Kitabı oku: «Mentoring - im Tandem zum Erfolg»

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Das Matching: Wie aus zwei Personen ein Tandem wird

Nach der grundsätzlichen Entscheidung für ein Mentoring-Programm und für die Zielgruppe, nach dem Auswahlprozess und den Interviews mit den Mentees und MentorInnen kommt es zu dem Punkt, von dem primär der Erfolg (oder Misserfolg) des Programms abhängt: zum Matching der Tandems. Da es sich um eine elementar wichtige Aufgabe für die Projektgruppe handelt, stellen wir ausführlich die wichtigsten Voraussetzungen und »Stolpersteine« vor, bevor wir die Mentoring-Programme selbst näher beleuchten.

Die Vorbereitung des Mentoring-Programms und das Kennenlernen der Tandems sind mit dem Bau eines Schiffes und dem Zeitpunkt, zu dem es zu Wasser gelassen wird, vergleichbar. Der Plan war prima, das Schiff liegt in der sicheren, trockenen Halle und sieht gut aus. Ist während der Bauphase ein Fehler passiert, wird dies erst bemerkt, wenn das Schiff im Wasser ist. Lässt es sich leicht manövrieren? Dringt irgendwo Wasser ein? Damit es nicht zu solchen Problemen kommt, ist es entscheidend, im Vorfeld alles mehrfach und aus verschiedenen Blickwinkeln zu prüfen: Ist das Schiff für die eigenen Bedürfnisse geeignet? Steht eine Weltumseglung auf dem Plan oder bleibe ich auf der Alster? Bin ich alleine oder gibt es eine Crew, die mitberücksichtigt werden muss? Ähnliche Fragen stehen am Beginn des Matching-Prozesses, die die Projektgruppe berücksichtigen muss: »Wer mit wem? Und warum?« Wenn Sie von den TeilnehmerInnen hören: »Ich habe keine Idee, was Sie sich bei dieser Zusammenstellung gedacht haben, aber sie ist großartig!« oder »Ich wäre niemals darauf gekommen, dass mein Mentor und ich zusammenpassen könnten, aber die Arbeit ist spannend und zielführend!«, wissen Sie, dass Sie im Vorfeld alles richtig gemacht haben. Auf diesem Weg unterstützen wir Sie mit Informationen und Erfahrungen.

Damit die Tandems am Tag der Auftaktveranstaltung ihre gemeinsame Reise ohne Probleme antreten können, bedarf es vorab genauer Überlegung und viel Vorarbeit. Die folgenden Hinweise und Informationen beziehen sich ausschließlich auf interne Programme, die innerhalb eines Unternehmens implementiert werden. Die Besonderheiten des Cross-Mentorings, in dem Mentee und MentorIn aus unterschiedlichen Unternehmen kommen, erörtern wir in Kapitel 4. Für ein erfolgreiches und für alle Seiten zufriedenstellendes Mentoring-Projekt empfiehlt es sich, die im Folgenden aufgezeigten Punkte als Orientierungshilfe zu nehmen. Dies muss jedoch zur Unternehmenskultur passen und kann somit jeweils individuell ergänzt, erweitert oder mit Änderungen übernommen werden.

Optimales und suboptimales Matching

Bei den folgenden Arbeitsschritten handelt es sich um Empfehlungen, die wir auf insgesamt zwanzig Jahre Mentoring-Erfahrung und mehr als 3.800 erfolgreich gematchte Tandems gründen. Der Vollständigkeit halber seien jedoch auch Möglichkeiten des Matchings erwähnt, die aus Sicht der Autorinnen zwar nicht empfehlenswert sind, jedoch durchaus praktiziert werden. Die Begrifflichkeiten wurden zur besseren Anschaulichkeit gewählt und haben keinen wissenschaftlichen Hintergrund.

Bei der Zusammenstellung der Tandems ist besonders darauf zu achten, dass keine direkte oder indirekte Verbindung zwischen Mentee und MentorIn besteht. Um einen vertrauensvollen Austausch zu ermöglichen, sollten Mentees nicht in einer hierarchischen Abhängigkeit zu ihren MentorInnen und die MentorInnen nicht in einem engen Arbeitsverhältnis zu den Vorgesetzten der Mentees stehen.

Das PraktikantInnen-Matching

Ein Mentoring-Programm soll implementiert werden. Die Idee wird für gut befunden und angenommen; jedoch verfügen die Abteilungen, in denen es umgesetzt werden soll, weder über Ressourcen noch Erfahrungen mit dem Thema. In solchen Fällen bietet es sich an, eine motivierte, eventuell in Personalthemen erfahrene studentische Aushilfe mit dem Matching zu betrauen. Der oder die PraktikantIn hat »etwas Eigenes« zu bearbeiten, die Fortschritte und Ergebnisse lassen sich gut darstellen und im besten Fall kann die Personalabteilung mit wenig Aufwand einen guten Eindruck machen. In der Praxis sieht das leider meistens so aus, dass eine unerfahrene Studentin anhand von vagen Aussagen und Organigrammen (»Controlling und Vertrieb müssen auf jeden Fall zusammen!«) ohne weitere Hintergrundinformationen Tandems zusammenstellt, die häufig ohne jede weitere Begleitung, wie Rahmenprogramm, Netzwerktreffen oder Feedbackgespräche, miteinander arbeiten sollen.

Die Nachteile: Mentoring soll implementiert werden, jedoch ohne Kosten und Aufwand. Das führt dazu, dass es im Unternehmen nicht als wertig wahrgenommen werden kann – sonst würde es professioneller kommuniziert und begleitet werden. MitarbeiterInnen und Führungskräfte, die einmal an einem solchen »Mentoring-Programm« teilgenommen haben, sind von der Wirksamkeit definitiv nicht überzeugt. Durch die fehlende professionelle Betreuung kann es dazu kommen, dass sich die Tandems gar nicht, nur vereinzelt oder über einen deutlich kürzeren als den vereinbarten Zeitraum treffen.

Die Vorteile: Der personelle und finanzielle Aufwand ist gering.

Das informelle Matching

Eine ebenfalls häufig praktizierte Form des Mentorings ist das sogenannte »informelle« Mentoring. Hier benennt (in den meisten Fällen) die Personalabteilung motivierte MitarbeiterInnen oder durch bestimmte Maßnahmen identifizierte PotenzialträgerInnen, mithin eine Gruppe von Führungskräften, die sich als MentorInnen zur Verfügung stellen beziehungsweise aufgrund ihrer Position oder Stellung gesetzt sind. Die grundsätzliche Bereitschaft der TeilnehmerInnen ist zwar gegeben, jedoch fehlt auch hier die professionelle Begleitung und Auswahl der Tandems. Die Auswahl der MentorInnen kann nur aufgrund der den Mentees bekannten Parameter (Abteilung, Name, sympathisches Bild, eventuell gemeinsame Kontakte) geschehen. Hier spielt das »Gesetz der Sympathie«, das noch ausführlich beschrieben wird, eine große Rolle.

Die Nachteile: Ähnlich wie beim PraktikantInnen-Matching fehlt auch hier die professionelle Zusammenstellung und Begleitung der Tandems. Hier kann es ebenfalls zu Konstellationen kommen, die gar nicht oder nur geringfügig miteinander arbeiten. Es findet keine tatsächliche Implementierung der Maßnahme im Unternehmen statt, die Wertschätzung des Vorstands oder der Geschäftsführung wird nicht deutlich, es wird kein Rahmenprogramm angeboten.

Die Vorteile: Positiv zu erwähnen ist die grundsätzliche Bereitschaft der Führungskräfte, als MentorInnen zu agieren. Dies bedeutet eine bejahende Einstellung zum Thema und die Bereitschaft, Nachwuchskräften als AnsprechpartnerIn zur Verfügung zu stehen. Auch ohne professionelle Begleitung kann bei entsprechendem Engagement der Beteiligten eine gute Vernetzung innerhalb des Unternehmens stattfinden.

Das Personalabteilungs-Matching

Diese Form des Matchings ist neben dem professionellen Matching die in den Unternehmen am häufigsten durchgeführte Art, Tandems zusammenzustellen. Hierbei wird in den meisten Fällen das gesamte Mentoring-Projekt in die Personalabteilung oder Personalentwicklung involviert.

Die Nachteile: In der Personalabteilung kennt man die Mentees und häufig auch die MentorInnen aus anderen Zusammenhängen. Es ist fraglich, ob die BewerberInnen sich den Personalreferenten gegenüber tatsächlich öffnen, wenn die Probleme, die sie beschäftigen, systemimmanent sind oder mit Führungskräften oder gemeinsamen KollegInnen zu tun haben. Mentees und MentorInnen versuchen häufig auf dem »kurzen Dienstweg« ihre Wünsche zu platzieren. Bei der Aussage eines Mentors »Ich hätte gerne eine Blonde!« handelt es sich nicht um die Fantasie der Autorinnen, sondern um eine reale Begebenheit. Ebenfalls problematisch ist das vermeintliche oder reale Wissen um die jeweiligen Personen, das bei einem Matching nicht »ausgeschaltet« werden kann. KollegInnen oder Vorgesetzte, die einander zum Teil seit Jahren bekannt sind und die gemeinsame Erlebnisse verbinden, sind schwerlich neutral, also unter dem eigentlichen Mentoring-Gedanken zu betrachten.

Die Vorteile: Eine interne Übernahme dieser Aufgaben kann unter bestimmten Umständen günstiger sein als die Beauftragung von externen ExpertInnen. Die Personalabteilung verfügt über Informationen zu den jeweiligen BewerberInnen beziehungsweise kann sich diese schnell beschaffen. Bei Fragen der potenziellen TeilnehmerInnen ist die Personalabteilung schnell ansprechbar und kann unternehmensspezifische Veranstaltungen organisieren.

Das professionelle Matching

Das professionelle Matching ist die transparenteste und professionellste Lösung. Je nach Wunsch des Auftraggebers ist es möglich, dass nicht das gesamte Programm extern begleitet wird, sondern nur bestimmte Bereiche. Es kann zum Beispiel die Auswahl von Mentees und MentorInnen innerhalb des Unternehmens (etwa durch die Personalabteilung) durchgeführt und nur das Matching von externen ExpertInnen übernommen werden.

Die Nachteile: Die Beauftragung externer ExpertInnen kann unter Umständen intern als unangemessen angesehen werden. Zudem entstehen Kosten für die Übernahme der Aufgaben, die budgetiert werden müssen. Besonders MitarbeiterInnen, die nicht an dem Programm teilnehmen (dürfen), stehen diesen Ausgaben häufig kritisch gegenüber.

Die Vorteile: Externen ExpertInnen wird meistens uneingeschränkt vertraut, wenn es um die Bewerbung und das Verfahren innerhalb des Mentorings geht. Sowohl Mentees als auch MentorInnen können offen und ohne Vorbehalte Fragen stellen und die Themen, die sie bearbeiten möchten, benennen. Mentoring-ExpertInnen verfügen über die notwendige Expertise und im positiven Sinne Routine, was die Interviews und die Entscheidung für oder gegen eine Teilnahme am Programm angeht. Aufgrund ihrer Erfahrungen können sie den nicht berücksichtigten BewerberInnen ein offenes und konstruktives Feedback geben.

Mismatching – wenn ein Tandem nicht gelingt

Trotz aller Vorbereitung und Einhaltung von Qualitätskriterien und dem Abgleich von Organigrammen kann es passieren: Ein Tandem lernt sich auf der Auftaktveranstaltung kennen – und die Chemie stimmt nicht. Die spontane Sympathie oder Antipathie der Teilnehmenden ist das Einzige, worauf sich die Projektgruppe nicht vorbereiten kann. Dass dieses Phänomen nur sehr selten auftritt, zeigt die Tatsache, dass von bisher mehr als 3.800 von uns gematchten Tandems nur ein einziges aufgrund mangelnder Sympathie aufgelöst und neu zusammengestellt werden musste. Hier hilft primär das offene Gespräch. Während des Interviews und des Abgleichs eventueller Ausschlusskriterien von MentorInnen (siehe Kapitel 3) sollte bereits erwähnt werden, dass es vorkommen kann, dass ein Tandem nicht zusammenpasst und dass das keinerlei Konsequenzen nach sich zieht, außer natürlich der Neuzusammenstellung des Teams.

Im Idealfall ist die Projektgruppe auf der Auftaktveranstaltung vertreten und erlebt alle Tandems im ersten Kennenlernen. Kommt es hier bei einem Tandem zu einem Störgefühl oder Unstimmigkeiten, ist dies zu berücksichtigen. In den meisten Fällen beruhen diese Gefühle auf Gegenseitigkeit, das heißt, einem Mentee, der seine MentorIn als unsympathisch wahrnimmt, wird selten von der Gegenseite große Sympathie entgegengebracht. Um niemanden zu brüskieren, sollten die Betroffenen dieses Gefühl zeitnah nach der Veranstaltung der Projektgruppe mitteilen. In einer ruhigen Situation können die Beteiligten die weitere Vorgehensweise klären. Um sicherzugehen, dass es sich nicht um eine vorübergehende Irritation handelt, empfiehlt sich zumindest ein reguläres Kennenlerntreffen außerhalb der Auftaktveranstaltung. Sollte es nach diesem Treffen nicht zu dem gewünschten Effekt des »Wir freuen uns auf die gemeinsame Arbeit miteinander!« kommen, hilft nur die sofortige Trennung des Mentoring-Paares und ein erneutes Matching. Dies sollte möglichst schnell und ohne jede Sanktion gegenüber den Mentees passieren, sie haben keinerlei Konsequenzen zu befürchten. Besonders den Mentees gegenüber muss sehr deutlich gemacht werden, dass es sich hier um die Ultima Ratio handelt.

Arbeitet ein Tandem seit mehreren Monaten regelmäßig und zielführend zusammen und melden sich Mentees erst nach einiger Zeit, um zu sagen, dass sie »sich das doch anders vorgestellt hätten« beziehungsweise »die Mentorin doch nicht den eigenen Wünschen entspricht«, kann man davon ausgehen, dass das Problem nicht in der Zusammenstellung des Tandems liegt. Der Zeitpunkt, zu dem Mentees sich so äußern, geht häufig konform mit dem Verlassen der Komfortzone. Nach den ersten Treffen, dem ersten Kennenlernen hat sich die damit einhergehende Aufregung gelegt, es ist eine Form der Routine eingetreten. Und die Ansprüche der MentorInnen steigen. Im übertragenen Sinne liegt der Finger in der Wunde, die Mentees sollen und müssen sich bewegen, um einen Fortschritt zu erzielen und das Programm erfolgreich zu absolvieren. Hier ist Sensibilität vonseiten der MentorInnen gefragt, um die Mentees zu fordern, aber nicht mit dem eigenen Ehrgeiz zu überfordern.

Wer mit wem aus welchen Gründen?

Wenn im Idealfall von allen interviewten Personen ausführliche Profilbögen (siehe Kapitel 3) erstellt sind und eine größere Anzahl von MentorInnen zur Verfügung steht, als für das Programm benötigt wird, beginnt der tatsächliche »Zauber des Matchings«. Hier stehen eindeutig die potenziellen Mentees und ihre Themen im Vordergrund. Und das, was zwischen oder hinter den einzelnen Problemen oder Zielen steht. Eine Gefahr im Matching besteht darin, dem (wichtigen) ersten Eindruck zu viel Bedeutung beizumessen.

Das bedeutet beispielsweise, dass eine Mentee mit dem Thema »Vereinbarkeit von Familie und Beruf« fast reflexartig nach einer weiblichen Begleitung, am allerliebsten mit eigenen Kindern, fragt. Und fast ebenso reflexartig reagiert in den meisten Fällen die Projektgruppe, die unter den MentorInnen besonders intensiv nach einer Mutter, in jedem Fall aber nach einer Frau sucht. Es kann durchaus sein, dass dieser Mentee ein Role-Model als Mentorin helfen würde. Ein weibliches Vorbild, das die gleichen Erfahrungen gemacht hat. Ebenso wahrscheinlich ist jedoch, dass hinter diesem primären Thema »Vereinbarkeit von Familie und Beruf« weitere Aspekte stehen, die von einer Mentorin mit oder ohne Kinder oder auch von einem Mentor optimal begleitet werden können. Dies kann etwa das Thema Führung sein. Vielleicht benötigt die Mentee mehr Vertrauen in ihre eigenen Führungskompetenzen, um Aufgaben zu delegieren. Ebenfalls ist denkbar, dass sich das Problem reduziert, wenn Meetings in der Kernarbeitszeit stattfinden oder sie an einem Tag in der Woche im Home-Office tätig sein kann. Vielleicht stellt sich die Frage nach dem nächsten Karriereschritt; auch hier kann ein männliches Pendant unter Umständen hilfreicher sein als eine Frau in einer ähnlichen Situation.

Spontan werden oft Wünsche in Bezug auf persönliche Präferenzen bedient: Eine sensible Mentee wird mit einer für ihre Empathie und Ruhe bekannten Mentorin gematcht, ein zielstrebiger junger Mann mit deutlichen Karriereambitionen bekommt eine im Unternehmen anerkannte männliche Führungskraft, die für eine entsprechende Vernetzung hilfreich ist. Auch hier ist ein zweiter Blick sinnvoll: Welche Kompetenzen können noch gefördert werden? Welche Themen finden im Alltag zu wenig Raum, um bearbeitet zu werden? Häufig ist der erste Gedanke nicht der »perfect match«.

Matching ist ein Prozess, der Zeit und Kreativität benötigt. Die Tandems haben einen langen gemeinsamen Weg vor sich, dessen Erfolg primär durch ein optimales Matching ermöglicht wird. Dem Projektteam muss seine Verantwortung in diesem Fall sehr deutlich sein. Das Zusammenstellen der Tandems bedeutet, zwei Personen für einen langen Zeitraum (meistens ein Jahr) zusammenzubringen. Die Erfahrung zeigt, dass sowohl Mentees als auch MentorInnen sich innerhalb des Programms deutlich verändern. Ein gutes Matching erfordert Mut zum Querdenken und Fantasie. Sind die PartnerInnen sich zu ähnlich, ist die Chance, dass sie sich sympathisch sind, sehr groß. Ebenso groß ist die Gefahr, dass sie nicht zu optimalen Ergebnissen kommen, weil eine gewisse zwischenmenschliche Reibung fehlt. Zu viel Unterschiedlichkeit zwischen Mentee und MentorIn garantiert zwar diese Reibung, sorgt jedoch vermutlich dafür, dass das Tandem ebenfalls kaum zum Arbeiten kommt, weil die beiden mit Auseinandersetzungen beschäftigt sind.8 Für ein optimal agierendes Tandem benötigt es eine »konstruktive Unähnlichkeit«.

Konstruktive Unähnlichkeit

Konstruktive Unähnlichkeit ist das Ideal zwischen Ähnlichkeit und Unähnlichkeit bei Mentee und MentorIn. Es ist die große Herausforderung für die Projektgruppe, zwei Personen zu einem Tandem zusammenzustellen, die den größtmöglichen Mehrwert miteinander haben. Dieses Fingerspitzengefühl ist das, was »Zauber des Matchings« genannt wird. Hierfür benötigen die Verantwortlichen den Mut, wirklich alle Konstellationen »zu denken« und nicht bereits im Vorfeld zu selektieren. Diese unbewusste Voreingenommenheit ist menschlich und nachvollziehbar, aufgrund verschiedener Faktoren (u.a. Gesetz der Sympathie und Halo-Effekt, auf die später noch eingegangen wird) entstehen Eindrücke, die als Realität wahrgenommen werden. In der Mentoring-Beziehung ist es durchaus erwünscht, dass beide TeilnehmerInnen sich ein Stück weit aus ihrer Komfortzone und ihren üblichen Gedankengängen herausbewegen. Dies erfordert von Mentees und MentorInnen den Mut, sich auf das Abenteuer neuer Erfahrungen einzulassen – und von den Verantwortlichen die Courage, sich von feststehenden Meinungen zu lösen. Auf den ersten Blick unpopuläre Entscheidungen in Bezug auf die Tandems können zu den besten Ergebnissen führen. Ist die Wahl von MentorIn und Mentee nach den geschilderten Parametern vorgenommen worden und transparent für alle Beteiligten, sollte sie akzeptiert werden, auch wenn sie auf den ersten Blick nicht nachvollziehbar erscheint.

Wie weit genau die Unähnlichkeit gehen kann, muss mit Empathie und Feingefühl eruiert werden. Hier helfen sowohl Lebens- und Berufserfahrung als auch die Vorstellung, wie ein Tandem zusammenarbeitet. Sind sich beide zu ähnlich, beispielsweise zurückgenommen und tendenziell schüchtern, wird es nicht zu einer energievollen Zusammenarbeit kommen können. Mentee und MentorIn bestärken sich im Zweifelsfall in ihren Eigenschaften, es findet keine Bewegung statt, die einen neuen Blick auf die Situation oder auf Verhaltensweisen ermöglicht. Wichtig ist hier, dass es nicht um eine Be- oder Abwertung bestimmter Charakterzüge geht. Alle Mentees und MentorInnen sollten in ihrer Persönlichkeit und ihren Dispositionen respektiert und wertgeschätzt werden.

Beim Matching der Tandems geht es primär um die Kombination verschiedener Eigenschaften, die sich ergänzen. Ein sehr ruhiger Mentee kann durch einen extrovertierten Mentor aus seiner Komfortzone bewegt werden, während das Matching »extrovertierter Mentee mit extrovertiertem Mentor« wieder kontraproduktiv wäre. Zwei Tandempartner, die ein großes Geltungsbewusstsein haben und sich viel mitteilen möchten, werden vermutlich keinen intensiven Austausch ermöglichen können, in dem sie wirklich hinhören und gemeinsam nach möglichen Wegen suchen.

Eine häufige Aussage von Mentees in den ersten Feedback-Telefonaten ist: »Ich habe so ein Glück gehabt mit dem Matching! Wir passen optimal zueinander!« An dieser Stelle geben wir gerne noch einmal den Hinweis, dass das Matching nicht nach dem Zufallsprinzip stattgefunden hat, wir weder gewürfelt noch mit Dartpfeilen geworfen, sondern nach einer Vielzahl von Kriterien die jeweiligen Tandems zusammengestellt haben. Und häufig bekommen wir dann so tolle Aussagen wie die einer Mentee der Bremer Senatsverwaltung:9 »Nach fast einem Jahr Mentoring und vielen Gesprächen mit meinen Mit-Mentees habe ich den Eindruck, dass die Mentorin beziehungsweise der Mentor nicht allein der Schlüssel zum Erfolg ist, sondern tatsächlich das Kriterium für den Erfolg darstellt.«

Um dieses Potenzial entfalten zu können, braucht es eine(n) MentorIn, der/die zur Mentee »passt« – eigentlich eine Selbstverständlichkeit. Interessant ist aber die Frage, was mit »passen« überhaupt gemeint ist. Hierzu einige Gedanken einer von uns betreuten Mentee:

• Als Role-Model ist ein(e) MentorIn nur mit bestimmten Persönlichkeitsmerkmalen geeignet: Ein »Über«-Vater oder eine »Über«-Mutter erscheint unglaubwürdig in der persönlichen Perfektion oder sorgt für den Eindruck der eigenen Unzulänglichkeit. Zudem: Wer möchte schon gerne bemutternd behandelt werden, wenn er selbst Interesse an einer Führungsaufgabe hat?

• Hilfreich scheint jemand zu sein, den/die ich als open-minded beschreiben möchte, also jemand, der/die tatsächlich an einem Austausch interessiert ist, der/die sich noch an eigene Erfahrungen zu Beginn seiner/ihrer Leitungsaufgaben erinnert. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass sich hieraus oft eine diskurshafte Betrachtung von Situationen ergibt, die zu einem individuellen Lösungsvorschlag führen kann.

• Ich suche mir dann und wann »partielle Vorbilder«, das heißt Menschen, bei denen ich bestimmte Eigenschaften schätze und als nachahmenswert ansehe. Bei einer Leitungsaufgabe habe ich auch Bilder vor Augen. Mit meiner Mentorin habe ich jemanden kennengelernt, der für den Bereich der Leitungsaufgaben als »partielles Vorbild« geeignet ist. Zum Beispiel besitzt sie die Fähigkeit, die eigenen Leistungen zu hinterfragen und von mehreren Seiten zu beleuchten. Für mich ist dies eine sehr wertvolle Eigenschaft, für eine Führungsaufgabe scheint sie mir erstrebenswert zu sein.

Gesetz der Sympathie:

Wahrnehmungsfehler in der Personalentwicklung

Menschen nehmen selektiv wahr. Das, was gut zu den eigenen Erwartungen und Erfahrungen passt, wird eher registriert als etwas, was nicht in das gewohnte Bild passt. Das »Gesetz der Sympathie« besagt zum Beispiel, dass das Vertrauen in Personen größer ist, wenn sie uns sympathisch sind. Gleiches gilt für die angenommene Kompetenz und Glaubwürdigkeit. Ohne jede faktische Begründung werden hier positive Eigenschaften vorausgesetzt. Bei diesem Gefühl handelt es sich um etwas, das nicht bewusst steuerbar ist, sich also außerhalb der rationalen Wahrnehmung befindet. Aus diesem Grund ist eine gezielte Änderung des Gefühls nur sehr bedingt möglich. Die Gründe für eine empfundene Sympathie (oder auch Antipathie) entziehen sich dem Bewusstsein und lassen sich nur eingeschränkt nachvollziehen.

Das menschliche Gehirn wäre schlichtweg überfordert, wenn bei jedem Eindruck, bei jedem persönlichen Kontakt das ganze »Programm« ablaufen müsste: Freund oder Feind? Fliehen oder Bleiben? Ganz abgesehen von den »Details« wie: Mann oder Frau? Bekannt oder unbekannt? Alt oder jung? Gepflegt oder ungepflegt? Diese Liste lässt sich fast beliebig fortsetzen. Bevor man in der Lage wäre, auch nur einen Menschen in dieser Ausführlichkeit zu erfassen, wäre viel zu viel Zeit vergangen. Das Gehirn hat sich hierfür etwas sehr Pragmatisches einfallen lassen: Es clustert, steckt alle Informationen, die es aufgenommen hat, in gemeinsame »Erfahrungsschubladen«. Dies ermöglicht einen Alltag, in dem nicht jeden Tag aufs Neue jeder noch so flüchtige Kontakt bewusst abgescannt werden muss. Der positive Effekt dieser Einordnung in verschiedene Kategorien ist, leichter mit der Komplexität von Eindrücken und Begegnungen umgehen zu können. Ein negativer Aspekt ist, dass diese unreflektierten Bewertungen über Stereotype zu einer Diskriminierung bestimmter Personengruppen führen.

Auch dies ist prinzipiell gut nachvollziehbar: Stereotype Gruppen können zum Beispiel Frauen, Männer, Menschen mit Migrationshintergrund, Rentner oder Jugendliche sein. Diese Stereotype gelten also zunächst nur der Zuordnung bestimmter Personen zu einer Gruppe. Interessant wird es dann, wenn dieser Gruppe feste Eigenschaften zugewiesen werden, beispielweise:

• Frauen interessieren sich nicht für Technik.

• Männer sind grobmotorisch.

• Menschen mit Migrationshintergrund bleiben lieber für sich.

• Rentner gehen immer einkaufen, wenn Berufstätige an den Kassen stehen.

• Jugendliche sind respektlos Älteren gegenüber und nur mit ihrem Handy beschäftigt.

Diese Eigenschaften können richtig oder falsch, begründet oder unbegründet, positiv oder negativ sein. Sie helfen im Alltag, die Fülle von Informationen, mit denen jeder konfrontiert ist, zu bewältigen. Einzelne Personen werden als Mitglieder dieser Gruppe mit den dazugehörigen Eigenschaften wahrgenommen, nicht als Individuum.

Diesen Stereotypen folgend, entstehen unbewusst Vorurteile: Wenn Frauen sich nicht für Technik interessieren, sind sie auch für Berufe, in denen zum Beispiel technisches Verständnis nötig wäre, ungeeignet. Gleiches gilt für Männer, die den Stereotypen folgend etwa für Aufgaben, in denen Feinmotorik unabdingbar ist, nicht geeignet wären. Solche Vorurteile führen dazu, dass gleiches oder ähnliches Verhalten von Männern und Frauen aufgrund ihres Geschlechts unterschiedlich wahrgenommen und bewertet wird. Was bei einem Mann als durchsetzungsstark und hartnäckig gilt, erscheint bei Frauen schnell als penetrant oder nervig. Und während eine Frau als sensibel gilt, wenn sie über ihre Gefühle spricht oder diese zeigt, wird ein Mann schnell zu einem nicht belastbaren Softie.10 Selbst wenn diesen Bewertungen häufig ein Fünkchen Wahrheit zugrunde liegt, können sie den individuellen Eigenarten eines Menschen nicht wirklich gerecht werden.

Im Extremfall kommt es so zu einer (mittelbaren) Diskriminierung bestimmter Gruppen, zum Beispiel dadurch, dass Frauen bei der Besetzung technischer Berufe oder Männer bei Berufen, für die scheinbar männeruntypische Eigenschaften vorausgesetzt werden, gar nicht berücksichtigt werden. Im Mentoring beziehungsweise für das Matching bedeutet das, dass viele Konstellationen von den Projektverantwortlichen gar nicht erst in Erwägung gezogen werden. Mentor X ist Experte für Controlling? Dann passt er nicht zu Mentee Y, deren Thema Work-Life-Balance ist. Dass Mentor X Elternzeit genommen hat oder das Thema Home-Office in seiner Abteilung vorbildlich gehandhabt wird, wird bei diesem ersten Eindruck übersehen. So begrenzen sich die Verantwortlichen selbst und schließen bestimmte Konstellationen von vornherein aus.

Bei der möglichen Option, dass sich Mentees und MentorInnen ihre TandempartnerInnen selbst suchen, spielt Sympathie eine sehr große Rolle. Ein Faktor für Sympathie ist Ähnlichkeit. Diese kann sich in verschiedenen Ausprägungen zeigen: Gleiche Interessen, Zugehörigkeit zu einem bestimmten Verein, ähnliche Herkunft und/oder Bildung, Ideologien oder auch Übereinstimmungen im Aussehen führen dazu, dass wir uns zu einzelnen Personen hingezogen fühlen. Gibt es die Wahl zwischen einer Person, mit der Übereinstimmungen festgestellt werden, und einer anderen, bei der dies nicht der Fall ist oder die den eigenen Vorstellungen konträr entgegensteht, entscheidet »der Bauch« und wählt das, was bekannt und damit vertrauenswürdiger ist. Besteht diese Wahlmöglichkeit nicht, weil eine Person, wie zum Beispiel ein Mentor, bestimmt wurde, und besteht keine grundsätzliche Sympathie, wird es schwierig, ein vertrauensvolles Verhältnis aufzubauen. Sind sich zwei Personen aufgrund der genannten Umstände sympathisch, führt dies dazu, dass man sich kompromissbereiter verhält, Fehler toleranter bewertet und das Gesagte aufmerksamer wahrnimmt. Dies geschieht alles aufgrund des Gefühls. Reale Fakten, wie sie für die Auswahl eines Tandempartners ebenfalls nötig sind, werden in diesem Moment vollständig ausgeblendet und nicht wahrgenommen. Man kann diese Sympathie auch als »positives Vorurteil« bezeichnen.

Der Halo-Effekt

Um ein ähnliches Phänomen handelt es sich beim »Halo-Effekt«. Auch hierbei wird eine Person aufgrund eines einzelnen Attributs verzerrt wahrgenommen. Ist der erste Eindruck eines Menschen positiv, ist die Wahrscheinlichkeit, dass diesem Menschen weitere positive Eigenschaften zugeschrieben werden, sehr groß. Diese Eigenschaften müssen in keinerlei Zusammenhang zueinander stehen. Jemandem, der zum Beispiel während eines Vortrags als kompetent wahrgenommen wird, werden auch Attribute wie Intelligenz, Souveränität oder Fachkenntnisse in anderen Bereichen zugeschrieben. Einem Hundebesitzer unterstellt man Tierliebe, einem ausgezeichneten Schwimmer generell Sportlichkeit. Ob der Hundebesitzer nur seinen eigenen Hund und keinerlei andere Tiere mag oder der Schwimmer tatsächlich noch über andere Talente als Schwimmen verfügt oder nur in dieser Disziplin eine Koryphäe ist, ist dem Gehirn »total egal«. Das (unbewusste) Ziel, die eigenen Erfahrungen und Erwartungen in Einklang mit der aktuellen Situation zu bringen, wird nicht als solches wahrgenommen.

Eine objektive und differenzierte Betrachtung von Personen ist so per se nicht möglich, was zu deutlichen Fehleinschätzungen führen kann. Es gilt also, sich dieses Effekts bewusst zu werden. Studien11 zeigen, dass zum Beispiel die Attraktivität einer Person bei der Einschätzung ihrer Kompetenz eine große Rolle spielt. So werden attraktive Professoren von ihren Studierenden für kompetenter gehalten als weniger attraktive. Gleiches gilt umgekehrt für Lehrkräfte: Nehmen sie ihre Schüler als freundlich und attraktiv wahr, neigen sie zu einer besseren Benotung als bei durchschnittlich oder weniger attraktiven Schülern. Die eine überragende Eigenschaft, etwa Attraktivität oder Sportlichkeit, überstrahlt im wahrsten Sinne des Wortes die anderen vorhandenen Eigenschaften. In der Wahrnehmung des Beobachters werden diese eventuell nicht zu den eigenen Vorstellungen passenden Attribute verdrängt.

Angenommen wird jeweils das, was für den Einzelnen relevant ist. Ist die Eigenschaft »Fleiß« ein wichtiges Element im eigenen Wertesystem, wird dies einem anderen Menschen, der (aus ganz anderen Gründen) als sympathisch wahrgenommen wird, zugeschrieben. Ist Großzügigkeit ein hoher eigener Wert, wird einer sympathischen Person diese Eigenschaft zugewiesen. Diese Eigenschaften müssen überhaupt nichts mit der Realität oder den Aussagen dieser Person zu tun haben.

Im Umkehrschluss kann diese Wahrnehmung auch negative Folgen haben. Entspricht eine Person aufgrund ihres Aussehens nicht der Norm oder weicht sie in anderen Bereichen vom eigenen Idealbild ab, werden ihr entsprechend weniger positive Merkmale zugeschrieben. So wird (unbewusst!) einer extrem übergewichtigen Person häufig mangelnde Willensstärke oder Durchsetzungskraft zuerkannt, was sich in einem Vorstellungsgespräch durchaus auswirkt. Ob die betreffende Person Experte auf dem eigenen Gebiet ist, wird nicht mehr so stark berücksichtigt, wie es bei einer positiveren Wahrnehmung der Fall wäre. Einem Anwalt, der seine Kanzlei in einer sozial schwachen Wohngegend betreibt, wo die Wände mit Graffiti besprüht sind und die Haustür defekt ist, wird vermutlich nicht die Vertretung eines seriösen Immobilienmaklers angeboten – auch wenn er auf seinem Gebiet eine Koryphäe ist. Ist der Auftraggeber selbst eher alternativ eingestellt, kann das gleiche Umfeld mit entsprechenden Assoziationen (keinerlei Statussymbole, Konzentration auf das Wesentliche, mitten im Leben stehend) wiederum als durchaus positiv wahrgenommen werden. Es liegt also tatsächlich und ausschließlich im Auge des Betrachters, was wahrgenommen wird.

Relevant werden diese Wahrnehmungsfehler erst dann, wenn die Fehlbeurteilung zu einer Irritation führt. Handelt die Person ganz anders als angenommen, wird es schwierig. Stellt sich zum Beispiel die als sympathisch und attraktiv wahrgenommene Person als erfolglos und unzufrieden dar, muss theoretisch die eigene Wahrnehmung als »falsch« erkannt werden. Das Revidieren dieser angenommenen »Fakten« ist etwas, was dem Gehirn schwerfällt. Der Wunsch, die Aussage »Ich hatte recht!« zu bestätigen, ist groß. Besonders schwer lässt sich diese Meinung revidieren oder aktualisieren, wenn noch der Faktor »sich selbst erfüllende Prophezeiung« hinzukommt. Nimmt jemand einen anderen beispielsweise als Egoisten wahr, wird diese negative Zuschreibung überproportional bestätigt. Solche negativen Eigenschaften werden ebenfalls wieder auf andere Bereiche der Persönlichkeit übertragen.

Der Halo-Effekt trägt maßgeblich zur Entstehung von Vorurteilen inklusive deren Konsequenzen bei. So kann zum Beispiel ein Matching, das aufgrund dieses Effekts zustande kam (MentorIn und Mentee konnten sich ihre PartnerInnen selbst auswählen und haben sich aufgrund bestimmter, als sehr positiv empfundener Eigenschaften entschieden), im Verlauf des Programms als negativ wahrgenommen werden. Dies ist dann der Fall, wenn sich herausstellt, dass die angenommenen positiven Eigenschaften nicht wie erwartet auf das Gegenüber zutreffen und dadurch die eigenen Wünsche nicht erfüllt werden. Hier kommt es zu Unzufriedenheit bei beiden PartnerInnen. Und zwar mehr, als es der Fall wäre, wenn das Matching ohne den eigenen Anteil (Selbstverantwortung durch Auswahl der Mentees/MentorInnen) stattgefunden hätte. Beim Matching durch eine objektive Projektgruppe wäre die Enttäuschung geringer als angesichts der Erkenntnis, dass der- oder diejenige nicht den eigenen Erwartungen entspricht. Auch wenn diese Annahme rein auf dem eigenen Gefühl beruhte und keiner sachlichen Überprüfung standgehalten hätte. In der Konsequenz führen das mangelnde »Wir-Gefühl« und der fehlende Erfolg zu einer negativen Wahrnehmung der gesamten Maßnahme. Diese Unzufriedenheit (»Ich habe meine Mentorin ganz anders eingeschätzt!«) kann eine totale Abwehr und Ablehnung (»Mentoring bringt überhaupt nichts!«) provozieren.

Es zeigt sich, dass der Halo-Effekt im Alltag nicht vermeidbar ist. Alle Menschen haben eigene Erfahrungen, die in ihre Bewertung einfließen. Das gilt selbstverständlich auch für Menschen, die im Personalbereich tätig sind. Möglich ist aber eine Sensibilisierung für diese Effekte. Neben einer notwendigen Selbstreflexion und Selbsterfahrung der Verantwortlichen spielt auch die im Vorfeld mehrfach erwähnte größtmögliche Objektivität eine Rolle. Diese kann zum Beispiel durch den Einsatz von externen ExpertInnen und das Mehr-Augen-Prinzip erreicht werden.

Bei Bewerbungsverfahren hilft eine Standardisierung, etwa, dass Unterlagen ohne Foto eingesendet werden, um eine Typisierung aufgrund des Aussehens zu vermeiden. Inwieweit Fotos bei der Bewerbung für einen Platz im Mentoring-Programm relevant sind, muss die jeweilige Projektgruppe entscheiden. Dabei geht es primär um die Sorgfalt, die ersichtlich ist (Passfoto, Urlaubsschnappschuss hinter Palmen oder ein professionelles Bewerbungsfoto?), und nicht um das Aussehen der Person. Handelt es sich bei den Verantwortlichen für die Bewerbungen und das Ranking um externe ExpertInnen, ist ein Foto spätestens vor dem Interview hilfreich, um zu wissen, mit wem man sich trifft. Zu diesem Zeitpunkt sind die BewerberInnen jedoch schon in der engeren Wahl und eine potenzielle Diskriminierung aufgrund des Aussehens kann nahezu ausgeschlossen werden.

Same gender oder Cross-Gender? Pro und kontra gemischte Tandems und Gruppen

Geschlechtsunterschiede bestehen in jedem Lebensbereich. Doch während man sich im Privatleben die Menschen, mit denen man seine Zeit verbringen möchte, in den meisten Fällen aussuchen kann, muss man im Berufsleben mit Kolleginnen und Kollegen, Vorgesetzten und/oder MitarbeiterInnen unabhängig von Geschlecht und persönlicher Sympathie leben. Professionalität im Umgang mit Unterschieden ist notwendig, um erfolgreich miteinander arbeiten zu können.

Aufgrund der allseits bekannten Unterschiede von männlichen und weiblichen Teilnehmern stellt sich vor jedem Programm die Frage: »Same gender« oder »Cross-Gender«? Bestehen die Tandems jeweils aus »Frau und Frau« beziehungsweise »Mann und Mann« oder funktionieren auch Kombinationen wie »Frau und Mann« und »Mann und Frau«? Anhand der möglichen Vor- und Nachteile der jeweiligen Konstellationen können Sie sich für die passende Maßnahme entscheiden.

Es gibt Programme, in denen ausschließlich Frauen mit Frauen als Mentorinnen oder Männer mit Männern als Mentoren gematcht werden.12 Abgesehen davon, dass wir primär die Themen der Mentees berücksichtigen und danach einen Mentor oder eine Mentorin identifizieren, ist die zurzeit noch häufigste Tandem-Konstellation »weibliche Mentee mit männlichem Mentor«. Dies lässt sich simpel erklären: Mentoring wird häufig als »Frauenfördermaßnahme« verstanden und eingesetzt, wodurch der höhere Anteil der weiblichen Mentees begründet ist. Da zwischen Mentor und Mentee mindestens zwei Hierarchiestufen liegen sollen, bewegen wir uns in der Wahl der Mentoren und Mentorinnen in der Regel in oberen Führungsebenen – wo Frauen noch deutlich unterrepräsentiert sind. So ist die Erklärung für die Überzahl der männlichen Mentoren ebenso einfach wie bedauerlich.

Erfreulicherweise findet hier eine Entwicklung statt: Wäre vor 15 Jahren ein rein weibliches Mentoring-Programm (Mentee und Mentorin) mangels weiblicher Führungskräfte definitiv zum Scheitern verurteilt gewesen, steigt die Anzahl der Frauen, die als Mentorinnen zur Verfügung stehen, signifikant. Das heißt, ein Matching »Frau und Frau« wäre in den meisten Fällen möglich, wenn es gewünscht ist. Ob es ratsam und zielführend ist, den Wünschen der Mentees (»Ich möchte aber unbedingt eine Frau als Mentorin!«) oder dem vermeintlichen Expertinnen-Status (»Mein Thema ist Vereinbarkeit von Familie und Beruf, das kann nur eine Frau beantworten!«) zu folgen, haben wir bereits angesprochen.

Neben der Frage, ob die Tandems dem gleichen Geschlecht angehören sollen, stellt sich die gleiche Frage bei der Zusammensetzung der Mentee-Gruppe: Ist es sinnvoll, reine Frauengruppen im Mentoring zu begleiten? Oder können männliche und weibliche Mentees voneinander profitieren? Wenn es nicht um die originäre Förderung einer bestimmten Zielgruppe (weiblicher Führungskräftenachwuchs, junge (werdende) Väter usw.) geht, kann die Zusammenstellung von Männern und Frauen in Mentee-Gruppen aus Sicht der Autorinnen sehr bereichernd sein. Einige Verhaltensweisen können zu großen Lerneffekten auf beiden Seiten führen. Dass junge Männer sehr viel weniger Zweifel an ihren (großartigen! überragenden!) Fähigkeiten haben als junge Frauen, hat vermutlich jeder, der im weitesten Sinne mit Personal (oder Kolleginnen und Kollegen) zu tun hat, schon erlebt.

Hierzu ein »Erlebnis aus dem Leben«, das uns eine befreundete Personalerin erzählt hat: »Mein großer Sohn wollte nach dem Abitur nach Australien reisen. Völlig unerschrocken und ohne jeden Zweifel informierte er sich über alle Möglichkeiten, die ihm zur Verfügung standen. Da er einen längeren Aufenthalt plante, erschien ihm Work & Travel13 die ideale Kombination. Zur Vervollständigung seiner Unterlagen benötigte er noch einen Lebenslauf, den ich mit großem Erstaunen gelesen habe. Mein Sohn, der in seinem behüteten Schülerdasein wirklich nicht einen Tag gearbeitet hatte, verfügte über »Vertriebserfahrungen«! Auf meine irritierte Nachfrage, wo er diese erworben hätte, guckte er mich zunächst erstaunt an, um mir dann wortreich zu erklären, wo er »gearbeitet« hätte. Es stellte sich heraus, dass er während seines Schüler-Praktikums an einem Tag seinen Chef beim Beliefern von Apotheken begleiten durfte – und sich zu diesem Zweck einen Anzug angezogen hatte. Nachdem ich mich von meinem Lachanfall erholt hatte, kam ich nicht umhin, meinem Sohn einen gewissen Respekt zu zollen: Dieses Selbstbewusstsein würde ich mir, mit zwei Studienabschlüssen, manchmal wünschen!«14 Eine nicht repräsentative Umfrage in unserem beruflichen Umfeld bestätigte unsere Annahme, dass niemandem eine junge Frau bekannt ist, die mit einer ähnlichen Überzeugung von ihren Fähigkeiten gehandelt hätte.

Ziele und Zielsetzung des Programms müssen berücksichtigt werden. Steht primär die Verbesserung der Unternehmenskommunikation im Vordergrund, wie beispielsweise beim Zusammenlegen mehrerer Abteilungen oder beim Ziel, die Arbeitgeberattraktivität zu erhöhen, kann eine gemischte Mentoring-Gruppe die besten Erfolge bringen. Das Mentoring bietet einen geschützten Rahmen, um sich ohne Angst vor möglichen Konsequenzen ausprobieren zu können. Die Aufgabe der MentorInnen ist, ihre Mentees zu unterstützen und zu fördern. Es stehen die Mentees und ihre Themen im Mittelpunkt, was Sinn der Sache ist, jedoch mit dem beruflichen Alltag nicht sehr viel gemeinsam hat. Die Mentee-Gruppe stellt insofern eher die Realität dar und bietet allen teilnehmenden Mentees SparringspartnerInnen für einen respektvollen Umgang miteinander. Es ist wichtig, den Mentees den Mehrwert dieser Gruppe und des damit verbundenen Netzwerks bereits zu Beginn des Programms deutlich zu machen.

Die Mentees sind in ihrer Position gleichwertig, unabhängig davon, ob sie aus dem gleichen Unternehmen kommen oder unterschiedliche Positionen innehaben. Die Funktion der Mentees besteht darin, dass sie für einen bestimmten Zeitraum Teil einer größeren Gruppe sind, in die sie sich einbringen und in der sie Aufgaben übernehmen sollen. Die Verteilung von Arbeiten ist in einer reinen Frauengruppe in den meisten Fällen eine harmonische Angelegenheit. Die Aufgabe wird in der ganzen Gruppe vorgestellt und diskutiert, je nach zeitlicher Verfügbarkeit oder Eignung werden Vorschläge gemacht, wer welche Bereiche übernehmen kann. Selbst wenn es, was in diesen Gruppen eher die Ausnahme ist, eine »Leiterin« gibt, wird diese darauf achten, dass sich keine der Teilnehmerinnen übergangen oder nicht gesehen fühlt. Häufig wird nach der finalen Verteilung der Aufgaben noch einmal abgefragt, ob es für alle so in Ordnung ist oder ob es doch noch Änderungswünsche gibt. Ziel ist es, den größten gemeinsamen Nenner zu finden. Die Verteilung, die niemanden überfordert, aber auch niemanden ins Abseits stellt, ist für Frauen das »Best-Case-Szenario«. Dieses Verhalten funktioniert in Gruppen mit Männern und Frauen definitiv nicht. Männer scannen die Aufgaben unter ganz anderen Gesichtspunkten: Wie attraktiv ist die zu erledigende Arbeit? Mit wie viel Prestige ist sie im besten Fall verbunden? Wenn die Aufgabe weder zu großer Anerkennung führt noch besonders attraktiv in der Umsetzung ist: Gibt es jemanden anders, der sie erledigen kann?

Die in der Praxis häufig erlebten Unterschiede machen eine allgemeingültige Aussage unmöglich, wenn gefragt wird, ob reine Frauenprogramme oder gemeinsame Programme ratsam sind. Hier empfiehlt sich die Prüfung der Ziele und der potenziellen Zielgruppe. Weiteres zum unterschiedlichen Umgang der Geschlechter mit zielgruppenspezifischen Programmen lesen Sie in Kapitel 5.

Das optimale Matching der Tandems, also das Zusammenstellen von Mentee und MentorIn, ist eine wichtige Voraussetzung für das Gelingen der Mentoring-Beziehung. Hierbei sind die Rahmenbedingungen, wie zum Beispiel das Fehlen einer Hierarchie, genauso zu beachten wie die persönliche Ebene. Tandems, die sich zu ähnlich sind, werden ebenso wenig erfolgreich zusammenarbeiten wie Tandems, die ganz unterschiedlich in ihren Eigenschaften, Zielen und Werten sind.

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Internes Mentoring in der Personalentwicklung

In diesem Kapitel werden grundlegende Rahmenbedingungen vorgestellt, die zum Teil auch für Cross-Mentoring (Kapitel 4) gelten: »Welche Ziele verfolgt das Mentoring?«, »Gibt es eine optimale Mentee-Zielgruppe?« oder »Wie läuft ein optimaler Bewerbungsprozess ab?«. Fragen wie: »Wie viele Mentees sollten an einem Programm teilnehmen?« »Wie finde ich geeignete MentorInnen im Unternehmen?« oder »Kann der Personalchef Mentor werden?« zielen primär auf das interne Mentoring. Ob Sie schon die Entscheidung getroffen haben, ein eigenes Programm initiieren zu wollen, noch in der Findungsphase sind oder sich bereits entschieden haben, externe Unterstützung in Anspruch zu nehmen – hier bekommen Sie einen vertieften Einblick in unternehmensinternes Mentoring.

Internes Mentoring bedeutet, dass Mentee und MentorIn im gleichen Unternehmen tätig sind, jedoch in keiner direkten Hierarchie zueinander stehen. Die MentorInnen stehen im Idealfall zwei Hierarchiestufen über den Mentees. Es darf kein Abhängigkeitsverhältnis zwischen den Parteien bestehen.

Vor dem Zusammenstellen der Tandems ist unbedingt mit einer Matrix festzustellen, welche MentorInnen wegen bestehender Abhängigkeiten nicht infrage kommen. Gerade in großen Unternehmen ist es schwierig bis gar nicht möglich, alle Querverbindungen zu erkennen! Die Mentees können im Vorfeld benennen, mit wem sie nicht zusammenarbeiten können oder möchten. Sollte dieser Schritt verpasst werden, kann das dazu führen, dass ein mit hohem Aufwand zusammengestelltes Tandem zum Beispiel aufgrund einer gemeinsamen beruflichen Vergangenheit aufgelöst werden muss, was unnnötige Mühen nach sich zieht (neuen Mentor oder neue Mentorin identifizieren, Kennenlernen des Tandems, Enttäuschung aufseiten des »alten« Tandems usw.).

Primär in großen Unternehmen und Konzernen ist das interne Mentoring-Programm eine sehr gut geeignete und bewährte Maßnahme zur Personalentwicklung. Internes Mentoring bedeutet einen Austausch auf Augenhöhe, ein wertschätzendes, professionelles Feedback von einer erfahrenen Führungskraft sowie Raum und Zeit für die Fragen der persönlichen und beruflichen Entwicklung. Mentees, die an einem internen Mentoring-Programm teilnehmen durften, identifizieren sich mehr mit dem Unternehmen, in dem sie tätig sind. Sie nehmen ihren Arbeitgeber als attraktiver wahr und sind zufriedener als vor der Maßnahme.15

Welche Voraussetzungen müssen die Mentees erfüllen?

• Respektieren die MentorInnen in ihrer Rolle

• Kümmern sich um die gemeinsamen Termine, halten den Kontakt

• Regen in eigener Initiative Themen an

• Arbeiten an sich und den gestellten Aufgaben, ohne die Gesamtperspektive aus den Augen zu verlieren

• Sind offen-konstruktiv gegenüber Feedback und berichten über ihren Entwicklungsstand

• Übernehmen Verantwortung, indem sie Anregungen und Ratschläge der MentorInnen in einer für ihr Arbeitsfeld adäquaten Weise umsetzen

Welche Voraussetzungen müssen die MentorInnen erfüllen?

• Übernehmen die Mentorenschaft freiwillig

• Sehen Mentees als kompetente und eigenständige Persönlichkeit an, mit der sie sich gleichberechtigt austauschen

• Sind in der Lage, sich empathisch in die Arbeits- und Lebenssituation der Mentees hineinzuversetzen

• Können mit differierenden Lösungsansätzen und Meinungen umgehen

• Regen Mentees zur Reflexion über die jeweilige berufliche Situation an

• Sind selbstkritisch und offen für neue Sichtweisen und auch für Anregungen vonseiten ihrer Mentees

Welche Ziele werden damit realisiert?

• Führungskompetenzen werden ausgebaut und gefördert

• Nachwuchspotenzial wird gefördert

• Komplementierung der Personalentwicklungsmaßnahmen auf längerfristiger Ebene

• Wissenserweiterung der MentorInnen und Mentees auf fachlicher, firmeninterner und persönlicher Ebene

• Wissen wird individuell weitergegeben und innerbetriebliche Netzwerke werden gefördert

Der Erfolg des Programms steht in Zusammenhang mit der entsprechenden Vorarbeit. Das erfordert als Erstes die genaue Definition einer Zielgruppe im Vorfeld. Für die Projektverantwortlichen stellen sich darüber hinaus weitere Fragen: Wen wollen wir an unserem internen Mentoring-Programm teilnehmen lassen? Mit welchem Ziel? Welche Voraussetzungen müssen die TeilnehmerInnen erfüllen? Welche Ergebnisse sollen am Ende des Programms stehen, damit es für alle Beteiligten, Mentees, MentorInnen, Personalverantwortliche, ein voller Erfolg ist?

Potenzielle Mentees müssen sich im Vorfeld ebenfalls Gedanken machen: Was sind meine nächsten beruflichen Ziele? Ist jetzt der richtige Zeitpunkt für ein Mentoring-Programm? Habe ich genug Zeit und Interesse, um regelmäßige Treffen inklusive Vor- und Nachbereitung realisieren zu können? Und möchte ich wirklich ein ehrliches Feedback auf meine Fragen?

Wir empfehlen von Anfang an eine größtmögliche Transparenz im Unternehmen bezüglich Auswahlverfahren oder -kriterien, Zielgruppe, Zielen usw. Die Erfahrung zeigt, dass sich Betriebs- und Personalräte sehr viel zugänglicher und offener zeigen, wenn sie vor Beginn der Maßnahme »mit ins Boot« geholt werden, unabhängig von eventuellen gesetzlichen Mitbestimmungsrechten. Ähnliches gilt für die MitarbeiterInnen: Je offener das Programm, die Zielgruppe und die Ziele kommuniziert werden, umso größer sind Akzeptanz und Interesse.

Exemplarische Ziele und Zielgruppen

Internes Mentoring ist eine besonders gut geeignete Form, um eine Gruppe innerhalb des Unternehmens individuell zu fördern und sichtbar zu machen.

Ziele des Unternehmens können sein:

• Erhöhung der Attraktivität als Arbeitgeber

• Bindung (junger) MitarbeiterInnen an das Unternehmen

• Motivation (älterer) MitarbeiterInnen im Unternehmen (»Karriere 50+«)

• Förderung einer identifizierten Zielgruppe (zum Beispiel: mehr Frauen in Führungspositionen, (werdende) Väter)

• Optimierung der Kommunikation und Zusammenarbeit verschiedener Bereiche (zum Beispiel Vertrieb und Technik)

• Anerkennung erfahrener Führungskräfte durch Einsatz als MentorInnen

• Förderung junger, talentierter Nachwuchskräfte

• AbsolventInnen des Talent-Pools (oder vergleichbarer Fördermaßnahmen) im Unternehmen sichtbar machen

• Vorbereitung bestimmter Nachwuchs-Führungskräfte auf die erste Führungsaufgabe

Die Einsatzmöglichkeiten des internen Mentorings sind vielfältig. Umso mehr ist eine genaue Identifikation der TeilnehmerInnen nötig. Programme, die keine klaren Ziele und Zielgruppen definieren, haben wenig Akzeptanz bei den Mentees und wenig messbare Erfolge.

Eine mögliche Zielgruppe für interne Mentoring-Programme sind zum Beispiel junge Frauen mit Führungsambitionen. Dies lässt sich deutlich mit der Unterrepräsentanz von Frauen in Führungspositionen erklären und ist folglich ein gut nachvollziehbares Argument. Ebenfalls möglich sind eine Förderung älterer Mitarbeiter in altersgemischten Teams oder Programme, die eine bestimmte Abteilung, etwa den Vertrieb, sichtbarer oder attraktiver darstellen sollen.

Damit die Programme nicht nur »gut gemeint«, sondern auch »gut gemacht« werden, ist es sinnvoll, zu jedem Zeitpunkt deutlich zu machen, dass es sich nicht um eine »Förderung von defizitären Personengruppen« handelt, sondern um eine individuelle Fördermaßnahme, mit der das Unternehmen seinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern eine große Chance zur persönlichen Entwicklung ermöglicht. Frauen schrecken häufig davor zurück, an sogenannten »Frauenförderprogrammen« teilzunehmen, weil die Begriffe in ihrer Wahrnehmung negativ konnotiert sind. Dies wird uns oft von potenziellen Mentees geschildert, die sich für eine Teilnahme interessieren. Hier treffen häufig mehrere Aspekte zusammen: Die Vorstellung, an einem Programm für Frauen teilzunehmen, wird als Schwäche wahrgenommen (»Das ist etwas für die, die es sonst nicht schaffen!«), während insgeheim immer noch davon ausgegangen wird, dass die geleistete Arbeit anerkannt wird und der Vorgesetzte ihnen ganz bestimmt bald die berühmte »Tiara« ins Haar steckt. Die Gruppe der Mitarbeiterinnen, die sich für das Programm interessiert, muss mit, zum Teil unausgesprochener, Kritik rechnen. Hier ist es die Aufgabe der Projektgruppe, die Interessentinnen zu unterstützen und das Programm als attraktive Personalentwicklungsmaßnahme zu bewerben.

In den letzten Jahren wurden interne Mentoring-Programme besonders in großen Firmen und Konzernen bevorzugt als Instrument zur Chancengleichheit und Frauenförderung eingesetzt. In diesem Fall ist es sinnvoll, die Gruppe der potenziellen Teilnehmerinnen bereits im Vorfeld anhand bestimmter Parameter zu clustern:

• Auf welcher Position muss eine Mentee jetzt sein, damit sie in das Programm passt?

• Gibt es bereits Programme wie Führungskräftetrainings, an denen die Mitarbeiterin teilnimmt? Hier ist eine (zeitliche) Überforderung auszuschließen und das Mentoring gegebenenfalls zu einem anderen Zeitpunkt zu starten.

• Soll eine bestimmte Betriebszugehörigkeit vorausgesetzt werden, damit die Mitarbeiterin sich nicht noch in der Orientierungsphase befindet und durch das Mentoring-Programm überfordert wäre?

• Gibt es bestimmte Abteilungen oder Bereiche, in denen Frauen aktuell unterrepräsentiert sind, etwa im Vertrieb? Kann dies durch Mentoring kompensiert werden?

Gerade in großen Unternehmen sorgt das Mentoring-Programm in der Regel für eine gute Sichtbarkeit im Betrieb. Bekannte Führungskräfte oder Vorstandsmitglieder agieren als MentorInnen. Häufig fordern die männlichen Kollegen ein ähnliches Programm für sich. Hier werden die oft beobachtete unterschiedliche Wahrnehmung und eigene Wertschätzung deutlich: Frauen nehmen sich zu Beginn des Programms in vielen Fällen als »defizitär« und als »zu fördernde Randgruppe« wahr, weil sie für ein Mentoring-Programm identifiziert, angesprochen oder gemeldet wurden. Männer erkennen wesentlich häufiger sofort den Mehrwert der Maßnahme für sich: »Ein erfolgreiches und erfahrenes Gegenüber, das sich für meine Themen Zeit nimmt, wobei ich im Mittelpunkt stehe – einfach großartig!«

Im Gegensatz dazu ist die Wahrnehmung älterer MitarbeiterInnen16 häufig eine andere. Der letzte große Karriereschritt ist entweder schon getan – oder er kommt nicht mehr. Das Berufsende scheint in Sicht, und auch wenn der Austritt aus dem aktiven Berufsleben häufig noch zehn oder fünfzehn Jahre entfernt ist, ist die Motivation zu einer längerfristigen Personalentwicklungsmaßnahme häufig mäßig ausgeprägt. In vielen Gesprächen konnten wir Widerstände erkennen und häufig auflösen. Diese MitarbeiterInnen empfanden sich (unabhängig vom Geschlecht) als nicht mehr »förderungsrelevante Zielgruppe«. Zum einen wurde dies mit der langjährigen Erfahrung begründet (»Wer soll mir denn hier noch etwas Neues beibringen?«), zum anderen mit einer gewissen Skepsis (»Ich habe die Position erreicht, die ich erreichen konnte!«) und der Befürchtung, sich einer Wettbewerbssituation stellen zu müssen. Auf die Besonderheiten der jeweiligen Zielgruppen und den Umgang mit Widerständen gehen wir in den jeweiligen Kapiteln noch genauer ein.

Die zu diesem Zeitpunkt am wenigsten aufwendige Gruppe potenzieller Mentees sind tatsächlich junge Männer aller Karrierestufen – für die die Programme häufig jedoch nicht konzipiert sind. Im Wettbewerb zu anderen Zielgruppen, wie Frauen, SchülerInnen, MitarbeiterInnen mit Migrationshintergrund usw., kann der Eindruck entstehen, dass junge Männer ohne besondere Merkmale von den Verantwortlichen der Personalentwicklung übersehen werden.

Unabhängig von der Zusammenstellung der Tandems (Frauen, Männer oder gemischt) verändern interne Mentoring-Programme die Unternehmenskultur. Eine Firma, die ihren MitarbeiterInnen die Chance auf diese intensive Zusammenarbeit mit Führungskräften gibt, signalisiert ein deutliches Interesse an ihren Potenzialträgern und -trägerinnen.

Wenn die Unternehmensleitung sich für ein internes Mentoring-Programm entschieden hat, gegebenenfalls der Betriebsrat informiert ist und eine Projektgruppe für die weitere Durchführung benannt wurde, obliegt in den meisten Fällen der Abteilung für Personal beziehungsweise Personalentwicklung die weitere Organisation. Bereits zu diesem Zeitpunkt sollte dringend geklärt werden, ob, zumindest partiell, externe Beratung in Anspruch genommen wird. Abgesehen davon, dass diese Entscheidung (»Das macht dann Personal!«) häufig ohne Rücksicht auf Erfahrung und/oder (Wo)Manpower getroffen wird, kommt es spätestens bei der Auswahl von Mentees und MentorInnen zu größeren Herausforderungen.

Die Einbeziehung von ExpertInnen zum Thema Mentoring bedeutet neben der Entlastung und Unterstützung der Projektgruppe noch mehr: Durch die Tatsache, dass jemand, »der sich damit auskennt«, beauftragt wird und dafür ein Honorar erhält, wird das Programm fast automatisch aufgewertet. Der Fakt »Diese Maßnahme ist uns so wichtig, dass wir uns dafür externes Wissen einkaufen!« impliziert, dass eine Teilnahme und die daran Teilnehmenden ebenfalls wertvoll sind. Es handelt sich nicht um eine Arbeitsbeschaffungsmaßnahme für eine unterbeschäftigte Abteilung oder ein beliebiges Projekt, das für eine wenig geförderte Zielgruppe durchgeführt wird, sondern um eine Personalentwicklungsmaßnahme, die es dem Unternehmen wert ist, in sein wertvollstes Gut – die MitarbeiterInnen – zu investieren. Auch wenn den meisten Befragten dieser Zusammenhang auf den ersten Blick gar nicht deutlich ist, macht es einen großen Unterschied, die Wertschätzung des Unternehmens auch dadurch wahrnehmen zu können, dass es sich finanziell engagiert. Zeit und Geld, die von Unternehmensseite aufgewendet werden, haben eine große Wertigkeit und bedeuten damit Anerkennung der Maßnahme gegenüber.

Ab dem Zeitpunkt, ab dem die Projektgruppe die Wahl des Programms und der Zielgruppe klar definiert hat, empfiehlt es sich, dies deutlich zu kommunizieren. Das kann über eine Darstellung im Intranet, eine Betriebsversammlung, einen Aushang oder eine kurze Vorstellung des Programms bei einem anderen Event stattfinden. Je deutlicher die Intention, umso größer die spätere Akzeptanz! Insbesondere bei Programmen, die ausschließlich für Frauen initiiert werden, zeigt die Erfahrung, dass die männlichen Kollegen dies mit Argwohn und Neid beobachten. Hier kann sowohl mit den Tatsachen (Anzahl der Frauen in Führungspositionen17) als auch mit der Aussicht auf ein weiteres Programm, an dem Männer und Frauen teilnehmen können, argumentiert werden. Auf die Besonderheiten von reinen Frauenprogrammen beziehungsweise Männer- und Frauenprogrammen wird im Abschnitt »Same Gender oder Cross-Gender?« (Kapitel 2) sowie in den Kapiteln 5 und 7 deutlicher Bezug genommen.

Die Informationsveranstaltung

Neben der Information aller MitarbeiterInnen ist eine explizite Ansprache der Zielgruppe sinnvoll. Dies kann zum Beispiel durch die Führungskraft, die Projektgruppe oder anhand eines Anschreibens der Personalabteilung geschehen. Um alle potenziellen Mentees umfassend zu informieren und das Programm vorzustellen, bietet sich eine Informationsveranstaltung an (je nach Anzahl der Teilnehmenden etwa zwei Stunden). Hier können sowohl das Projekt im Detail und das weitere Prozedere vorgestellt werden. Wird mit ExpertInnen außerhalb des Unternehmens gearbeitet, sollten diese hier involviert sein und sich und ihren weiteren Part innerhalb des Programms vorstellen. Inhalte dieser Informationsveranstaltung können beispielsweise sein:

• Vorstellung der Projektgruppe, gegebenenfalls externer ExpertInnen

• Vorstellung des Programms, der Intention und der Zielgruppe

• Abgrenzung der Maßnahme Mentoring zu anderen Instrumenten

• Anforderungen an die TeilnehmerInnen (formale Voraussetzungen)

• Ablauf des Programms (Dauer, zeitlicher Aufwand, begleitende Seminare)

• Chancen (persönliche Weiterentwicklung, Vernetzung, Karriereplanung usw.)

• Grenzen (keine Karrieregarantie, kein Coaching usw.)

• Weitere Vorgehensweise (Bewerbung, Auswahlkriterien, Auswahlverfahren usw.)

Der Vorteil dieser Art von Information ist deutlich: Alle potenziellen Mentees haben den gleichen Wissensstand, was im weiteren Verlauf die Vergleichbarkeit erleichtert und ein Ranking der Bewerbungen ermöglicht. In der Praxis hat sich ein gestaffeltes Verfahren bewährt. TeilnehmerInnen der Informationsveranstaltung, die sich bewerben möchten, müssen die Bewerbungsunterlagen bei der Projektgruppe anfordern. Dieser sehr niedrigschwellige Ansatz macht die weitere Vorgehensweise und nötige Eigenmotivation deutlich. Unbewusst empfinden viele Menschen Angebote ohne geforderten eigenen Einsatz als weniger werthaltig (»was nichts kostet, ist nichts wert«). Durch die verschiedenen Schritte, die zur Teilnahme nötig sind, wird die Maßnahme als hochwertig und erstrebenswert angenommen.

Gruppengröße passend zur Unternehmensgröße

Die Entscheidung für ein internes Mentoring-Programm ist gefallen, die Zielgruppe definiert. Nun stellt sich die nächste Frage: Wie viele Mentees sollen an dem Programm teilnehmen? Auch hier ist es wichtig, individuell auf die Unternehmen zu sehen. Die Gruppengröße Ihres internen Mentoring-Programms sollte sich neben der genauen Identifikation der Zielgruppe auch an der Unternehmensgröße orientieren. Ein Konzern mit mehreren Tausend MitarbeiterInnen nutzt die Chance auf »Mehr Frauen in Führungspositionen« nur subobtimal, wenn das Programm auf fünf Mentees begrenzt ist. Die Glaubwürdigkeit der Unternehmensleitung wird vermutlich infrage gestellt, während ein Unternehmen mit 200 MitarbeiterInnen, das 50 MitarbeiterInnen ein Mentoring anbietet, diese Maßnahme inflationär nutzt und weder zielgruppenspezifisch noch individuell arbeiten kann.

Insofern müssen die Gruppengrößen immer im Kontext Unternehmensgröße gesehen werden. Unter Berücksichtigung dieser Parameter empfehlen wir eine Teilnehmerzahl von mindestens fünf und je nach Unternehmensgröße bis zu zwanzig Mentees pro Mentoring-Gruppe. Bei einer hohen Nachfrage ist es möglich, mehrmals im Jahr mit unterschiedlichen Zielgruppen zu starten.

Bei diesen Zahlen handelt es sich um Erfahrungswerte: Zusammen mit den Mentorlnnen ergibt dies eine Mindestanzahl von zehn und eine Höchstzahl von vierzig Personen pro Durchgang. Beide Varianten sind für die Projektverantwortlichen gut zu organisieren und haben für die TeilnehmerInnen einen Mehrwert, da auch die Kontakte untereinander gefördert werden sollen. Gerade bei kleineren Gruppen ist die Tatsache zu berücksichtigen, dass in den seltensten Fällen alle Mentees und MentorInnen an allen Veranstaltungen teilnehmen können. Alternativtermine, Urlaub, Krankheit, kurzfristige Aufträge – die Liste der Verhinderungsgründe ist lang. Bei mehreren Absagen können geplante Veranstaltungen schnell ihren Sinn (gegenseitiges Kennenlernen, tandemübergreifende Kommunikation) verlieren.

Sollten im Unternehmen zu wenig geeignete TeilnehmerInnen identifizierbar sein, diese sich nicht für ein internes Mentoring eignen oder die Personalverantwortlichen aus anderen Gründen kein internes Mentoring-Programm durchführen wollen, bietet sich als Alternative das Cross-Mentoring an, das in Kapitel 4 beschrieben wird.

Die Bewerbungen

Eine schriftliche Bewerbung für ein Mentoring-Programm ist sinnvoll: Diejenigen, die an Maßnahmen, Seminaren oder Programmen teilnehmen, weil »sie angeboten werden«, werden die Mühe dieser Art der Auseinandersetzung und den Aufwand scheuen. Somit ist bereits sichergestellt, dass nur Mentees im Programm sind, die über eine hohe Motivation verfügen und sich mit ihren Vorstellungen und Themen auseinandersetzen. Bereits das Schreiben der Bewerbung hat für die potenziellen Mentees einen hohen Mehrwert.

Eine Bewertung der Bewerbungen durch die Personalabteilung oder die Personalentwicklung stellt alle Beteiligten vor große Herausforderungen. Es ist fraglich, ob BewerberInnen tatsächliche Probleme oder Themen, die sie im Mentoring bearbeiten oder klären möchten, deutlich formulieren, wenn ihre Bewerbungen von KollegInnen gelesen werden. Auch bei einer selbstverständlich angenommenen Vertraulichkeit der Projektgruppe ist die Hemmschwelle, offen über Konflikte im Team, Planung der Karriere, Herausforderungen als neue Führungskraft oder Probleme mit der/dem Vorgesetzten zu sprechen, höher, als sie das bei Externen wäre. Gleiches gilt für die Personaler: Zu verlangen, dass sie die Bewerbung ausschließlich aufgrund der genannten Themen beurteilen, heißt, die Quadratur des Kreises zu fordern. Es ist die Aufgabe von Personal- und Personalentwicklungsabteilungen, die einzelnen MitarbeiterInnen und ihre Stärken und Bedarfe zu kennen. Dieses (vermeintliche) persönliche Wissen außer Acht zu lassen, ist nahezu unmöglich. Insofern bietet sich zumindest für diesen Part des Programms die Unterstützung von externen ExpertInnen an. Hohe Expertise und wirkliche Neutralität sind wichtige Voraussetzungen für die Mentees, ihre Themen und Probleme vertrauensvoll beschreiben zu können. Dies ist entscheidend für die Identifikation und Definition der Ziele. Die ExpertInnen können ohne jedes Wissen oder Vorurteile wie »Flurfunk«, »Nasenfaktor« oder »Wer war wie lange auf der letzten Weihnachtsfeier?« tatsächlich ausschließlich die Sachlage objektiv beurteilen.

Die schriftlichen Bewerbungen stellen einen wichtigen ersten Schritt zur Teilnahme am Programm dar. Sie gewährleisten eine gute Vergleichbarkeit und die Eignung der Themen für das Mentoring. Zur Orientierung für die potenziellen Mentees und das Ranking durch die Projektgruppe kann beispielsweise mit einem Fragebogen gearbeitet werden, der durch ein persönliches Motivationsschreiben ergänzt wird. Je klarer und transparenter in diesen Phasen gearbeitet wird, umso erfolgreicher kann das Matching (siehe Kapitel 2) durchgeführt werden und damit das gesamte Programm ablaufen.

Für viele BewerberInnen stellt diese Form der Aufnahme eine große Herausforderung dar. Besonders in großen Unternehmen ist die Betriebszugehörigkeit häufig sehr lang und die letzte schriftliche Bewerbung liegt viele Jahre (und zum Teil Jahrzehnte) zurück. Trotzdem ist diese Form sinnvoll: Potenzielle Mentees müssen sich mit ihren Vorstellungen und Themen auseinandersetzen und kommen häufig im Vorfeld schon zu interessanten Erkenntnissen. Die Mehrzahl derjenigen, die sich mit dem Fragebogen beschäftigt haben, schreibt im Ergebnis auch eine Bewerbung. Einige geben die Rückmeldung, dass ihnen diese Form der Auseinandersetzung bereits für die Entscheidungsfindung gereicht hätte und sie sich (zum jetzigen Zeitpunkt) gegen eine Teilnahme an dem Programm entschieden hätten.

Die Bewertung der Bewerbungen findet ebenfalls anhand eines standardisierten Formulars statt. Hier ist zu beachten, dass inhaltliche und formale (rechtzeitiger Eingang der Bewerbung, Form des Anschreibens) Punkte geprüft, jedoch unterschiedlich bewertet werden.

Die Bewertungsbögen können und sollen an die Unternehmenskultur angepasst werden. Wichtig ist, die inhaltlichen Themen höher zu bewerten als beispielsweise formale Mängel, wobei diese nicht außer Acht gelassen werden sollten. Von allen TeilnehmerInnen an einer so hochwertigen Maßnahme wie einem internen Mentoring kann eine sorgfältige und fehlerfreie Bewerbung erwartet werden!

Nach dem Lesen und Bewerten aller Bewerbungen kann ein erstes Ranking erfolgen. Die BewerberInnen, die aufgrund formaler oder inhaltlicher Mängel (beispielsweise fehlende Betriebszugehörigkeit, zu späte Abgabe der Bewerbung oder Themen, die nicht für ein Mentoring geeignet sind) nicht berücksichtigt werden, können sofort über die Absage und eventuelle Alternativen informiert werden:

Gründe für eine Absage	Eventuelle Alternative
Bewerbung kam zu spät	Keine
Bewerbung erfüllt nicht die geforderten Voraussetzungen (Betriebszugehörigkeit, Ebene)	Keine, eventuell erneute Bewerbung zu einem späteren Zeitpunkt
Themen nicht für Mentoring geeignet	Eventuell Coaching oder Seminar für Standortbestimmung
Themen tendenziell geeignet, aber vergleichsweise wenig konkret	Im Verhältnis zu anderen Bewerbungen lesen, eventuell im Interview klären, ob es noch mehr Hintergrund gibt, eventuell Teilnahme zu einem späteren Zeitpunkt

Ebenfalls ist es möglich, dass eine gute Bewerbung »Nummer 21 von 20« ist. Da die Gruppengröße im Vorfeld definiert wird, eine entsprechende Anzahl von MentorInnen akquiriert wird und die Seminare auf eine bestimmte Menge von TeilnehmerInnen ausgelegt sind, muss es eine Grenze geben. In Einzelfällen ist bei sehr guten Bewerbungen, die nur marginal weniger geeignet sind als andere, durchaus zu prüfen, ob es zu einer Erweiterung der Gruppe zugunsten dieser BewerberInnen kommen kann.

Bei der Zusammenstellung der Mentee-Gruppe ist ebenfalls auf das jeweilige Niveau der BewerberInnen zu achten und darauf, dass es keine zu großen Unterschiede gibt. Ein wichtiger positiver Nebeneffekt des Mentorings ist das erweiterte Netzwerk. So können beispielsweise die Mentees Veranstaltungen organisieren oder während des Mentoring-Zeitraums ein gemeinsames Projekt erarbeiten (siehe Kapitel 9).

Gibt es innerhalb der Gruppe zu große Abweichungen, kann es zu Problemen in der Zusammenarbeit kommen. Insofern ist neben der Mentee-MentorInnen-Beziehung auch auf eine gewisse Harmonie der Mentees untereinander zu achten. Sollte es größere Unterschiede geben (deutlich älter, jünger, längere Betriebszugehörigkeit, neu im Unternehmen), ist es ideal, wenn nicht nur eine Person »abweicht«, sondern mindestens zwei oder drei nicht der »Gruppen-Norm« entsprechen, damit es nicht zu einer Außenseiterposition und damit eventuellen Ausgrenzung einer einzelnen Person kommt. Dieses »Nichtdazugehören« kann ganz verschiedene und auf den ersten Blick profane Ursachen haben; dazu gehören beispielsweise ein einzelner Mann in einer Frauengruppe oder eine ambitionierte und grundsätzlich geeignete Bewerberin, die aber nicht dem Niveau der anderen Mentees entspricht. Hier kann es trotz Eignung die richtige Entscheidung sein, den oder die Mentee nicht teilnehmen zu lassen. Wichtig ist in solchen Fällen die deutliche Begründung für diese Entscheidung und im Idealfall eine Alternative. Häufig sind die Mentees, die aus den genannten Gründen nicht an einem internen Mentoring-Programm teilnehmen sollten, mit einem Cross-Mentoring ideal bedient (siehe Kapitel 4).