Kitabı oku: «La pelota no siempre al 10 (ni al 23)»

CAPÍTULO 1
LA MIRADA DE MARCELO ROFFÉ

En el primer capítulo de El último baile se pone en juego el peligro de la dinastía en búsqueda de su segundo tricampeonato. Jordan comienza hablándole a la gente y prometiéndole que van a ganar el sexto anillo. En ese sentido, es interesante porque dentro de las características de liderazgo siempre describimos, siguiendo varios modelos de liderazgo, incluido el de Chelladurai (1998), en deporte, el líder no promete. Pero acá tenemos un caso excepcional de un líder ganador al cien por ciento que siempre quiere ganar, que contagia un mensaje positivo y que promete un éxito que luego llega. Otro punto para destacar es el idilio con la gente, la mancomunión con el público involucrándolo y pidiéndole el aliento para alcanzar ese objetivo. Algo así como “la gente no nos presiona, solo juega a nuestro favor”. Transformar la presión en motivación.

Un Jordan muy joven llega y dice: “Quiero que los Bulls sean respetados como son los LA Lakers, Philadelphia 76ers o los Boston Celtics”. Ese era el primer objetivo de Michael Jordan cuando llegó, luego vendría la búsqueda de los anillos. Es bueno marcar que, antes de la llegada de Jordan, los Chicago Bulls nunca habían salido campeones de la NBA, y, luego de la dinastía, hasta el día de hoy no volvieron a ser campeones. También es importante destacar que a Jordan le llevó siete años ganar el primer anillo con los Bulls y, no por casualidad, fue con la llegada de Phil Jackson.

Como vamos a desentrañar en este libro desde las miradas psicológica y creativa, desde esta mirada de la psicología deportiva y del análisis del trabajo en equipo, lo que hay que decir es que Jordan fue decisivo, pero Phil Jackson también lo fue. A lo largo del libro explicaremos los porqués de esta afirmación, basándonos en escritos del propio Jackson. Sus dos libros le dan estructura a la serie.

Lo llamativo es que se ve un Jordan muy joven recién llegado a los Bulls que dice: “Es difícil que suceda algo así [conseguir el campeonato], pero no imposible. Esperemos que yo, este equipo y toda la organización construyamos un programa así”. Es interesante que en esta frase aparece otro punto que iría en contra de lo que es un líder. Si bien el líder estaba, siempre hay que pulirlo y está en construcción, nace y se hace; donde lo vemos esto es que pone el “YO” antes que “ESTE EQUIPO”, porque la frase tendría que haber sido “este equipo, toda la organización y yo”, hasta sintácticamente si se quiere, es decir, el nosotros por encima del yo. Este es un punto interesante y lo retomaremos más adelante. La fórmula del trabajo en equipo que vamos a desarrollar es que este llega como resultante de la sumatoria de la motivación, la comunicación y el liderazgo como tríptico entrelazado. Es una consecuencia de esos tres procesos.

Luego de presentar a Scottie Pippen y a Dennis Rodman, el club presenta a Phil Jackson, haciendo hincapié en que el equipo fue liderado por alguien único, y es así. Si bien la serie minimiza un poco su importancia (aunque aparece en todos los capítulos), la primera frase que dice Phil Jackson es “creamos una imagen de la cual la gente quería formar parte”. Muy interesante esta frase; creamos, construimos una imagen con la que la gente se pueda identificar y se sienta parte y eso también lo podríamos llamar “mística” alrededor del equipo de Chicago Bulls. Para complementar esta frase, Jackson dice: “A eso debes aspirar”.

La diferencia entre líder y jefe: ¿por qué sobran los jefes y faltan los líderes? En mi libro Formando al líder de un equipo (2016) planteamos este punto y desarrollamos por qué es mucho más fácil ser jefe (dirigir, ordenar, mandar) que ser líder (guiar, acompañar, apoyar, inspirar).

Mientras la serie muestra un gran abrazo entre Phil Jackson y Michael Jordan en el festejo de la obtención del quinto anillo en 1997, el periodista se pregunta “¿cómo lidiarán con el envejecimiento?”, y previamente el propietario de Chicago se preguntaba “¿cómo mantener el equipo unido? ¿Es el momento de reconstruir?”; y ahí yo agrego: ¿por qué forzar el final? ¿Por qué no esperar que decante solo? ¿Les hicieron un favor en lo motivacional en esta última temporada? Son preguntas que surgen a partir de la mirada psicológica.

Jordan dice que escuchaba una y otra vez lo de acabar con el equipo y se enojaba, no dejaba de preguntarse por qué acabar si estaban ganando, y Scottie Pippen afirma: “Sentíamos que éramos el mejor equipo de la historia”. Entonces, ¿por qué forzar el final?, si todo equipo tiene una constitución, un conflicto, una normalización, una ejecución y una desintegración (Weinberg y Gould, 2004). “¿Por qué forzar este último momento de disolución?” es LA pregunta.

La incógnita que se desprende es: ¿volverán a conseguirlo? De eso trata el episodio uno y es el gran interrogante, porque sabemos que existe “el veneno del éxito” (en sus libros, Phil lo cita todo el tiempo), pero también sabemos que este equipo nunca se conformó, y por ello fue logrando todo lo que alcanzó a partir de dos líderes intachables dentro y fuera de la cancha. Es visible cómo estos dos líderes (PJ y MJ) tenían una gran mancomunión entre ellos.

Gran frase de Michael Jordan cuando es interrogado por los periodistas luego de obtener el quinto anillo: “Tenemos el derecho de defender lo que ganamos hasta que lo perdamos”. Luego agrega: “Si perdemos pueden decir ‘cambiemos, vamos a reconstruir’, nadie garantiza que la reconstrucción sea por dos, tres o cuatro años”. Mensaje muy claro para Jerry Krause, quien era el gerente general de los Bulls. Si quieres la perspectiva de negocios, ten respeto por la gente que ha hecho el trabajo previo, y así seguirá siendo una organización rentable.

Jordan manifiesta que le pareció injusto que se hable de reconstrucción y se genere incertidumbre desde quienes no se ponen el uniforme ni salen a competir. Su mentalidad apuntaba a focalizarse en el trabajo y la competencia, dejando de lado lo comercial. En su libro Mi filosofía del triunfo (1995), Jordan subraya “el paso a paso”, y que no conoce otra manera de conseguir las cosas.

Claramente, Jordan enfocaba a Jerry Krause. Respecto a dicha rivalidad ostensible a lo largo de todos los capítulos, podemos preguntarnos si no fue un poco “fogoneada” por Michael para lograr automotivarse aún más, como veremos a lo largo de la serie con otros estímulos externos. Desde la óptica de que lo más importante son los jugadores, MJ tomó las declaraciones de Krause como una falta de respeto, exponiendo una rivalidad creciente. Phil cuenta que al gerente lo dejaron fuera del círculo de intimidad cerrado del equipo.

Jerry Krause se ofreció en ese cargo y el dueño de los Bulls lo contrató para construir un equipo, y vaya si lo consiguió. Sin embargo, en la serie queda de manifiesto que, sin el talento y el liderazgo de Michael Jordan, no lo hubiera conseguido. Jerry decía que los equipos no ganan campeonatos, sino las organizaciones, quitándole mérito a los jugadores y brindándoselo a la estructura. ¿Cuál es la verdad? La verdad es la que dice Jerry Krause (la cuestión es la forma y los momentos); de hecho, Jordan (aun siendo un fuera de serie y disputándole a Muhammad Ali el lugar del mejor deportista de la historia) no podría haber ganado solo. En sus primeras temporadas, aun logrando números individuales asombrosos, no alcanzó las finales, y para ello necesitó a sus compañeros y necesitó a Rodman, Pipen, Kerr, Phil Jackson e incluso a Jerry Krause. Son las tres patas: jugadores, cuerpo técnico y dirigentes.

Quiso mover la pieza de Phil Jackson como mensaje indirecto a Jordan y este aclaró que, sin el entrenador, él se iba. En palabras de Michael: “Phil debe ser el entrenador y no deberían obligarme a mí a jugar para otro entrenador que no sea Phil Jackson. Aunque sea una lástima y tenga opciones, no elegiré jugar para ningún otro entrenador”. Jerry Krause también tuvo tensiones con PJ sin posibilidad de reconciliación ni de retorno. Y, de hecho, fue al único al que no invitó al casamiento de su hija. Pero Phil resistió y lo explica en su libro Once anillos, más precisamente en el capítulo 13, no por casualidad llamado “El último baile” (2013): “No permitiré que mis sentimientos personales se interpongan en la consecución de nuestro objetivo como equipo”.

Si bien Jerry Krause fue quien contrató a los integrantes del equipo, la relación era de amor y odio. Esto es interesante para pensar qué pasa cuando la figura de un entrenador crece tanto y es respaldada, además, por el mejor jugador. Luego de veinticinco años trabajando en el alto rendimiento me pregunto: ¿por qué, donde hay tanto dinero, los egos y las miserias son tan grandes?

Krause no tuvo más remedio que aceptar que PJ se quedara un año más porque lo aceptó el dueño, pero se encargó de aclarar que iba a ser el último año, aunque ganasen los 82 partidos seguidos de la temporada; así podían mirar al futuro. Un futuro que nunca llegó, ciertamente.

Aparece su madre, expresando que querían que Michael no solo creciera en el básquet sino también en su educación. En el primer capítulo de su libro, Jordan dice que varios le dijeron que iba a ser muy exigente estudiar y aprobar en esa universidad, y además jugar. Y él escribe algo brillante: “La gente tenía otros planes para mí, pero yo tenía los míos”. Deloris Jordan, madre de MJ, dice, no solo en el primer episodio sino a lo largo de toda la serie, que para ella lo primordial era la educación. James Jordan, padre de Michael, pensaba exactamente igual. Un entrenador de la universidad dice que los padres de Michael hicieron un gran trabajo con él, y que era un chico sumamente educado. Nos detendremos allí en el siguiente capítulo.

El primer año no era muy competitivo, pero ponía de manifiesto sus ganas de mejorar todo el tiempo, y un día dijo que quería ser el mejor de la historia. Su entrenador le replicó que para ello tenía que trabajar mucho, a lo cual Michael respondió: “Nunca nadie trabajará tan duro como yo”. Aquí podemos ver la claridad de los objetivos que tenía Michael desde sus inicios en el básquet universitario. Quería aprender, quería crecer rápido, absorbía información partido tras partido, era un talento en bruto, verlo era muy explosivo. El diamante antes que luz fue carbón, dicen los que saben.

Al poco tiempo se convirtió en un excelente jugador. Siendo aún muy joven, manifestaba que no tenía tiempo de estar nervioso, manejaba la presión. En las finales universitarias, a falta de 32 segundos y en desventaja en el marcador, el entrenador decide darle la pelota a él. Michael embocó sobre la hora. Su nombre empezó a hacerse conocido por las notas, y aún estaba en la universidad. Dice: “Me sentí muy bien porque hice algo para ayudar al equipo, y quizás ganar el partido me emocionó mucho en el momento”. Eso hizo que el nombre pasara de Mike a Michael Jordan, y le dio la confianza que necesitaba para empezar a destacarse en el básquet, según él mismo refiere, en el origen.

Luego declaró con toda la gente, en el estadio colmado por sesenta mil personas, “espero ganar dos o tres más”, siempre con la mentalidad ganadora. Ganó el título de jugador del año en el básquet universitario.

Estaba muy cómodo en la universidad, pero su entrenador de entonces le recomendó volverse profesional. Tomó la decisión en 1984 y fue al draft, ayudado por sus padres y su entonces entrenador. Fue el tercer elegido en el draft de 1984 desde Carolina del Norte, luego cuando lideró a los Bulls, declaró: “Quizás pueda contribuir y cambiar el rumbo de los Bulls, estoy ansioso”.

Le dijeron que había muchas drogas y cocaína en ese equipo de 1984, al cual él se sumó como novato. Según Michael: “Los muchachos hacían cosas que yo no veía”. MJ cuenta la anécdota de que, estando en un hotel, entra a una habitación y ve que estaba prácticamente todo el equipo:

Cosas que no había visto en toda mi vida, era solo un chico, había rayas, por un lado; después fumaban hierba, por otro, y mujeres, por otro lado. Lo primero que dije fue “oigan, me voy”, porque solo podía pensar que si había una redada en esos momentos yo era tan culpable como todos los demás presentes.

Michael decidió estar más bien solo. Vemos cómo logró enfocarse en su objetivo, tener disciplina y elegir el camino para ser el mejor. No salía de fiestas, estaba mucho tiempo en su apartamento, recibía visitas de su madre. No consumía cocaína y no bebía alcohol. Horace Grant lo acusó luego de la serie de ser buchón por contar la anécdota del hotel (su revancha, ya que en la serie Michael deja traslucir que era Horace quien llevaba y traía a la prensa).

Desde el primer día de entrenamiento en los Bulls, Michael tuvo la mentalidad de que “fuere quien fuere el líder, yo iré por él, pero no con mi voz [porque no tenía status]: voy a hacerlo jugando”. Por ello se destacó desde el primer entrenamiento, demostrando que era diferente. Sintió que se ganó su lugar en su tercer partido, el 29/10/1984. La diferencia fue que los Bulls se entregaban cuando iban perdiendo, y él les dijo que no se den por perdidos, debían seguir luchando. Contagió al equipo (resiliencia, otro atributo decisivo del líder que implica enfrentar la adversidad, superarla y salir fortalecido). Decidió atacar, contagió a sus compañeros y ganaron el partido 116 a 110 ante Milwaukee Bucks, rival difícil al que pocas veces los Chicago Bulls lograban vencer. El mensaje fue muy claro: este chico no dejará que perdamos, y demostró que era el mejor mediante un liderazgo técnico, no afectivo. El liderazgo afectivo y el técnico se evalúan según el sociograma y la teoría de Levy Moreno (Roffé, 1999).

La gente de Chicago necesitaba creer en alguien que diera todo. El pueblo de Chicago es un pueblo de clase media trabajadora, luchadora, y se identificó rápidamente con el estilo de jugar de Michael, más allá de lo vistoso, por la entrega y el espíritu de lucha que lo caracterizó desde sus comienzos. “Es poesía en movimiento”, dice una espectadora. Incluso sus rivales empezaron a decir que Michael parecía levitar.

El primer episodio se centra en 1984/85.

Phil Jackson está explicando por qué entregó una carpeta con esta motivación que se llamó “El Último Baile”; era la última oportunidad de lograr algo juntos como equipo. La directiva ya había decidido que la temporada 1998 iba a ser la última y que no iban a continuar el próximo año.

Se destaca la importancia de festejar el quinto anillo, pero también Phil menciona que era muy importante empezar ganando el primer partido de este último baile, que no se relajaran. Iban en búsqueda del sexto anillo, del segundo tricampeonato.

Sam Walker, en su libro Capitanes, investiga los mejores equipos de la historia del deporte que se han mantenido al menos cuatro temporadas en la cima, por eso justifica haber dejado fuera a tres mil equipos muy buenos. Quería demostrar que los capitanes son iguales o más importantes que los entrenadores. Sin embargo, si bien inició, como dice su trabajo, en el vestuario de los Bulls en 1995, no los incluye, y sí a los Spurs. Y sí al Barcelona.

LA MIRADA DE GERMÁN CASTAÑOS

“Ser respetados como los Boston Celtics, Lakers…”. (Michael Jordan)

En el mundo de la empresa se utiliza mucho el concepto de “benchmarking” (copiar lo bueno que hace la competencia y transferirlo a la propia). Ya lo decía el entrenador Marcelo Bielsa: “Yo la imitación la considero muy valiosa. Ver lo que se hace bien, copiarlo y ponerlo en práctica”. Bielsa no estaba hablando de otra cosa que no sea un benchmarking.

Una visión grande, inspiradora. La admiración hacia otros (no importa aquí si son personas u organizaciones) como palanca de movilización. Arrancar copiando para después ser uno mismo. Al inicio, todos queremos ser como “el otro”, pero, a medida que ello va ocurriendo, cada vez buscamos más una diferenciación y ser nosotros mismos. Primero es copiar y pegar, luego, copiar y adaptar; más tarde, copiar y recrear hasta que evolucionas hacia la creación de tu propio producto y ya solo quieres ser tú mismo.

“Era como un macho alfa”.

Todos amamos a los alfa (hasta que dejan de serlo). Un alfa (puede ser un macho como una hembra) garantiza las cuatro “ción”: atracción, seducción, provocación y atención. Todos condimentos indispensables para estar en el centro de la escena y obtener logros (no importa aquí de qué tipo sean). Un macho alfa tiene toda la atención hasta que es reemplazado por otro alfa. Pero, con Jordan, ocurre que reemplazó a muchos machos alfa (Johnson, Bird) y nadie pudo reemplazarlo. Esos “macho alfa” son necesarios dentro de una organización porque dentro de sí llevan todo el armamento para transformar un espacio en ganador o un producto en exitoso. Un alfa es un líder en toda la dimensión de la palabra “líder”.

Luego de obtener el quinto campeonato y rumores de renovación, le preguntaron a Jordan sobre decisiones comerciales muy difíciles y contestó: “Tenemos que defender lo que tenemos hasta que lo perdamos. Si lo perdemos, entonces dices: ‘cambiemos, hagamos una renovación’”.

A Jordan quizás le haya ocurrido lo que profetizó Peter Senge, gurú organizacional: “Las personas no nos resistimos a los cambios. Nos resistimos a ser cambiados”. Lo difícil es anticipar la curva de éxito que tendrá un producto. Y, si la tiene, hasta cuándo puede sostenerse. En ese sentido, Coca-Cola merece mi máxima admiración. Más de 100 años vendiendo su producto Cola y continuando. Pero un equipo deportivo no es una Coca-Cola dispuesta a producción serial. La fórmula de la Coca-Cola ha sido la misma por centenas de años (curiosamente, cuando en una experiencia de marketing, producto del peligroso acercamiento de Pepsi Cola, cambió a la New Coke en el año 1985, fue un fracaso estridente y tuvo que regresar a la fórmula original). Un equipo no puede esconder su fórmula de la Coca-Cola porque cada uno precisa su propia fórmula, tan única como las aptitudes y personalidades que componen un equipo. Y hasta un mismo equipo puede necesitar distintas fórmulas a medida que madura y se va haciendo longevo, ingresan nuevos jugadores, etc. ¿Hasta cuándo puede postergarse una renovación? ¿Es necesario que muestre los signos de deterioro para hacerlo? Las palabras de Jordan en el ámbito empresarial suenan a frases muy comunes: ¿para qué cambiar si así estamos bien? Pues Kodak tuvo la fotografía digital en sus manos y decidió continuar con la fotografía de rollo porque eran el número uno y el negocio funcionaba de maravilla… hasta que otros impusieron la fotografía digital y Kodak fue a la bancarrota.

Innovar en tiempos de fracaso encuentra una respuesta mucho más simple y lógica que innovar en tiempos de éxito. Estiras lo más que puedes, pero en cada estiramiento y postergación también te acercas más al final. Por ello, es una lógica de la vida y los negocios “canibalizar” (dar por muerto) un producto antes de que muera. Excepto que te llames Michael Jordan. Si no vas a canibalizar y quieres continuar extendiendo un producto exitoso hasta el agotamiento, asegúrate de que en tu espacio hay un Michael Jordan y no un gerente de Kodak.

Se difundió en la prensa que Jerry Krause (gerente general de los Bulls) dijo: “Las organizaciones ganan títulos, no los jugadores”. Luego aclaró: “Los jugadores y entrenadores por sí solos no ganan campeonatos, las organizaciones, sí. Una sola parte no puede ganar sola”.

Debes saber siempre qué lugar ocupar: el de los visibles o el de los invisibles. Los invisibles (aquellos que no generan atracción en el público) jamás deben competir con los visibles (aquellos que sí atraen al público). Su trabajo es estructural y en las sombras. El valor de tu trabajo no disminuye porque tenga menos prensa o visibilidad. Quizás, justamente, para que ese trabajo tenga valor debe estar en esa forma: entre las sombras. La armonía de una organización (¡y, mucho más, de una organización exitosa!) depende de asumir el rol, los espacios y la visibilidad que tendrá cada uno. Donde compiten los egos, se resquebrajan las estructuras. Vaya casualidad, Jerry Krause quiso resaltar el valor del todo por encima de las partes (pero es obvio que resaltar ese todo nació de la necesidad de resaltar su parte).

“El entrenador Tim Floyd iba de pesca con Jerry Krause, el siguiente Phil Jackson en la era Jordan. [Krause] Invita al casamiento de su hijastra a Floyd, a los jugadores, y no a Jackson”.

Es necesario aprender que las ideas tienen dos lados: el lado objetivo y el lado subjetivo. La mejor y más deslumbrante idea en el papel fracasa si no atiendes las variables personales de quienes convivirán con ellas. La idea de Jerry Krause de acercar a un entrenador (Floyd) y alejar a otro entrenador (Jackson) en un entorno distendido puede haber sido una idea genial… en los papeles. En la práctica, ni el grupo ni Jordan (la subjetividad individual y colectiva) querían desprenderse de Phil Jackson. Los sentimientos de los jugadores, en general, y de Jordan, en especial (el “macho alfa”, ¿recuerdas?), transformaron una idea potencialmente buena en una realidad desastrosa. La lección es bastante simple aquí: las ideas no tienen valor en sí mismas, sino en relación a las personas hacia las cuales serán dirigidas. Tim Floyd solo pudo ser entrenador de los Bulls… una vez que el terceto sagrado (Jordan, Pippen y Rodman) se retiró del equipo.

“Las cosas evolucionan. La gente también. No se queda estática en una posición”. (Phil Jackson)

“Nunca te bañas dos veces en el mismo río”, decía Heráclito. La vida es cambio permanente. Cada vez que intentas forzar un “estatismo”, tienes que saber que vas en contra del mundo y de su natural evolución. Ya lo dijo Henry Ford luego de introducir exitosamente el automóvil en el mercado norteamericano: “Si le preguntaba a la gente, solo iban a querer caballos más rápidos”. Si alguien siempre, evolutivamente, favorecerá el cambio, debes ser tú mismo quien lo promueva. Ahora, si el cambio es inevitable, ¿por qué tanto recelo a adoptar políticas de innovación en tu equipo? Por miedo. El cambio provoca miedo.

“Michael me dijo que quería ser el mejor jugador. Y yo le dije ‘debes trabajar más duro que en la escuela’. Y dijo: ‘trabajé tan duro como en la escuela’. Entonces le respondí ‘Discúlpame, ¿no dijiste que quieres ser el mejor jugador?’.Y Michael replicó ‘Te lo demostraré. Nadie trabajará más duro que yo’”. (Roy Williams, asistente Universidad Carolina del Norte)

Cuidado aquí: el trabajar cada vez más duro puede tener un límite. Cuidado con la trampa del incrementalismo (trabajar más y más). A veces es necesario trabajar más, pero muchas veces es necesario trabajar distinto. Seguir trepando una montaña equivocada no te llevará a la cima del Everest, te llevará, en todo caso, y con suerte, a la cima de esa montaña. No todos somos Michael Jordan. Es más, nadie es Michael Jordan. Él bien pudo apoyarse en el incrementalismo, porque en ese hacer más y más despertaba (epigénesis) todo ese potencial genético que estaba en su ADN esperando ser potenciado. Pero los que no disponemos de ese potencial genético, por regla general, debemos ir por un doble camino: el camino de hacer más y el camino de hacer distinto. Y explorar en profundidad sobre qué vale la pena hacer más del hacer distinto y qué vale la pena hacer menos de eso que hacíamos cada vez, aunque ya no nos entregue los mismos resultados. Porque se suele caer en esa trampa: lo que entregaba buenos resultados ya no los entrega como antes. ¿Qué hacemos? Trabajar más de lo mismo entrando en peligrosos círculos viciosos. Las conferencias de prensa luego de los partidos son una muestra cabal de cómo se repite este fenómeno: siempre dicen “tenemos que trabajar más”, nunca dicen “tenemos que trabajar distinto”. Atrapados por la lógica del incrementalismo, podemos estar ignorando la lógica de la disrupción, lo nuevo y la innovación.

En el draft de 1984, se elige a Hakeem Olajuwon en primer lugar, a Sam Bowie por los Portland en segundo lugar y a Michael Jordan por los Chicago Bulls en tercer lugar.

Cuando te condicionas previamente para una decisión, puedes dejar afuera decisiones iguales o más valiosas que las que finalmente vas a tomar. Poner restricciones a una decisión es ir poniendo anteojeras (que suponen dirigirán la atención al lugar correcto). El pensamiento se limita, el horizonte se achica. Así, pensando en términos de altura y solo en la posición de 5 (pivote), es que ni Houston ni Portland optaron por Michael Jordan. Estos últimos llegaron a reconocer que nunca fue una opción.

En el fútbol, y también en otros deportes, la mirada “antropométrica” es una limitante muy fuerte para la detección de talento. Estamos atrapados por sesgos y prejuicios. En el fútbol he sabido de pruebas de jugadores en las que limitan la altura de los participantes de antemano: con ese criterio, Messi y Maradona no hubiesen ni llegado a la prueba.

Jordan fue la clave para el juego. Jordan fue la clave para el nivel competitivo. Jordan fue la clave para la revolución NBA en el mundo. Jordan fue la clave para el negocio.

Si te fijas bien, el problema no radica en la elección. Radica en la forma de pensar la forma de elegir. Como cualquier decisión en la vida, cuando te condicionas, te limitas. Una mente abierta, flexible, creativa y oportuna siempre será mejor (y cada vez más, en este mundo vertiginoso y cambiante) que una mente rígida y condicionada por sesgos. Lo antropométrico es un sesgo muy fuerte en el mundo del deporte.

Cualquier proceso de selección regido por algún tipo de restricción (edad, titulación, medidas antropométricas, etc.), por un lado, simplifica el proceso al limitar el universo, pero, por el otro, lleva el riesgo de la pérdida de potenciales talentos no encuadrados en esos patrones (paradójicamente, el talento escapa a los patrones, los subvierte y los arrasa. Es su forma de odiar la estandarización).

Michael Jordan, el primer día en los Chicago Bulls: “Quien sea el líder, iré detrás de él, y no lo haré con palabras porque no tengo voz aquí. No tengo una posición. Lo debo hacer con mi juego. Creo que me lo gané en el tercer partido”.

¿Y dónde está la creatividad aquí? Lo que dijo Jordan es muy racional y bien lógico. La creatividad está en dar una vuelta de tuerca a esto y, si eres entrenador, guardar esa pequeña grabación de segundos para ser utilizada con jugadores que suben al primer equipo. Y, luego de que sepan quién fue Jordan, mostrarles ese video el primer día. El mensaje será contundente: aquí, de la única forma que nos interesa que te destaques, es desplegando tu juego al máximo y opacando todo lo que no tiene que ver con ello al mínimo.

“A los de Chicago les gusta pensar que son rudos, trabajadores, dispuestos, nunca darse por vencidos. Adoran a alguien que lo entrega todo. Jordan hizo todo eso”.

Cada ciudad tiene su cultura e identidad. Cada organización deportiva. Cada entrenador. Los All Blacks tienen su cultura (pero también la tienen los Springboks). El Barcelona tiene su cultura (pero también tiene la suya el Atlético de Madrid). Pep Guardiola tiene su cultura (pero también la tiene Diego Simeone).

Sintonizar profundamente con la forma de pensar y sentir de las personas (y de las personas que hacen las organizaciones y los entornos) es de vital importancia para generar una empatía profunda que destile conexión: única forma de lograr algo verdaderamente importante. Esto conecta directamente con otro pensamiento de Phil Jackson: “Creamos una imagen de la que la gente quiera formar parte. Es todo lo que puedes desear”.

“Un muchacho que llega a la gran ciudad y hace de ella algo especial”.

“Ha vuelto a ser emocionante otra vez”.

“Hace cosas que jamás había visto”.

“Poesía en movimiento”.

“Tocó los corazones de Chicago y la Nación”.

No es solo talento infinito, porque ha habido muchos talentos infinitos. Es cómo trabajó y esculpió ese talento infinito, algo que les suele faltar a los talentosos. Se preparó como un no talentoso. Quizás se haya preparado como nunca lo haya hecho un jugador de semejante potencial.

Calvin Coolidge fue presidente de Estados Unidos y, al referirse a la perseverancia, afirmó:

Sigue adelante. Nada en el mundo puede ocupar el lugar de la persistencia. El talento no basta: nada es más común que encontrar personas talentosas pero sin éxito. El genio no basta. El genio no reconocido es casi proverbial. La educación no basta: el mundo está lleno de vagabundos educados. Solo la persistencia y la determinación son omnipotentes.

Hay una falsa dicotomía que se instala hasta en artículos de divulgación con títulos como: “Qué es más importante, ¿el talento o el esfuerzo?”, “Talento vs esfuerzo” o “¿Qué te lleva más lejos: el esfuerzo o el talento?”.

No deben excluirse uno del otro. El genial ajedrecista Kaspárov contó alguna vez:

Cuando era chico, después de perder un partido mi madre solía decirme: “No te preocupes, hiciste lo mejor posible”. ¡Yo odiaba eso! Si hice lo mejor posible y aun así perdí miserablemente, debería dedicarme a otra cosa. Prefiero creer que jugué lejos de mi potencial, y trabajar duro para alcanzarlo.

Si fuera fútbol, diría que Jordan fue un Messi entrenando como un Ronaldo.

El último año antes de la renovación Phil Jackson lo llamó “El último baile”.

Seducción infinita. La historia, el cuento, el storytelling en su mejor expresión. Con solo un título, original y creativo, Phil Jackson les entregó una historia de final abierto, un cuento con el cual los invitaba a disfrutar en cada página. En mi experiencia como profesor de Educación Física, he comprobado una y otra vez (con mis colegas que trabajé palmo a palmo) que no es lo mismo un juego con nombre que sin él. El nombre abre un universo de fantasía que te transforma en protagonista de una historia. Lo mismo ocurre con mis libros. No paro hasta no encontrar un nombre que le dé cuerpo y metáfora a lo que encontrarán dentro. Un buen nombre es el marketing que necesita un buen producto.

Phil Jackson ya estaba conectado emocionalmente con su plantel, pero la propuesta de “El último baile” conectó más profundamente aun lo ya conectado. Hay estudios que demuestran que las emociones positivas que crean las marcas tienen una gran influencia en el consumidor respecto de su lealtad hacia ellas. Reemplace marcas por entrenador (Jackson) y consumidor (jugadores) y verá que el sentimiento de lealtad es el mismo.