Kitabı oku: «Gerencia de ventas», sayfa 9

2. Determinar la frecuencia y la duración de las visitas para cada una de las categorías establecidas

Para conocer la frecuencia ideal y la duración de cada visita, se deben analizar las características del cliente, la logística en el proceso de la compra, la cantidad de productos, exhibiciones y demostraciones requeridas, el nivel de rotación, los costos de inventario, etcétera. Para llevar a cabo esta tarea se recurre a un estudio de tiempos y movimientos con los clientes, en el que el vendedor –con la ayuda del gerente de ventas– recopila la información requerida para determinar dicha frecuencia y categoría, como se ve en el siguiente ejemplo de una compañía del sector de consumo masivo, que tiene tres categorías de clientes, por lo que las visitas de ventas son para la elaboración de pedidos, el cobro de cartera, la organización de la mercancía y el manejo de devoluciones:

Tabla 4.2 Frecuencia y duración de las visitas por tipo de cliente

Fuente: Elaboración propia.

3. Calcular el tiempo total requerido para llevar a cabo las visitas de todos los clientes

Para obtener el tiempo total requerido se multiplican el número de clientes de cada categoría por la frecuencia de visita por el tiempo requerido. En el ejemplo anterior, esto se vería de la siguiente manera:

Tabla 4.3 Tiempo total requerido para atender los clientes

Fuente: Elaboración propia.

4. Determinar el tiempo disponible del vendedor para las visitas de ventas

Para determinar el tiempo disponible del vendedor para las visitas de ventas se parte del tiempo total de trabajo y se resta el tiempo de las actividades de administración, reuniones, desplazamiento, entre otras. En nuestro ejemplo el análisis del tiempo del vendedor es el siguiente:

• Dividir el tiempo por cada tarea realizada: En este punto se deben estimar todos los tiempos del vendedor en cada una de las actividades diarias, entre ellas, visitas a clientes, tiempo de desplazamiento, trabajo administrativo. A continuación, se presenta un ejemplo con unas cifras determinadas, las cuales deben ser estimadas por cada compañía en particular, teniendo en cuenta la jornada laboral, las actividades propias de cada empresa, la ubicación de los clientes, el tiempo de visita requerido por cada tipo de cliente, la frecuencia de visita requerida de acuerdo con el tipo de producto, entre otros factores:

- Tiempo total de trabajo del vendedor (jornada laboral): 5 días a la semana × 9 horas al día = 180 horas laborales/mes.

- Tiempo administrativo: 15% del tiempo total.

- Reuniones de ventas: 10% del tiempo total.

- Tiempo de capacitaciones: 5% del tiempo total.

- Tiempo en desplazamientos: 8% del tiempo total.

- Total en otras funciones diferentes a las visitas de ventas: 38% del tiempo.

• Tiempo de visitas de ventas: De acuerdo con el punto anterior, el vendedor tendría el 62% de su tiempo para las visitas (100%-38%). El 62% de las 180 horas laborales del mes nos dará el número de horas de visitas al mes, así: 180 horas/mes × 62% = 111,6 horas efectivas visitas/mes. Podemos concluir que de las 180 horas laborales al mes que tiene cada vendedor en la compañía, solo 111,6 son efectivas para visitas de venta.

5. Calcular la cantidad de vendedores requerida

Para calcular la cantidad de vendedores que se requieren para visitar a todos los clientes, se divide el total de horas requeridas entre las horas disponibles de cada vendedor para tales visitas, así:

De acuerdo con este resultado, la conclusión es que, para cubrir todo el mercado, la compañía del ejemplo requiere 12,7 vendedores. En este caso, ¿cuántos vendedores se deben contratar: 12 o 13, porque no pueden ser 12,7? ¿Cómo aproximar? El número de vendedores aproximado obedecerá entonces al ciclo de vida del producto: si la compañía está en introducción o crecimiento, probablemente contrate 13 vendedores; pero si está en la etapa de madurez o declinación, es muy probable que tenga 12.

¿Pero qué pasa si en la etapa de madurez la empresa tiene 12 vendedores y no quiere poner a trabajar en exceso a su equipo de ventas? En ese caso se redefinen algunas categorías de clientes o algunos tiempos de visita, y se ajustan los cálculos, en esta situación para 12 vendedores en el tiempo laboral asignado. Cuando ocurre el caso contrario, el tiempo sobrante se destina para clientes prospecto o estudios de competencia. De esta manera queda calculado exactamente el número de vendedores por cargas uniformes de trabajo, es decir, cuando existen clientes fijos con una frecuencia y un tiempo de visita determinados.

Método por rentabilidad del vendedor o método del estado de resultados por vendedor/zona

De acuerdo con Anderson, la idea central de este método es “agrandar el equipo de ventas hasta que el último vendedor que se contrate añada utilidades equivalentes al costo por emplear este vendedor” (1999, p. 194). Este método busca conocer la utilidad que generaría contratar a un vendedor, o evaluar la rentabilidad de cada uno de los vendedores actuales.

El análisis se hace a partir de un estado de resultados por vendedor, en el que solo se cargan los gastos de ventas, y debe contribuir a un margen neto antes de otros gastos. Por ejemplo, el estado de resultados del vendedor Juan Pérez:

	Ventas
-	CMV
=	Utilidad bruta
-	Gastos de venta:
	Salario + prestaciones
	Comisiones + prestaciones
	Gastos de viaje
	Otros gastos de venta
=	Utilidad neta antes de otros gastos

La utilidad neta es la que corresponde al vendedor, y es determinada por el gerente financiero de la organización. Asimismo, se puede calcular el estado de resultados por gerente de ventas, el cual es la sumatoria de sus vendedores, más los gastos del gerente y los gastos administrativos para ejercer la gerencia de ventas, tales como el salario de la secretaría y los gastos de oficina.

De esta manera se puede responsabilizar al gerente de ventas por su propio estado de resultados, ya que en la mayoría de los casos este responde por los resultados después de otros gastos administrativos, financieros, entre otros, sobre los cuales no tiene ningún control. Hoy en día los gerentes de ventas son evaluados por el control del estado de resultados en su totalidad, es decir, se tiene en cuenta no solo el logro de ingresos, sino también los descuentos financieros, comerciales, y la disminución de las devoluciones, que son variables que finalmente afectan el resultado del estado de resultados.

A partir de lo anterior se puede concluir que ES FUNDAMENTAL QUE EL GERENTE DE VENTAS GENERE SINERGIAS ENTRE LAS ÁREAS DE LA COMPAÑÍA, PUES CADA UNA CONTRIBUYE DE MANERA POSITIVA O NEGATIVA AL LOGRO DE RESULTADOS (MAYORES O MENORES UTILIDADES). Enseguida veremos un ejemplo en el que se parte de un costo de la mercancía vendida (CMV) del 55%, un salario de un vendedor de USD 451,54 fijo, comisiones del 3% sobre las ventas brutas, gastos de viaje de USD 347,34, otros gastos de USD 503,64 y un requerimiento de un aporte o utilidad neta después de gastos de ventas de un 25%.

Estado de resultados del vendedor Juan Pérez:

	Ventas
-	CMV	55%
=	Utilidad bruta
-	Gastos de venta:
	Salario + prestaciones	USD 451,54
	Comisiones + prestaciones	3%
	Gastos de viaje	USD 347,34
	Otros gastos de venta	USD 503,64
=	Margen neto antes de otros gastos	25%

Para calcular la venta requerida se parte de la siguiente ecuación:

Ventas – (CMV) – gastos de ventas = utilidad neta

Ventas = utilidad neta + CMV + gastos de ventas

Ventas = 25% ventas + 55% ventas + USD 451,54 + 3% ventas +

USD 347,34 + USD 503,64

Despejando la variable ventas queda así:

Ventas – 25% ventas – 55% ventas – 3% ventas = USD 451,54 +

USD 347,34 + USD 503,64

Ventas (1 – 0,25 – 0,55 – 0,03) = USD 1.302,52

Ventas = USD 1.302,52 / 0,17 ventas = USD 7.661,88

Para aportar un 25% de las utilidades sobre las ventas, con los gastos especificados, se requiere vender USD 7.661,88.

De esta manera se puede evaluar permanentemente la venta requerida o la rentabilidad de cada vendedor o grupo de vendedores.

Método por el potencial de ventas

Este método es utilizado cuando el área de mercadeo ya ha calculado el potencial del mercado y se requiere colocar dicho volumen de ventas. Regularmente en estas ventas no hay fidelidad con el vendedor ni se requiere mucho contacto con el cliente en la etapa inicial de colocación del producto; una vez colocado el producto, pasa a otra área de la compañía, y es cuando se construye una relación con el cliente. Ejemplos de estas ventas son las de programas vacacionales, cursos, colocaciones iniciales de tarjetas de crédito, entre otras. Se parte del promedio de ventas que cada vendedor pueda lograr recurriendo a su mercado natural (amigos, conocidos, contactos directos, entre otros). Generalmente, cuando agotan este mercado, los vendedores renuncian a su trabajo, con lo cual generan una alta rotación del equipo de ventas. El reclutamiento masivo y una fácil y ágil capacitación son factores fundamentales en este proceso. En este método la fórmula para calcular el número de vendedores que debemos mantener reclutados y listos para ser contratados, dada la alta rotación presupuestada, es:

Por ejemplo, para una compañía que tenga como meta colocar 1.200 programas vacacionales por mes, y que sepa que cada vendedor vende en promedio 8,5 programas y que la rotación de estos es de un 45% mensual, el cálculo es el siguiente:

Número de vendedores = 1.200 / 8,5 = 141.2

Rotación = 141.2 × 45% = 63.5

Esto significa que para cumplir con este objetivo se requieren 141 vendedores y mantener permanentemente reclutados 64, para cubrir las vacantes según el índice de rotación.

Método del representante del fabricante

Esta venta no tiene un cálculo numérico específico; se refiere a los vendedores que representan a los fabricantes en zonas donde dichos fabricantes no tienen un volumen de ventas que justifique tener un equipo de venta directa de manera rentable. Un ejemplo puede ser una fábrica alemana de piezas industriales altamente especializadas, en la que las ventas potenciales no son suficientes para tener un vendedor directo de la compañía, pero en la que tampoco se quiere renunciar a ese mercado, y por esta razón se asigna a un representante externo.

Cuando un cliente se comunica con la compañía porque está interesado en uno de sus productos, la empresa refiere el cliente a su representante externo, para satisfacer las necesidades de este y realizar una venta rentable para la compañía. Regularmente el representante es contratado por medio de una figura jurídica y comercial.

Preguntas para el aprendizaje

• Las compañías en las que el gerente de mercadeo y el gerente de ventas dependen directamente del presidente de la organización han tenido múltiples conflictos entre las partes. ¿Qué hace que una compañía con este tipo de organización, es decir, sin un gerente de mercadeo y ventas que los agrupe –independientemente de tener definidas sus funciones y responsabilidades– pueda trabajar en perfecta armonía? Justifique su respuesta.

• Las divisiones por marca, producto, líneas de producto, clientes y tipos de clientes son definidas por una clara especialización. ¿Considera usted que la división geográfica es una división de alta especialización?

• ¿Cada cuánto se deben revaluar los territorios?

• ¿Cuándo utilizar el método de cargas uniformes de trabajo?

• ¿Cuándo aplicar el método de rentabilidad por vendedor?

• ¿Cuándo aplicar el método por el potencial de ventas?

• ¿Cuándo aplicar el método por representante del fabricante?

• ¿El representante del fabricante tiene las mismas obligaciones que el vendedor directo?

Ejercicios para llevar a la práctica

• Investigar en una compañía grande o mediana, con más de diez años en el mercado, su evolución en la estructura de ventas, analizar la estructura actual, determinar las ventajas y las desventajas, y si es del caso, proponer una nueva estructura.

• Buscar alguna compañía que tenga la combinación de varios tipos de estructuras comerciales.

• Calcular la rentabilidad por cada vendedor de una compañía cualquiera.

• Calcular el número de vendedores con cuatro horas laborales del sábado en una compañía en la que se aplique el cálculo del número de vendedores por cargas uniformes de trabajo y en la que normalmente no se trabaje los sábados.

Caso de estudio: Reorganización de territorios (estructuras organizacionales) en Cosmenal S. A.

Desde hace más de cuarenta y ocho años, Nacional de Cosméticos S. A. (Cosmenal S. A.) fabrica y distribuye en el mercado nacional todo tipo de cosméticos, maquillaje, fragancias y tratamientos faciales. Maneja cuatro marcas: tres representadas y una propia. Las representadas son Jenny Taylor y Míster Graw, ambas de Estados Unidos, y Jean Pirre, francesa; la marca propia es Clase Súper. Cada una de ellas tenía su propia gerencia nacional y gerencias regionales, los vendedores eran exclusivos y competían entre sí, a pesar de que se facturaba con una misma razón social: Cosmenal S. A.

El 72% de las ventas se realizaba en los grandes almacenes de cadena, el 12% a través de distribuidores y el 16% restante en negocios pequeños. Los vendedores estaban distribuidos por áreas geográficas y cada uno atendía a los mismos clientes de una región determinada; ellos, al igual que los compradores, no eran profesionales. Los compradores, por lo regular, eran las personas encargadas de los mostradores de cosméticos, llamados perfumistas, cuya formación se daba por medio de cursos de cosmetología. A lo largo de los años, estos perfumistas perdían cada vez más el poder de negociación, ya que –debido a la sistematización de los negocios– los sistemas de información eran los que arrojaban las cifras de rotación y los pedidos sugeridos, lo que dejaba a criterio de los compradores solo los pedidos de productos nuevos y las promociones de temporada.

A medida que pasaron los años la gestión de compras cambió radicalmente: primero, los pedidos ya no se hacían por cada establecimiento de comercio, sino desde las oficinas centrales para todos los puntos de venta, y segundo, los compradores eran ejecutivos profesionales con cursos o especializaciones en negociación. Los vendedores seguían siendo los mismos, su fortaleza era el contacto con los perfumistas y no estaban en el mismo nivel de negociación que los compradores del momento.

El gerente general y los gerentes nacionales de ventas de Cosmenal S. A. vieron que el mercado había cambiado, que se había vuelto más tecnificado y complejo, y que no tenían la influencia necesaria donde realmente se originaba la decisión de compra. Además, los almacenes de cadena, los distribuidores y los negocios pequeños se dieron cuenta de que no era necesario atender a cuatro vendedores de una misma compañía, ya que los sistemas de información, con base en los inventarios y la rotación de productos, arrojaban los pedidos sugeridos, para lo cual contaban con el soporte de todas las estadísticas de ventas y fácilmente podían gestionar las órdenes de las cuatro marcas. Por tales razones, exigieron a Cosmenal S. A. manejar la relación en cada establecimiento de comercio con un solo vendedor.

Los noventa y seis vendedores de la compañía se preparaban para un cambio radical, que en efecto se dio rápidamente. Desaparecieron las gerencias regionales por marca, y se conformó una sola gerencia regional por cada región, que agrupaba a Jenny Taylor, Míster Graw, Jean Pirre y Clase Súper.

De cada cuatro gerentes quedó uno solo; para elegirlo se llevó a cabo un detallado proceso de selección. Se estudiaron el nuevo perfil y las funciones que debería enfrentar el nuevo gerente en un mundo más moderno, tecnificado y competitivo. Lo mismo sucedió con los gerentes nacionales de venta. Este nuevo grupo de gerentes estudió a fondo la conformación de las nuevas divisiones comerciales, es decir, de los nuevos territorios, ya que había que atender algunas cuentas en el ámbito nacional, otras por regiones y otras de manera individual. Así, se conformaron divisiones especializadas geográficamente y por tipo de cliente. Sin embargo, las pequeñas cuentas y los distribuidores eran un tipo de venta diferente, y requerían entonces de otras especialidades. Por ejemplo, los negocios pequeños no estaban sistematizados, por lo que era necesario tomar inventarios físicos para analizar la rotación y sugerir los pedidos. Se les asignó entonces un equipo de ventas menos especializado. Para los distribuidores, la venta había cambiado, ya que se requería que asistieran a plenarias con sus vendedores, realizadas casi siempre los sábados, para dar a conocer los productos y motivar su distribución al ofrecer permanentemente programas de incentivos por los logros conseguidos. Para ello se nombró otro equipo de ventas más especializado que el anterior, y para las grandes cadenas se dejó al grupo de vendedores “élite” de la compañía.

De los noventa y seis vendedores quedaron cuarenta y tres para un selecto grupo de clientes, ya que no todos se podían atender con la nueva estructura, pues no era rentable. Algunas zonas tenían más vendedores de los requeridos y en muchos casos el vendedor no generaba utilidades, situación que se detectó al estudiar la rentabilidad no solo por zona, sino por cada ejecutivo de ventas. Los clientes no rentables se entregaron a los distribuidores.

Los sistemas de capacitación cambiaron. Antes se enseñaban a fondo las características y los beneficios de cada uno de los productos de las cuatro marcas, y ahora se debían conocer los productos, pero no al detalle, de manera que se empleaban las mismas horas de capacitación que había por cada marca, pero para todas las líneas. Igualmente, los gerentes cambiaron su función, ya que ahora debían acompañar a sus vendedores a las grandes negociaciones de aniversarios, promociones, días especiales, entre otras; el acompañamiento de campo, que anteriormente se dedicaba a mirar las exhibiciones de los mostradores, se enfocaba ahora en la gestión de ventas.

El equipo de ventas seleccionado con criterios en los que primaba la formación por encima de la experiencia aceptó el cambio, y además vio como un privilegio conservar su empleo. Sin embargo, los vendedores estaban desmotivados debido al alto riesgo que traía consigo una reorganización. Por tanto, Cosmenal S. A. implementó varios programas de motivación, reconociendo los logros de cada vendedor; volvió a realizar las convenciones de ventas en lugares atractivos del país y consiguió de nuevo el nivel de motivación esperado.

Cuando todo parecía funcionar a la perfección, Cosmenal S. A. –siguiendo la tendencia de las grandes multinacionales– decidió cerrar todas las oficinas regionales, eliminó, a su vez, a los respectivos gerentes, y conservó a los vendedores, quienes reportaban a un solo gerente nacional de ventas.

Los vendedores ascendieron a gerentes, con funciones tanto de gerente como de vendedor, y para algunos de ellos –acostumbrados a trabajar bajo supervisión– esta fue una tarea muy difícil.

Dos años después, la disminución de las ventas de cosméticos en las cadenas de almacenes por el incremento de la venta directa llevó a una nueva reducción de vendedores, y quedaron solo veintinueve, un 30% de los que había tres años atrás. Permanecieron solo aquellos que demostraron en las pruebas psicotécnicas que podían trabajar sin una supervisión permanente. Estos vendedores fueron entrenados en técnicas de ventas, negociación y comunicaciones, con el fin de que estuvieran preparados para un mundo cada vez más competitivo y complejo.

Cosmenal S. A. revalúa permanentemente sus territorios de ventas y estructuras organizacionales, para asegurar su rentabilidad a los socios. En los análisis correspondientes frecuentemente se encontraban dos situaciones que tenían el objetivo de mantener el margen de contribución: la primera era generar estrategias para aumentar las ventas, y la segunda, reducir los clientes y, consecuentemente, los vendedores, para bajar los gastos de ventas. Había un claro mensaje de la gerencia general: prefiero un negocio más pequeño pero rentable. En la actualidad, los vendedores de Cosmenal S. A. saben que la permanencia en la compañía depende de su rentabilidad, y esto no los desmotiva porque saben que este es el comportamiento general de la industria en el mundo de hoy.