Kitabı oku: «Workbook Coaching und Organisationsentwicklung»
Günther Mohr
W ORKBOOK
COACHING UND
O RGANISATIONSENTWICKLUNG
EHP – PRAXIS
Hg. Andreas Kohlhage
Der Autor:
Günther Mohr (Jg. 1956) integriert als Volkswirt und Psychologe in seiner Arbeit zwei wesentliche Aspekte des Wirtschafts-und Organisationslebens: die ökonomischen Ziele und Notwendigkeiten sowie die persönliche und die Beziehungsperspektive. Auf der Basis von 25 Jahren Praxiserfahrung als Coach und Organisationsberater in den verschiedensten Organisationen unterstützt er Manager und Führungskräfte in ihrer beruflichen wie persönlichen Entwicklung.
Als Senior Coach im Deutschen Bundesverband Coaching (DBVC) und durch seine Vorstandstätigkeit in der International Transactional Analysis Association (ITAA) wirkt er an der Weiterentwicklung von Standards und Zertifizierungen für gutes Coaching mit. Im Rahmen seiner Lehrberechtigung als Transaktionsanalytiker im Berufsfeld Organisation bildet er zudem Coaches, Berater und Organisationsentwickler aus. Autor von deutsch- und englischsprachiger Fachliteratur: Lebendige Unternehmen führen (2000), Systemische Organisationsanalyse (2006), Growth and Change for Organizations (2006), Wirtschaftskrise und neue Orientierung (2009); der vorliegende Band ergänzt sein Buch Coaching und Selbstcoaching (2008).
Günther Mohr
WORKBOOK COACHING UND
O RGANISATIONSENTWICKLUNG
E H P
– 2010 –
© 2010 EHP – Verlag Andreas Kohlhage, Bergisch Gladbach
www.ehp.biz
Bibliografische Information der Deutschen Bibliothek
Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte Daten sind im Internet über http://dnb.ddb.de abrufbar.
Redaktion: Benjamin Uhl, Sabine Hedewig-Mohr
Umschlagentwurf: Uwe Giese
Satz: MarktTransparenz Uwe Giese, Berlin
Alle Rechte vorbehalten
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EPUB-ISBN 978-3-89797-514-9
eBook-Herstellung und Auslieferung:
Brockhaus Commission, Kornwestheim
www.brocom.de
Inhalt
Vorwort
Praktisches Lernen und Vorbereitung
Grafik: Lernen von Verhalten
Steuerung mit Modellen
Formen der Übung
Teil I COACHING UND PERSONENQUALIFIZIERUNG
Integrierte Professionalität als Ziel
Grafik: Integrierte persönliche Professionalität
1. Menschenbild
Aspekte des Menschenbildes
Charakteristika Transaktionsanalyse
Grafik: Aspekte des Menschenbildes
Übung: Mein Menschenbild I
Übung: Mein Menschenbild II
Übung: Das Menschenbild einer Organisation – World Café
Versorgung mit Grundbedürfnissen
Grafik: Grundbedürfnisse
Übung: Grundbedürfnisse
Die Triebkräfte
Grafik: Triebkräfte
Übung: Triebkräfte
Motivation in Veränderungsprozessen
Übung: Motivation in Veränderungsprozessen
Wertschätzende Befragung
Übung: Wertschätzende Befragung für den Aspekt »Lösungen«
2. Persönlichkeit und Unterschiede
Definition: Ich-Zustand
Grafik: Ein stetiger Strom
Die Bewusstheit über den eigenen Ich-Zustand
Übung: Wie ist das momentane Verhalten, Denken und Fühlen?
Übung: Wie ist das momentane Verhalten-Denken-Fühlen-Körperempfinden?
Das Funktionsmodell – Die Ausdrucksqualität einer Persönlichkeit
Grafik: Ich-Zustandssysteme
Grafik: Persönliche Stile des Verhaltens
Tabelle: Sechs Formen, sich in der Kommunikation zu verhalten
Grafik: Functional Fluency – Das Modell der funktionalen Ich-Haltungen
Das Herkunftsmodell – Woher kommt ein Erlebens- und Verhaltensmuster?
Grafik: Herkunftsanalyse der Ich-Zustände
Grafik: Ich-Zustands-Coaching: Neopsyche in Konkurrenz zu alten und fremden Ich-Zuständen
Übung: Ich-Zustände und Leistungsverhalten
Das Werte-Vernunft-Gefühle-Modell
Übung: Zur Anwendung des Werte-Vernunft-Gefühle-Modells
3. Beziehung und Kommunikation
Die Beziehungseinladung
Die Transaktionsanalyse der Kommunikation im engeren Sinne
Definition: Transaktion
Definition: Kommunikation
Grafik: Parallele Transaktion
Grafik: Kommunikationsregeln
Destruktive Kommunikationsmuster (»Psychologische Spiele«)
Definition: Spiel
Grafik: Das Drama-Dreieck
Grafik: Psychologische Spiele
Übung: Der Spielplan
Tabelle: Aussteigen aus einem Spiel
Bezogene Autonomie
Grafik: Integrierte Personalität
Beziehungsmäßige Zeitgestaltung
Grafik: Zeitstrukturierung
Übung: Das Tagwerk – ein Selbststeuerungsinstrument für Manager
4. Kontext und Systembezug
Der Bezugsrahmen
Definition: Bezugsrahmen
Grafik: Persönlichkeitsausdruck, Grundbedürfnisse, Bezugsrahmen und Skript
Übung: Bezugsrahmen-Interview
Kontext Rolle
Grafik: Rollenwelten
Übung: Deine Rollenwelten
Kontext Organisation
5. Entwicklung und Veränderung
Entwicklung und Veränderung von Ich-Zuständen
Übung: Dein momentanes Verhalten-Denken-Fühlen und dein gewünschtes Muster
Grafik: Verhalten-Denken-Fühlen
Übung: Dein momentanes Verhalten-Denken-Fühlen-Körperempfinden und dein gewünschtes Muster
Grafik: Verhalten-Denken-Fühlen-Körperempfinden
Grafik: Wege des Lernens und Veränderns
Entwicklung und Veränderung als Stärkung des integrierten Erwachsenen-Ichs
Das Lebensplan-(Skript-)Model
Grafik: Das Skript
Grafik: Skriptmatrix
Konzentrierter Spezialisierungspool
Übung: Begegnung mit Personen
Übung: Ereignisse und Erfahrungen
Übung: Innere Leitbilder – Selbsterkundung zu eigenen Leitbildern und professionellen Szenen nach Bernd Schmid
Gewohnheitsmuster
Übung: Skriptmanifestierung – Drei Geschichten-Methode nach Fanita English
Notprogramm
Grundthemen für Skriptbotschaften
Übung: Zusammenfassende Fragen zum »Lebensskript«
Die Mehrgenerationen-Perspektive
Familiensystemische Skriptanteile
Übung: Mehrgenerationen-Perspektive
Grafik: Mehrgenerationen-Perspektive
Das Gegenskript der Antreiber
Grafik: Gegenskript-Botschaften: Die Antreiber
Übung: Die Wurzel deiner Antreiber
6. Professionsmethoden
Der Vertrag
Die grundlegenden Techniken
Grafik: Die acht grundlegenden Techniken
Tabelle: Beispiele zur Anwendung der Beratungstechniken beim Thema Führung
Der Verlauf eines Coachings
Grafik: Coaching und Beratung
Tabelle: Coaching-Interventionen in der Kontaktphase
Tabelle: Coaching-Interventionen in der Inhalts- oder Konfliktphase
Tabelle: Coaching-Interventionen in der Konsolidierungsphase
Tabelle: Coaching-Interventionen in der Resultatsphase
Arbeit mit dem Häuser-Modell
Grafik: Das Häuser-Modell
Tabelle: Das Doppelhaus von Nahem – Beispielfragen
7. Integrierte Professionalität nach der Systemischen Transaktionsanalyse im Vergleich zu anderen Methoden
Tabelle: Vergleich Hypnotherapie von Milton Erikson und Transaktionsanalyse
Tabelle: Vergleich Analytische Psychologie von C.G. Jung und Transaktionsanalyse
Tabelle: Systemische Theorie und Transaktionsanalyse
Teil II ORGANISATIONSENTWICKLUNG UND SYSTEMQUALIFIZIERUNG
1. Die zehn Dimensionen der Systemischen Organisationsanalyse (SystOA)
Grafik: System Emergence und System Design
Grafik: Systeme und übergreifende Systeme
Grafik: Das System Organisation
Die Systemstruktur: Aufmerksamkeit, Rollen und Systembeziehungen
Übung: Welche Systemstrukturen hat meine Organisation?
Die Systemprozesse: Kommunikation, Problemlösung und Erfolg
Übung: Welche Systemprozesse steuern die Organisation?
Die Systembalancen: Gleichgewicht und Rekursivität
Übung: Welche Systembalancen zeigt die Organisation?
Die Systempulsation: Äußere Pulsation und innere Pulsation
Übung: Welche Systempulsation zeigt die Organisation?
2. Systemische Organisationsanalyse des Private Equity Geschäftes
3. Anwendung der SystOA in Unternehmen
Das Beispiel einer Führungskräftekonferenz
Beispiel für Fragestellungen zu den zehn Dimensionen
4. Veränderungsgestaltung mit dem »4-Zoom-Modell«
5. Erkundungsreise
Übung: Besuch vom Mars
6. Zusammenfassende Schnellanalyse
Wünschenswerte Eigenschaften in Kürze
7. Praktische Tools zur Vertiefung der zehn Dimensionen
Die Aufmerksamkeitsmatrix
Grafik: Aufmerksamkeitsmatrix
Tabelle: Aufmerksamkeitsmatrix
RollenDesign
Grafik: Rollendesign
Grafik: Rollensymbiosen
Übung: Rollensymbiosen
Beziehungs-Assessment
Grafik: Das organisationale Beziehungsassessment
Übung: Beziehungsstile
Transaction Quality Net
Übung: Transaction Quality Net
Systemische Problem-Lösungs-Analyse
Grafik: Systemische Problem-Lösungs-Analyse
Erfolgsdynamiken
Übung: Wertschätzende Befragung für den Aspekt »Erfolg«
Übung: Erfolge definieren
Gleichgewichtsdynamiken – auf dem Weg zur Organisationsveränderung
Beispiel für eine Motivationsanalyse in einem Veränderungsprozess
Rekursivität
Übung: Überlappung
Äußere Pulsation
Grafik: MetaRollen eines Unternehmens-Systems und äußere Grenzlinie
Grafik: Das Bindungsmodell
Übung: Auswirkungen an den äußeren Grenzlinien
Innere Pulsation
Übung: Größenveränderungen einzelner Bereiche
Übung: Grundbotschaften zum »Skript« eines organisationalen Subsystems
8. Einordnung der Tiefenbilder von Organisationen
Übung: Welchem Modell entspricht Ihre Organisation?
9. Der Fragebogen SCISOA
Dynamik der Aufmerksamkeit
Dynamik der Rollen
Dynamik der Beziehungen
KommunikationsDynamiken
Problemlösungs-Dynamiken
ErfolgsDynamiken
Dynamik der Gleichgewichte
Dynamik der Rekursivität
Dynamik der Äußeren Pulsation
Dynamik der Inneren Pulsation
10. »Systemintelligenz schlägt Personenintelligenz«
Literatur
Vorwort
»Du musst dein Leben ändern« ist die zentrale Aufforderung vieler psychologischer, philosophischer und spiritueller Lehrer, so auch Peter Sloterdijks (mit seinem gleichnamigen Buch, 2009). Wie geht das und welche Bereiche betrifft das konkret? »Mit sich selbst befreundet sein« empfiehlt Wilhelm Schmid (2007). Aber wie kommt man auf diesem Weg voran und was heißt das für den Einzelnen oder sogar für Organisationen? Einige Grundideen der Transaktionsanalyse sind dabei zurzeit in aller Munde, wie die Vorstellung vom Ich. »Wer bin ich und wenn ja, wie viele?« fragt Robert David Precht (2007) in seinem Beststeller.
Mit dem »Workbook Coaching und Organisationsentwicklung« möchte ich meine beiden methodischen Bücher »Coaching und Selbstcoaching mit Transaktionsanalyse« (2008) und »Systemische Organisationsanalyse« (2006) ergänzen und dem Leser dazu praktische Vorgehensweisen und Anwendungsbeispiele vorschlagen. Man kann das Workbook für Fragestellungen im Coaching, im Training, in der Organisationsentwicklung und auch für sich selbst nutzen. Die Übungen und Charts, die ich hier zusammengetragen habe, wurden in vielen Seminaren, Gruppen und Coachings verwendet und ständig optimiert. Systemische Transaktionsanalyse und systemische Organisationsanalyse sind lebendige Methoden, die Erfahrung, Überprüfung und Entwicklung mitbringen. Daher sollen die Übungen in dem Buch Sie auch dazu inspirieren, die Übungsvorschläge und Ideen im Sinne Ihres eigenen kreativen Ansatzes selbst weiterzuentwickeln.
Die systemische Transaktionsanalyse ist eine ideale Kernmethode für professionelles Arbeiten in Organisationen, weil sie zu den sechs Grundfragen der Professionalität, nämlich Menschenbild, Persönlichkeit, Beziehung, Kontextbezug, Veränderung und Methodik ein gutes Rüstzeug bietet. Gleichzeitig ist sie von ihrem Kern aus hervorragend durch andere methodische Ansätze wie Verhaltenstraining, Einbeziehung unbewusster und tiefenpsychologischer Prozesse sowie auch alle Systemansätze zu ergänzen. Entlang dieser sechs Grundfragen stelle ich im ersten Teil die Übungen und Charts vor.
Der zweite Teil des Buches bezieht sich auf die Konzeption »Systemische Organisationsanalyse«. Mit diesem Ansatz habe ich die gesamte Organisation oder größere Teilbereiche von ihr als »Klient« im Visier. Dieses umfassende Konzept zur Analyse und Veränderungsgestaltung auf Systemebene wurde vielfach zum Einsatz gebracht und die unterschiedlichsten Organisationen wurden damit durchleuchtet. Dies beinhaltet auch einen Fragebogen zu dieser Arbeit.
Ich sehe das Workbook in der guten Tradition der Arbeitsbücher von Rolf Rüttinger und Reinhard Kruppa (1988), Manfred Gührs und Claus Nowak (2003), Dieter Gerhold (2005), Werner Vogelauer (2005), Ute und Heinrich Hagehülsmann (1998) und Jutta Kreyenberg (2004 und 2008), um hier nur einige zu nennen, die wie viele andere die Transaktionsanalyse gerade in der praktischen Dimension sehr bereichert haben. Ein besonderes Werk zur Transaktionsanalyse ist für mich auch hier erwähnenswert, das Lehrbuch von Gudrun Hennig und Georg Pelz (1997).
Gleichzeitig steht der zweite Teil des Workbooks neben dem transaktionsanalytischen Fundament auf dem Hintergrund der systemisch-organisationstheoretischen Ansätze von Peter Senge, Stafford Beer, Niklas Luhmann, Fritz Simon, Gunther Schmidt und Bernd Schmid, ohne die mein Konzept der Systemischen Organisationsanalyse nicht denkbar wäre. Ein Workbook kann auch nicht alles abbilden, aber es ermöglicht praktische Anregungen zu wesentlichen Konzepten. Oder man kann auch kleinere, punktuelle innere Reisen damit machen. Wer mehr über Transaktionsanalyse in Deutschland erfahren will oder einen Transaktionsanalytiker für sich sucht, sei hier schon auf die Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse (www.dgta.de) aufmerksam gemacht.
Allen Lesern und Anwendern wünsche ich eine gute Arbeit.
Günther Mohr, August 2009
Praktisches Lernen und Vorbereitung
Das Workbook stellt praktische Fragerichtungen zu zentralen Themen der systemischen Transaktionsanalyse und der Systemischen Organisationsanalyse dar. Wer in Gruppen mit Übungen arbeitet, sollte seine eigene kreative Vorgehensweise und Ausführung dazu wählen, um möglichst breit alle Wahrnehmungssysteme anzusprechen. Dies bedeutet, visuelle, auditive und kinästethische (körperfühlige) Systeme zu adressieren. Man kann mit Bildern, Worten und Bewegungen, vielleicht sogar mit Klängen arbeiten. Beispielsweise kann man Verhalten in Bildern oder Karikaturen darstellen, man kann Leitsätze oder Denk-Reflexionen dazu anstellen oder man kann sie probeweise in Bewegungen ausführen lassen. Wenn man etwa mit einer größeren Gruppe arbeitet, sind unterschiedliche Genres zu verwenden, damit die Menschen sich einerseits nach eigener Lust zuordnen können und andererseits in der Vielfalt ihren Zugang zu einem Th ema erkennen. Will man etwa unterschiedliche Konfliktstile in einem Unternehmen erforschen, könnte das nebeneinander ein gemaltes Bild, eine vorgetragene Reportage und eine gespielte Szene bedeuten.
Übungen zu Inhalten brauchen immer Vorbereitung. Der Übende muss in eine gute Haltung und Einstellung gebracht werden, sonst fruchtet der beste Inhalt nicht. Mit der Tür ins Haus fallen, empfiehlt sich in den seltensten Fällen. Obwohl die direkte, deutliche Ansprache eines Themas von vielen Rhetoriktrainern gelehrt wird, ist diese »typisch deutsche« Art für viele Menschen in der Welt nicht nachzuvollziehen. Gerade in meiner langjährigen Erfahrung in internationalen Gremien und Gruppen musste ich zu Beginn viel Lehrgeld bezahlen. »Germans are open, direct and rough« (Deutsche sind offen, direkt und rau) war die verhaltene Reaktion vieler Gesprächspartner.
Auch der Hypnotherapeut Bernhard Trenkle rät für den praktischen Einsatz ein ausführliches Hinarbeiten auf Übungen und Interventionen. Man soll zunächst »eine Bühne bauen« (Trenkle 2003). Wer einmal beim Dalai Lama in einem Vortrag war, konnte diese Technik ebenfalls erleben. Der in aller Welt bekannte tibetische Religionsführer und Friedensnobelpreisträger versucht zu Beginn jedes Vortrages ausführlich das Bild von sich zurechtzurücken. Er räumt erst einmal alle positiven Vorurteile aus, etwa er könne heilen, oder er sei in irgendeiner Weise etwas Besonderes. Denn auch positive Vorurteile können durchaus vom Lernen und von der Erkenntnis ablenken.
Zusätzlich macht es Sinn, die unterschiedlichen Aufmerksamkeitsebenen, mit denen Menschen sich auf die Welt beziehen zu berücksichtigen. Dazu können als Orientierung die sechs Bewusstseinsebenen dienen: körperliches, emotionales, rationales, selbstbildbezogenes, mehrgenerationales und nonduales Bewusstsein (Mohr 2009b). Gutes Lernen findet in einer Kombination aller dieser Aufmerksamkeitsebenen statt. Grundlegend zielt transaktionsanalytische Arbeit auf Erkenntnisgewinn und mehr Bewusstheit ab. Transaktionsanalytiker haben nichts dagegen, wenn Symptome von selber oder beiläufig verschwinden, im Gegenteil: Sie freuen sich dann mit ihren Klienten. Leitmotiv der Transaktionsanalyse bleibt aber der sich selbst steuernde Mensch. Dazu ist Erkenntnis und Bewusstheit notwendig. Insofern sind die Übungen auch auf Erkenntnisgewinn gerichtet. Dies ist nicht nur ein Denkprozess, Erkenntnis ist ein ganzheitlicher Prozess aus Einstellung, Fühlen und Verhalten. Weiterhin ist auch das Lernen von Transaktionsanalyse mit einer nichtakademischen Sprache und auch ohne eine erst zu erlernende Fachsprache möglich. Dies macht die folgende Charakterisierung zum Lernen von Verhalten deutlich.
Grafik: Lernen von Verhalten
| 1. oft kein einfaches richtig oder falsch 2. situations- und wesensgemäß 3. »aus dem eigenen Mist« 4. »keine Sonntagsanzüge« 5. »neues Land gewinnen« 6. braucht Wissen/Erkenntnis 7. ereignisgesteuert oder unbewusst 8. abhängig von innerer Haltung 9. erfordert Offenheit 10. im vertraulichen Rahmen |  |
© Günther Mohr
Steuerung mit Modellen
Die Transaktionsanalyse wurde in einer großen internationalen methodenvergleichenden Studie von Klienten als außerordentlich nützlich eingeschätzt (Novey 2002). Praktisch finden transaktionsanalytische und systemische Modelle auf drei Ebenen der beraterischen Arbeit Eingang:
• Ebene des Tuns in Coaching, Beratung und Organisationsentwicklung: Normalerweise wird in der Beratung nicht »Transaktionsanalyse gesprochen«. Aber der Berater versucht eine O.k.-o.k.-Beziehung zu leben, wertet nicht ab, berücksichtigt die Grundbedürfnisse des Gesprächspartners und gewährleistet Schutz, Erlaubnis und Energie in seiner Arbeit mit dem Klienten. Transaktionsanalyse wird also gelebt. Dies geschieht im Gespräch und Tun des Beraters und wird in der Regel nicht gesondert mit Begriffen der Transaktionsanalyse etikettiert. Hinzu kommt allerdings, dass transaktionsanalytische Modelle hervorragende Illustrationen bei Interventionen sind. Der Erfinder der Transaktionsanalyse, Eric Berne, hat die Bedeutung der Interventionstechnik »Illustration« hervorgehoben (Berne 1966, 237; Mohr 2008). Zudem war Berne auch ein Meister der Begriffsfindung. Unter Marketinggesichtspunkten sind »Ich-Zustand«, »Psychologische Spiele«, »Rackets« und »Ich-bin-ok-du-bist-ok« hervorragend geeignet. Transaktionsanalyse-Modelle werden in diesem Sinne manchmal als Veranschaulichung genutzt. Diese Ebene ist für jeden Gesprächspartner wahrnehmbar. Die sichtbaren Modelle sind dabei so zu wählen, dass sie für den Beratenen auch in seinem Anwendungsfeld weiter nutzbar sind. Beispielsweise wird der Coach einem Gegenüber zur Veranschaulichung einer Konfliktssituation das Drama-Dreieck nutzen.
• Ebene der Beobachtung des Tuns: Der transaktionsanalytische Praktiker schaut auf sein Tun. Diese Aufmerksamkeit ist durch seine Modelle über die menschliche Psyche und das Zusammenwirken von Menschen geprägt. Er diagnostiziert beispielsweise eine Abwertung (Schiffet al. 1975) oder steuert sich mithilfe seiner sozialen Diagnose (Berne 1979, 197), um daraus Interventionsideen abzuleiten. Diese Ebene ist für den Beratenen in der Regel nicht sichtbar. Ausnahmen davon sind Interventionen, in denen der Berater den Beratenen quasi zum Co-Berater einlädt und ihn beispielsweise fragt, wie er eine gerade in der Beratung vorgekommene Sequenz in TA beschreiben würde. Dies ist allerdings nur bei Personen möglich, die schon in transaktionsanalytischen Konzepten erfahren sind.
• Ebene der Beobachtung der Beobachtung: Der Berater überprüft seine Beobachtungsgewohnheiten. Der Berater ist selbst das »Instrument«, das wirksam ist. Deshalb sind die Selbststeuerungsprogramme dieses »Instrumentes« ständig zu reflektieren. Dies bedeutet für den Transaktionsanalytiker, seine Arbeit stetig durch Supervision bezüglich der Qualität und der Effektivität begutachten zu lassen. Auch diese Ebene ist für den Beratenen nicht sichtbar. Er darf allerdings um sie wissen, damit er den transaktionsanalytischen Berater als Modell für gelebtes Lernen sehen kann.
Es ist wie mit den drei übereinander fliegenden Schwänen. Der erste fliegt. Der zweite fliegt und beobachtet dabei den ersten, wie dieser fliegt. Der dritte fliegt und beobachtet dabei den zweiten beim Beobachten des ersten. Bernd Schmid, der maßgeblich die systemische Transaktionsanalyse beeinflusst hat, hat diesen Zusammenhang im Logo seines Instituts für systemische Beratung, Wiesloch, dargestellt.
Formen der Übung
Was den interaktiven Aspekt anbelangt, so gibt es sehr unterschiedliche Formen der Übung. Gerade für Coaching oder Organisationsentwicklung empfiehlt es sich, die Übungsformen so zu wählen, dass eine gewisse Modellierung des erzielten Kompetenzfeldes erreicht wird. So ist im Coaching eine dyadische (Zweiergruppen-) Form häufig zu nutzen, auch wenn man Selbstreflexion anstrebt, da so die Erfahrung des Fragenden und des zu einem Thema Befragten immer mit trainiert werden kann. Für Organisationsentwicklung bieten sich eher auch Mehrpersonenkonstellationen mit bestimmten Rollenverteilungen (z.B. Consultant, Auftraggeber, Klientensystem) an. Insgesamt ergibt sich für die praktische Übungsgestaltung ein weites Spektrum, aus dem einige Beispiele genannt werden:
• Einzelarbeit: Reflektionsübungen zur eigenen Person oder Rolle.
• Partnerübungen: Dyaden, z.B. strukturierte Übungen mit Coach- und Coachee-Rolle.
• Marktplatz mit wechselnden Dyaden: Bearbeitung einer Reihe von Themen nacheinander mit jeweils unterschiedlichem Partner.
• Triaden: Dreierkonstellationen beispielsweise mit Übendem, Klienten und Beobachter.
• Kleingruppen: Teilgruppen der Gesamtgruppe, z.B. auch kollegiale Beratung.
• Plenum: Themenbearbeitung in einer Gesamtgruppe, z.B. Blitzlicht, Runde, Plenum mit Beobachtungsaufgaben.
• Fish-Bowl: Ein stellvertretendes Besprechen eines Themas durch eine Teilgruppe in der Mitte der anderen Teilnehmer.
• Reflecting Team: Die Reflektion eines Thema, die Entwicklung von Hypothesen durch eine Teilgruppe.
• Rollensimulation: Das stellvertretende Hineinfinden und Agieren bestimmter Rollenfiguren.
• Rollenaufstellungen: Das Positionieren in bestimmte Rollen oder die Verkörperung von Themen eines Systems in einer räumlichen Anordnung sowie der Vollzug eigendynamischer Bewegungsimpulse der Rollen.
• Lernpartnerschaften: Gegenseitige Begleitung des Lernens über die Präsenzmaßnahme hinaus.
• Lernprojekte: Vereinbarte Lern- und Anwendungsbeispiele.
Das Workbook überlässt es der Kreativität des Nutzers, die Übungen für diese unterschiedlichen Genres den jeweiligen Bedürfnissen anzupassen.
Teil I COACHING UND PERSONENQUALIFIZIERUNG
Integrierte Professionalität als Ziel
Die Zielsetzung für Personenqualifizierung, beispielsweise im Coaching und auch für Führungskräft eentwicklung ist eine integrierte Professionalität. Das Handeln aus der integrierten Professionalität heraus verlangt Aufmerksamkeit und professionelles Handeln auf mehreren Ebenen:
• Menschenbild und Organisationsverständnis
• Persönlichkeit und Unterschiedlichkeit
• Beziehung und Kommunikation
• Entwicklung und Veränderung
• Kontext- und Systembezug
• typische Professionsmethoden
Diese sechs Dimensionen eröffnen die Möglichkeit, einzelne Perspektiven des beruflichen Handelns zu verbessern. Im Folgenden werden zentrale Konzepte der Transaktionsanalyse unter systemischer Perspektive betrachtet.
Grafik: Integrierte persönliche Professionalität
1. Menschenbild
Aspekte des Menschenbildes
Ein tragfähiges Menschenbild ist die ethische und praktische Basis jedes professionellen Verfahrens. In der systemischen Transaktionsanalyse wird dies explizit diskutiert und es verlangt vom Transaktionsanalytiker nicht nur Wissen, sondern verinnerlichtes Wissen, das man in Erleben und Verhalten umsetzen kann. Das Menschenbild muss die Realität der Welt abbilden und es muss Fortschritte ermöglichen. Ich sehe für die moderne Transaktionsanalyse drei Aspekte als wesentlich an.
Charakteristika Transaktionsanalyse
Transaktionsaktionsanalyse ist:
• entwicklungsoptimistisch
• realistisch
• systemisch
Grafik: Aspekte des Menschenbildes
• Realistisch: Menschen verhalten sich so, dass sie ihr eigenes »EinstellungsSystem« stabilisieren. Dies ist ein subjektiv positives Motiv und deshalb erst einmal anzuerkennen. In seiner Wirkung kann dies je nach Kriterium positiv oder negativ sein.
• Entwicklungsoptimistisch: Menschen haben die Fähigkeit, bewusst ihre Situation zu betrachten und Änderungen zu bewirken.
• Systemisch: Jeder Mensch ist in verschiedene Kontexte eingebunden und konstruiert seine Wirklichkeit aufgrund seiner aktuellen und früheren Kontexterfahrungen.
© Günther Mohr
Die zentrale Klassifizierung des Entwicklungsoptimistischen bedeutet, dass die Orientierung und Grundhaltung darauf gerichtet ist, dass ein Mensch sich entwickeln kann, denken kann, Neues entscheiden und psychisch wachsen kann. Dies korrespondiert sehr mit den Erfolgen der positiven Psychologie in den letzten Jahren (Napper 2009). Realistisch meint in dem Zusammenhang, dass das Leben in seiner ganzen Breite angenommen wird. Es gibt keinen pauschal positivierenden Blick. Betrachtet wird auch negativ wirkendes Verhalten, sei es beispielsweise schädigendes oder gar kriminelles Verhalten unter Kollegen, wie es leider auch in Organisationen immer wieder vorkommt. Dies wird im Coaching gesehen, thematisiert und konfrontiert. Dennoch existiert in dem Zusammenhang die Grundidee – und diese führt zum dritten, dem systemischen Aspekt – dass Menschen immer miteinander in Beziehung stehen und gleichzeitig aufgrund ihrer jeweiligen Lebenserfahrung mit einem eigenen Erfahrungshintergrund antreten. Allein schon die gegenseitige Vernetzung und wechselseitige Abhängigkeit der Menschen untereinander – keiner kann ohne andere existieren – lässt als einzige langfristige Maxime auf der Grundebene der persönlichen Begegnung eine gegenseitig kooperative, positive Haltung erforderlich erscheinen.
Menschen, die in Beratung, Coaching und Consulting arbeiten, brauchen zusätzlich eine nützliche Vorstellung von Organisationen, ein tragfähiges Organisationsverständnis: Wofür sind Unternehmen und andere Organisationen überhaupt da? Was ist der Einzelne im Unternehmen? Je weniger die Vorstellung hier einseitig ist, desto eher wird eine gute Anpassung an die Realitäten gelingen. Das Grundwissen über Organisationen wird allgemein in der Gesellschaft als gering eingeschätzt (Buchinger 1999), obwohl Menschen zunehmend und mittlerweile schon als Kleinkinder in Organisationen kommen (Krabbelgruppe, Kindergarten). Das Bild über Organisationen wird im zweiten Teil des Buches ausführlich beschrieben. Organisationen haben eine nützliche Funktion. Sie entstehen immer dann, wenn Leute sich zusammenschließen, um ein größeres Ziel zu erreichen, als sie es alleine erreichen könnten. Dies muss kein höheres Ziel sein. Es kann ganz profan sein, indem es Ressourcen für das Überleben erwirtschaften lässt. Menschen haben die Fähigkeit, sich zu Gemeinschaften zusammenschließen und sich entsprechende Strukturen zu geben, um das zu erreichen, was sie alleine nicht vermögen. Man kann aus der Gemeinschaftsorientierung des Menschen sogar ableiten, dass Menschen sich gerne zusammenschließen.
Übungen mit den Aspekten des Menschenbildes sind in Gruppen gut zur Einstimmung in ein Thema geeignet. Dabei muss es nicht immer ein kompliziertes Setting sein. Bitten Sie zum Beispiel die Teilnehmer sich über ihr eigenes Menschenbild Gedanken zu machen.
ÜBUNG: Mein Menschenbild I
Betrachten Sie einmal Ihr Menschenbild bezüglich der drei postulierten Aspekte:
• Was bedeutet für Sie entwicklungsoptimistisch sein?
• Wie sind Sie realistisch?
• Wie berücksichtigen Sie »das Systemische«?
© Günther Mohr
ÜBUNG: Mein Menschenbild II
Ein methodisches Genre, das leicht in Vergessenheit gerät, ist die Diskussion. In der Diskussion werden unterschiedliche Standpunkte gegeneinander gestellt und der Gehalt einer Behauptung wird geprüft. Genau das lässt sich mit den Postulaten des modernen systemisch-transaktionsanalytischen Menschenbildes in guter Weise bearbeiten. Insbesondere die Frage des grundlegend positiven Menschenbildes kann ein guter Ausgangspunkt für Auseinandersetzungen sein. Er stimmt nicht immer mit der subjektiven Lebenserfahrung einzelner Menschen überein. Eine Diskussion bietet die Chance zu einem fruchtbaren Lernprozess.
© Günther Mohr
ÜBUNG: Das Menschenbild in einer Organisation – World Café
In jeder Organisation wird ein bestimmtes Menschenbild gelebt. Betrachten Sie einmal eine Organisation (ihre eigene; eine, die sie interessiert) bezüglich der drei postulierten Aspekte des Menschenbildes:
• Was bedeutet in der Organisation entwicklungsoptimistisch?
• Wie ist diese Organisation realistisch?
• Wie wird das Systemische in der Organisation berücksichtigt?
Im World Café werden nun für jede dieser Fragen einzelne Tische mit entsprechender angenehmer Kaffeehausatmosphäre vorbereitet. Die Teilnehmer der Übung wechseln nach einer bestimmten Zeit der Bearbeitung eine Fragestellung und den diesbezüglichen Tisch. Alle Ergebnisse werden an den Tischen (auch auf den Papiertischdecken) protokolliert und zu einem Gesamtergebnis zusammengetragen. Mehr zum World Café und anderen Großgruppenmethoden bei www.all-in-one-spirit.de.
© Günther Mohr
Versorgung mit Grundbedürfnissen
Grundlegend für das Menschenbild der systemischen Transaktionsanalyse sind drei Grundbedürfnisse, wie sie der Begründer der Transaktionsanalyse, Eric Berne, schon postuliert hatte.
Grafik: Grundbedürfnisse (nach Eric Berne)
Jeder Mensch hat bestimmte Grundlebensbedürfnisse, die er schon mit auf die Welt gebracht hat. Berne nennt sie »hungers«.
• das Bedürfnis nach Zuwendung
(Gemeinschaftsgefühl, Kontakt, Anerkennung, Teamerfahrung)
• das Bedürfnis nach Reizen
(Stimulierung, Gefühle, Überraschung, Sinn)
• das Bedürfnis nach (Zeit-)Struktur
(wiederkehrende Muster, Wechsel, Konstanz, innere und äußere Impulsgeber)
nach Eric Berne
ÜBUNG: Grundbedürfnisse
Anhand eines Fragebogens können sich die Gruppenteilnehmer über ihre Grundbedürfnisse und deren Befriedigung im Arbeitsalltag Gedanken machen.
»Wie sorge ich für mich in meiner Arbeit« (Selbstbefragung) [oder »Wie sorgst du (Befragung einer anderen Person) in deiner Arbeit] für …«]
• Anerkennung:
.................................................................................................
• Stimulation (bei Erwachsenen insbesondere als »Sinn in Handeln und Erleben«):
.................................................................................................
• (Zeit-) Struktur:
.................................................................................................
© Günther Mohr
Die Triebkräfte
Gleiches kann man für die Situation der eigenen so genannten Triebkräfte, die Fanita English postuliert (English 2004), befragen:
Grafik: Triebkräfte (nach Fanita English)
Jeder Mensch hat bestimmte Triebkräfte, die er schon mit auf die Welt gebracht hat. Fanita English nennt
• den Überlebenstrieb: das Bestreben zu überleben und dies auch seinen Nachkommen zu gewährleisten
• den Ausdruckstrieb: gestaltend mit seiner eigenen Person in der Welt Einfluss zu nehmen
• den Ruhetrieb: eine Balance zwischen Aktivität und Ausruhen bzw. Erholen zu finden
nach Fanita English
ÜBUNG: Triebkräfte
In dieser Übung kann sich der Einzelne / die Gruppe über ihre eigenen Triebkräfte in ihrem bisherigen Leben Gedanken machen. Man fragt die Gruppenteilnehmer:
• Welche Erfahrungen haben Sie mit den drei Triebkräften bisher gemacht?
.................................................................................................
• Welchen Stellenwert haben diese momentan für Sie?
.................................................................................................
© Günther Mohr
Motivation in Veränderungsprozessen
Die folgende Tabelle zeigt wie beide Konzepte (Bedürfnisse und Triebkräfte) kombiniert in einem Entwicklungsprozess genutzt werden können. Eric Berne nennt dabei in den Grundlagen der Gruppenbehandlung (Berne 2005, 204) sogar vier Bedürfnisse (B1-4), hier ergänzt um die drei Triebkräfte (E1-3).
ÜBUNG: Motivation in Veränderungsprozessen
Die Fragestellung ist hier: Worauf muss man bezüglich eines bestimmten motivationalen Aspektes aufpassen und was kann man gegebenenfalls zur »Bedienung« dieses »Motivationsaspektes« tun? Dieser Fragebogen kann als Grundlage für eine Übung dienen. Ein Beispiel für eine Motivationsanalyse in einem Veränderungsprozess steht im Kapitel zur Systemischen Organisationsanalyse.
© Günther Mohr
| Motivationaler Aspekt | Aufpassen auf … | Zu tun … |
| B1: Das Bedürfnis nach Stimulus | ||
| B2: Das Bedürfnis nach Anerkennung | ||
| B3: Das Bedürfnis nach Struktur | ||
| B4: Das Bedürfnis nach Führung | ||
| E1: Die Überlebenstriebskraft | ||
| E2: Die Ausdruckstriebskraft | ||
| E3: Die Ruhetriebskraft |
© Günther Mohr
Wertschätzende Befragung
Die wertschätzende Befragung, die ursprünglich von Cooperrider und Srivasta (1987) entwickelt wurde, stellt eine hervorragende Möglichkeit dar, das entwicklungsorientierte und ressourcenorientierte Menschenbild der Transaktionsanalyse erlebbar zu machen. In die Transaktionsanalyse wurde dieses Verfahren besonders durch den Unternehmensberater, Trainer und Coach Dr. Gerd Vito Kamphaus eingeführt.
ÜBUNG: Wertschätzende Befragung für den Aspekt »Lösungen«
Jetzt befragen Sie Ihren Gesprächspartner nach Erfahrungssituationen. Dabei interessieren Sie sich einmal ausschließlich für die positive, ressourcenorientierte Seite. Sie können den folgenden Text und die Fragen als Anhaltspunkte nutzen. Lassen Sie Ihren Partner in die Situation noch einmal richtig einsteigen!
1. »Gehen Sie in eine Situation der letzten Zeit, in der Sie für sich eine sehr gute Lösung erarbeitet haben. Betrachten Sie eine positiv gemeisterte Situation!«
»Versetzen Sie sich in die Situation hinein, in der Sie die Lösung gefunden haben.«
• »Wie ist es genau gelaufen?«
• »Was haben Sie durch Ihren Beitrag in die Wege geleitet?«
• »Wie haben Sie sich bereit gemacht?«
• »Was haben Sie für die Lösung genau im Einzelnen getan?«
• »Wer war sonst noch beteiligt?«
• »Wie haben Sie die Lösung erlebt?«
• »Wie haben Sie die Lösung gespürt?«
• »Was können Sie für sich persönlich aus dieser Situation nehmen?«
2. »Jetzt dürfen Sie einmal ganz unbescheiden sein: Sprechen Sie darüber, was Ihre besonderen Qualitäten und Stärken bei der Lösungsfindung sind.«
• »Was sind Ihre besonderen Eigenschaften und Beiträge?«
• »Wie zeigen Sie diese konkret?«
• »Wie haben Sie diese Qualitäten bei sich entwickelt?«
3. Schauen Sie jetzt einmal, welche Rahmenbedingungen für die Realisierung Ihrer Qualitäten hilfreich und unterstützend wirken.
• »Welches technische Umfeld nützt Ihren Lösungskompetenzen?«
• »Welche Handlungs- und Denkweisen anderer helfen Ihnen, Ihre Stärken auf die Matte zu bringen?
4. »Wie geht es Ihnen jetzt? Spüren Sie kurz Ihrem Gefühl nach.«
• »Was können Sie daraus als Schlussfolgerung mitnehmen?
© Günther Mohr
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