Kitabı oku: «Coaching und Selbstcoaching mit Transaktionsanalyse»

Integrierte Personalität

Aus der Erkenntnis der Selbststeuerung jedes lebenden Systems gilt, dass Coaching effektiv ist, wenn es dem Coachee ein Mehr an integrierter Personalität gibt.

Achtsamkeit ist das Gewahrsein dessen, was aktuell passiert. Es betrifft die wesentlichen Aspekte, die zurzeit im Zentrum der Aufmerksamkeit stehen. Dies beinhaltet auch die Bewusstheit über den Kontext. Nur mit Bewusstheit sind viele Lernprozesse möglich. Zur Achtsamkeit zählt auch die Selbst-Bewusstheit in dem Sinne, dass man sein eigenes »Persönlichkeitskostüm«, d.h. die eigenen Gewohnheitsmuster, für normale Situationen wie auch für Stresssituationen, kennt. Achtsamkeit bedeutet nicht verklärtes Selbstbewusstsein. Dies bedeutet Abstand zu den eigenen Mustern. So tendiert man im Zweifelsfall auch eher zur bescheideneren Variante des Sich-selbst-Sehens.

Flexibilität bedeutet, dass der Mensch auf nicht nur eine Weise des Verhaltens oder einen Ausgang der Situation festgelegt ist. Es gibt eine Art Wahlmöglichkeit, die der Tatsache Rechnung trägt, dass es manchmal anders kommt, als man erwartet und dass es nicht immer nur der eine Weg sein muss. Die Realität lebender Humansysteme, ob einzelner Menschen, Gruppen oder Organisationen, ist immer auch die nicht endgültige Überschaubarkeit der relevanten Einflussfaktoren und Szenarien. Darauf ist Flexibilität die Antwort. Zur Flexibilität tragen beispielsweise auch verarbeitete Erfahrungen des Scheiterns bei.

Abb. 1: Persönlicher Nutzen integrierter Personalität

Integrierte Personalität ist durch Achtsamkeit, Flexibilität, Beziehungsfähigkeit und deren Integration charakterisiert.

Beziehungsfähigkeit ist die Fähigkeit, mit anderen Menschen und mit Themen in eine der Situation angemessene Beziehung zu treten. Dies enthält Kontaktfähigkeit, das heißt, die Lust mit Menschen in Kontakt zu treten und die Fähigkeit für beide Seiten erfüllende Beziehungen herzustellen. Vielfach liegt im Organisationskontext eine Beziehungskonstellation aus mehreren Menschen und Themen vor. Dies erfordert die Kompetenz zu balancierten Beziehungen.

Integration ist die vierte Disziplin. Erst wenn Achtsamkeit, Flexibilität und Beziehungsfähigkeit zusammenwirken, ist ein tatsächlich schöpferischer Prozess möglich. Dann kann man von einem Professionalisierungsfortschritt sprechen, der wenig mit vorgestanzten Lösungen gemein hat.

Ein Teil der integrierten Personalität ist Autonomie, Freisein von Einschränkungen, die für die aktuelle Situation nicht angemessen sind. Dies hat Eric Berne, der Begründer der Transaktionsanalyse, als Ziel formuliert (Berne, 1972). Ein anderer Teil besteht im Sich-Entwickeln. Die Coaches Bernd Schmid und Joachim Hipp sprechen hier von »professioneller Individuation« (Schmid und Hipp, 1999) Sie übernehmen damit den von Carl Gustav Jung geprägten Begriffder Individuation, der beschreibt, wie das Individuum zunehmend zu seinen eigenen Möglichkeiten findet.

Begreift man Coaching als Begleitung bei beruflichen Entwick lungsprozessen, so geht es um das Vorankommen in den drei Einzeldisziplinen und deren Integration. Alle weiteren Ziele wie Leistungssteigerung, mehr Zufriedenheit oder das Aufgeben hinderlicher und störender Verhaltensweisen werden über zunehmend integrierte Professionalität erzielt.

1.3 Der wirtschaftliche Nutzen

Coaching minimiert Transaktionskosten

Unter welchen Bedingungen kann sich Coaching längerfristig als Angebot und Kulturimpuls in Organisationen etablieren? Es reicht nicht, wenn ein Verfahren interessant ist (»nice to have«). In marktwirtschaft lichen Ökonomien gilt: Institutionen entwickeln sich, wenn sie helfen Transaktionskosten zu sparen. Transaktionskosten sind Kosten, die um die Transaktionen in Geschäftsprozessen herum als Reibungsverluste, Risikokosten oder Qualitätsverluste entstehen. Institutionen halten sich so lange, wie sie einen Mehrwert erzeugen, indem sie beispielsweise diese Transaktionskosten minimieren. Auf diesem Hintergrund muss eine neue Institution, wie sie auch das Coaching noch ist, einen Return on Investment versprechen. Sie muss andere Transaktionskosten entscheidend vermindern. Das tut professionelles Coaching, wenn es präventiv Schaden verhindert, langfristig wirklich anwendbare Kompetenz schafft und in Akutsituationen konstruktive Lösungen ermöglicht.

Abb. 2: Wirtschaftlicher Nutzen

Coaching bringt Qualitätszuwachs

Als weiteres leistet Coaching einen Qualitätszuwachs in Berufsbereichen. Dazu zählt auch die Reduzierung von Risiken, wie sie heute nach den Basel-II-Anforderungen immer mehr in Firmen beachtet werden müssen. Durch Coaching schaut noch mal einer drüber, der einen »läuternden« Blick hat oder besser haben sollte. Beispielsweise in der Dienstleistung ›Führung von Mitarbeitern‹ stellt sich die Herausforderung der Qualität heute zunehmend, da die Anforderungen an Führung größer geworden sind. Zur Qualität trägt aber auch die Aufmerksamkeit und das Befinden der in den Berufen Tätigen entscheidend bei. Diese Ergänzung des Qualitätsbegriffs wird heute in Wirtschaft sunternehmen zunehmend gesehen, da die Spielräume auf der technischen und Hard-Fact-Ebene oft ausgereizt sind oder zumindest nicht ohne Fortschritte im organisationskulturellen Bereich zu realisieren sind. Gerade in Umstrukturierungszeiten sind die Transaktionskosten hoch. Coaching bringt dabei die notwendige Kultur der flexiblen und situationsbezogenen Problemlösung in ein Unternehmen ein.

Coaching entwickelt eine neue Lernkultur

Ein weiterer Aspekt ist die Ergänzung zu Veränderungen im Managementinstrumentarium. Fortschritte im Controlling, die die EDV möglich machen, haben zeitweise zu einer neuen Distanz im Führen geführt. Der Vorgesetzte kann in Distanz zum Mitarbeiter gehen und wie ein Jury-Mitglied über dessen Zielerfüllung urteilen. Management lässt sich aber nicht auf das Zahlenabfragen reduzieren. Der Weg, den eine Führungskraft mit Mitarbeitern von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand zu leisten hat, wird durch Coaching begleitet. Diese Wegbegleitung ist dabei gleichzeitig das Modell für die Aufgabe der Führungskraft . Dies wirkt als ein so genannter positiver Parallelprozess. Es bedeutet: Das, was die Führungskraft ihren Mitabeitern gegenüber in der Beziehung zeigen soll, erlebt sie selbst modellhaft in der Beziehung zum Coach. In einem ganzen Unternehmen praktiziert, unterstützt Coaching gesamtunternehmerische Veränderungsprozesse (Höher, 2007).

Alles Lernen geschieht in Beziehung. Wir lernen nie alleine. Selbst wenn wir am Computer einen neuen Inhalt lernen, stehen internalisierte Lernpartner Pate. Lernen und sich Entwickeln hat beim Menschen immer eine persönliche Beziehungsgeschichte. Schon die ersten Lernprozesse (gehen, essen, sprechen lernen) passieren im Beziehungskontakt. Dies führt dazu, dass die besondere Art und die Haltung der Bezugspersonen auch verinnerlicht werden. Der Kontext und das »Wie« sind bei den frühen Lernprozessen wichtiger als das »Was«. Die »frühen« Beziehungserfahrungen aus den ersten Lebensjahren eines Menschen sind außerordentlich prägend. Sie werden zu den wesentlichen Rahmen- und Begleitbedingungen jedes späteren Lernprozesses, ob innerpsychologisch oder durch die Wahl der Lernpartner.

Praktisch heißt das: Wenn wir später am Computer quasi alleine lernen, sind wir dennoch nicht alleine. Internalisierte Stimmen unserer früh erlebten »Lernbegleiter« sind unbewusst mit dabei und lassen sich auf Befragen auch sehr schnell identifizieren. Nach heutigen Erkenntnissen sind die inneren Lernbegleiter ausschlaggebend für den Erfolg des Lernprozesses bei Erwachsenen. Der innere Dialog mit dem Lernbegleiter erleichtert oder erschwert das Lernen, macht es manchmal gar unmöglich. In der Entwicklung, Veränderung und Korrektur dieses internalisierten Lernkontextes liegt die wesentliche Herausforderung im Coaching. Dies ist nur in einer entsprechend professionell gestalteten Beziehung möglich.

Coaching erzeugt Kompetenzmehrwert

Führungskräft e haben eine gesellschaft liche Funktion. Manager werden heute vielfach als gestaltende Faktoren nicht nur der Wirtschaft , sondern auch der Gesellschaft angesehen. Zudem müssen sie gesellschaftliche Veränderungen in die Wirtschaft übersetzen. Sie bekommen andererseits sehr schnell die Dynamik wirtschaftlicher Veränderungen zu spüren. Ihre Aufgabe ist es, darauf angemessen zu reagieren. Die aktuellen Veränderungen betreffen vor allem den Prozessaspekt, die Art, wie sich Entwicklungen heute vollziehen. Die Geschwindigkeit von Entwicklungen in Gesellschaft und Wirtschaft hat sich beschleunigt. Früher unvereinbare Elemente treten heute gleichzeitig auf wie wirtschaftliche Aufschwungdynamik bei zunehmender Gefährdung der Arbeitsplätze. Zusätzlich bleiben Begrenzungen wirtschaftlicher Aktivität durch die Belastung der ökologischen Systeme. Dies ergibt unklarere Zukunft sszenarien. Überhaupt lassen sich Trends weniger gut fortschreiben. Szenarien, deren Auftreten relativ gesichert erscheint, gibt es nur noch für kurze Zeiträume. Persönliche Erfahrungen aus früheren Situationen erscheinen weniger anwendbar. Altbewährtes Denken und Verhalten verliert seine Rolle als tragfähiges Konzept für eine gesunde Entwicklung. War es über einige Generationen günstig, Führungsqualität als Aufb au eines stabilen Bezugsrahmens mit festen Grundsätzen für relativ konstante Umfeldbedingungen zu verstehen, ist heute Flexibilität, ständige Gefasstheit auf Veränderungen für Manager gefordert. Insgesamt sind stetige Veränderungsprozesse immer mehr die Regel als die Ausnahme. Gleichzeitig Kontinuität herzustellen ist die Herausforderung der heutigen Zeit. Diese Umkehrung von Basisprozess und Zusatz wird gerade für Manager in Branchen zum Problem, deren Produkte durch Konstanz und Kontinuität ihren Wert bekamen (Öffentliche Verwaltung, Banken etc.). Vor diesem Hintergrund wird die ganzheitliche methodische und persönliche Kompetenz des Umgangs mit den heutigen wirtschaftlichen und gesellschaft lichen Veränderungen zum Markenzeichen guter Führungskräfte. Komplexitätsmanagement wäre hier ein Stichwort. Lösungen sollen einerseits systemangemessen, andererseits für den einzelnen wesensgemäß sein. Effizienz setzt hier einen längeren kontinuierlichen, persönlichen Entwicklungsprozess voraus. Dazu wird die Begleitung durch Coaching als eine gute Unterstützung und damit passende Dienstleistung erlebt.

2. Ein kompaktes Modell – Coaching mit integrativer Transaktionsanalyse

Mit Fanita English, der großen alten Dame der Transaktionsanalyse, saß ich einmal in einer Besprechungspause einer langen Sitzung zusammen. Wir besprachen sehr diffizile Einzelthemen, die wir beide damals als Mitglieder des Board of Trustees der Internationalen transaktionsanalytischen Gesellschaft (ITAA) zu erarbeiten hatten. Ich musste mit meinem Englisch manchmal nach Formulierungen suchen. Nach einer ganzen Weile fragte sie mich sehr höflich, ob es mir etwas ausmachen würde, wenn wir die Konversation deutsch fortsetzten. Ich war zunächst etwas irritiert, willigte aber ein. Wie sollte ich ihr das auch abschlagen, wenn sie mir das als amerikanische Delegierte vorschlug. Es stellte sich heraus: Ihr Deutsch war weit präziser als mein Englisch. Ihre große Lebenserfahrung, die ihr das fließende Sprechen von sechs Sprachen eingebracht hatte, zeigte sich. Aber sie machte mit mir auch etwas, das transaktionsanalytisches Arbeiten immer auszeichnet: einen Vertrag. Mit ihrer immer den anderen wertschätzenden und gleichermaßen präzisen Verhandlungsweise fanden wir dann schnell gute gemeinsame Vorschläge, die für Amerikaner und Europäer tragbar waren. Noch ein anderer Punkt faszinierte mich hier an der gelebten TA der Fanita Englisch: Wenn viele um 17.00 Uhr nachmittags das Ende der Board-Sitzung herbeisehnten, war Fanita mit ihrer Energie immer noch voll da und sorgte für Präzision und sorgfältige Arbeit. Sie war zu dem Zeitpunkt 89 Jahre alt. TA hält fit und jung, lernte ich daraus.

Coaching benötigt ein kompaktes Modell, wie menschliches Verhalten, Denken und Fühlen funktioniert. Ein ideales Grundkonzept ist dazu die Transaktionsanalyse, weil hier Verhalten, Denken und Gefühl, genauso wie Vergangenheit, Gegenwart und Zukunftserwartungen im Beratungsansatz kombiniert sind. Die TA hat mittlerweile 50 Jahre ständige Erprobung, Auswertung und Weiterentwicklung vorzuweisen, so dass diese Methode mit Recht als eine der wesentlichen methodischen Eckpfeiler des Coaching dienen kann. Integrative Transaktionsanalyse bedeutet zusätzlich Offenheit für das methodische Ankoppeln von anderen Grundkonzepten. Beispielhaft seien hier die systemische Theorie (vgl. auch Kap. 4) und die hypnosystemischen Konzepte (Kap. 5) genannt.

2.1 Integrierte Professionalität als Grundlage für Coaching

Integrierte Professionalität ist der Zustand in der Berufsausübung, der durch eine Einheit aus Denken, Fühlen und Verhalten mit entsprechender Beziehungsgestaltung geprägt ist. Das Handeln aus der integrierten Professionalität heraus verlangt Aufmerksamkeit und professionelles Handeln auf mehreren Ebenen:

• Menschenbild und Organisationsverständnis

• Persönlichkeit und Unterschiedlichkeit

• Beziehung und Kommunikation

• Entwicklung und Veränderung

• Kontext- und Systembezug

• typische Professionsmethoden

Abb. 3: Handlungsebenen der integrierten Professionalität

Für die sechs Dimensionen braucht jeder Profipassende Antworten, ob er als Führungskraft im Unternehmen, als Dachdeckermeister mit seinem Kleinbetrieb, als freiberuflicher Rechtsanwalt oder als Kardinal einer Erzdiözese arbeitet.

2.2 Menschenbild und Organisationsverständnis
Menschenbild

Zunächst erfordert integrierte Professionalität in der Arbeit mit Menschen eine Menschenkenntnis, die tragfähig für den betreffenden Kontext ist. Kenntnis meint hier nicht nur Wissen, sondern verinnerlichtes Wissen, das man in Erleben und Verhalten umsetzen kann. Der Profi braucht ein Menschenbild, das ihm in seinem Leben und insbesondere im Berufsleben wirklich nützt. Es muss die Realität der Welt abbilden und es muss Fortschritte ermöglichen. Sonst taugt es nichts. Zum Menschenbild gehört eine langfristig tragfähige Haltung zu sich und anderen. Ein Profi macht sich nicht selber klein, er stellt sich aber auch nicht über andere. Beides sind Sackgassen. Der Profi geht den Weg der Mitte. Wie er dies tun kann, wird in den folgenden Kapiteln dargestellt.

Die Transaktionsaktionsanalyse ist entwicklungsoptimistisch, realistisch und systemisch.

Die erste Klassifizierung des Entwicklungsoptimistischen bedeutet, dass die grundsätzliche Orientierung des Coachings darauf gerichtet ist, dass ein Mensch sich entwickeln kann, denken kann, Neues entscheiden und psychisch wachsen kann. Realistisch meint in dem Zusammenhang, dass das Leben in seiner ganzen Breite angenommen wird. Es gibt keinen pauschalen positivierenden Blick. Betrachtet wird auch negativ wirkendes Verhalten, sei es beispielsweise kriminelles oder auch schädigendes Verhalten unter Kollegen, wie es leider auch in Wirtschaft und Organisationen immer wieder vorkommt. Dies wird gesehen, thematisiert und konfrontiert. Dennoch gibt es in dem Zusammenhang die Grundidee – und dies führt zum dritten, dem systemischen Aspekt – dass Menschen vernetzt sind miteinander und gleichzeitig aufgrund ihrer jeweiligen Lebenserfahrung mit einem eigenen Erfahrungshintergrund antreten. Allein schon diese gegenseitige Vernetzung macht auf der Grundebene der persönlichen Begegnung eine gegenseitige positive Haltung erforderlich.

Hierhin gehört auch, dass Profis eine nützliche Vorstellung von Organisationen, ein Organisationsverständnis, brauchen. Wofür sind Unternehmen und andere Organisationen überhaupt da? Was ist der einzelne im Unternehmen? Je weniger die Vorstellung hier verträumt ist, umso mehr wird eine gute Anpassung an die Realitäten gelingen. Ebenso falsch ist es, Organisationen negativ anzusehen, weil sie eine nützliche Funktion haben. Eine Organisation entsteht immer dann, wenn Leute sich zusammenschließen, um ein größeres Ziel zu erreichen, als sie es alleine erreichen können. Dies muss kein höheres Ziel sein. Es kann ganz profan sein. Aber Menschen haben die Fähigkeit, sich zu Gemeinschaften zusammenschließen, um etwas Größeres zu erreichen. Welchen »Geist« diese organisierte Gemeinschaft, sprich das Unternehmen dann hat, hängt sehr vom Organisationsbild der Entscheider ab.

Evolution und Revolution

Eric Berne, der den Begriffder Transaktionsanalyse prägte und die ersten Konzepte entwickelte, stand damit in den 50er und 60er Jahren unter dem Einfluss der aufsteigenden humanistischen Psychologie. Modelle wie Abraham Maslows Bedürfnispyramide und die neue Kybernetik Norbert Wieners waren ihm nicht fremd. Berne initiierte zwei revolutionäre Ideen in der Beratungslandschaft:

• Kurzzeitberatung: Die Maxime lautete »Erziele einen signifikanten Fortschritt in der ersten Sitzung, und wenn das nicht gelingt, in der zweiten, usw…«. Dies bedeutete, den Beratenen nicht zum Objekt zu machen wie es vorher häufig der Fall gewesen war.

• Transparenz: Der Klient kann dabei sein, wenn die Profis über ihn reden. Dies bedeutete nicht mehr den Beratenen zum Objekt zu machen wie es bisher häufig der Fall gewesen war. Außerdem verlangte dies eine Sprache, die auch ein Beratungsklient verstehen kann.

Berne starb leider sehr früh mit 60 Jahren. Die transaktionsanalytische Methode wurde jedoch von seinen Schülern sehr intensiv weiterentwickelt. Es gibt mittlerweile in vielen Ländern TA-Gesellschaften. Darüber hinaus gibt es länderübergreifende und auch eine internationale TA-Gesellschaft (ITAA), die insbesondere die Entwicklung der TA und die Qualität der Weiterbildung fördern. Vor allem fünf Impulse haben die TA in den letzten Jahren beflügelt: der systemische Ansatz (z.B. Allen, 2003; Schmid, 2004), die Verknüpfung der TA mit psychoanalytischen Konzepten (Novellino, 2003) sowie die beziehungsorientierte Richtung (Cornell und Hargarden, 2005) und die entwicklungsorientierte TA (Hay, 2006) und die organisationale TA (Mohr und Steinert 2006). Die Transaktionsanalyse wird heute in vier beruflichen Feldern angewendet:

Vier Anwendungsfelder der TA:

• Pädagogische Arbeit

• Organisationsentwicklung und Coaching

• Beratung zu Lebensbereichen und -themen (Erziehung, Partnerschaft, Sucht, Krisen …)

• Psychotherapie

Wertschätzung gegenüber sich selbst und anderen

Der wichtigste Kernsatz der TA lautet: »Ich bin o.k., du bist o.k.« Obwohl diese Formulierung sehr amerikanisch und für mache Europäer etwas oberflächlich klingt, steckt darin ein sehr weitreichendes und folgenreiches Postulat: Jeder Mensch ist im Kern in Ordnung. Gleichgültig wie er sich verhält, hat er einen Teil in sich, der liebenswert ist und der wachsen kann. Das erinnert auch an christliche oder buddhistische Wertvorstellungen. Für Berne kommt der Mensch mit bestimmten Anlagen auf die Welt, die er unter günstigen Umständen entwickeln wird. Viele der späteren Potenziale eines Menschen werden in der Kindheit angelegt. Der »kleine Mensch« will, wenn er auf die Welt kommt:

• leben (dürfen),

• sein (dürfen), was und wie er ist (z.B. ein Junge, der nicht allzu groß, aber kräft ig gebaut ist),

• Säugling, Kleinkind, Schulkind sein (dürfen), also so alt sein und sich verhalten, wie er ist,

• anderen Menschen körperlich und gefühlsmäßig nah sein (dürfen),

• all seine Gefühle fühlen und äußern (dürfen),

• seinen Verstand benutzen (dürfen),

• Erfolg haben (dürfen) – auch als Säugling,

• physisch und psychisch gesund sein (dürfen) (Petersen, 1980).

Wie die angeborenen Anlagen eines Menschen konkret aussehen, dazu wird in der TA nichts Näheres ausgesagt. Die Betonung liegt auf den Lernprozessen und den Auswirkungen der Umfeldbedingungen des Menschen in seinen prägenden Jahren. Der Ansatz erinnert in dieser Frage auch sehr an Erik Eriksons »Urvertrauen«, das es zu entwickeln gilt.

Gerade heute ist Vertrauensmanagement wieder durch Reinhold Sprenger (2003) zu einem der Eckpfeiler guten Managements erklärt worden. Aus dem Menschenbild der TA leitet sich auch ein bestimmtes Organisationsverständnis ab. Organisationen sind lebendige Humansysteme (Mohr, 2000), bei denen es darum geht, die Aufgabenorientierung mit der Menschenorientierung zu verbinden. Jede Organisation entwickelt eine eigene Charakteristik. Diese ist in zehn Systemdynamiken beschreibbar:

Organisationsverständnis

Organisational denken heißt für jede Herausforderung die angemessene Organisationsform zu finden. Um die Komplexität und die Dynamik eines Systems zu erfassen und zu beeinflussen, ist eine Klassifizierung hilfreich. Vier Kategorien von Betrachtungsperspektiven helfen bei Systemen wie Unternehmen und Institutionen (Mohr, 2006):

• die Systemstruktur

• die Systemprozesse

• die Systembalancen

• die Systempulsation

Abb. 4: Betrachtungsperspektiven von Systemen

Wie die vier Felder durch einzelne Dimensionen beschrieben werden, wird in Kapitel 4 behandelt. Organisationen reagieren als sich selbst erhaltende Systeme. Sie verhalten sich dabei manchmal komplett anders, als es der einzelne sich vielleicht wünscht. Dies wird beispielsweise daran deutlich, wie Organisationen Dank zeigen. Erfüllt eine Führungskraft in einer Organisation ihre Aufgabe sehr gut und entwickelt ihre Mitarbeiter angemessen, so zeigt manche Organisation ihren Dank, indem sie dem Rollenträger eine noch größere Aufgabe auflädt oder ihm die guten Mitarbeiter wegnimmt und neue, noch zu entwickelnde anvertraut. Organisationen reagieren nach ihrer eigenen Logik.

2.3 Persönlichkeit und Unterschiedlichkeit

Der zweite Bereich professioneller Kenntnisse betrifft Persönlichkeit und Unterschiedlichkeit. Was macht Persönlichkeit aus und was sind die Unterscheidungskriterien? Denn dies gibt Hinweise, was zu entwickeln ist. Einer der größten Irrtümer besteht darin anzunehmen, dass der andere, wenn er doch vernünftig ist und denken kann, zu genau dem Ergebnis kommen muss, das man selbst hat. Das ist falsch. Menschen sind unterschiedlich. Der Profi braucht ein Wissen darüber, wie und warum Menschen unterschiedlich sind. Es zeigt auch, welche Wirkung ich auf andere habe und wer zu mir passt. Persönlichkeit hat auch nichts mit Hierarchie zu tun. Hierarchie ist nur eine vertikale Arbeitsteilung, obwohl sich viele da ganz anders benehmen. Dies trifft übrigens für die »unten« mindestens so stark wie für die »oben« zu. Denn gerade das Hoch-Schauen und mangelnde Zivilcourage ermöglichen skurrile Hierarchiesysteme.

Die Grundidee der Persönlichkeitspsychologie der Transaktionsanalyse

Zwei Grundideen prägen die Persönlichkeitsvorstellung der Transaktionsanalyse:

• Die erste Grundidee ist, dass Menschen sehr unterschiedliche Reaktionsmöglichkeiten auf Situationen haben. Sie bestehen aus einem großen Schatz an so genannten Ich-Zuständen, die jeweils durch eine Einstellung, ein Gefühl, ein Verhalten und eine Körperempfindung gekennzeichnet sind.

• Die zweite Grundidee ist: Menschen bilden sehr früh eine zusammenhängende, konsistente unbewusst wirksame Geschichte über sich selbst, die anderen und die Welt, genannt das Skript.

Zunächst zur ersten: Ich-Zustände entwickeln Menschen ständig.

Ein Ich-Zustand ist definiert als ein zusammenhängendes Muster aus Denken (Einstellung), Fühlen und Verhalten.

Die drei Komponenten Verhalten, Denken (Einstellungen) und Fühlen werden zu einer zusammenhängenden Gestalt, einem Muster gefügt, dem Ich-Zustand. Viele davon sind sicher nur kurz vorhanden und flüchtig. Oft allerdings werden sie hier zu »Gewohnheitstieren«, dass sie sich auf immer wieder bestimmte Ich-Zustände begrenzen. Eric Berne hatte allerdings auch schon mit dem Satz »Jeden Tag ein neuer Ich-Zustand« auf die stetige Entwicklung des Menschen hingewiesen. Wie man neue Ich-Zustände entwickelt, dazu mehr unter »Entwicklung und Veränderung«.

Abb. 5: Ein Muster des Ich-Zustands

Wie drückt sich die Persönlichkeit aus? – Das Funktionsmodell

Eine Perspektive der TA auf Persönlichkeit ist dann, die Ich-Zustände in Ich-Zustandssysteme, beispielsweise nach dem Kriterium ihrer sozialen Ausdrucksqualität, zu gruppieren.

Abb. 6: Ich-Zustandssysteme: Cluster von Ich-Zuständen

Dies ergibt persönliche Stile, die jeder zur Verfügung hat und die bedingen, wie sich eine Persönlichkeit nach außen ausdrückt (Ausdrucksanalyse). Aber bei manchen sind bestimmte einzelne Stile zu Gewohnheitsmustern geworden und werden nicht mehr der Situation entsprechend angemessen eingesetzt. Dies unterscheidet dann die positive (= angemessen bezüglich der Situation und der Form) und negative (= unangemessen, gewohnheitsmäßig, mit unpassender Form) Wertung.

Das Modell stellt sechs Persönlichkeitshaltungen dar, die wie ein inneres Team bei jedem Menschen vorhanden sind, wenn auch sehr unterschiedlich ausgeprägt. In Klammern sind die von Berne ursprünglich geprägten, manchmal etwas missverständlichen Bezeichnungen aus der Familienwelt aufgeführt:

• eine natürliche, spontane, gefühlsbetonte Haltung (das sog. freie Kind-Ich, fK),

• eine sich an Erwartungen anderer anpassende Haltung (das sog. angepasste Kind-Ich, aK)

• eine prinzipiell gegen Erwartungen gerichtete Haltung (das sog. rebellische Kind-Ich, rK), eine sich um andere kümmernde Haltung (das sog. fürsorgliche Eltern-Ich, fEl)

• eine andere einschränkende und orientierende Haltung (das kritische Eltern-Ich, KEl)

• die vernunft geprägte, sachliche Haltung (Erwachsenen-Ich, ER).

Diese sechs Ausprägungen können sowohl in positiver Wirkung als auch in negativer Wirkung auft reten. Nur das Erwachsenen-Ich als innerer Moderator und auf das ›Hier-und-Jetzt‹ bezogene Instanz ist quasi per definitionem positiv.

Abb. 7: Persönliche Stile des Verhaltens

Das ergibt die »elf Gänge«, die von einer Person eingesetzt werden können:

1. Das positiv fürsorgliche Eltern-Ich (+fEl), Funktion: Erlaubnis- Geben. »Ich mag Dich, wie du bist, egal, was du tust.«

2. Das negativ fürsorgliche Eltern-Ich (-fEl), Funktion: Retten. Jemand anderen kleiner machen als er ist, indem man ihm unnötige Hilfe aufdrängt.

3. Das positiv kritische Eltern-Ich (+kEl), Funktion: Schützen. »Pass auf dich auf, das kannst du!«

4. Das negativ kritische Eltern-Ich (-kEl), Funktion: Verfolgen. »Jetzt zeig ich dir mal, was du wieder alles falsch gemacht hast.«

5. Das Erwachsenen-Ich, das per definitionem positiv ist.

6. Das negativ freie Kind-Ich (-fK); hier sind sich die Autoren uneinig, ob es eine Negativ-Funktion des fK überhaupt gibt. Wenn ja, würde z.B. unbedachtes Schwimmen in gefährlichen Gewässern als exemplarisches Verhalten gelten.

7. Das positiv freie Kind-Ich (fK); ungehemmter Ausdruck von Gefühlen und Impulsen

8. Das negativ angepasste Kind-Ich (-aK): »Ich werde euch zwingen, euch mit mir zu beschäftigen!« Dies wäre der rebellische Aspekt des -aK. Der brave Aspekt des -aK wäre: »Was muss ich tun, um gemocht zu werden?« (»Eigentlich bin ich ja nicht liebenswert, aber vielleicht erbarmt sich ja jemand«)

9. Das positiv angepasste Kind (+aK) macht etwas, was von ihm erwartet wird, fühlt sich aber gut dabei: Zähne putzen, Aufräumen, Grüßen etc.

10. Das negativ rebellische Kind-Ich (-rk) ist prinzipiell gegen alles.

11.Das positiv rebellische Kind-Ich (+rK), das intuitiv an bestimmten Punkten merkt, dass etwas nicht gut läuft, und »Stopp« sagt, ohne eine klare Begründung zu haben.

Diese Aufteilung ist mit bestimmten Konzepten von Erziehungsstilen zu vergleichen.

Das Herkunftsmodell – Wo kommt ein Erlebens- und Verhaltensmuster her?

Die Transaktionsanalyse untersucht weiterhin die Struktur einer Persönlichkeit ausgehend von der Frage, wo ein bestimmtes persönliches Muster herkommt. Die Frage der Herkunft ist für eine mögliche Änderungsinitiative im Coaching oder Selbstcoaching von großer Bedeutung. Ferner betrachtet die TA, wie sich eine Persönlichkeit in bestimmten Stilen nach außen ausdrückt. In Bezug auf die erste Fragestellung, die nach der Herkunft der Persönlichkeit, lassen sich drei Musterkategorien für Ich-Zustände beschreiben:

• Eltern-Ich (»Exteropsyche«): ein System von Mustern aus Einstellungen, Gedanken, Verhaltensweisen und Gefühlen, die wir von unseren Eltern oder aus anderen signifikanten Quellen übernommen haben: Literatur, Lehrer usw.

• Kindheits-Ich (»Archeopsyche«): alle Muster, die ein Kind von Natur aus hat; die selbstentwickelten Aufzeichnungen seiner früheren Erfahrungen, seiner Reaktion darauf und die Grundanschauungen über sich und andere.

• Erwachsenen-Ich (»Neopsyche«): das aktuelle Neubestimmen, Musterbilden im Hier und Jetzt; das Intelligente, die aktuelle äußere und innerpsychische Realität.

Abb. 8: Die drei Musterkategorien für Ich-Zustände

Diese Abgrenzungen stehen in der Tradition der Psychoanalyse, sie ähneln der Freudschen Abgrenzung von Über-Ich, Ich und Es. Die Transaktionsanalyse sieht die Ich-Zustände allerdings als Teil des Ichs und als konkret wahrnehmbare Einheiten: Das Konzept der herkunft sanalytischen Ich-Zustände lässt sich gut mit den Ergebnissen der Gedächtnispsychologie vereinbaren.

Das Werte-Vernunft-Gefühle-Modell

Oft wird in der TA-Praxis auch damit gearbeitet, dass das Eltern-Ich eher von Werten, das Erwachsenen-Ich von Vernunft , das Kind-Ich von Gefühlen bestimmt gesehen wird. Dies ist eine Art verkürztes Funktionsmodell und ist theoretisch nicht konsistent.

Dennoch entspricht es als Vorstellungsbild auch landläufiger Plausibilität, dass die wertemäßige Orientierung etwas mit dem Elternhaus (»Kinderstube«) zu tun hat, dass Kinder eher gefühlsmäßig reagieren und dass Vernunft ein erwachsenes Lernprodukt ist. Es ist auch dann eine interessante Landkarte, wenn es um so genannte Ausschlüsse von Ich-Zuständen geht (z.B. jemand lebt keine Gefühle; jemand bezieht sich nicht auf Werte). Es wäre eine interessante Überlegung, die drei Ich-Zustands-Perspektiven (Herkunft, Ausdrucksqualität und Werte-Vernunft -Gefühle) in Verbindung zu sehen. Dann wäre zu fragen, wie eine kritische innere Stimme (kritisches Eltern-Ich) von den eigenen Eltern (Herkunft smodell) erworben wurde und so ein bestimmtes Wertesystem zeigt. Da solche Zusammenhänge nicht selten der Fall sind, werden von manchen Autoren alle drei Perspektiven mit Eltern-Ich bezeichnet. Sie sind aber unterschiedliche Blickrichtungen auf die Persönlichkeit eines Menschen. Für die Praxis des Coachings gilt es, jeweils die Perspektive zu nutzen, die als »Landkarte« für eine Lernaufgabe eines Menschen am ehesten passt.

Das Lebensplan-(Skript)-Modell

Das Lebensskript-Modell ist ein die tiefenpsychologische Seite der Transaktionsanalyse charakterisierendes Modell. Aber auch bei der tiefenpsychologischen Perspektive gilt der Grundsatz der Transaktionsanalyse, dass Aspekte der Person immer in ihren Transaktionen sichtbar werden oder sichtbar gemacht werden können, und nicht generalisierte Annahmen sind, wie sie für andere tiefenpsychologische Konzepte schon einmal gelten (z.B. Freuds »Ödipus-Komplex«, Adlers Minderwertigkeitserleben).

Der geniale Grundgedanke des Skriptes ist, dass sich Menschen in ihren prägenden Jahren individuell einen Grundreim aufs Leben machen. Dieser Reim aufs Leben beinhaltet wie in einem Drehbuch – deshalb Skript – die wesentlichen Themen, mit denen dieser Mensch sich im Leben herumschlagen wird, die wesentlichen Typen von Beziehungspartnern, die er/sie anlockt und sogar mögliche Formen des Lebensendes. Sie werden sagen: »Dann ist ja alles vorbestimmt.«

Eric Berne übernahm die Vorstellung, dass man das Leben eines Menschen so betrachten kann, als laufe es nach einem bestimmten Muster ab, wie nach einen unbewussten »Lebensplan«: dem Skript.

Die Theatermetapher: Das Skript beschreibt das Leben wie eine Rolle im Theater. Es gibt Rollen aus dem Drama, aus der Tragödie, aus der Komödie, aber auch Rollen ohne besondere Ausprägungen.

Die Skriptanalyse im Coaching betrachtet spezielle für einen Menschen sehr charakteristische Muster aus Einstellungen, Fühlen und Verhalten. Menschen erwerben in ihren ersten Lebensjahren diese individuell grundsätzliche Perspektive auf das Leben. Jedes Individuum entwickelt so ein ihm sehr eigenes Muster eines Denk- und Gefühlsapparates, das wiederum mit bestimmten Verhaltensweisen verbunden ist. Kultur, Familie, eigene Anlagen nehmen ebenfalls Einfluss auf die Tönung dieses Instrumentes, mit dem ein Mensch dann durch das Leben geht und das nach Bestätigung seiner selbst sucht. Bei den meisten Menschen fällt dieses Persönlichkeitskostüm aus Denken, Fühlen und Verhalten nicht sonderlich auf, weil es zu den Erwartungen der Umwelt passt. Aufmerksam wird man auf diesen Teil menschlichen Funktionierens nur durch sehr auffällige Persönlichkeiten. Die werden dann als nicht »normal« beschrieben. Dass der Mechanismus der Kostümbildung aber bei jedem Menschen in frühen Jahren am Werke ist, wurde durch die Arbeiten zu den Lebensleitlinien von Alfred Adler und das Konzept zum Lebensskript von Eric Berne populär. Die TA geht in der Folge Bernes davon aus, dass der Mensch sich im Alter von etwa drei bis acht Jahren für ganz bestimmte Themen entscheidet, unter denen sein Leben dann steht. Das Kind kreiert das so genannte Lebensskript, eine Art unbewusstes Lebensdrehbuch, als Reaktion auf bestimmte Anforderungen, Erwartungen und Verhaltensweisen in der von ihm wahrgenommenen Welt, insbesondere seiner direkten sozialen Umwelt, der Familie. Die Entscheidung für dieses Lebensdrehbuch wird aus Sicht der TA aufgrund der altersspezifischen inneren Entscheidungsprozesse, d.h. auch der kindtypischen Informationsverarbeitung wie magisches Denken, Identifikation mit Märchengestalten etc. gefällt. Sie beruht bei der äußeren Stimulanz des Kindes sehr stark auf dem nonverbalen Verhalten, der Stimmung der Eltern dem Kind gegenüber. Viele Familienforscher (Hellinger, Weber) gehen heute sogar von einem Mehrgenerationenansatz aus. Die dabei angenommene Gleichgewichtstendenz von Familien- bzw. Sippensystemen beinhaltet, dass immer wieder bestimmte Rollen zu besetzen sind. Wenn in einer Familie ein Unrecht geschehen ist, z.B. eine Person wurde ausgestoßen, kann die Erziehung unbewusst ein Kind dahin bringen, die Rolle dieser Person zu übernehmen oder das Unrecht wieder gutzumachen. Es kann auch sein, dass ein »schwarzes Schaf« in der Familie, über das die Erwachsenen immer nur hinter vorgehaltener Hand sprechen, zur interessanten Identifikationsfigur für das Kind wird. Neben dieser Möglichkeit, ein Lebensmanuskript (Rollenbuch, Drehbuch) anzunehmen, gibt es noch einen anderen Ansatz: Jedes Kind ist auf die Liebe seiner Eltern angewiesen. Es würde ohne diese nicht leben können. Wir sind eine phylogenetische Frühgeburt, die auf die gelebte Liebe und Hilfe anderer Menschen angewiesen ist. Wenn das Kind diese Liebe nicht so einfach bekommt, wird es alles tun, was ihm die maximale Zuwendung sichert. Oft muss es dabei schmerzhafte Gefühle unterdrücken. Bei seltener Umarmung leitet ein Kind aus diesem Umstand vielleicht ab: Ich bin nicht liebenswert, also zeige ich lieber nicht, was ich eigentlich will (Petersen, 1980, 268). Das Lebensskript wird allgemein als sehr beständig angenommen. Versuche, das Gegenteil in einer Art Gegenskript zu leben (»counterscript«), sind nicht Erfolg versprechend (James & Jongeward, 1974, 111). Für das Skript sind intelligente Lösungen und Alternativen erforderlich. Hier liegt die positive Weiterentwicklung eines Menschen im Bewusstwerden der bisher unbewusst lenkenden Skriptanteile und in der entschiedenen

Abb. 9: Script-Matrix

Entwicklung eines Lebensstils, der gleichzeitig sorgsam mit den eigenen früheren Lebensprägungen umgeht und für heute angemessene autonome Reaktionen beinhaltet.

In der Skriptmatrix werden Einflussfaktoren des Skripts thematisiert. Aus den entsprechenden Ich-Zustandssystemen (Eltern-Ich = El; Erwachsenen-Ich = ER; Kind-Ich = K) von Vater und Mutter werden Impulse für die Skriptkreation des Kindes gegeben. Und zwar sind die so genannten Einschärfungen, unter denen man aus dem emotional und selbst früh entschiedenen Teil der Eltern kommende Impulse versteht, als sehr wesentliche Impulse zu sehen. Dies können die emotionale Tönung sein, die ein Elternteil in die Beziehung bringt (»die Mama ist immer etwas depressiv«) oder auch Zuschreibungen (»Du bist leider so ein Tollpatsch«) mit entsprechendem Nachdruck.

Atmosphärische Übermittlungen und auch Zuschreibungen können natürlich zwischen Elternteilen sehr variieren, was unter Umständen später zu wechselnden Selbstbildern führt. Eine interessante Ebene des Skriptes, die später als die frühen Einschärfungen angeboten wird, sind so genannte Antreiber, auch Gegenskriptbotschaften genannt. Sie geben Ratschläge, wie man sich bei empfundenen Stress- und Unbehaglichkeitssituationen verhalten soll.

Eine Vorstellung über einzelne ganzheitliche Skriptmuster liefern auch die neun Enneagrammtypen. Das Enneagramm stammt nicht aus der Transaktionsanalyse, gibt aber bei der Skripttheorie eine anschauliche Illustrierung, wie ein Skript sein kann.

Abb. 10: Die neun Typen des Enneagramms

Interessant ist hier auch, das alle Typen sehr viele Ressourcen haben, aber auch an ihren Schattenseiten arbeiten müssen. Die neun Typen des Enneagramms sind Persönlichkeitsmuster, die quasi wie Skripte übernommen werden im Sinne einer frühen Lebensentscheidung für die Herangehensweise an die Welt. Sie lassen sich leicht in Verbindung bringen mit gängigen Persönlichkeitsfragebogen wie dem MBTI.

Das Skript: Vorbewusste, aber außerordentlich erlebens- und verhaltenswirksame Lebensmuster, die sehr stark durch ein entschiedenes Glaubenssystem über sich, andere und die Welt untermauert sind. Sie treten gerade in Konflikten sehr stark auf. Das Skript ist eine ganz wichtige frühe Lebenserfahrung, die die eigene persönliche Haltung wesentlich geprägt hat.

Skriptenergie I: Wenn man selbst im Skript ist, spürt man eine ganz eigene Stimmung. Man hat die Vorstellung, dass einem die Situation jetzt sehr wichtig ist. Es kann sein, dass man Werte oder Sichtweisen bedroht sieht, die einem persönlich sehr wichtige sind.

Beispiel 1: Wenn Ungerechtigkeit auftritt, dann macht mich das fuchsteufelswild. Ich könnte denjenigen umbringen, der für die Ungerechtigkeit verantwortlich ist.

Beispiel 2: Jemand muss im Kontakt mit Männern immer die Oberhand behalten. Männer sind immer Konkurrenten. Sie wollen mir etwas wegnehmen. Entweder macht er im Kontakt gleich deutlich, dass er ein harter Hund ist, oder er geht gar nicht in den Kontakt mit Männern.

Skriptenergie II: Mit dem eigenen Skript verbundene Situationen sind durchaus mit mehreren Gefühlen verbunden. Es gibt die angenehme Erfahrung des »Davongekommenseins«. Dies lockt, den gleichen Ausweg zu wählen, wenn man in eine ähnliche Situationen kommt . Gleichzeitig liegt darunter oft ein ungelöstes Bedürfnis. Wäre es nicht schön, wenn eine angemessenere Lösung möglich wäre?

Aus welchen Wurzeln stammt ein Skript? Das Skript eines Menschen – in der umfassenden Definition – ist normalerweise sehr vielfältig. Es gibt förderliche Bestandteile im Sinne von Erlebens- und Verhaltenserfahrungen, die für die Lebensgestaltung sehr nützlich sind. Natürlich hängt dies auch von den Lebenssituationen ab. Wichtig sind aber vor allem auch einschränkende Skriptbestandteile, die einem Menschen in seinem Erwachsenenleben immer wieder Leid oder auch Probleme mit anderen Menschen bringen. Diese Skriptbestandteile resultieren oft aus Situationen, in denen ein Mensch in seinen frühen Entwicklungsjahren durch eine Situation überfordert und ohne genügende Unterstützung war, aber doch irgendeinen Ausweg aus diesem Dilemma für sich erfahren hat. Der Ausweg im Verhalten ist oft mit einem Denken und Fühlen verbunden. In seinen frühen Entwicklungsjahren hat der Mensch häufig auch noch magische Denkmuster dazu, wie Menschen und die Welt sind. Man macht sich einen Reim auf die Situation. Diese Situationsbewertung prägt sich dann ein und wird auch in späteren Lebensphasen nicht so leicht hinterfragt. Das Gefühl, da noch einmal rausgekommen zu sein, überlagert oft das ursprüngliche Gefühl der Hilflosigkeit. Noch einmal herausgekommen zu sein, ist auch ein angenehmes Gefühl. Dies festigt das Auswegmuster als erfolgreich. Die Situationen der Entwicklungsjahre erlebt der Mensch meist in Kontakt mit seinen frühen Beziehungspartnern, den Eltern. Sie zeigen ihm das Leben. Sie sind für ihn so wie Menschen sind. Daneben haben gerade Kinder aber auch Grundbedürfnisse nach Zuwendung und Sicherheit. Werden diese in der Kindheit durch das Verhalten der Eltern nicht erfüllt, nimmt der Mensch dies auch für das Leben mit. Die Zuneigung zu den Eltern führt eher dazu, dass die Welt so gesehen wird, wie die Eltern sie repräsentieren, als wie sie nach den inneren Bedürfnissen sein müsste. Dies führt im Erwachsenenalter dazu, dass oft in der Partnerschaft oder im Arbeitsleben Situationen kreiert werden, die die Grunderfahrung der Beziehung mit den Eltern bestätigen sollen. Obwohl dahinter der Wunsch steckt, die eigenen Bedürfnisse erfüllt zu bekommen, ist die Versuchung groß, eben genau die von den Eltern vermittelte Welt zu bestätigen.

2.4 Beziehung und Kommunikation

Der dritte Bereich betrifft Kommunikation und Beziehung. Man kann es so gut meinen, wie man will. Wenn man nicht in der Lage ist, das nach außen zu kommunizieren, erreicht man nichts. Kommunikation ist Beziehungspflege. Vernachlässigt man die Kommunikation, so darf man sich nicht wundern, wenn Beziehungen nicht gelingen. Mich hat einmal der Spruch beeindruckt: »Liebe ist ein Verhalten, nicht primär ein Gefühl.« Das ist vielleicht überspitzt. Aber wir werden an unserem Tun und dessen Wirkung gemessen, nicht an dem, was irgendwie dahinter gedacht werden könnte. Angemessene Beziehungs- und Kommunikationsfertigkeiten zeichnen einen Profiaus.

Die Transaktionsanalyse der Kommunikation im engeren Sinne

Um die Bedeutung dessen herauszustreichen, was konkret und wahrnehmbar zwischen zwei Menschen in der Kommunikation passiert, betrachtet die Transaktionsanalyse die Mikroeinheiten der Kommunikation. Was »strahlt« der eine Kommunikationspartner aus und was gibt der andere zurück. Dieser Fokus auf die konkreten Botschaft en kennzeichnet die Transaktionsanalyse.

Damit ist es quasi ein doppeltes Sender-Empfänger-Modell à la Shannon und Weaver (1948). Der Unterschied zu anderen Kommunikationsmodellen liegt darin, dass Kommunikation als ein Austausch zwischen den Ausdrucksfiguren der Ich-Zustände verstanden wird. Beziehungen bestehen aus einem Fluss von Transaktionen. Je nach dem, ob kEl mit fEl mit K, oder ER mit ER etc. kommuniziert, gibt es sehr unterschiedliche Formen, die komplementär, überkreuz oder verdeckt sein können. Somit entspricht die Transaktionsanalyse der modernen Kommunikationsdefinition von Gunther Schmidt (2005): Kommunikation besteht aus Einladungen, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Punkte zu richten.

Komplementäre Transaktion bedeutet, dass der adressierte Ich-Zustand antwortet und sich auch an den sendenden Ich-Zustand wendet. In der gekreuzten Transaktion antwortet ein anderer als der adressierte Ich-Zustand. Dann existieren noch die verdeckten Transaktionen, bei denen neben einer offenen Ebene eine unterschwellige vorhanden ist. Drei Beispiele dazu:

Eine Transaktion ist definiert als ein Austausch von Information (Stimulus und Reaktion) zwischen zwei Personen.

Abb. 11: Parallele (1), Gekreuzte (2), Verdeckte Transaktionen (3)

Die TA hat Kommunikationsregeln entwickelt:

• Solange die Transaktionen parallel verlaufen, kann die Kommunikation unbegrenzt weitergehen.

• Die Überkreuztransaktion bedeutet eine Störung in der Kommunikation; soll diese wieder »glatt« ablaufen, muss einer der Gesprächspartner oder müssen beide den Ich-Zustand wechseln.

• Bei der verdeckten Transaktion fällt die Entscheidung über das weitere Verhalten durch die verdeckte und nicht durch die offene Ebene.

Die »Spiel«analyse

Das Skript lässt bestimmte Muster der Kommunikation und Beziehungsgestaltung entstehen. Diese treten besonders in Stresssituationen, aber auch als Gewohnheitsmuster auf. Die Transaktionsanalyse nennt diese Muster »Spiele«, weil sie wie eingespielt wirken, aber auch den Charakter von Spielchen haben.

»Ein Spiel besteht aus einer fortlaufenden Folge verdeckter komplementärer Transaktionen, die zu einem ganz bestimmten voraussagbaren Ergebnis führen.« (Berne, 1970, 57)

Spiele kann man als Kommunikationssituationen verstehen, bei denen bestimmte einge«spiel«te Folgen von Transaktionen ablaufen. Nach James und Jongeward (1974, 52) haben Spiele drei Merkmale:

1. eine fortlaufende Folge von Komplementär-Transaktionen, die auf der gesellschaft lichen Ebene plausibel sind,

2. eine verdeckte Transaktion, die zugrunde liegende Mitteilung des Spiels, und

3. einen vorauszusehenden Nutzeffekt, der das Spiel beendet und Zweck des Spielens ist.

In Spielen werden die drei Rollen des Dramadreiecks besetzt: Verfolger, Retter und Opfer.

Abb. 12: Drama-Dreieck von Steve Karpman

Es gibt unterschiedliche Kontexte, in denen Spiele eine Rolle »spielen«. Ulrich Dehner hat besonders noch einmal Bürospiele betrachtet (Dehner, 2001). Ähnlich wie Spiele dienen »Rackets« (English, 1986) dazu,das Skript aufrecht zu erhalten. Es sind Verhaltensmuster, die auf Positionen und Skriptbotschaft en beruhen und durch die gewohnte und alte Stimmungen wieder belebt werden. »Im Racket geht es um Ersatzgefühle, hinter denen ein wirkliches Gefühl steht, das in der frühen Kindheit nicht erlaubt oder abgewertet wurde.« (Frühmann, 1978,374). Jemand zeigt zum Beispiel Ärger, wenn eigentlich Angst angesagt ist. Die Racket-Gefühle haben in der Regel negativen Charakter und sind auf die Abwertung meines Selbst und anderer gerichtet. Der Unterschied zwischen Racket und Spiel besteht darin, dass bei einem Racket die Ich-Zustände nicht gewechselt werden.

Abb. 13: Die neun Typen des Enneagramms

2.5 Kontext und Systembezug

Kontext I: Der Bezugsrahmen

Der vierte Bereich ist die Kenntnis des Einflusses von Umfeldern auf Menschen. Das Umfeld, in dem jemand lebt, auch und vor allem das, in dem jemand aufgewachsen ist, bestimmen seine Weltsicht. Es gibt nicht »die« Weltsicht. Jeder Mensch lebt in seiner Welt. 80 Prozent der Kommunikation findet im Empfänger der Kommunikation statt. Was im Empfänger stattfindet, ist durch seine bisherigen Erfahrungen bestimmt, nicht durch das, was der Sender gerade zu senden versucht. Ob die mangelnden Schulerfolge von Unterschichtkindern oder die Ordnung, die Menschen um sich erleben, immer ist der aktuelle Kontext wesentlich für das Denken und Handeln. Wer in der Schweiz, nachdem er achtlos ein Tempotaschentuch auf die Straße geworfen hat, von einer älteren Dame höflich angesprochen wurde: »Entschuldigen Sie, ich glaube Sie haben etwas verloren« merkt, dass hier ein bestimmtes Ordnungsprinzip gilt. Ein anders Beispiel für die Auswirkung des Umfeldes: Jeder Zusammenschluss ist immer auch ein Ausschluss anderer. So erleben Menschen das. Sobald in einer Firma zwei Abteilungen vorhanden sind, nennen wir sie einfach Apachen und Komantschen, entsteht sehr schnell eine Konkurrenz, manchmal Gegnerschaft, nicht selten auch Feindschaft bis hin zum Krieg. Wie Sie ein Umfeld-Profi werden, lernen Sie in den nachfolgenden Kapiteln.

Seit der »systemischen Wende« (etwa 1980) haben alle professionellen Veränderungsmodelle zwei Aspekte integriert:

• den Aspekt der Vernetzung jedes einzelnen Menschen in mannigfaltigen Systembezügen (Familie, Firma, Vaterland,…)

• den Aspekt, dass jeder Mensch aus seiner Selbsterhaltung heraus sich ein Modell über die Welt, die anderen und sich selbst konstruiert.

Den ersten Aspekt hat die Transaktionsanalyse durch ihre letztlich internalisierten Bilder erlebter Beziehungskonstellationen (Eltern-Ich zu Kind-Ich, Skript) und das Außen-in-Szene-Setzen dieser Muster durch Transaktionen und psychologische Spiele schon von Anfang an beschrieben. TA ist also sehr systemisch per se (Kreyenberg, 2005). Den Aspekt des Konstruktivismus bringt TA durch das Bezugsrahmenmodell von Schiffet al. zur Geltung.

Der allgemeine Bezugsrahmen ist die aktuelle Sicht, die ein Mensch von sich, von anderen und von der Welt hat.

Abb. 14: Persönlichkeitsausdruck, Grundbedürfnisse, Bezugsrahmen und Script

Interessant sind hier besonders spezielle Bezugsrahmen, die Menschen zu allen möglichen Fragen ihres Leben haben, z.B. zum Lernen, zur Erziehung, zu Führung, zu Politik etc. Dieses Einstellungssystem zu einer bestimmten Fragestellung ist äußerst wichtig für die Bezugnahme auf eine solche Frage. Das heißt zum Beispiel: Die Sicht, die ich vom Lernen habe, bestimmt auch mein Lernverhalten. Denke ich etwa, dass man mit 18 Jahren ausgelernt hat, ergibt sich ein anderes Verhalten, als wenn ich der Idee lebenslangen Lernens anhänge.

Kontext II: Die »aktuelle Aufstellung« des Systems

Um die Wirklichkeit eines Coachees in einem Unternehmen oder einer Organisation zu erfassen, ist der Bezug zum System, in dem er tätig ist, von zentraler Bedeutung. Dies bedeutet die Erfassung der schon oben erwähnten Dynamikfelder. Antworten auf die Fragen zu den zehn Dimensionen ergeben ein hervorragendes Bild, wie eine Organisation aktuell beschaffen ist.

Zusätzlich lassen sich die 10 dynamischen Felder durch TA-Konzepte näher beschreiben. Auf diese Weise wird der vor allem für das Coaching so zentrale Bezug zum System Organisation hergestellt. Ohne diesen bleibt das Coaching auch ohne Bezug zur aktuellen Realität des Coachees. Mehr dazu in Kapitel 4.

2.6 Entwicklung und Veränderung

Der fünfte Bereich ist Entwicklung und Veränderung. Entwicklung betrifft den normalen Verlauf, wenn etwas in einer einmal eingeschlagenen Richtung weitergeht. Veränderung ist ein Einschnitt in das, was bisher war. Das ist ein fundamentaler Unterschied. Veränderungen werden oft von außen angestoßen, zum Teil einem aufgezwungen. Ein plötzlich notwendiger Personalabbau ist eine völlig andere Situation als das altersbedingte Ausscheiden von Arbeitnehmern aus dem Unternehmen. Das erste ist Veränderung, das zweite Entwicklung, auf die man sich einstellen kann. Sie werden sagen, für den altersbedingt Ausscheidenden ist der Übergang in die Rente ebenso eine Veränderung. Aber es ist eigentlich eine Entwicklung, die bekannt, absehbar und vorzubereiten war. Dass viele Menschen aus Entwicklungen, indem sie nicht hinschauen, eine Veränderungssituation machen, steht auf einem anderen Blatt. Entwicklung und Veränderung, beides sind Rhythmen des Leben. Manchmal kommt es so, manchmal so. Es ist wie mit dem Fahrradfahrer, der umfällt, wenn er nicht mehr die Pedale bewegt. Aber auch das weckt manchmal auf und führt dann zu Veränderung.

Ich-Zustandsebene

Zunächst ist Ich-Zustands-Coaching die Entwicklung neuer Ich-Zustände. Dazu gilt es für eine Situation oder ein bisheriges Reaktionsmuster ein neues zu etablieren:

Abb. 15: Entwicklung neuer Ich-Zustände

Der neue zu entwickelnde Ich-Zustand steht allerdings in Konkurrenz zu den schon etablierten Ich-Zustandsmustern der Eigenentwicklung und der Modelle von außen.

Abb. 16: Drama-Dreieck von Steve Karpman

Bezüglich der Ausdrucksqualitäten der Ich-Zustände (freies Kind-Ich bis kritisches Eltern-Ich) strebt die TA den freien Zugang zu allen positiven Ich-Zuständen an. Inhaltlich stellt sich an eine Person die Frage: Ist sie glücklich, ist sie frei? James beschreibt die »gesunde« Struktur der Ich-Zustände so:

»Bei einer gesunden Person gilt:

1. Die Ich-Zustände sind klar gegeneinander abgegrenzt.

2. Die Klientin hat freien Zugang zu ihren Ich-Zuständen.

3. Das Erwachsenen-Ich filtert das Verhalten« (James, 174; zit. n. Petersen, 1980, 270)

Eine problematische Struktur der Ich Zustände sieht folgendermaßen aus:

Situation a) Grenzen zwischen ER, El und K verfließen; z.B. zwischen ER und K: Vorurteile werden als realistische Einschätzungen der Realität empfunden.

Situation b) Ein oder mehrere Ich-Zustände sind ausgeschlossen; Situation c) Nur in einem Zustand sein, z.B. im Kind (überschneidet sich z.T. mit b).

Aus den angegebenen Zuständen ergeben sich problematische Interaktionen. Wenn ein Klient einen seiner Ich-Zustände nicht benutzt, wird er ihn in anderen Personen suchen. Solche Menschen gehen symbiotische Beziehungen ein. Viele Ehen funktionieren nach diesem Prinzip. Die symbiotische Tendenz wird durch »Abwertung« aufrechterhalten. Abwertungen sind Ausblendungen und Wahrnehmungsverzerrungen. Je weniger der Klient wahrnimmt, je mehr er ausblendet und abwertet, desto schwerer ist er gestört.

Transaktions- und Spielebene

Natürlich gibt es auch in Coaching und Selbstcoaching die Versuchung, »Spiele zu spielen«, d.h. den Coach oder sich selbst zu Kommunikationsmustern mit einer verdeckten Ebene einzuladen, ohne dass es bewusst ist. Das ist einerseits eine willkommene Chance zum Bewusstmachen der Strukturen, andererseits aber auch eine Gefahr. Denn ein Coach, der sich über seine eigenen Spiele nicht im Klaren ist, wird leicht zum Mit»spieler«: z.B. er ist im Eltern-Ich als Helfer und hält möglicherweise ein Spiel lange aufrecht.

Bemerkt der Coach, dass hinter einer vordergründigen ER-ER-Beziehung eine KEl-Beziehung steckt, versucht er mit dem »Kind« des Coachee Kontakt aufzunehmen, mit dem Teil also, der fühlt und oft genug von dem Coachee selbst vernachlässigt wird. Einen Coachee, der immer das Spiel spielt, dass keiner ihm helfen kann, wird er fragen: »Wie ist es für Dich, dass dir niemand helfen kann?« Er wird vielleicht auf eine Trauer und den Wunsch des Klienten stoßen, dass die »Großen« ihm helfen sollen. Jetzt lässt sich die aktuelle – unbewusst motivierte – Verhaltensweise mit der Realität vergleichen und evtl. lösen. Sie hatte vielleicht in der Lebensgeschichte einen wichtigen Platz, ist aber heute eine Einschränkung. So muss gefragt werden: Was ist die immer noch aufrechterhaltende »alte« Entscheidung, die das jetzige Problem verursacht?

Aussteigen aus einem Spiel:

1. gelingt nur, wenn man über die eigene Verwicklung Bewusstheit erlangt hat

2. nicht einsteigen

3. Äußerungen von ehrlicher Betroffenheit und Befürchtungen über weiteren Verlauf können hilfreich sein

4. direktes Eingehen auf Bedürfnisse des anderen aus seinem freien Kind-Ich

5. zeitweilig räumliche Distanzierung, um zu einem angekündigten Zeitpunkt – in besserer Verfassung – Klärung herbeizuführen

6. als Berater kann man, wenn man nicht wirklich mitgespielt hat, die Endauszahlung anbieten

7. das Spiel transparent machen

8. selbst die Endauszahlung bei sich nicht nehmen

Hier zeigt sich, dass Coaching erlebnisorientierte und kognitive Komponenten hat. Deshalb lässt sich die Aufspürung des zugrunde liegenden Gefühls auch durch Techniken aus Konzepten der Gestaltarbeit (James & Jongeward, 1974, English 1976) unterstützen. Ebenso wichtig ist dabei für den Coach die Kenntnis von Theorien der kognitiven (Piaget) und der emotionalen Entwicklung (Erikson).

Liegen Ausblendungen insbesondere der eigenen Bedürfnisse oder bei deren Äußerung vor, muss Zuwendung auf indirektem Weg kommen, über Gefühlsmaschen (Rackets) und Spiele, die beide letztlich nur Nicht-o.k.-Gefühle produzieren und zur Verwirklichung eines unguten Lebensplans beitragen. Übertragen in die Sozialpsychologie heißt das: Der Mensch mit einem negativen Selbstbild, das auf seiner Lerngeschichte beruht, entwickelt Attributionsmuster, die immer wieder zum negativen Selbstbild zurückführen. Das gesunde Gegenstück zur Symbiose ist Autonomie, das höchste Ziel der TA.

Einordnung des Veränderungsmodells

Abb. 17: Einordnung

Skriptebene

Das Ziel der Beratung ist die Autonomie von unangemessenen Einschränkungen. Sie soll das Leben eines Menschen bestimmen. Voraussetzung dazu ist, dass man sich der Transaktionen, die man vornimmt, bewusst wird. Das schließt Spiele und Rackets ein. Man soll seine früheren Skriptentscheidungen erkennen und gegebenenfalls ändern. Aus der Tatsache, dass jeder Mensch irgendwelche Spiele spielt, müsste eigentlich für jeden die Notwendigkeit einer Entwicklung und Veränderung folgen. Tatsächlich fingen nach dem Erscheinen von Bernes »Games People Play« (1964) viele Leute in Amerika damit an, eine Art Selbsttherapie zu starten, weil sich alles so einfach anhörte.

Bei den Skripts ist es schon schwieriger für den einzelnen. Auch sind sich die TA-Autoren hier nicht so ganz einig. Steiner (1974, 104) geht davon aus, dass »banal scripts« die Regel, dramatische Skripts in der Minderheit sind, dass es aber auch skriptfreie Menschen gibt, die ihre Lebensentscheidungen später und autonom getroffen haben. Das macht die Sache dann schon nicht mehr so einfach.

Meiner Auffassung nach ist der konsistentere und für die Praxis hilfreichere gesamte Ansatz, bei jedem ein Skript anzunehmen. Der Mensch sollte die Icho.k.–du-o.k.-Position einnehmen können. Er sollte affektiv Zugang zu seinen Gefühlen haben, kognitiv wissen, was er will und auf der Verhaltensebene auf »faire Weise« seine Bedürfnisse befriedigen. Eine gesunde Person »wird die Blumen riechen und die Vögel sehen« (Kahler, 1977, 232). Petersen (1980) vermutet, dass in dieser Zielvorstellung das kalifornische Weltbild des »have a good time« steckt. Sie hält diese Lebenshaltung für die Lebensumstände in Deutschland für fremd. Beim Coaching geht es um die Bearbeitung aktueller und zurückliegender Probleme, die der Coachee letztlich kognitiv bewältigen soll. Wie es zu Veränderungen kommt, wird noch bei den Coachingtechniken deutlich.

Die Notwendigkeit, an die Skriptglaubenssätze heranzukommen, wurde schon im Rahmen der Spielanalyse deutlich. Vorab wird jedoch kurz der Ansatz von Taibi Kahler (1977) dargestellt, der weniger die unterliegenden Überlebensschlussfolgerungen des Lebensplanes angeht, als vielmehr den konkreten Lebensstil, d.h. die sog. Antreiber, die ein Mensch hat, um täglich seinen Lebensplan zu realisieren. Diese »Miniskript-Beratung« genannte Vorgehensweise geht davon aus, dass viele Menschen ihren Wert von Bedingungen abhängig machen. Sie glauben zum Beispiel,

»Ich bin nur etwas wert, wenn

1. ich perfekt bin

2. ich mich beeile

3. ich mich anstrenge

4. ich mich zusammenreiße

5. ich mich um andere kümmere.«

Es gelingt nie ganz, diesen Antreibern zu genügen. »Diesmal gerade so, aber das nächste Mal geht es vielleicht schief.« Der Coach soll mit dem Coachee hier die Erlaubnis für das Eltern-Ich ermitteln, die ihm den Weg aus den Antreibern heraus finden lässt. Der Klient soll ein Gefühl dafür bekommen, auf welcher Position er sich befindet, um das Nicht-o.k.-Miniskript zu verlassen.

Bezugsrahmenebene

Als Beispiel für Veränderung auf der Bezugsrahmenebene ein kurzer Fragebogen, der zur Exploration eines beliebigen spezifischen Bezugsrahmens zu einem Thema benutzt werden kann.

Das Bezugsrahmen-Interview zu » . . . . . . . . . . . «

(Sag das, was du wirklich denkst und empfindest . . . . . . . . . . . )

Wie definierst du persönlich » . . . . . . . . . . . «? Was gehört für dich persönlich zu . . . . . . . . . . . dazu?

Wie ist deine persönliche Erfahrung mit . . . . . . . . . . . ? Welche Bedeutung

hat das für dich?

Wie findest du persönlich . . . . . . . . . . . ? Wie bewertest du . . . . . . . . . . . ?

Wie siehst du dich im Vergleich zu anderen beim Thema . . . . . . . . . . . ? (z.B.

eher überlegen, eher mit wenig Emotionen, . . . . . . . . . . . )

Gib ein typisches Beispiel für . . . . . . . . . . . , wenn du damit zu tun hast.

Welche Muster bei . . . . . . . . . . . sind für dich eher typisch?

Gibt es von letzterem gravierende Ausnahmen?

Was charakterisiert dich am meisten beim Thema . . . . . . . . . . . ? Was möchtest du an deinem Verhalten in Bezug auf . . . . . . . . . . . ändern?

Von wem hast du dein Muster bei . . . . . . . . . . . ? Wer ist dir da ähnlich in

der Familie?

Wer hat dich bezüglich . . . . . . . . . . . am meisten beeindruckt?

Auf der Ebene des Bezugsrahmens ist die Zielsetzung die Erweiterung der Sicht von Dingen. Bisherige rigide und einseitige Bezugsrahmen werden flexibler. Manchmal geht es jedoch auch darum, erst einmal einen Bezugsrahmen zu etablieren (vgl. Kap. 10.1: Musterbildung), wenn bisher keine Position zu einem Phänomen vorhanden war. Als Beispiel kann man hier den Umgang mit E-Mails betrachten. Vielen Menschen ist unklar, was eine E-Mail bedeutet. Es handelt sich um ein schriftliches Dokument, für das man sich früher sehr viel länger Zeit zum Ausführen und Verschicken nahm.Gerade in Konfliktsituationen erweisen sich hier schnell »herausgefeuerte« Antworten als prekär und problematisch. In der Coachingpraxis ist hier oft erst einmal ein Bezugsrahmen zu dem noch recht jungen Kommunikationsinstrument zu entwickeln.

Systemveränderung

Systemveränderung bedeutet Entwicklung in den Systemdynamiken

• der Struktur (Aufmerksamkeit, Rollen, Beziehungen),

• der Prozesse (Kommunikation, Problemlösung, Erfolg),

• der Balancen (Gleichgewicht, Rekursivität) und

• der Pulsation (äußere und innrere Pulsation) eines Systems.

Entsprechend sind die Dynamiken, die eine Veränderung nötig haben oder die am vielversprechendsten für die Entwicklung des Gesamtsystems sind, ins Visier zu nehmen. Lineare Veränderungen gibt es hier in der Regel nicht, man muss ständig im Auge behalten, wie sich die Dimensionen entwickeln. Zudem sind bei Organisationsveränderungen ständig die menschlichen Reaktionen zu betrachten. Dazu mehr in Kapitel 4.

2.7 Professionsmethoden – Beratungstechniken

Die sechste Dimension sind angemessene Professionsmethoden. Der Profiist state of the art bei den Methoden seines Berufes. Er hat das Lernen nicht schon vor Jahren aufgegeben, sondern bleibt wach in seinem Berufsfeld. Man hört von ihm nicht, »das haben wir doch alles früher schon gemacht, gewusst«, vor allem »besser gewusst«. Der Profiist offen für Neues, schätzt das Bewährte und weiß vor allem einzuschätzen, wann was notwendig ist. Sein Vorrat an so genannten Professionsmethoden in seinem Arbeitsfeld nimmt stetig zu.

Erstexploration

In einer Art Exploration geh es um die Standortbestimmung des Coachee. Dabei hat der Coach besonders zu achten auf:

• Entscheidungen (z.B. »Überlebensentscheidungen« nach Fanita English, 1976, 138)

• Verbote (sog. injunctions – Steiner, 1974, 60)

• unerfüllte Wünsche

Der Coach versucht, die wesentlichen Bewertungsmuster, mit denen der Coachee Situationen für sich bewertet, zu ermitteln. Die wesentlichen Bewertungsmuster basieren auf Skriptentscheidungen. Es sind die Schablonen, die jeder von uns individuell – hier der Coachee – anlegt. Der Berater nutzt dazu zunächst Skriptfragebögen (siehe Anhang) und fragt daraufhin ganz konkret:

• Was wollen Sie entwickeln?

• Was wollen Sie in Ihrem Leben ändern?

• Was wollen Sie an sich ändern, um es zu erreichen?

Beratungsvertrag

Als Ergebnis der Erstexploration erhält man in einem Beratungsvertrag:

• das Ziel, auf das Coach und Coachee hinarbeiten wollen,

• die zeitlichen und finanziellen Modalitäten des Coachings.

Der Kontrakt enthält nicht nur formale, sondern schon entscheidende beraterische Intervention, durch die dem Klienten Angst genommen und seine aktive Mitarbeit klar festgelegt wird. Zum Kontrakt gibt es eine ausführliche TA-Literatur. Der Kölner Transaktionsanalytiker Fritz Mautsch hat in den »Coaching-Tools« von Christopher Rauen einen schönen Überblicksartikel geschrieben.

Beratungstechniken

Berne hat acht zentrale Beratungstechniken hervorgehoben, die sich auch im Coaching hervorragend nutzen lassen. Die ersten vier sind wie den Fuß in die Tür zu kriegen, die zweiten vier sind dann das Erreichen einer Änderung. Wem diese Sprache zu sehr ans Verkaufen erinnert, sei auf zwei Dinge hingewiesen. Einmal Paul Watzlawiks Empfehlung »Wenn Du etwas über effektive Kommunikation lernen willst, geh zu einem Autoverkäufer. Der zweite Hinweis liegt im Grundgesetz des Neurotikers »Die Bürde des Menschen ist unantastbar«, nach der sich viele Menschen verhalten, wenn es leichter für sie werden soll.

Abb. 18: Die acht zentralen Beratungstechniken bei Berne

Diese Techniken sind universell einsetzbar in allen Bereichen, in denen es um

Einflussnahme in sozialen Beziehungen geht. Führung und Coaching sind Einflussnahme. Alles andere wäre unehrlich. Zum Glück entscheidet aber der Empfänger einer Kommunikation, was er damit macht.

Beispiel zum Einsatz der Beratungstechniken im Vertriebscoaching

1. Befragung (interrogation)

»Mit welchen Worten haben Sie den Kunden auf das Produkt angesprochen?«

»Wo sehen Sie den Grund, dass Sie keinen … verkaufen?«

»Mit welchen Konsequenzen haben Sie zu rechnen?«

2. Hervorhebung (specification)

»Sie sagen, dass Sie eine innerliche Sperre gegenüber Person X (Produkt Y) haben.«

»Sie sagen, dass Ihnen die Herausforderung für diese Aufgabe zu hoch gesteckt ist.«

»Mir ist aufgefallen, dass Sie den Kunden nicht gleich angesprochen haben.«

3. Konfrontation (confrontation)

»Einerseits neiden Sie dem Kollegen XY seinen Erfolg, andererseits lehnen Sie übergeleitete Kunden ab.«

»Sie wollten doch jeden Kunden ansprechen, haben es dann doch nicht getan. Wie kam’s?«

»Sie kannten doch die Empfehlung. Sie haben sich dann doch nicht danach gerichtet. Was war da?«

4. Erklärung (explanation)

»Das Produkt hat schon eine beträchtliche Risikoseite. Ist das für Sie der schwer zu bewältigende Punkt?«

»Seit noch ein Produkt dazu gekommen ist, hat Ihre Begeisterung stark nachgelassen. Sehen Sie das auch so?«

»Sie sind sehr vorsichtig beim Anschluss. Kommt das durch die Abmahnung ihres Kollegen? Wie sehen Sie das?«

5. Veranschaulichung (illustration)

»Ihr Verhalten erinnert mich an die Angst des Schützen vor dem Elfmeter.«

»Es kommt mir so vor, als reden Sie wie die Katze um den heißen Brei...« »Von Ihren Beratungen sind unsere Kunden so begeistert, wie von einem 5-Sterne-Menue.«

6. Bestätigung (confirmation)

»Es fällt mir auf, das Sie schon wieder die Kunden nicht auf unsere Produkte angesprochen haben.«

»Es fällt mir auf, das Sie schon wieder Ihr Zeitziel deutlich überschritten haben.«

»Mir ist erneut aufgefallen, dass sie die Aufgabe, die Sie sich für die Woche vorgenommen haben, noch einmal für sich umdefiniert haben. Wie sehen Sie das?«

7. Deutung in Bezug auf Professionspersönlichkeit (interpretation)

»Sie lassen sich durch Ihre Hilfsbereitschaft ausnutzen. Wie sehen Sie das?«

»Sie versperren sich wichtige Abschlussmöglichkeiten durch ihre abgewandte Körperhaltung.«

»Aufgrund Ihrer Erfahrung haben Sie Angst erneut Fehler zu machen. Stimmt’s?«

8. Vor Entscheidungen stellen (cristallisation)

»Nachdem Sie die Ziele nun kennen … Was wollen Sie tun, um Ihre Ziele zu erreichen?«

»Wie wollen Sie das Gelernte umsetzen?«

»Wenn der Kunde morgen zum Termin kommt, wie treten Sie ihm gegenüber auf?«

»Jetzt, wo Sie Ihre Ziele kennen, wie gehen Sie deren Erreichung an?«

Skriptveränderung – Umentscheidung (redicision)

Durch die Bewusstmachung des Skripts kann der Kient sein Verhalten ändern. Im persönlichkeitsorientierten Coaching werden innere Bedingungen aufgearbeitet, die die Einschränkungen produzieren. Das Ziel ist eine bewusste Neuentscheidung bezüglich der skriptbezogen Glaubenssätze. Hier steckt eine Gegenüberstellung von verhaltensmodifikatorischen und tiefenpsychologischen Elementen dahinter. Der tiefere Ansatz hat drei Phasen:

1. Bewusstmachung der Einschränkungen und der früheren Entscheidungen

Dabei sollen folgende Fragen geklärt werden:

a) Was ist die ursprüngliche Entscheidung, die das jetzige Problem verursacht?

b) Was sagt der Klient sich selber jetzt, um diese ursprüngliche Entscheidung aufrecht erhalten zu können? c) Welche Vorteile hat er durch sein jetziges Verhalten?

d) Wie lebt er seine alte Entscheidung in der Beratung aus?

e) Welche Informationen fokussiert, welche ignoriert er (Wertungen/Abwertungen)?

f) Was braucht er, um eine neue Entscheidung zu treffen?

g) Was braucht er vom Coach an Erlaubnis, Schutz, Information, Zuwendung?

2. Neue Entscheidungen treffen

Ist dem Coachee die immer noch aufrechterhaltene Entscheidung klar geworden, fragt der Coach: »Wie kommen Sie mit Ihrer Entscheidung zurecht?« Hier wechselt der Coachee seinen Ich-Zustand häufig vom angepassten Kind, das die Entscheidung traf, zum freien Kind und fühlt kurzzeitig die Schmerzen, aufgrund derer er die Bedürfnisse immer noch unterdrückt oder gewohnheitsmäßig mit großer Anstrengung kompensiert.

An dieser Stelle wird der erlebnisorientierte Aspekt der TA deutlich, der Berührungspunkte zu anderen Ansätzen eröffnet (Gestalttherapie, Psychodrama). Die damals notwendige Entscheidung kann man jetzt neu fällen, da sie meist zum aktuellen Zeitpunkt vom Aspekt der Bedrohung nicht mehr notwendig ist.

3. Integration der neuen Entscheidungen in das tägliche Leben des Klienten

Woolams & Brown (1978, 263) lassen hier folgende Fragen bearbeiten:

a) Wie will ich meine neue Entscheidung leben?

b) Wann?

c) Was will ich tun, damit ich positive Zuwendung von anderen für mein neues Verhalten bekomme?

d) Wie hindere ich mich daran, meine neue Entscheidung auszuführen?

e) Wie will ich durch diese Blockaden durchkommen?

→ In dieser Phase soll der Coach Anregungen für Verhaltensänderungen geben und dem Klienten unterstützend zur Seite stehen (die 3 Ps sind wieder gefragt: Potency, Permission und Protection).

2.8 Das Integrative der Transaktionsanalyse

Die Transaktionsanalyse ist als eine Methode zu verstehen, in der sich die Elemente der drei Bereiche Beziehung, Ursprung von Einschränkungen und konkretes Verhaltenstraining sehr stark integrieren. Sowohl der humanistisch-psychologische Aspekt im Menschenbild und Bezugsrahmen als auch der tiefenpsychologische im Skriptmodell und der verhaltensmodifikatorische im Stärken des Erwachsenen-Ichs oder der Veränderung von Transaktionen und Spielmustern sind in der Transaktionsanalyse integriert. Das nächste Kapitel wird die Bereiche Beziehung und Verhalten noch einmal vertiefen.

Das integrative Element der TA wird vor allem durch die Offenheit und Verbindung zu anderen psychologischen und professionsfördernden Ansätzen deutlich. Die Verbindung besteht dabei aus drei Perspektiven:

• Die TA hat einerseits Wurzeln in bestimmten Verfahren, die mit der Ausbildung der Gründer zusammenhängt (z.B. Berne: Psychoanalyse; English: Psychoanalyse; Gouldings: Gestalttherapie).

• Zum Teil kommen während der Weiterentwicklung der TA Ideen aus anderen Schulen und Fachgebieten, die sie im Laufe der Zeit integrierte.

• Zusätzlich ist die TA in ständigem Kontakt geblieben mit den Ansätzen, die ihr im Laufe der Zeit begegnet sind und hat so auch von deren Entwicklung profitiert. So ist die psychoanalytische Th eorieentwicklung auch aktuell sehr einflussreich auf die TA, was im beziehungsorientierten Ansatz (Sills und Hargarden, 2003) zum Ausdruck kommt.

Diese Offenheit bei gleichzeitig vorhandenem kompaktem Th eoriekern ist das »Asset« der TA. In Abb. 19 sind einige wesentliche Verbindungen der Transaktionsanalyse zu anderen Verfahren aufgezeigt. Dabei sind auch beispielhaft Einzelkonzepte der Verbindung erwähnt.

Die Transaktionsanalyse fußt auf tiefenpsychologischen Ansätzen. Dabei sind alle drei klassischen Schulen relevant. Die Psychoanalyse Freuds hat zu Zeiten Bernes die psychotherapeutische Szene bestimmt. Berne hat selbst bei zwei Schülern von Freud, nämlich Erik Erikson und Paul Federn gelernt. Insbesondere Elemente der Persönlichkeitstheorie der TA mit den Ich-Zuständen und dem Skript haben deutlichen Bezug zu psychoanalytischem Denken. Auch die Jung’sche Analytische Psychologie mit ihren Archetypen und der persönlichen Typenlehre haben Bezüge zu Skriptprozessen beziehungsweise zum Erwachsenen-Ich. Adlers Individualpsychologie wirkte insbesondere mit dem Konzept der Lebensleitlinie, das der Skripttheorie ähnlich ist, auf die TA ein.

Auch die aus der universitären Lerntheorie entstandene Verhaltenstherapie und insbesondere die neuere Form in der kognitiven Verhaltenstherapie haben viele Transaktionsanalytiker im praktischen Vorgehen beeinflusst. Psychodrama, Gestalttherapie, Gesprächstherapie, Verhaltenstherapie haben genauso wie später Hypnotherapie, NLP und die systemischen Ansätze sowohl im methodischen Vorgehen als auch in theoretischen Fragen entscheidende Impulse gegeben.

Abb. 19: Verbindungen der Transaktionsanalyse zu anderen Verfahren

Durch die Verbindung schon in den Wurzeln ist auch immer eine stetige Befruchtung durch die Weiterentwicklungen der anderen Theorieschulen in Richtung TA möglich.

Abb. 20: Einordnung und Dimensionen der Veränderungstheorie der Transaktionsanalyse

Abb. 21: Einordnung und Dimensionen der Beratungstechnik der Transaktionsanalyse

Der wesentliche steuernde Aspekt im Leben von Menschen sind Gefühle. Sie stellen Energie zur Verfügung und wirken richtunggebend für Verhalten. Werden die Gefühle im Coaching nicht erreicht, findet keine Wirkung statt. Nach dem Überblick über die Transaktionsanalyse der integrierten Professionalität ist daher dieser Kraft quelle des Menschen besondere Aufmerksamkeit zu schenken.