernetisches System« und schließlich für »Engpasskonzentrierte Strategie«.

Kräfte bündeln

Wer die Wirkungsweise der EKS begriffen hat, kann mit den gleichen Kräften und Mitteln wie zuvor ein Vielfaches an Wirkung erzielen. Sie können sich das ungefähr so vorstellen wie die Wirkung eines Brennglases: Die gleichen Sonnenstrahlen, die gerade mal dazu ausreichen, innerhalb von zwei Stunden einen leichten Sonnenbrand hervorzurufen, werden mithilfe eines Brennglases zu einer Kraft, die innerhalb von Sekunden ein loderndes Feuer erzeugt. Nach genau dem gleichen »Brennglasprinzip« können auch Sie Ihre eigenen Kräfte oder die Kräfte anderer einsetzen, um mit gleichem oder geringerem Aufwand große Wirkungen zu erzielen.

WER KANN MIT DER EKS ERFOLGREICH WERDEN?

Die EKS eröffnet jedem Unternehmen neue Perspektiven – ob Dienstleistungs-, Handwerks- oder Industriebetrieb, ob mit zwei, zweihundert oder zweitausend Mitarbeitern. Zudem können Sie die EKS auch als Angestellter, Freiberufler oder Selbstständiger anwenden: Sie funktioniert immer dort, wo Menschen miteinander und füreinander arbeiten. Unzählige EKS-Anwender haben gezeigt, dass man selbst mit beschränkten Kräften Marktführer werden kann; es kommt lediglich darauf an, worauf man seine Kräfte konzentriert. Bekanntlich kann selbst eine Hornisse einem Elefanten kräftig zusetzen – wenn sie ihre Kräfte richtig einsetzt.

»Erfolg ist einzig und allein eine Frage der richtigen Strategie.«

WOLFGANG MEWES

Ziel der EKS: Anziehungskraft durch einzigartigen Nutzen

Mithilfe der EKS können Sie der beste Problemlöser für Ihre Zielgruppe und in der Folge Marktführer werden. Damit lösen Sie eine nachhaltige Erfolgsspirale aus.

BEWÄHRTE ERFOLGSGESETZE

Die Evolution zeigt den Weg

Die EKS basiert auf Millionen Jahre alten Erfolgsprinzipien. Denn wie man sich erfolgreich entwickelt und behauptet, lässt sich sehr schön anhand der Evolutionsgeschichte nachvollziehen: Das wichtigste Überlebensprinzip der Natur entdeckte bekanntlich Charles Darwin: »survival of the fittest«. Langfristig erfolgreich sind demnach nicht die stärksten Spezies, sondern diejenigen, die sich am besten den sich verändernden Umweltbedingungen anpassen können. Das Gleiche gilt auch für soziale Systeme, wie beispielsweise Unternehmen. Auch diese haben sich ihren »Umweltbedingungen« anzupassen: den Kundenwünschen, dem technischen Fortschritt, den Mitarbeitern, den Gesetzen, den Konkurrenten, den Kapitalmärkten, den Medien und vielen anderen Faktoren und Akteuren. Die EKS zeigt auf, wie man die unterschiedlichen Wachstumsfaktoren im Blick hat und sich frühzeitig auf Entwicklungsengpässe im eigenen Unternehmen oder bei der Zielgruppe konzentrieren kann (daher der Name »Engpasskonzentrierte Strategie«).

DIE GRUNDLAGEN DER EKS

Die EKS basiert auf vier Prinzipien und sieben Umsetzungsschritten. Diese werden Sie auf den folgenden Seiten kennenlernen.

Die vier Prinzipien bilden die geistige Grundlage der EKS. Um die EKS umzusetzen, ist es zwingend erforderlich, diese Prinzipien zu verstehen, zu akzeptieren und zu verinnerlichen. Zum Teil stehen diese Prinzipien in diametralem Gegensatz zu den herrschenden Glaubenssätzen und Maximen des Wirtschaftslebens. Insofern werden Sie einiges »verlernen« müssen; und zwar insbesondere dann, wenn Sie die klassische Betriebswirtschaftslehre verinnerlicht haben.

Die BWL lehrt uns, Kapitalvorgänge zu optimieren: Mit möglichst geringem Aufwand an materiellen Ressourcen soll ein maximales Ergebnis produziert werden. Und das oberste Ziel eines jeden Unternehmens ist ein maximaler Gewinn – ausgedrückt etwa als absolute Größe, als Kapitalrendite oder als Shareholder-Value. An dieser Zielsetzung richten sich dann alle Prozesse aus.

Gegensatz zur BWL

Die EKS verfolgt dagegen ein völlig anderes Ziel: Hier geht es nicht um die Optimierung von Kapitalvorgängen, sondern um die Optimierung von immateriellen Faktoren, insbesondere von Lernprozessen. Beispiele:

– Sie lernen, besser und schneller als andere die wahren Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe zu erkennen und damit einen uneinholbaren Wettbewerbsvorsprung zu entwickeln.

– Sie lernen, überzeugende Problemlösungen und Innovationen zu schaffen, die u.a. zu höherer Anziehungskraft für Kunden und Mitarbeiter und steigenden Umsätzen führen.

– Sie lernen, Kooperationspartner zu erkennen und in Projekte einzubinden.

Immaterielle Prozesse zuerst

Die EKS optimiert zu allererst immaterielle Prozesse – und in der Folge ganz automatisch die materiellen Verhältnisse und somit letztlich auch den Gewinn. Um sich auf die immateriellen Prozesse zu konzentrieren, muss man seine Wahrnehmung und sein Denken zunächst gezielt schulen. Die Vorbereitung dafür bilden die vier Prinzipien der EKS. Um diese Erkenntnisse praktisch anwenden zu können, nutzen Sie dann die sieben Umsetzungsschritte der EKS. Diese bauen systematisch aufeinander auf und führen Sie Schritt für Schritt zum Erfolg.

BEST-PRACTICE-FÄLLE

Zu jeder Umsetzungsphase finden Sie jeweils ein Beispiel für die erfolgreiche Anwendung der EKS von Unternehmern oder Freiberuflern, die zum Marktführer geworden sind. In jedem dieser Best-Practice-Fälle können Sie alle sieben Umsetzungsschritte nachvollziehen. Am meisten werden Sie von diesem Buch profitieren, wenn Sie es zunächst komplett durchlesen (insbesondere die Fallbeispiele) und sich anschließend den Arbeitsfragen zu den einzelnen Phasen widmen.

Und nun wünschen wir Ihnen viel Spaß bei der Lektüre und viel Erfolg

Kerstin Friedrich, Lothar Seiwert

WIE STRATEGISCH IST IHR DENKEN UND HANDELN?

Addieren Sie die Ergebnisse zu Ihrem persönlichen Strategiewert:

AUSWERTUNG:

HAT IHR STRATEGIEWERT 10 – 15 PUNKTE?

Sie betreiben im Allgemeinen noch kein strategisches Zeit- und Erfolgsmanagement und verzetteln sich in Ihrer Selbstorganisation und Tagesgestaltung. »Das große 1x1 der Erfolgsstrategie« hilft Ihnen, Ihre Prioritäten strategisch besser zu setzen und Ihre Kräfte besser zu konzentrieren.

HAT IHR STRATEGIEWERT 16 – 22 PUNKTE?

Sie versuchen, Ihr Zeit- und Erfolgsmanagement strategisch auszurichten; es mangelt Ihnen jedoch ein wenig an Systematik und Konsequenz, um damit auch den entscheidenden Durchbruch zu erzielen. »Das große 1x1 der Erfolgsstrategie« hilft Ihnen, Ihre persönliche Erfolgsstrategie zu entwickeln und konkrete Maßnahmen sowie erste Umsetzungsschritte zu planen.

HAT IHR STRATEGIEWERT 23 – 30 PUNKTE?

Ihr strategisches Zeit- und Erfolgsmanagement kann bereits als gut bezeichnet werden. Sie konzentrieren sich konsequent auf das Wichtige. Weiter so! »Das große 1 x1 der Erfolgsstrategie« hilft Ihnen, noch erfolgreicher zu werden und Ihre Erfolge dauerhaft abzusichern.

DIE VIER PRINZIPIEN

Einen zusammenfassenden Überblick über die vier Grundprinzipien der EKS zeigt Ihnen das folgende Schaubild:

DER ERFOLGSSTRATEGIE

EKS-PRINZIP 1:

EKS-PRINZIP 1:
GANZHEITLICHE SPEZIALISIERUNG

Vorurteile gegen Spezialisierung

Das erste und wichtigste Prinzip der EKS ist das der Konzentration und der Spezialisierung. Dieses Prinzip macht die EKS bis heute einzigartig. Nach wie vor ist sie die einzige Strategie, die zur bedingungslosen Konzentration der Kräfte rät und auf Spezialisierung setzt. EKS-Begründer Wolfgang Mewes hat im Rahmen seiner Analysen herausgefunden, dass am Anfang aller analysierten Erfolgsfälle stets die Konzentration und Spezialisierung auf ganz bestimmte Leistungen oder Produkte stand. Die Spezialisierung galt in den 70er-Jahren, als alle Welt auf Diversifikation setzte, als absolut verpönt. Mittlerweile ist man zwar an allen Fronten klüger, doch das Wort »Spezialisierung« mag niemand so recht in den Mund nehmen. Stattdessen redet man lieber von »Fokussierung« oder »Konzentration auf Kernkompetenzen«, was jedoch nicht dasselbe ist. Tatsache ist: Nach wie vor existieren große Vorurteile gegenüber Spezialisierungsstrategien; und zu Unrecht gelten sie noch immer als gefährlich und riskant.

»Wer seine Kräfte spitz konzentriert statt breit verzettelt, überwindet Widerstände leichter.«

KERNGESCHÄFT VERSUS SPEZIALISIERUNG

Die Rede vom »Kerngeschäft« ist schon insofern problematisch, als sich mit diesem Begriff der Blick automatisch auf das Unternehmen selbst konzentriert, in dem man die Rettung vermutet. Der diesem Buch zugrunde liegende Ansatz geht hingegen von einer extravertierten, marktgetriebenen Sichtweise aus: »Spezialist für …« richtet sich auf Lösungen, auf Kunden. Häufig ist es nämlich gar nicht so wichtig, was das Unternehmen im »Kern« kann, denn dies ist immer vergangenheitsbezogen. Wichtiger ist, wofür das Unternehmen in Zukunft stehen will, was es dazulernen und dazukaufen muss, um überlebensfähig zu sein. Die Strategie ist immer wichtiger als die organisatorischen Strukturen, die sich »dem Markt« und den Kundenbedürfnissen anzupassen haben.

Kernkompetenzen allein sind nicht ausreichend

Hinzu kommt: Mit dem Rat, man möge sich doch auf seine Kernkompetenz konzentrieren, können neunzig Prozent aller Unternehmer nichts anfangen. Mit Ausnahme der diversifizierten Konzerne machen nämlich fast alle Unternehmen das, was ihren Kernkompetenzen entspricht. Sie kommen mit einer solchen Strategie keinen Millimeter weiter. Was ihnen wirklich hilft, ist eine ganzheitliche Spezialisierung.

ERFOLGSPRINZIPIEN DER NATUR

Die Spezialisierung ist eines der zentralen Prinzipien der Evolution. Alle Arten haben sich immer wieder auf Lücken (Nahrungsgrundlagen) spezialisiert, die ihren Eigenarten am besten entsprachen, und sie entwickelten ihre Fähigkeiten in die Lücke hinein. In dieser Nische findet das Lebewesen den geringsten Widerstand und die günstigsten Entwicklungsmöglichkeiten. Gleichzeitig verbessert sich die Balance des Ökosystems.

Kräfte spitz formieren

Ein Blick auf die physikalischen Gesetzmäßigkeiten zeigt, wie man Widerstände auch mit geringen Kräften möglichst leicht überwindet: indem man die Kräfte spitz formiert. Deshalb sind alle Werkzeuge, die der Mensch erfunden hat, um Widerstände zu überwinden, spitz oder scharf: Faustkeile, Steinbeile, Nägel, Bohrer oder Laserstrahlen. Was für körperliche Kräfte gilt, gilt genauso für geistige oder soziale Kräfte und Widerstände. Die Frage, ob man seine Kräfte spitz formiert oder nicht, entscheidet darüber, ob man Erfolg hat, einen schnellen Durchbruch schafft oder ob man im Durchschnittlichen hängen bleibt. Hat man erst einmal Erfolg, wird alles andere leichter.

Konzentration der Kräfte statt Verzettelung

Statt viele Probleme gleichzeitig und oberflächlich zu lösen, fordert die EKS die Konzentration der Kräfte und die Entwicklung in die Tiefe der Probleme und Zusammenhänge.

Warum bietet gerade die Spezialisierung so ungeheure Erfolgschancen? Ganz einfach: Wer sich voll darauf konzentriert, die gleiche Leistung immer besser zu machen, ist zwangsläufig erfolgreicher als jemand, der seine Kräfte auf alle möglichen Aktivitäten zersplittert und am Ende gar nichts richtig gut macht. Nur die bedingungslose Konzentration und Spezialisierung führt zu Spitzenleistungen. Das kann man ganz einfach an Sportlern sehen: Profisportler sind, von einigen ganz wenigen Ausnahmen einmal abgesehen, auf eine Sportart spezialisiert, in der sie sich immer wieder zu neuen Höchstleistungen antreiben.

DER SPEZIALIST IST DEM MEHRKÄMPFER ÜBERLEGEN

Das Spezialisierungsprinzip begreift man am besten am Beispiel der Zehnkämpfer. Sie gelten zwar als die Könige der Athleten, doch die Spezialisten sind ihnen in jeder Einzeldisziplin haushoch überlegen. Genauso ist es in der Wirtschaft: Die Zehnkämpfer – also die diversifizierten Unternehmen, die es mit einem Bündel unterschiedlichster Produkte auf allen möglichen Märkten versuchen – bekommen immer mehr Konkurrenz durch kleinere Spezialisten, die ihnen Stück für Stück der lukrativsten Märkte abnehmen.

Für jedes Unternehmen und für jedes Individuum gibt es unzählige Spezialisierungsmöglichkeiten. Wie Sie die für Sie passende Spezialisierung finden, erfahren Sie in den Umsetzungsphasen 2 bis 4 der EKS.

EKS-PRINZIP 1:

MEINE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE ZUM EKS-PRINZIP 1:

EKS-PRINZIP 2:

EKS-PRINZIP 2:
MINIMUMPRINZIP

Ansatzpunkte finden

Das zweite EKS-Prinzip hilft Ihnen, die Frage »Wo liegt der wirkungsvollste Ansatzpunkt für den Einsatz meiner Kräfte?« zu beantworten. In dynamischen und komplexen Verhältnissen ist diese Frage die wichtigste überhaupt: Einerseits gibt es überall Probleme, Widerstände und Engpässe, andererseits bieten gerade diese Probleme ungeheure Chancen. Das Minimumprinzip der EKS hilft Ihnen, diese komplexen Strukturen zu durchschauen und diejenigen Punkte zu identifizieren, an denen Sie am effektivsten ansetzen können.

DENKEN SIE VERNETZT STATT LINEAR!

Märkte und Unternehmen sind – genau wie biologische Organismen – vernetzte und komplexe Systeme. In komplexen Systemen steht eine Vielzahl materieller und immaterieller Faktoren miteinander in Beziehung. Veränderungen auf einer Ebene führen immer zu Veränderungen auf den anderen Ebenen. Besonders starke positive Wirkungen werden ausgelöst, wenn zentrale Engpass- oder Kernprobleme gelöst werden. In einer Kettenreaktion lösen sich dann viele Probleme von selbst und das Lösen der verbleibenden Probleme wird einfacher. Jedes vernetzte System hat einen solchen »kybernetisch wirkungsvollsten Punkt«, von dem aus die Entwicklung des gesamten Systems gesteuert werden kann.

Wir alle kennen solche »wirkungsvollsten« Punkte aus langjährigen Partnerschaften: Eine kleine Bemerkung genügt und schon geht der andere an die Decke. Fanatische Sammler geben ihr letztes Geld, um das Objekt ihrer Begierde zu bekommen – das Wissen um diesen »Engpass« kann skrupellosen Betrügern Tür und Tor öffnen. Unternehmen wenden Jahr für Jahr Milliardenbeträge auf, um über Marktforschungsinstitute herauszufinden, wo der wirkungsvollste Ansatzpunkt im unberechenbaren komplexen System »Konsument« liegt, durch den man Kaufimpulse auslösen kann.

NICHT WIE, SONDERN WO SIE ZUSCHLAGEN, IST ENTSCHEIDEND

In vernetzten Systemen kommt es also nicht darauf an, möglichst große Kräfte einzusetzen, sondern die vorhandenen Kräfte auf den jeweils wirkungsvollsten Punkt zu richten. Wenn Sie in vernetzten Systemen den zentralen Problemknoten lösen, lösen sich die mit dem Kernproblem zusammenhängenden Probleme automatisch einfacher. Je dichter die Vernetzungen werden – und genau das geschieht zurzeit auf allen Märkten –, desto wichtiger ist es, genau auf den wirkungsvollsten Punkt zu zielen, statt sich immer mehr anzustrengen und immer größere Kräfte einzusetzen.

Kräfte gezielt einsetzen

Dass nicht die Stärke der eingesetzten Kräfte, sondern die Art und Weise, wie man sie einsetzt, ausschlaggebend ist, zeigt die Legende von David und Goliath. Ihr zufolge soll der schmächtige Hirt David den kräftemäßig weit überlegenen, riesenhaften Heerführer Goliath besiegt haben – und zwar aus einem einfachen Grund: Er konzentrierte seine Kräfte auf einen wirkungsvollen Punkt, nämlich Goliaths Stirn. Denn auch der menschliche Körper ist ein vernetztes System, das von einigen zentralen Punkten aus gesteuert werden kann. Sie sollten den wirkungsvollsten Punkt des für Sie relevanten Systems »Markt« oder »Unternehmen« jedoch nicht dazu missbrauchen, Ihre Konkurrenten k. o. zu schlagen, sondern um Ihren Kunden den größtmöglichen Nutzen zu bieten!

WO IST DER ENGPASS?

Wie erkennt man nun den wirkungsvollsten Punkt in einem vernetzten System? Hilfreich ist hier das sogenannte Minimumprinzip. Es wurde Mitte des 19. Jahrhunderts von Philipp Carl Sprengel entdeckt, als er nach den Ursachen des Pflanzenwachstums forschte, und durch den Gießener Chemiker Justus von Liebig populär gemacht. Sprengel stellte fest, dass eine Pflanze bestimmte Elemente zum Wachstum braucht. Sobald eines nicht in ausreichendem Maße vorhanden ist, kommt das Wachstum zum Stillstand, und zwar selbst dann, wenn alle anderen Stoffe im Überfluss vorhanden sind. Als Minimumfaktor bezeichnete Liebig das jeweils knappste Element, also das, welches den Wachstumsprozess behindert. Führt man den Minimumfaktor zu, entwickelt sich die Pflanze ganz von allein weiter, bis ein anderes Element zum Minimumfaktor wird.

Minimumgesetz von Justus von Liebig

Jedes System benötigt immer nur einen Wachstums- oder Minimumfaktor für seine Entwicklung, um die Selbstorganisationskräfte zu entfalten – hier gezeigt am Beispiel des Pflanzenwachstums. Dieser Minimumfaktor verändert sich ständig. Er ist gleichzeitig der wirkungsvollste Punkt für den Einsatz von Ressourcen.

DOPPELTES ENGPASSPRINZIP DER EKS

Interner und externer Minimumfaktor

Die EKS nutzt den von Philipp Carl Sprengel und Justus von Liebig entdeckten Zusammenhang zwischen Engpassfaktoren und Wachstum gleich zweifach, indem zwischen einem externen (primären) und einem internen (sekundären) Minimumfaktor unterschieden wird. Der interne Minimumfaktor zeigt Ihnen Ihren betrieblichen Engpass, also das Problem, das Ihr Unternehmen daran hindert, der Zielgruppe den optimalen Nutzen zu bieten. Wenn Sie alle Kräfte darauf konzentrieren, diesen Engpass zu beseitigen, kann sich Ihr Unternehmen optimal entwickeln. Natürlich wollen nicht nur Sie beziehungsweise Ihr Unternehmen sich weiterentwickeln, auch Ihre Zielgruppe will das, seien es Händler, Endkunden, Vorgesetzte oder Kollegen. Das Element, das diesen völlig natürlichen Selbsterhaltungs- und Entwicklungstrieb behindert, ist der externe Minimumfaktor. Sie überwinden die Widerstände, die sich Ihnen täglich in den Weg stellen, umso leichter, je eher Sie mit Ihren Aktivitäten die Engpässe, die Interessen und Bedürfnisse Ihrer Zielgruppe berücksichtigen.

Wer die externen Engpässe kontrolliert, besitzt gleichzeitig die stärkste Machtposition auf dem Markt.

Konkret: Wenn Sie Ihrer Zielgruppe genau das anbieten, was sie dringend zu ihrer Weiterentwicklung benötigt, haben Sie den wirkungsvollsten Punkt getroffen und besitzen die stärkste Machtposition. Wenn Sie der Zielgruppe mit Ihren Leistungen helfen, diesen Engpass zu überwinden, können Sie sich der größten Nachfrage und des größten Erfolges sicher sein.

Der externe Minimumfaktor hat immer Vorrang vor dem internen. Der externe Minimumfaktor gibt Ihnen oder Ihrem Unternehmen stets das kurzfristige Ziel vor. Erst wenn Sie dieses konkrete Ziel vor Augen haben, können Sie feststellen, was Sie an der Zielerreichung hindert (interner Engpass oder Minimumfaktor).

Nach Engpässen der Zielgruppe suchen

Bei allen Widerständen müssen Sie sich stets fragen: Wo liegen die Interessen der Beteiligten? Wo liegen ihre Engpässe, Wünsche, Sehnsüchte und Bedürfnisse? Was behindert sie in ihrer Weiterentwicklung? Was hindert sie an der Akzeptanz meiner Produkte oder Leistungen? Suchen Sie nach diesen Engpässen und bieten Sie Lösungen an – Sie werden sehen, die Widerstände schmelzen quasi von allein dahin und der Weg ist frei für die Weiterentwicklung der Zielgruppe wie auch für die eigene Weiterentwicklung. Wer das brennendste Problem oder den größten Engpass der Zielgruppe löst, kann mit Sicherheit davon ausgehen, dass seine Leistungen von der Zielgruppe gesucht, akzeptiert und honoriert werden.

Wie Sie die Suche nach dem internen und externen Minimumfaktor konkret angehen, erfahren Sie in den Ausführungen zur EKS-Phase 4.

Extravertiert denken

Denken Sie bitte stets extravertiert, fokussieren Sie sich nicht zu sehr auf Ihre internen Probleme. Denn je besser Sie die Probleme und Engpässe Ihrer Zielgruppe lösen, desto besser werden Sie auch Ihre eigenen Probleme lösen.

EKS-PRINZIP 2:

MEINE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE ZUM EKS-PRINZIP 2:

EKS-PRINZIP 3:

EKS-PRINZIP 3:
IMMATERIELLE VOR MATERIELLEN VORGÄNGEN

Kapital ist nicht der wichtigste Faktor

Im Mittelpunkt der Betriebswirtschaftslehre steht das Kapital. Jahrhundertelang sind Kaufleute dazu erzogen worden, ihre gesamte Aufmerksamkeit dieser Ressource zu widmen. Buchhaltung, Bilanz, Kostenrechnung, Planung und Controlling sind praktisch vollständig auf den Einsatz des Kapitals und auf dessen Vermehrung gerichtet. Es ist der Dreh- und Angelpunkt aller Überlegungen. Doch ist das Kapital wirklich der wichtigste Faktor im Unternehmen? Mitnichten. Viel wichtiger für die Zukunft eines Unternehmens oder Individuums als das Kapital sind immaterielle Faktoren: die Strategie, die Ideen, die Innovationskraft, das Know-how, die Motivation der Mitarbeiter, das Vertrauen der Kunden – kurz: Werte, die sich nicht anfassen, anschauen, messen, wiegen oder zählen lassen.

ALLES MATERIELLE WURZELT IM IMMATERIELLEN

All das, was uns die Umsatzstatistik und später die Gewinn-und-Verlust-Rechnung als materiell-finanziellen Liquiditäts- und (hoffentlich) Gewinnzuwachs ausweist, ist irgendwann einmal etwas Immaterielles gewesen, nämlich ein Gefühl und ein Gedanke: Alle Transaktionen waren irgendwann einmal ein Problem, ein Wunsch, ein Bedürfnis – also etwas Immaterielles. Durch die Bedürfnisse der Kunden, die sich in konkreter Nachfrage und Zahlungsbereitschaft äußern, entstehen Produkte und Produktionsanlagen. Damit es dazu kommt, braucht man wieder etwas Immaterielles, nämlich Know-how: das Wissen darüber, wie man die Bedürfnisse der Menschen befriedigt und wie man Produktions- und Distributionsprozesse organisiert. Und natürlich benötigen beide Seiten Materie, um diesen Prozess zustande kommen zu lassen: Material, Maschinen und Vorleistungen auf der Produzentenseite sowie Geld auf der Nachfrageseite.

Immaterielle Engpässe vor materiellen

Auf jedem Markt und in jedem Unternehmen gibt es materielle wie immaterielle Engpässe, die auf vielfältige Weise miteinander vernetzt sind. Nur wenn beide Ebenen beachtet werden, kann sich das Unternehmen optimal entwickeln.

Erfahrene Unternehmer und Führungskräfte haben schon immer gewusst, dass es mindestens genauso wichtig, sehr oft sogar wesentlich wichtiger ist, die immateriellen Werte wie beispielsweise Motivation, Know-how und Kundenzufriedenheit zu fördern, als sich übermäßig mit materiellen Dingen wie Bilanzkennzahlen und Controllingberichten zu beschäftigen. Ebenso wissen sie, dass man alle Entscheidungen nicht primär daraufhin überprüfen darf, wie sie sich auf Liquidität und Gewinn niederschlagen, sondern erst einmal daraufhin, welche Wirkungen sie auf die immateriellen Verhältnisse haben.

Wechselwirkungen zwischen immateriellen und materiellen Faktoren

Zwischen immateriellen und materiellen Faktoren bestehen enge Wechselwirkungen. Beim Menschen beispielsweise sind Gefühle und Gedanken (das Immaterielle) aufs Engste verbunden mit der körperlichen (materiellen) Ebene: Wir können nichts fühlen, ohne dass es dazu eine entsprechende Reaktion im Körper gibt. Ähnliche Wechselwirkungen zwischen materiellen und immateriellen Ebenen gibt es überall dort, wo Menschen agieren – also auch in Unternehmen oder auf Märkten.

DER GEIST BESTIMMT DIE MATERIE

Alles, was von Menschen geschaffen (oder vernichtet) wird, hat seinen Ursprung zunächst auf der geistigen Ebene. Dem Handeln gehen Ideen, Überzeugungen, Wünsche, Bedürfnisse oder Visionen voraus, aber auch Ängste und Zwangsvorstellungen. Ob ein Mensch oder ein Unternehmen Erfolg hat oder nicht, wird nicht von der Menge des Kapitals, sondern von dem Geist bestimmt, der hinter seinen Aktionen steht. Kapital verschiebt die Probleme, aber es löst sie nicht nachhaltig – zumindest dann nicht, wenn das geistige Fundament fehlt.

In jedem Unternehmen gibt es materiell-finanzielle und immaterielle Vorgänge und Vermögenswerte. Nach wie vor ist die Bereitschaft, in greifbare Werte wie Immobilien, Automobile oder Maschinen zu investieren, viel größer als bei immateriellen Werten. Erfolge werden nun einmal in Zahlen gemessen: Jahreseinkommen, Bilanzgewinn und Shareholder-Value sind die Maßstäbe, in denen wir Erfolg ausdrücken. Kein Wunder: In den Wissenschaften haben wir gelernt, nur das als wahr und existent zu verstehen, was man wiegen, messen und zählen kann. Folgerichtig versucht man in Wirtschaft und Politik in erster Linie, die materiellen Verhältnisse zu verändern.

Fixierung auf materielle Werte ist hinderlich

Wolfgang Mewes, der seine Karriere im Rechnungswesen startete, erkannte schon sehr früh, dass die Fixierung auf materielle Werte den Blick auf die eigentlichen Erfolgsursachen versperrte, und zwar aus dem schon genannten Grund: Alle materiellen Entwicklungen haben ihre Wurzeln in immateriellen Vorgängen.

Je besser Sie die immateriellen Prozesse erkennen und beeinflussen, desto besser sind die materiell-finanziellen Ergebnisse. Die EKS setzt darum immer an den immateriellen, das heißt geistigen, emotionalen und energetischen Ebenen an und richtet die Aufmerksamkeit erst dann auf die materiell-finanziellen Ebenen.

Das bedeutet nicht, dass man die materielle Seite vernachlässigen soll. Im Gegenteil, beide Ebenen müssen angemessen berücksichtigt werden. Da aber die immateriellen Verhältnisse auf die materiellen einen stärkeren Einfluss haben als umgekehrt, sollte man sie in der Entscheidungsfindung auch entsprechend stärker berücksichtigen.

WELCHE IMMATERIELLEN WERTE SIND WICHTIG?

Die immateriellen Werte, auf die es im Rahmen der EKS besonders ankommt, sind folgende: erstens Spannungen, zweitens Lerngewinne, drittens Zielgruppenbesitz.

Spannungen

Zunächst zu den Spannungen. Wünsche, Bedürfnisse, Ängste, Visionen, Erwartungen, Probleme, Intuition – alle diese »Zustände« sind die Triebfeder menschlichen Handelns. Immer dann, wenn zwischen Ist- und Sollzustand eine Differenz auftritt, erleben wir Spannungszustände, die uns zum Handeln und zu Verhaltensänderungen motivieren. Spannungen zeichnen sich dadurch aus, dass ihnen Energie innewohnt. Wer beispielsweise unzufrieden mit seiner Einkommenssituation ist (Spannungszustand), trägt in sich die Bereitschaft, etwas an seiner Situation zu verändern. Es existiert also ein gewisses Maß an Energie, das für eine Veränderung der Situation mobilisiert werden kann. Wer ein starkes Bedürfnis nach »Entspannung« hat, kauft sich beispielsweise eine Flasche Wein und einen interessanten Roman. Der Spannungszustand war Auslöser für ein bestimmtes Nachfrageverhalten, das bei dem Winzer und dem Verlag zu Umsätzen (materiellen Vorgängen) geführt hat.

Schon vor Jahrhunderten haben die Menschen gelernt, physikalische Spannungen (zum Beispiel Wasser, Dampf oder Elektrizität) für die Energieerzeugung und damit für die Steigerung der Arbeitsproduktivität und der Lebensqualität zu nutzen. Wolfgang Mewes ist es mit seiner EKS gelungen, Spannungen auf der psychischen, wirtschaftlichen, finanziellen oder sozialen Ebene nach dem gleichen Prinzip zur »Energiegewinnung« und als Antriebskraft zu nutzen. Der eigene Erfolg hängt demnach nicht davon ab, wie hart man arbeitet und wie sehr man sich anstrengt, sondern davon, wie gut es gelingt, auch die im Umfeld vorhandenen Spannungen zum eigenen Vorteil zu nutzen.

Spannungen wirken im Engpass am stärksten

Spannungen wirken im Engpass immer am stärksten. Ein Wasserkraftwerk baut man beispielsweise nicht an der breitesten Stelle des Flusses, sondern dort, wo die Strömung am schnellsten, das heißt, der Engpass am größten ist. Spannung entsteht durch Abweichung vom Gleichgewicht und drängt stets darauf, wieder ins Gleichgewicht, das heißt in Harmonie, zurückzukehren.

Viele Erfolgsmethoden bauen darauf, durch starke Eigenmotivation und verlockende materielle Ziele ein inneres Spannungsgefühl aufzubauen: Man steckt sich attraktive Ziele und malt sich diese in Gedanken und mit allen Sinnen so lebendig aus, dass dadurch eine hohe Eigenmotivation entsteht. Diese Antriebskraft entlädt sich dann durch entsprechende Taten, die im Idealfall dazu führen, dass man seine selbst gesteckten Ziele erreicht.

Mit der EKS gehen Sie viel einfacher und vor allem wirkungsvoller vor: Statt sich selbst künstlich unter Spannung zu setzen, nutzen Sie die Spannungsenergie Ihres Umfeldes. Dort, wo die Engpässe (die Probleme, Wünsche, Bedürfnisse) am größten sind, können Sie die größte Wirkung erzielen. Dieses Buch soll Ihnen bei der Entwicklung der Fähigkeit helfen, solche Spannungen aufzuspüren und sie bestmöglich zu nutzen. Das setzt allerdings voraus, dass Sie nicht zuerst an Ihren eigenen Gewinn und Ihren eigenen Vorteil denken, sondern dass Sie sich darauf konzentrieren, den Vorteil und den Gewinn anderer zu maximieren. Je mehr Sie dazu beitragen, die Probleme anderer zu lösen, desto mehr werden diese Menschen ihre Energie und ihre Ressourcen auf Sie richten! Mehr dazu erfahren Sie im Abschnitt zu EKS-Prinzip 4.

Lerngewinne

Ein zweiter wichtiger immaterieller Wert liegt in den Lerngewinnen. An jeder Arbeit verdient man bekanntlich zweimal: einmal das direkte Entgelt für die erbrachte Leistung, zum anderen die Lerngewinne, also der Zuwachs an Know-how, Effizienz, Innovationsideen, Souveränität und Sicherheit. An den folgenden praktischen Fällen werden Sie erkennen, welche zentrale Bedeutung die Lernprozesse für den eigenen Erfolg haben. Neuere Strategielehren erkennen immer stärker die Bedeutung des Know-hows und der Lerneffekte für die Entwicklung von Unternehmen und Individuen.

Zu Wolfgang Mewes’ größten Verdiensten zählt es, dass er bereits in den 60er-Jahren die zentrale Bedeutung der Lernprozesse für die Fortentwicklung eines Systems erkannt hat und darüber hinaus im Rahmen der EKS genau geklärt hat, wie man überlegenes Know-how und damit eine machtvolle strategische Schlüsselposition gewinnt. Kernpunkt ist die systematische Anreicherung von Know-how durch soziale Spezialisierung.

Zielgruppenbesitz

Der dritte wichtige immaterielle Wert ist der Zielgruppenbesitz. Darunter versteht man das Vertrauen und die Zuneigung einer Zielgruppe, in der man als bester Problemlöser in seinem Spezialgebiet gilt. Dieser Begriff geht weit über das hinaus, was wir traditionell als »Kundenstamm« bezeichnen. »Zielgruppenbesitz ist wichtiger als Produktionsmittelbesitz« lautet einer der wesentlichen Sätze der EKS; und Zielgruppenbesitzer zu werden, gehört zu ihren wesentlichen Zielen. In Zeiten, in denen der Wachstumsengpass Nr. 1 bei den meisten Unternehmen die Kunden sind und in denen weltweit Billionenbeträge im Kampf um Kunden ausgegeben werden, ist das wichtigste Aktivum mittlerweile das Zutrauen unserer Kunden und die Verbundenheit mit ihnen.

Immaterielle Werte: Wertsteigerung durch Gebrauch

Das Schöne an den immateriellen Werten ist, dass sie – wenn man es richtig macht! – bei Gebrauch immer mehr an Wert gewinnen. Materielle Güter dagegen verlieren bei Gebrauch permanent Wert: Jedes Auto, jede Maschine, jedes Gebäude nutzt sich bei zunehmendem Gebrauch immer mehr ab. Immaterielle Werte wie Wissen oder Kundentreue werden dagegen immer mehr wert, je häufiger man sie benutzt. Jeder – aus Sicht des Kunden – exzellente Kundenkontakt und jeder strategisch wertvolle Wissenszuwachs vermehrt den Wert dieser immateriellen Güter. Geht man mit seinen Kunden jedoch unachtsam oder unfreundlich um und entwickelt man sein Know-how nicht zielgerichtet, so kann sich auch hier kein immaterieller Wert ergeben.

Je besser man die immateriellen Vorgänge erkennt und beeinflusst, desto besser sind die materiell-finanziellen Ergebnisse. Die EKS setzt darum immer an den immateriellen Vorgängen an: den geistigen, emotionalen und energetischen Ebenen.

EKS-PRINZIP 3:

MEINE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE ZUM EKS-PRINZIP 3:

EKS-PRINZIP 4:

EKS-PRINZIP 4:
NUTZEN- VOR GEWINNMAXIMIERUNG

Entscheidungen hängen von Zielen ab

Jeder Mensch trifft im Laufe seines Lebens Hunderttausende von Entscheidungen. Es beginnt damit, wann man am Morgen aufsteht und was man anzieht, mit welchen Dingen man sich mit welcher Intensität und Priorität beschäftigt, wen man anruft und wen nicht, wohin man abends zum Essen geht und so weiter und so fort. Bei jeder Entscheidung hat man immer mindestens eine Alternative. Für welche man sich jeweils entscheidet, ist abhängig von unseren Zielen und unseren Überzeugungen.

JEDES HANDELN WIRD VON DEN ZIELEN BESTIMMT

Unsere Ziele bestimmen, worauf wir unsere Aufmerksamkeit lenken, was wir für wichtig oder unwichtig halten, was wir anstreben oder ablehnen, was wir beachten oder ignorieren. Wer nach Paris fahren will, interessiert sich beispielsweise nicht für die Straßenverhältnisse in Moskau. Ein im Hinblick auf den Erfolg falsches Ziel hat darum zwangsläufig die Aufnahme falscher Informationen und die Bildung eines falschen Bewusstseins zur Folge. Umgekehrt gilt: Je besser die Zielsetzung ist, desto besser verlaufen die Informationsaufnahme, die Bewusstseinsbildung und die gesamte Entwicklung.

In allen von Wolfgang Mewes untersuchten Erfolgsfällen erwiesen sich stets die Ziele als die eigentliche Ursache dafür, dass die einen trotz guter Voraussetzungen nur geringe oder keine Erfolge hatten, während andere selbst mit geringen Kräften und Mitteln und aus ungünstigen Verhältnissen heraus erstaunlich große Erfolge erzielten.

Wer stets den Nutzen seiner Zielgruppe steigern will, erzielt seinen Gewinn automatisch.

Unternehmensziel

Was ist das Ziel eines Unternehmens? Auf diese Frage hatte die Betriebswirtschaftslehre lange Zeit eine einfache Antwort: Das wichtigste Ziel eines Unternehmens ist es, möglichst hohe Gewinne einzufahren. Je höher der Gewinn, desto besser kann sich das Unternehmen entwickeln und desto mehr kann es für die Kunden, die Mitarbeiter, die Anteilseigner, die Umwelt tun.

Es hat zwar im Lauf der Zeit immer wieder einmal Zweifel an der Richtigkeit dieser Zielsetzung gegeben, doch insgesamt geht es der Betriebswirtschaftslehre – von wenigen Ausnahmen abgesehen – um Methoden, wie ein Unternehmen seinen Gewinn ermittelt, steigert und kontrolliert. Bilanz, Kalkulation, Kostenrechnung und Organisation richten alle Entscheidungen des Managers wie mit einem Kompass (Zyniker könnten sagen: wie mit Scheuklappen) auf die Gewinnmaximierung. Am Gewinn werden die Entwicklung des Unternehmens und die Kompetenz des Managements gemessen.

Gewinnfixierung = Fixierung des Unternehmens auf sich selbst

Die Fixierung auf den Gewinn führt allerdings zwangsläufig dazu, dass sich ein Unternehmen in erster Linie mit sich selbst und erst dann mit Wünschen und Bedürfnissen seiner Kunden beschäftigt.

EGOISTISCHE ZIELE ÜBERWIEGEN

In der persönlichen Zielsetzung sieht es nicht viel anders aus: Die meisten Menschen haben mehr oder weniger egoistische Ziele. Sie wollen mehr Geld, ein großes Haus, Macht, Einfluss oder anderes haben. Oft wissen sie aber nicht, wie sie sich verhalten müssen, um diese Ziele zu erreichen, sie wissen nicht, wie und in welchem Maße sie ihre Attraktivität steigern müssen, um entsprechend höhere Einkommen oder Machtpositionen zu erreichen. So etwas führt natürlich zwangsweise zu Frustrationen: Auf der einen Seite werden Spannung und Energie aufgebaut, um diese motivierenden Ziele zu erreichen, auf der anderen Seite fehlt es jedoch an Ideen, wie man sie erreichen kann – außer mehr und härter zu arbeiten.

Nutzen- vor Gewinnmaximierung

Das Ziel der Gewinnmaximierung führt zu wachsenden Konflikten und Verteilungskämpfen. Die Nutzenmaximierung als oberstes Ziel führt zu harmonischem Miteinander und in der Folge zu wachsenden Gewinnen.

DIE NEGATIVEN FOLGEN DES EINSEITIGEN GEWINNSTREBENS

Welche Folgen hat nun das rein materielle Denken in der Unternehmens- und Karrierestrategie?

Allgemeinwohl kommt zu kurz

Erstens: In einer ausschließlich gewinnorientierten Wirtschaft kommt das Allgemeinwohl zu kurz. Das zeigten schon die betriebswirtschaftlichen Theoretiker Eugen Schmalenbach und Heinrich Nicklisch sowie die liberalen Ökonomen Joseph Schumpeter und Friedrich August von Hayek. Auch der Urvater der Marktwirtschaft, Adam Smith, hielt das freie Walten der Marktkräfte nur dann für funktionsfähig, wenn die Gesellschaft ein hochentwickeltes Moral- und Sozialbewusstsein besitzt.

Beziehungen werden rein funktional

Zweitens: Je mehr sich ein Mensch am eigenen Vorteil und Gewinn orientiert, desto mehr reduzieren sich die zwischenmenschlichen Beziehungen auf das rein Materielle. Das haben Verhaltens- und Gehirnforscher über die schädlichen Wirkungen des gewinnzentrierten und damit egoistischen Verhaltens herausgefunden. Ein Beispiel ist die wachsende Kälte und Rücksichtslosigkeit im Profisport. Dort ist es schon so weit gekommen, dass normale menschliche Eigenschaften wie Ehrlichkeit und Bescheidenheit mit Fairnesspreisen ausgezeichnet werden müssen.

Menschliche Werte verschwinden

Drittens: Im Unternehmen lockern sich die Bindungen zwischen Mitarbeitern und Management, sodass man am Ende lediglich eine Gemeinschaft egoistischer Gewinn- und Einkommensmaximierer bildet. Wenn Unternehmen trotz Rekordgewinnen Tausende von Mitarbeitern entlassen, um noch höhere Renditen zu erwirtschaften, wirkt dies zynisch und verantwortungslos. Die höheren menschlichen Werte wie Freundschaft, Verständnis oder Mitleid schwinden. Die ideellen Gemeinschaften wie Familie, Kirche, Nationen lockern sich. Es ist charakteristisch für diese schleichende Entwicklung, dass früher dominierende Begriffe wie Ehre, Fairness, Gewissen, Kameradschaft und Moral gegenüber dem Gewinn an Bedeutung verlieren, ja auf manche Menschen nur noch lächerlich und antiquiert wirken. Die Skandale in deutschen Großunternehmen rund um Schmiergeld, Bestechung, Prostitution und Bespitzelungen sind das Ergebnis eines jahrzehntelangen Drills Richtung Gewinnmaximierung in den Universitäten. Wer schon jungen Menschen beibringt, dass im Profit der höchste Wert der Unternehmensführung liegt, muss sich nicht wundern, wenn diese Menschen später im Berufsleben alle anderen Werte der Gewinnmaximierung unterordnen.

Beziehung zum Kunden nur Mittel zum Zweck

Viertens: Das direkte Gewinnstreben macht es fast unmöglich, zu den Kunden eine »normale« Beziehung aufzubauen, denn bewusst oder unbewusst wird man diese immer bestmöglich ausbeuten wollen. Wenn die Kunden wissen, dass sie letztlich nur Mittel zum Zweck sind, verkommen selbst gut gemeinte Programme zur »Kundenorientierung« zur reinen Kosmetik ohne substanzielle Wirkung. Wenn sich Unternehmen beschweren, dass die Kunden immer habgieriger und geiziger werden, so beklagen sie einen Werteverfall, den sie selbst vorgelebt und erzeugt haben.

Die im Jahr 2008 manifest gewordene Krise an den Finanzmärkten ist das eindrucksvollste Beispiel dafür, dass das Paradigma der Gewinnmaximierung zu einer Fehlentwicklung unvorstellbaren Ausmaßes geführt hat. Die EKS weist einen grundsätzlich anderen, sozialverträglichen Weg zu ökonomischem Erfolg.

INDIREKTE GEWINNERZIELUNG DURCH NUTZENMAXIMIERUNG

Die EKS verdammt den Gewinn jedoch keineswegs – im Gegenteil: Jeder kann so viel Gewinn erzielen, wie er mag. Der Gewinn ist jedoch nicht das übergeordnete Ziel, dem sich alles andere unterzuordnen hat. Die EKS fordert darum die indirekte statt der direkten Gewinnerzielung. Die indirekte Gewinnerzielung hat als vorgeschaltetes, primäres Ziel die Nutzenmaximierung für die Zielgruppe. Dahinter steckt die Erkenntnis, dass der Gewinn umso größer ausfällt, je größer der Nutzen ist, den man bietet.

Instrumente der direkten Gewinnmaximierung im schlimmsten Fall kriminell

Der Unterschied zwischen diesen beiden Zielen zeigt sich besonders deutlich, wenn man sich einmal die Spannbreite der Maßnahmen vor Augen führt, die je nach Zielsetzung ergriffen werden können. Die Instrumente der direkten Gewinnmaximierung können im schlimmsten Fall Bestechung, Verdrängungswettbewerb, Kartellbildung, Machtausübung und Betrug sein.

Instrumente der indirekten Gewinnerzielung: Nutzen schaffen

Dagegen gibt es nur ein einziges Instrument der indirekten Gewinnerzielung: die Steigerung des Nutzens für die Zielgruppe. Der Gewinn ist dann die zwangsläufige Folge. Die Nutzenorientierung wirkt auf den Gewinn wie ein Filter. So entsteht ein wesentlich positiveres Bild des Unternehmers, des Unternehmens und der Marktwirtschaft.

Die direkte Gewinnmaximierung führt zu Konflikten, Spannungen und Interessengegensätzen. Die Nutzenmaximierung führt dazu, dass sich Interessengegensätze verringern und dass Angebot und Nachfrage besser ineinandergreifen. Nutzenorientierung bedeutet auch, dass das heute häufig auftretende Sinnproblem, also der Verlust von Lebenszielen und innerem Antrieb, gelöst wird.

Machen Sie es genauso wie die erfolgreichsten Unternehmer. Wolfgang Mewes hat herausgefunden, dass die langfristig wirklich erfolgreichen Unternehmer erkannt haben, dass sie zuerst den Nutzen für ihre Zielgruppe steigern mussten, um ihren Gewinn zu steigern. Diese besonders Erfolgreichen hatten etwas begriffen, was im Grunde banal ist:

Unternehmen sind nicht dazu da, um Gewinne zu erzielen, sondern um die Probleme anderer zu lösen. Je besser sie das tun, desto größer sind die Gewinne. Die Gewinnerzielung ist nur eine »Nebenbedingung« für das Unternehmen – eine überlebenswichtige zwar, aber nicht der Dreh- und Angelpunkt allen Handelns.

EKS-PRINZIP 4:

MEINE WICHTIGSTEN ERKENNTNISSE ZUM EKS-PRINZIP 4:

DAS 7-PHASEN-PROGRAMM DER EKS ZUR MARKTFÜHRUNG

Umsetzung in sieben Schritten

Die vier Prinzipien der EKS beschreiben die geistigen Grundlagen und das Wertegerüst dieser Strategie. Die Anwendung dieser Prinzipien auf die eigene Situation geschieht nun in sieben Schritten.

ÜBERSICHT: DIE SIEBEN PHASEN DER EKS

Zunächst erfolgt in EKS-Phase 1 eine Standortbestimmung: Wie sehen die »Umweltbedingungen« aus, an die sich das Unternehmen beziehungsweise das Individuum anzupassen hat? Wo liegen unsere Stärken und zur Bewältigung welcher Aufgaben sind wir demnach am besten geeignet? Wo liegen unsere Werte, Ziele und Motive, die uns antreiben?

Die Ergebnisse aus Phase 1 führen in die nächste Phase, die Analyse des Nutzenpotenzials (EKS-Phase 2). In einigen Fällen zeichnen sich bereits jetzt die groben Umrisse der neuen Strategie ab – in anderen Fällen ergibt sie sich erst in den folgenden beiden Phasen.

In EKS-Phase 3 werden die Zielgruppen analysiert, denen der größte Nutzen geboten werden kann. Aus diesen wird die erfolgversprechendste herauskristallisiert.

In EKS-Phase 4 ermitteln Sie die konkreten Wünsche, Probleme und Engpässe, um die herum Sie Ihre neue Strategie formulieren. Das Ergebnis dieser Phase ist der Punkt der größten Spannung: der größte Engpass, das brennendste Problem oder der dringendste Wunsch Ihrer Zielgruppe.

EKS-Phase 5 setzt genau an diesem Engpass an: Hier entscheidet sich, was das Unternehmen in Zukunft anders und besser machen wird als bisher. Anders ausgedrückt: In Phase 5 geht es um Innovation.

In EKS-Phase 6 (Kooperationsstrategie) wird geprüft, welche externen Ressourcen und Partner in die Strategieumsetzung einbezogen werden können. So können eigene, interne Engpässe überwunden werden.

EKS-Phase 7 dient der Überprüfung der Spezialisierungsrisiken und der Festlegung der langfristigen Strategie. Untersucht wird, welche konstanten Grundbedürfnisse hinter der aktuellen Spezialisierung stecken und in welche Richtung die spätere Expansion erfolgen soll. Dies führt zur Mission und Vision.

Das 7-Phasen-Konzept ist in jeder Situation und von jedem Menschen anwendbar – und zwar ganz gleich, ob Sie damit den Erfolg Ihres Unternehmens oder Ihre eigene Karriere fördern wollen.

ZU JEDER EKS-PHASE EIN ERFOLGSBEISPIEL

EKS eignet sich zur Unternehmensgründung, zur Sanierung oder Neupositionierung

Die EKS ist eine Strategie, die in jeder Art von sozialem System funktioniert. Da sie auf naturgesetzlichen Grundlagen beruht, ist sie allgemeingültig. Das macht die Anwendung mitunter sehr einfach – nämlich dann, wenn man sehr schnell auf zentrale Engpässe stößt und von dort kettenreaktionsartige Verbesserungen auslöst. Doch nicht immer liegen die Spezialgebiete, Engpässe oder Zielgruppen offen auf der Hand, denn so vielfältig und komplex wie unsere Welt sind auch die Möglichkeiten, die sich mit der EKS eröffnen. Insofern empfiehlt es sich, konkrete Umsetzungen der EKS näher zu betrachten. Die an die Vorstellung der einzelnen Phasen anschließenden Beispiele werden Ihnen die Bandbreite der EKS-Einsatzmöglichkeiten aufzeigen. Die EKS können Sie für alle möglichen Ziele einsetzen: für die Gründung und Sanierung von Unternehmen, für Neupositionierungen oder für die Überwindung von Blockaden und Engpässen. Natürlich können Sie die EKS auch in Institutionen wie Behörden oder Non-Profit-Organisationen anwenden und sie funktioniert ebenso für Freiberufler und in der Karrierestrategie.

WAS SIE AUS DEN BEISPIELEN LERNEN KÖNNEN

Es gibt viele Tausend erfolgreiche EKS-Anwender – darunter milliardenschwere Großunternehmen, hoch bezahlte Spezialisten und Hidden Champions. Die exemplarisch vorgestellten Unternehmen sind nicht wegen ihrer gigantischen Umsätze oder Renditen in dieses Buch aufgenommen worden, sondern weil sie die EKS besonders intelligent eingesetzt haben. Einige der im Folgenden auftretenden Unternehmer sind noch heute enorm erfolgreich, andere haben ihre Strategie den wechselnden Umweltbedingungen anpassen müssen.

Technische und soziale Spezialisierung

Sie werden anhand der Beispiele vor allem den Unterschied zwischen technischen und sozialen Spezialisierungen erkennen: zum einen die Konzentration auf bestimmte Produkte oder Leistungen, zum anderen diejenige auf Zielgruppen und soziale Grundaufgaben.

Vergessen Sie bitte nicht, dass die EKS ein Werkzeug ist. Sie macht trotz naturgesetzlicher Prinzipien nicht automatisch erfolgreich. Wie erfolgreich Sie Ihre Ziele erreichen, hängt davon ab, wie gut Sie selbst mit diesem Werkzeug umgehen. Dafür brauchen Sie Übung!

WIE DIE BEISPIELE AUFGEBAUT SIND

Die EKS ist ein überaus machtvolles Instrument und im Grunde sehr einfach anzuwenden. In der Regel geht man die sieben Phasen der EKS nacheinander durch, wobei die Ergebnisse der Phasen aufeinander aufbauen. Dies kann von Fall zu Fall jedoch durchaus variieren: Wo beispielsweise die Zielgruppe von vornherein feststeht – und den EKS-Kriterien entspricht –, braucht man keine akribischen Analysen der Phasen 1 bis 3. Dennoch ist es sinnvoll, sie zu durchlaufen, denn mit großer Sicherheit gibt es wichtige Veränderungen der Umweltbedingungen, die vorausschauend zu analysieren sind. Die meisten der folgenden Fälle orientieren sich strikt an den sieben Phasen – einige weichen aber auch davon ab.

EKS-PHASE 1:

EKS-PHASE 1:
ANALYSE DER IST-SITUATION UND DER SPEZIELLEN STÄRKEN

Der erste Schritt der Strategieentwicklung beginnt mit Phase 1, der Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken. Ein wichtiges Ziel der EKS ist es, dem ungesunden Verdrängungswettbewerb zu entkommen und sich durch besondere Leistungen eine einzigartige und besondere Marktposition zu schaffen.

VORAUSSETZUNG FÜR IHREN ERFOLG:

ANDERS SEIN ALS ANDERE

Unverwechselbare Leistungen

Die Grundvoraussetzung für Ihren Erfolg lautet darum: Werden Sie anders als andere! Entkommen Sie dem Verdrängungswettbewerb, indem Sie einzigartige und unverwechselbare Leistungen anbieten. Diese Profilierung darf allerdings nicht abstrakt um ihrer selbst willen geschehen, sondern sie muss »umweltzentriert« erfolgen, also in eine Bedarfslücke hineinpassen. Das Ziel der EKS liegt darin, in der Lösung eines speziellen Bedarfs einer speziellen Zielgruppe eine Alleinstellung zu bekommen. Das ist jedem Menschen und jedem Unternehmen möglich, wenn man sich entsprechend spezialisiert und konzentriert. Leider versuchen immer noch viele Unternehmer und Manager, vermeintlich überlegene Mitbewerber zu kopieren. Dies führt jedoch direkt in die Austauschbarkeit und in der Folge in einen mitunter tödlichen Preiswettbewerb. Besser ist es, sich ein unverwechselbares Profil zu schaffen, also anders zu sein als andere.

Aus Gründen der Vereinfachung sprechen wir im Folgenden häufig von »Unternehmen« als handelndem Subjekt. Wenn Sie freiberuflich selbstständig sind, ersetzen Sie den Begriff entsprechend. Alle Unternehmen und alle Menschen haben spezielle Stärken, mit denen sie sich von der Konkurrenz unterscheiden. Die jeweilige Kombination von Fähigkeiten, Erfahrungen, Motivationen, Image und Know-how ist einzigartig wie ein Fingerabdruck. Für jedes Unternehmen und jeden Selbstständigen gibt es auch ein ganz spezielles Aufgabenfeld, in dem es oder er jedem Konkurrenten überlegen werden kann. Dieses zu finden bedarf jedoch einer methodischen und konsequenten Suche.

EKS-Phase 1:

Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken

Im ersten EKS-Schritt gilt es, die Besonderheiten des Unternehmens herauszuarbeiten und diese sichtbar zu machen.

Suche nach dem Spezialgebiet

Die Suche nach diesem Spezialgebiet beginnt im ersten Schritt mit der Analyse der Ist-Situation und der speziellen Stärken. Diese Suche setzt sich in den nächsten EKS-Phasen fort und sollte nach EKS-Schritt 4 zunächst abgeschlossen sein.

STÄRKEN AUSBAUEN – SCHWÄCHEN VERNACHLÄSSIGEN

Verbessern im Sinne der EKS heißt: Stärken ausbauen. Viele Menschen glauben, dass sie ihre Schwächen bekämpfen müssen, um erfolgreich zu werden. Sie konzentrieren sich darauf, alles Mögliche zu lernen und zu verbessern. Das ist jedoch aus zwei Gründen sinnlos: Erstens werden Sie lediglich durchschnittlich, wenn Sie Ihre Stärken zugunsten Ihrer Schwächen vernachlässigen; zweitens werden Sie unweigerlich demotiviert, wenn Sie sich mit Ihren Schwächen beschäftigen. Das bedeutet jedoch nicht, dass Sie Ihre Schwächen komplett ausblenden können. Sie spielen lediglich in den ersten drei Schritten der EKS keine Rolle. Zu einem späteren Zeitpunkt der Strategieentwicklung, nämlich in Phase 4 und 5 (Analyse der Zielgruppenprobleme und Innovationsstrategie), werden die Schwächen dann sehr bewusst wahrgenommen und gründlich ausgemerzt. Am Anfang der Strategieentwicklung – und in dieser Phase befinden Sie sich jetzt – macht es überhaupt keinen Sinn, über Schwächen nachzudenken. Denn wenn Sie nicht genau wissen, welche Leistungen für welche Zielgruppen erbracht werden sollen, dann wissen Sie auch nicht, was Ihnen noch an der Ideallösung fehlt. Und wenn Sie es dann in Phase 5 wissen, werden plötzlich Schwächen zutage treten, von denen Sie zuvor nichts geahnt haben. Andererseits werden Schwächen, die Sie zum jetzigen Zeitpunkt als sehr schwerwiegend betrachten, vielleicht gar nicht mehr auftauchen. Wenn Sie hingegen zunächst einmal Ihre Stärken und Talente klar definiert haben, besitzen Sie die beste Ausgangslage für eine Spitzenleistung.

Wer sich auf seine Stärken konzentriert, kann seine Schwächen zunächst vernachlässigen.

Strategie und Strukturen

Strategy follows structure – die Strategie folgt den Strukturen. So lautet ein Kernsatz der Strategieentwicklung. Aufgebaut wird auf dem bereits Vorhandenen, also den existierenden Strukturen. Aber nur in den ersten Schritten! Später gilt umgekehrt der Grundsatz: Structure follows strategy – die Struktur folgt der Strategie. Die gesamte Aufbau- und Ablauforganisation, die Lernprozesse, das Innovationsverhalten wandeln sich dann mit den Anforderungen der Zielgruppe und den wechselnden Rahmenbedingungen.

ZWECK FESTLEGEN

Bevor Sie mit der Analyse beginnen, müssen Sie sich entscheiden, zu welchem Zweck Sie die EKS einsetzen wollen. Wie Sie an den Erfolgsbeispielen zu den jeweiligen Phasen sehen werden, können Sie die EKS für alle möglichen Einsatzgebiete nutzen: zum Beispiel für ein Produkt, für ein ganzes Unternehmen oder für die eigene, individuelle Entwicklung. Zu Beginn der Analyse ist es von höchster Wichtigkeit, dass Sie zunächst genau definieren, worauf Sie die EKS anwenden möchten.

Der erste Schritt der EKS setzt sich aus zwei Teilen zusammen: der strategischen Ist-Analyse und der Suche nach den speziellen Stärken.

Ausgangspunkt: die Umweltbedingungen

Sie erinnern sich: Das oberste Überlebensprinzip der Natur liegt in der bestmöglichen Anpassung an die Umweltbedingungen. Diese Umweltbedingungen werden zu Beginn der EKS-Phase 1 erforscht. Im Idealfall und mit ein bisschen Übung können Sie diese Veränderungen früher als andere wahrnehmen und ihre Leistungen frühzeitig anpassen. Durch den Spezialisierungsprozess – also die Reduktion der Komplexität – wird Ihnen das besser gelingen als den orientierungslosen Mitbewerbern.

Zunächst machen Sie sich die Ist-Situation bewusst: In welchem Wettbewerbsumfeld agieren Sie? Wo liegen die Stärken und Schwächen der Mitbewerber? Wie ist die Lage der Branche; welche günstigen und ungünstigen Trends zeichnen sich ab? Wo liegen die zentralen Engpässe in der Branche?

Stärken und Differenzeignung

Nach dieser generellen Bestandsaufnahme und Orientierung geht es um die Ermittlung der Stärken und der sogenannten Differenzeignung. Darunter versteht man die zentralen Eigenschaften, in denen sich das »Untersuchungsobjekt« von anderen im positiven Sinne unterscheidet:

– Wenn Sie die EKS für Ihr Unternehmen oder einen Geschäftsbereich einsetzen, ermitteln Sie die Stärken des Unternehmens oder des Geschäftsbereichs.

– Wenn Sie die EKS für Ihre persönliche Weiterentwicklung einsetzen (als Selbstständiger oder Angestellter), ermitteln Sie Ihre persönlichen Stärken.

– Wenn Sie die EKS für ein Produkt oder eine Dienstleistung einsetzen, ermitteln Sie die Stärken dieses Produkts oder der Dienstleistung.

OHNE »IST« KEIN »SOLL«

Wer etwas verbessern will, muss die Ausgangslage kennen. Oft beschränkt man sich dabei auf die Analyse der Bilanzzahlen, der Umsatzstatistiken und der Kosten. Für den dauerhaften Erfolg sind völlig andere, nämlich immaterielle Faktoren wie Know-how, Image, Motivation oder Kundenbindung verantwortlich. Diese werden ebenfalls im ersten Schritt systematisch erfasst.

DIE VIER BEREICHE EINER IST-ANALYSE

Eine Ist-Analyse umfasst vier Bereiche:

1. Tatsächliche und potenzielle Fähigkeiten und Leistungen

Im Mittelpunkt steht die Frage: Was leisten Sie (beziehungsweise das Unternehmen, der Geschäftsbereich, das Produkt/die Leistung) aktuell? Jede Leistung setzt sich aus zahlreichen Einzelleistungen zusammen. Manche Aufgaben werden gut, andere mäßig, einige vielleicht einmalig gut erfüllt. Einige Produkte sind gemessen an denen der Konkurrenz herausragend, andere sind eher austauschbar. Häufig sieht man lediglich das eher durchschnittliche Gesamtergebnis, nicht aber die wenigen herausragenden Leistungen. Wenn Sie diese erkennen, können sie in den nächsten Schritten zu konkurrenzlosen Spitzenleistungen ausgebaut werden.

Stärken erscheinen mitunter selbstverständlich

Häufig sind die Stärken nicht so deutlich zu erkennen, wie man zunächst vermuten würde. Manchmal ist es aber auch so, dass man die größten Stärken für so selbstverständlich hält, dass sie gar nicht mehr erwähnenswert erscheinen. Zu diesen selbstverständlichen Stärken zählt auch alles, was Ihnen (oder dem Unternehmen) leichtfällt.

Schauen Sie bitte auch Ihre ganz »selbstverständlichen« Stärken an, und überlegen Sie, was sich daraus machen lässt. Bitte beschreiben Sie in der Stärkenanalyse immer ganz präzise, welchen Nutzen Sie aufgrund Ihrer Stärken bieten können. Geben Sie sich nicht mit Gemeinplätzen wie »Flexibilität« ab, sondern beschreiben Sie ganz genau, worin diese Flexibilität liegt: Sind Sie innerhalb von zwei Stunden beim Kunden vor Ort? Können Sie innerhalb von 24 Stunden liefern? Können Sie große Stückzahlen vom Lager verkaufen? Hinter dem Pauschalbegriff »Flexibilität« kann sich eine unendliche Vielzahl von »flexiblen« Leistungen verbergen. Bitte beschreiben Sie diese unbedingt konkret und detailliert. Ähnlich ist es mit persönlichen Eigenschaften. Zählt »Verhandlungsstärke« zu Ihren besonderen Fähigkeiten? In welcher Art von Verhandlungen, mit welchen Menschen und in welchen Situationen haben Sie diese Stärke unter Beweis gestellt?

Erfassen Sie in diesem Analyseschritt auch diejenigen Dinge, die Sie (oder Ihr Unternehmen) tun könnten, aber aus welchen Gründen auch immer nicht tun. Denken Sie in der Karrierestrategie beispielsweise an Tätigkeiten, die Sie immer gern übernehmen, beispielsweise an Hobbys oder ehrenamtliche Engagements. Man kann das Angenehme nämlich viel öfter mit dem Nützlichen verbinden, als man denkt!

Mit Problemlösungen Marktnischen besetzen

2. Eine Analyse, welche Probleme Sie bereits gelöst haben

Ebenso aufschlussreich wie die Analyse dessen, was man tut, ist die Analyse der Probleme, die man früher bei Kunden oder im Berufsleben erfolgreich gelöst hat. Kein Problem ist einzigartig; viele andere Menschen haben mit Sicherheit das gleiche Problem. Wer diese Probleme löst, kann besonders erfolgversprechende Marktnischen besetzen. Schreiben Sie also alle Probleme, die Sie bisher mit mehr oder weniger großem Erfolg gelöst haben, wie bei einem Brainstorming auf, und zwar auch solche, die noch einer Lösung harren. Dazu zählen Sonderaufträge, besondere, einmalige Projekte – alles, was das Unternehmen möglicherweise nur ein einziges Mal geleistet hat, was aber spezielle Lerngewinne erzeugt hat.

Wichtig: Blocken Sie solche Ideen nicht von vornherein mit dem Argument »Unmöglich!« ab. Das stört die Kreativität. Außerdem werden Sie in Schritt 6 (Kooperation) erfahren, dass auch scheinbar unmögliche Vorhaben mithilfe anderer realisiert werden können.

3. Eine Bestandsaufnahme der immateriellen Werte

Beziehungen und Image, Know-how, Motivation, Marken, Patente, Kundenstamm und andere Dinge, die nicht in der Bilanz stehen, sind die wichtigsten Werte im Unternehmen. In diesem Analysebereich werden diese sogenannten »Intangible Assets« untersucht.

Was traut man Ihnen zu?

Immaterielle Werte werden von Menschen, die überwiegend materialistisch denken, unterschätzt. Gerade in unserer dynamischen Wirtschaft, in der man oft auf unbekanntes Terrain vorstoßen muss, ist bei der Vergabe einer Position oder eines Auftrags weniger das entscheidend, was Sie tatsächlich leisten, als vielmehr das, was man Ihnen zutraut. Einer der wichtigsten immateriellen Werte ist der Zielgruppenbesitz: Prüfen Sie hier, welche Kunden Ihnen voll vertrauen; und forschen Sie nach den Ursachen. Weiter wichtig ist das Know-how-Vermögen; denn praktisches Wissen, das sich auf konkrete Probleme richtet, ist der Wettbewerbsfaktor schlechthin.

4. Eine Beschreibung der Mission und der Ziele

Jeder Mensch, also auch jeder Manager, jeder Unternehmer und jeder Angestellte, hat Ziele, Wunschvorstellungen, Vorbilder, Leitbilder und Visionen. Diese steuern – bewusst oder unbewusst – auch die Entwicklung des Unternehmens in eine positive oder negative Richtung. Wer etwa die Nr. 1 im Schach werden will, wird sich anders verhalten als jemand, der dies im Tennis sein möchte. Wenn Sie über klare Ziele (also eine klar formulierte Strategie) verfügen, haben Sie gleichzeitig ein stets präsentes und eindeutiges Entscheidungskriterium. Auch ein vielleicht nicht einmal ganz bewusstes Ziel hat großen Einfluss auf Ihr Denken und Handeln. Wenn Sie Ihre Ziele klar formulieren, werden auch Ihre Entscheidungen automatisch einfacher und klarer. Außerdem bergen unerfüllte Wünsche und Ziele ungeheuer viel Energie. Um ein Ziel oder Leitbild zu konkretisieren, muss man es jedoch zunächst kennenlernen. Forschen Sie in Ihrem Innersten nach, was Sie in Ihrem Leben erreichen möchten. Wenn Sie für ein Unternehmen verantwortlich sind oder eines gründen möchten, machen Sie sich ein möglichst konkretes Bild davon, wie Ihr Unternehmen in den nächsten zehn oder zwanzig Jahren aussehen soll.

Motivation

Wichtig sind in diesem Bereich die Motivation und der Sinn: Wozu sind Sie am stärksten motiviert? Welche Tätigkeiten, welche Aufgaben vermitteln Ihnen das Gefühl, etwas Sinnvolles zu tun? Spezialisierungsprozesse fordern, dass wir alle unsere Kräfte und Mittel auf ein eng begrenztes Gebiet konzentrieren. Dazu bedarf es eines hohen Maßes an Identifikation. Diese ist umso einfacher zu erreichen, je mehr diese Spezialisierung mit unseren inneren Werten übereinstimmt.

ARBEITSFRAGEN

Ein Tipp vorweg: Arbeiten Sie immer schriftlich! Nur wenn Sie alle Leistungen und Eigenschaften schriftlich gesammelt haben, können Sie diese überarbeiten, analysieren und weiterentwickeln. Das Prinzip der Schriftlichkeit gilt für alle Bereiche der EKS.

Die Ist-Analyse bildet die Ausgangsbasis der Stärkenanalyse: Zunächst sammeln Sie alle Stärken aus verschiedenen Bereichen (Ist-Analyse) und vergleichen diese mit den Eigenschaften eines Wettbewerbers. Wichtig: Sammeln Sie zuerst kritiklos alles, was Ihnen einfällt (Brainstorming), und bewerten Sie es erst im nächsten Schritt. Wenn Sie die EKS im Team umsetzen, sollte die Brainstorming-Arbeit zunächst von jedem allein durchgeführt werden und später erst sollten die Ergebnisse gesammelt werden. Ansonsten besteht die Gefahr, dass vielversprechende Ideen und Ansichten in der Diskussion zu früh verworfen werden.

Und noch ein Tipp: Hüten Sie sich vor Perfektionismus. In der Regel genügt ein genereller Überblick über alle Fähigkeiten und Stärken. Nur wenn es erforderlich ist – zum Beispiel weil Sie zu keinem Ergebnis kommen –, sollten Sie sehr gründlich ins Detail gehen. Jede weitere Analyse ist nicht nur nutzlos, sondern schädlich. Die Überlegenheit strategischen Denkens entsteht gerade aus dem größeren Überblick und nicht aus der genaueren Kenntnis zunächst überflüssiger Details.

Machen Sie bitte zunächst ein Brainstorming, wobei die folgenden Fragen der Orientierung dienen. Nach dem Brainstorming werden die Ergebnisse selektiert und bewertet.

1. Ist-Situation und Umweltbedingungen

Welche Geschäftsbereiche gibt es?

Welche Leistungen/Produkte bieten Sie an? Welchen Anteil haben diese jeweils am Gesamtumsatz?

Welchen Marktanteil haben Sie mit den einzelnen Produkten/Leistungen (Anteil auf dem für Sie relevanten Markt – also in Ihrer Region/deutschlandweit/europaweit/weltweit)?

Wie ist die Wettbewerbssituation in Ihrer Branche, auf Ihrem Markt?

Welche Trends sind förderlich für die weitere Entwicklung?

Welche Trends sind hinderlich für die weitere Entwicklung? Wo liegen die Entwicklungsengpässe in der Branche?

Welche Zielgruppen hat das Unternehmen, wie hoch ist jeweils deren Umsatzanteil?

2. Leistungen und Produkte

Wie unterscheiden sich Ihre Produkte/Leistungen im positiven Sinne von denen der Mitbewerber?

Mit welchen Produkten/Leistungen machen Sie den größten/geringsten Gewinn?

Welche Produkte/Leistungen werden von Ihren Kunden am meisten geschätzt? Welche am wenigsten?

Welche Kundenprobleme lösen Sie oder Ihr Unternehmen?

Welche davon lösen Sie oder Ihr Unternehmen besser als die Mitbewerber?

Welche Besonderheiten bieten Sie oder Ihr Unternehmen Ihren Kunden (zum Beispiel in den Bereichen Service, Preis, Qualität, Lieferzeiten, Reklamationsmanagement, Beratungen)?

Welche Produkte/Leistungen könnten Sie oder Ihr Unternehmen außer dem aktuellen Programm noch anbieten?

Welche ungenutzten Potenziale gibt es?

Welche Krisen hat das Unternehmen gemeistert, woran ist es bisher gescheitert? Welche Stärken und Problemerfahrungen hat das Unternehmen dadurch gewonnen?

Wo liegen die größten Schwächen und Engpässe des Unternehmens? Welche Stärken können sich daraus ergeben?

3. Immaterielle Faktoren

Über welches Know-how verfügen Sie oder Ihr Unternehmen in Form von Patenten, Lizenzen und Verfahren?

Über welches spezielle Know-how verfügen Sie oder Ihre Mitarbeiter?

Welche größeren Projekte wurden in der Vergangenheit erfolgreich abgeschlossen und welche Lerngewinne wurden dabei erzielt?

Welches Image haben Sie oder Ihr Unternehmen auf dem Markt?

Was traut man Ihnen oder Ihrem Unternehmen zu?

Über welche Beziehungen verfügen Sie oder Mitarbeiter Ihres Unternehmens (Kooperationspartner, Presse und TV, Meinungsführer, Verbände, Innovatoren etc.)?

Über welche anderen immateriellen Stärken verfügt Ihr Unternehmen?

4. Mission und Ziele

Wie lautet die Mission Ihres Unternehmens – wo liegt seine Existenzberechtigung?

Welche Werte sind Ihnen in Ihrem Leben und in der Unternehmensführung wichtig?

Woraus beziehen Sie und Ihre Mitarbeiter Sinn?

Welche Probleme würden Sie gern lösen, welche Missstände beseitigen?

Wenn Sie Freiberufler sind: Wofür wären Sie am liebsten der führende Experte?

DIE BEWERTUNG DER STARKEN

BEURTEILEN SIE IHRE STÄRKEN NACH ZWEI KRITERIEN:

1. Das Kriterium »Mitbewerber«. Welche der Stärken sind im Vergleich zu einem typischen Mitbewerber herausragend, welche mittelmäßig und welche eher unbedeutend?

2. Das Kriterium »Zielgruppe«. Befragen Sie nun bitte Ihre Kunden: Wie bewerten diese Ihre Stärken?

Ein Tipp: Wählen Sie bitte für diese Bewertungen Menschen aus, zu denen Sie ein gutes Verhältnis haben und von denen Sie offene Kritik ebenso erwarten können wie ehrliche Anerkennung. Wenn Sie es ganz genau wissen wollen, beauftragen Sie einen neutralen Dritten damit, diese Bewertungen vornehmen zu lassen. Achtung: Zu diesem frühen Zeitpunkt der Strategieentwicklung steht die endgültige Zielgruppe noch nicht fest. Hier soll auch nicht aufgrund des Kundenechos ermittelt werden, was das Unternehmen in Zukunft tun soll – es werden ausschließlich Aussagen über die Stärken des Unternehmens gesucht. Wenn Sie mit einer ganz neuen Leistung auf den Markt kommen wollen, ist eine Bewertung naturgemäß schwierig. Falls möglich, ziehen Sie konkurrierende Produkte/Leistungen zum Vergleich hinzu oder schätzen Sie einfach, welche Stärken am meisten herausragen.

Sollten sich einmal sehr große Abweichungen zwischen Ihren eigenen Bewertungen (Selbstbild) und denen Ihrer Zielgruppe (Fremdbild) ergeben, sollten Sie den Ursachen auf den Grund gehen. Es kann gut sein, dass Sie sich entweder überschätzen oder dass Ihre Umwelt zu wenig über Ihre Stärken weiß.

Wählen Sie nun fünf dominante Stärken aus, die Sie von Ihren Mitbewerbern unterscheiden: Dies ist die Differenzeignung. Auf diesem Ergebnis können Sie in der nächsten EKS-Phase aufbauen.

7 LEITSÄTZE FÜR EKS-PHASE 1:

ANALYSE DER IST-SITUATION UND DER SPEZIELLEN STÄRKEN

1. Seien Sie anders als andere –werden Sie einzigartig.

2. Bauen Sie gezielt Ihre Stärken aus – vernachlässigen Sie zunächst Ihre Schwächen.

3. Analysieren Sie Ihre Ist-Situation und bestimmen Sie Ihren Standort.

4. Suchen Sie konsequent nach Ihren Stärken – sie sind auf vielen Gebieten vorhanden.

5. Identifizieren Sie die größten Stärken und lassen Sie diese von anderen bewerten.

6. Bauen Sie Ihr persönliches, unverwechselbares Stärken- und Leistungsprofil auf.

7. Schärfen Sie Ihren Blick für neue Betätigungsfelder und Chancen.

EKS-PHASE 1

MEINE DREI WICHTIGSTEN GEDANKEN, EINSICHTEN, SCHLÜSSELWORTE: