Kitabı oku: «10 experiencias en Psicología Organizacional»

Experiencia Nº 1:
Concesionaria Vial

Del criterio para aplicar dinámicas grupales.

El compromiso / implicancia del Consultor.

La importancia crítica de identificar a los formadores internos de opinión.

Las consecuencias de la transmisión de los objetivos empresariales por parte de los mandos medios.

Breve descripción de la empresa

Se trata de una Sociedad Anónima desaparecida en la actualidad, cuyos accionistas mayoritarios eran europeos (con presencia en Argentina desde hace muchos años), más un grupo de inversores locales.

Empleaba cerca de doscientas personas, con las siguientes líneas jerárquicas: Accionistas; Directores; Gerencias; Jefaturas; Supervisores Tron-cales; Cajeros con supervisión de personal; Cajeros sin personal a cargo y Per-sonal de mantenimiento del corredor.

Al momento de la publicación del presente libro, la compañía fue vendida a capitales argentinos luego de muchos meses de negociación con el gobierno provincial de Santa Fe, en el que se discutieron temas álgidos tales como el pago del canon ^[7] (cuestión que siempre fue conflictiva) y el traspaso de los trabajadores a la organización adquirente.

Aplicar dinámicas grupales no es soplar y hacer botellas

Tenía yo cerca de cuatro meses de graduado, estaba casi estrenando el título diríamos, cuando logramos incorporar como cliente a esta compañía, importante concesionaria vial de nuestra zona.

El trabajo era por demás de interesante. Consistía en capacitar a todo el personal de contacto con el usuario (unos ciento cincuenta colaboradores) en distintas competencias.

En este caso, como en tantos otros, la demanda del cliente no resultó del todo clara al comienzo, por lo que se hizo necesario precisar cuáles eran sus necesidades y objetivos al momento de contratar un servicio de esta naturaleza.

Luego de algunas reuniones con la estructura de liderazgo de la firma, diseñamos un Plan de Capacitación que incluyó como ejes principales la Atención al Usuario; el Trabajo en Equipo; la Resolución de Conflictos y la Tolerancia al Estrés.

Resolvimos crear ocho grupos de casi veinte personas cada uno. La mitad iba a cursar en la ciudad de Santa Fe y la otra mitad en San Lorenzo (a unos ciento cincuenta kilómetros de allí). ^[8]

Los asistentes eran de distintos niveles jerárquicos. Estaban los llamados “Todo Tareas” cuya función era recorrer con un móvil el trazado completo de la vía en pos de solucionar problemas a los usuarios y realizar el mantenimiento de las cabinas, entre otras actividades. Luego, participaban también los cajeros y sus respectivos supervisores.

Como decía en la introducción, lo mío al comienzo respondía más a lo intuitivo que a lo académico. En esa línea, y una vez leídos un par de libros de dinámicas grupales ^[9] me encaminé a coordinar tres de los cuatro módulos.

Acerca de los contenidos en cada uno de ellos, siempre intenté otorgar una parte a lo conceptual-teórico y otra, a lo vivencial.

En lo atinente a conceptos, extractaba referencias de autores variados, sin una clara posición. Así, se combinaban escritores sistémicos y psicoanalíticos. Y lo experimental lo construía en base a los aportes de diferentes fuentes también.

Precisamente, lo que creo relevante de transmitir estriba en este punto. A las dinámicas grupales. ^[10]

Estoy totalmente convencido que las mismas constituyen el meollo de toda capacitación actitudinal. Pude comprobar hoy, casi dieciséis años más tarde, que el recuerdo de los asistentes es más vívido en este sentido, que en lo que a conceptos y abstracciones refiere. Es más, el verdadero sentido de la capacitación es lograr una articulación cuasi perfecta entre la teoría y su aplicación en la práctica. Y aquí es donde las dinámicas grupales adquieren un rol protagónico y preeminente. Precisamente porque son capaces de lograrlo por medio de una internalización de lo dicho. Traducir las palabras del capacitador, impersonales, a sentimientos íntimos de cada uno de los miembros de la audiencia. Esa es la meta.

La meta de toda capacitación actitudinal debe ser la transformación de conceptos generales en sentimientos íntimos e implicados en el trabajo diario.

De todas las dinámicas aplicadas, comentaré dos de ellas, las cuales dejaron una impronta en mi carrera sumamente valiosa. Y estoy convencido, capaz de ser capitalizada por los lectores.

La primera, denominada “Positivos y Negativos” consistía en que cada asistente recibía una lista elaborada previamente por nosotros, en la que figuraban todos los nombres de sus compañeros de turno. En la misma, debía adjetivar a cada uno de ellos con un aspecto valorable y otro desfavorable de su conducta.

Dicho cuestionario se respondía de manera anónima, pero luego era leído ante todos por mí. Concretamente, yo recorría uno a uno los formularios y los comentaba al frente del curso.

El objetivo era lograr que cada uno pudiese conocer qué pensaban sus compañeros de él, y a partir de allí, potenciar sus aspectos positivos y corregir aquellos que no los eran.

Dicho así, el hecho parece no necesitar mayor análisis; dado que la meta era loable y pretendía mejorar la comunicación y los vínculos grupales. Pero sin embargo…

Dinámica 1: Positivos y Negativos. La experiencia concreta

Recuerdo como una fría mañana de mayo, al día que imaginé, ingenuamente, como uno más de trabajo.

Llegué a la sala de capacitación del sur provincial un rato antes, para preparar todos los materiales. Los participantes arribaron a horario como de costumbre, y todo parecía indicar que la jornada iba a transcurrir sin mayores sobresaltos.

Comencé con algunas nociones elementales: la empresa como sistema y sus principios. Que es un conjunto de elementos, dinámicamente interrela-cionados, que persiguen un fin, que cuenta con entradas, salidas y retroalimentación (precisamente el efecto que las segundas tienen sobre las primeras) y así…

Luego, llegó el turno del grupo y sus roles. De la importancia que tiene favorecer el dinamismo entre ellos, como un indicador de la salud del colectivo humano.

A posteriori hablé de la comunicación, sirviéndome para ello del modelo provisto por la Ventana de Johari.

La ventana de Johari es una herramienta de psicología cognitiva creada por los psicólogos Joseph Luft y Harry Ingham para ilustrar los procesos de interacción humana.

Este modelo de análisis ilustra el proceso de comunicación y analiza la dinámica de las relaciones personales. Intenta explicar el flujo de información desde dos puntos de vista, la exposición y la realimentación, lo cual ilustra la existencia de dos fuentes, los "otros" y el yo.

Esta teoría se articula mediante el concepto de espacio interpersonal, que está dividido en cuatro cuadrantes, definidos por la información que se transmite.

Estos cuatro cuadrantes son:

 Área Abierta: Lo que yo sé de mí. / Lo que los demás saben de mí.

 Área Oculta: Lo que yo sé de mí. / Lo que los demás no saben de mí.

 Área Ciega: Lo que yo no sé de mí. / Lo que los demás saben de mí.

 Área Desconocida: Lo que yo no sé de mí. / Lo que los demás no saben de mí.

Al término de mi exposición apliqué la dinámica grupal en cuestión. Y los resultados fueron sorprendentes. Había cerca de un 70% de adjetivos previsibles (por ejemplo, Buen compañero / Mal humor en las mañanas; o buen Trabajador / Cerrado). Y un 30% en los que se priorizaba la agresividad de una manera muy clara. Recuerdo algunos calificativos tales como Alcahuete; Mala compañera; Amante… etc.

De esta manera, y llegado el momento de leer los cuestionarios, cometí la falla de hacerlo tal cual habían sido escritos. Y, dada mi inexperiencia, no llegué a ponderar los efectos que se iban viendo a nivel grupal.

Así, la clase finalizó y luego el plan de capacitación sufrió un impasse debido a la inundación que azotó Santa Fe en el año 2003, la que impidió el paso de automóviles en numerosas rutas, incluidas las que unían San Lorenzo con Santa Fe.

En ese intervalo, tuvimos una reunión con el Gerente de Recursos Humanos de la compañía para analizar los avances del programa y aquí es donde me entero de la real incidencia e impacto que había logrado la dinámica aplicada.

Según los dichos de este funcionario, había causado “Un revuelo bárbaro…”. Y resulta pertinente aclarar que lo comentó entre risas, restándole dramatismo al hecho.

Concretamente, dijo que durante muchos días posteriores al hecho de lo único que se hablaba en el trabajo era de la experiencia vivida en la jornada de capacitación. Que “Cómo se podía permitir algo así”; que “¿Te fijaste lo que dijeron de…?” o también “Me pareció espectacular. Ya era hora de destapar la olla y terminar con la falsedad”.

Como decía más arriba, eran ocho grupos y hasta ese momento había podido desarrollar dicho módulo para cuatro de ellos, restando exactamente la mitad.

A su reanudación, pos catástrofe hídrica, y tomando nota de las consecuencias acaecidas en los grupos anteriores, cuando tenía que leer los cuestionarios, resolví morigerar algunos comentarios y directamente eliminar los que consideraba más virulentos. De cualquier manera, era palpable la expectativa generada en estos participantes, quienes ya sabían lo que venía a lo último de la clase. Había una sensación que, si bien podían escuchar y atender en la primera parte de la charla, lo que más les interesaba estaba a su finalización. Incluso más de uno me lo comentaba durante los coffee breaks.

Y mi cambio de táctica brindó resultados relativos. Si bien como dije antes no leía los dichos más agresivos, la situación de irritabilidad ^[11] reinante era tal que muchas cosas que se escuchaban eran magnificadas, por lo que no podría afirmar que el rumbo había variado por completo. El barco había virado unos grados, pero el puerto al que se arribaba no era muy distante al ya conocido.

Resulta claro que había operado un mecanismo de sensibilización en los participantes, consistente en que algo nuevo vivido como amenazante o angustiante propició una reacción a mediano plazo, en el sentido de que aumentó la respuesta cualitativamente relacionada con aquella señal.

En estos casos la sensibilización (como refuerzo de neurocircuitos que participan en el miedo) propicia cuadros de ansiedad o malestar que dejan a la persona afectada en una condición de cierta vulnerabilidad emocional.

Dinámica 2: El gráfico de mi vida

Dentro del eje Trabajo en Equipo, uno de los principales objetivos que me planteé era que los colaboradores se encuentren mutuamente desde un lugar quizás más profundo que el que lo cotidiano permite. Como marco teórico de referencia, pensé en servirme de los registros lacanianos Imaginario y Simbólico; siendo el primero el de la completitud (la imagen, el semblante) y el segundo el de la falta (lo que uno carece). ^[12]

En una explicación rápida, mi intento era horadar un poquito el hábito de dar una imagen de sí mismo sin falencias ante los demás, y avanzar en eso que nos falta a todos, pero que también nos une y convierte en sujetos.

Dicho esto, encontré una dinámica que juzgué pertinente llamada “El gráfico de mi vida”. ^[13] La misma consistía en brindar un relato de los acontecimientos vitales más significativos, sirviéndose de un gráfico al estilo de los utilizados clásicamente para ilustrar la trayectoria de una empresa. Es decir, los momentos gratos deben situarse en un punto alto y los desagradables en un lugar inferior.

Por ejemplo…

El hecho que quiero relatar sucedió en una de las reuniones. Una vez dicha la consigna y entregados papel y lápiz a los participantes, veo que uno de ellos estaba en silencio, con el papel en la mano, y sin escribir siquiera una letra.

Pasado un buen rato, anoto que sus compañeros avanzaban en las tareas y él seguía así. Como petrificado y con un gesto de abstracción respecto de su realidad inmediata.

Luego de unos minutos, se retiró inmediatamente del salón, con lágrimas en los ojos y a la vista de todos.

Decido buscarlo en una sala contigua y dejar por un momento al grupo.

Lo encuentro llorando desconsoladamente y le pregunto por los motivos, suponiendo que estaba atravesando un mal momento personal, ajeno a la capacitación. Me cuenta que no iba a poder hacer el ejercicio. Que no podía. Que en su infancia había padecido una circunstancia por demás de traumática con una pareja de su madre, y no quería recordar tal hecho. Claramente, le dije que podía negarse con todo derecho y que lamentaba profundamente el haber revivido tales evocaciones en su memoria.

Recuerdo su angustia. Y mi sentimiento de culpa...

Tal como en una epifanía, mi revelación de ese momento fue vivenciar con toda claridad mi inexperiencia y los elevados riesgos de la falta de planificación en este tipo de ejercicios.

Si bien no temí por una potencial desestructuración psíquica de esta persona, reconozco que el haber causado tal malestar fue absolutamente innecesario y desafortunado.

Así, luego de escucharlo durante algunos minutos, le sugerí que si quería retirarse del curso podía hacerlo, a lo que se negó, volviendo al aula.

Es dable anotar en este punto cómo me dejé guiar (o mejor dicho, extraviar) por las apariencias. Este chico se mostraba en todo momento como alguien muy seguro de sí mismo, y con una tendencia seductora y narcisista muy marcada.

Sin duda que lo anterior solo sirvió para confundirme y para, en el futuro, no cometer errores de esa magnitud.

Y, otra vez, quien puede aportar algo en este punto, a los fines de encontrar explicación a lo sucedido es Freud quien, mediante su concepto de “Lo Ominoso” (o “Lo Siniestro”) resulta revelador en este ejemplo de marras.

En su texto de 1919 “Das Unheimliche” (“Lo Ominoso”) el autor vienés lo define como “…aquella suerte de espantoso que afecta las cosas conocidas y familiares desde tiempo atrás (…) si un impulso emocional es convertido por represión en angustia, lo siniestro es algo reprimido que retorna; por lo tanto, lo siniestro no es sino algo que fue familiar a la vida psíquica y que por vías de la represión se ha tornado extraño. Lo siniestro sería algo que, debiendo haber quedado oculto se ha manifestado. Lo siniestro solo tiene lugar cuando complejos infantiles reprimidos son reanimados por una impresión exterior, o cuando convicciones primitivas superadas parecen hallar una nueva confirmación^[14].

Cuando algo de lo siniestro aparece, la angustia se muestra de manera clara a través de un acto, sin intermediación de la palabra. Acto que podemos definir en este caso como Acting Outbautizado de esa forma por Jacques Lacan en su relectura del artículo freudiano.

Aplicando estos conceptos a la experiencia concreta vemos como una dinámica que vinculaba la actualidad con un pasado traumático, fue capaz de despertar en el sujeto una reacción sin regreso. Una acción pura. El sujeto actuó y no dijo. En términos freudianos sería: “Lo que no puede recordarse, se actúa”. ^[15] El perentorio intento por olvidar el hecho que me relató en forma muy escueta, hizo que su carga de angustia se manifieste en un lugar diferente al de la rememoración. Actuó una huida en la realidad, pero imposible en su psiquismo.

Y una vuelta más: en este acto también quiso mostrar al capacitador como una persona en falta. La ecuación sería la siguiente:

Estructura histérica de personalidad

Deseo de poner en falta al Otro (Capacitador, con cualidades ligadas a lo paterno

+

Episodio traumático

=

Actuar en lugar de Recordar

Además de lo antedicho, también cabe mencionar lo indispensable que resulta para el capacitador el hecho de conocerse a sí mismo.

Siguiendo la máxima socrática, la capacidad y el constante ejercicio de introspección más una terapia personal conforman una base sólida que, si bien no garantiza la desaparición total de síntomas en el capacitador, sí puede avisarle de antemano que son sus prejuicios o modelos mentales los que se están colando y no los de los participantes.

En el ejemplo concreto obsérvese como mi planteo y objetivo inicial eran lograr un desenmascaramiento del semblante del sabelotodo – sin fallas para asumir una posición más humanizada por parte de los asistentes, y fui precisamente yo el que terminó sucumbiendo ante esta lógica, debiendo reconocer mis propias debilidades antes que avanzar en las de los otros. Si hubiese actuado desde el principio bajo estas últimas coordenadas, es altamente probable que la aplicación de la dinámica mencionada hubiera sido hecha en forma más medida y cautelosa.

Durante las clases posteriores no se hicieron comentarios a este respecto, y esta persona continuó el cursado con normalidad.

Lectura de las situaciones

Estas viñetas muestran a las claras la necesidad de ser sumamente cauteloso al momento de decidir la aplicación de ejercicios que conlleven una alta carga emotiva.

Es dable observar que, a pesar de haberme graduado como psicólogo descuidé, o más bien, minimicé el impacto que pudiesen tener estas técnicas.

Sin duda que estas fueron circunstancias muy movilizadoras para mí, y me brindaron un saldo de conocimiento que los libros son incapaces de aportar.

Respecto de la primera experiencia, muchos trabajadores de la firma aún lo recuerdan, resaltando sus aspectos positivos. Con muchos de ellos logramos un acercamiento muy saludable y un grado de confianza verdaderamente elevado.

Luego de lo sucedido, volví a aplicar esta técnica en una o dos ocasiones más, modificando la columna de aspectos negativos por aspectos a mejorar. Y al momento de dar la consigna, establecía que no se iban a aceptar calificativos denigrantes o hirientes para con los compañeros. Que en el caso de encontrarme con algo así, no iba a proceder a su lectura.

Los resultados obtenidos no fueron extraordinarios, por lo que al día de hoy, ya no administro este ejercicio.

En lo que a la técnica “El Gráfico de mi vida” respecta, comprendí lo necesario que resulta respetar los tiempos de maduración grupales. Que es una dinámica compleja, y no puede ser utilizada en etapas iniciales. Así, a los dos años aproximadamente, recurrí a ella en otra empresa, con la cual habíamos trabajado durante un período, completando un programa de capacitación. En la misma, di la consigna a los participantes con la condición de elegir quién de los mismos quería mostrar su gráfico públicamente. Y aquí sí los resultados fueron espectaculares. De a uno se fueron animando, e incluso pasaron al frente a contarle a sus compañeros circunstancias personales muy significativas. Esto operó como un insight ^[16] para el equipo, modificando sustancialmente sus vínculos, y saliendo así fortalecidos.

Luego de analizar este cambio, también caí en la cuenta de la importancia clave que adquiere el modo de presentación de los ejercicios.

En la dinámica mencionada, durante la experiencia de la concesionaria vial, yo me ponía como ejemplo, relatando algunas de mis circunstancias vitales, pero de una forma bastante liviana. En cambio, en la otra empresa de marras, me animé a contar algo más de mí. Este punto lleva, indefectiblemente, a situar el verdadero lugar de…

El compromiso / implicancia del Consultor

Durante mi formación académica, se me enseñó que el lugar del analista era “el lugar del muerto”. Aquí, y sin ánimo de situarme como vidente, puedo con una alta chance de certeza, diagnosticar las posibles caras del lector en este momento.

a. Horrorizado, pensando qué podría implicar eso, y ligándolo con imágenes mórbidas o bien,

b. Tentado de la risa, y en medio de la carcajada, pensando “Qué manera de decir pavadas estos psicoanalistas”.

No estoy seguro en este punto respecto de otorgar o quitarle razones a ninguno de los argumentos previos ya que ambos resultan, es cierto, razonables.

En rigor de verdad, asumir el lugar del muerto quiere decir ofrecer un lugar vacío (o lo más parecido a ello, acoto) para que el paciente deposite sus identificaciones y así poder lograr el trabajo y consecuentemente los avances en el proceso terapéutico por medio de la creación y desarrollo de la transferencia. En tanto el analista se abstiene de tomar un lugar como sujeto, permite el surgimiento del sujeto del inconciente (o de su analizante, digámoslo más fácil).

Entonces, no se trata de sacar el cuerpo, ya sea como psicólogo organizacional o como consultor, bajo el paraguas de una supuesta lectura lacaniana. Sino más bien todo lo contrario. El posicionamiento ético de este profesional exige, desde mi punto de vista, la implicancia y el compromiso, traducidos en ir un poquito más allá de lo que podría adjetivarse como “políticamente correcto” o mostrarse como un ser impoluto, sin fallas ni dificultades. Es más, creo que algunos de los obstáculos con los que me topé en esta experiencia fue precisamente con mi necesidad de mostrarme sin fallas. A punto tal que en una de las últimas clases un participante, desde el fondo del aula me espetó: “Vos que la tenés tan clara, ¿por qué no nos das la receta…?”. Y debo decir que esta intervención tan incómoda para mí en ese momento pudo ser resignificada más adelante bajo la luz que guía los actuales párrafos.

En base a esto, mi sugerencia es: Correr los riesgos que impliquen mostrarse como un sujeto en falta. Como un poco de eso que somos. Por supuesto que de manera pensada con antelación y tomando en cuenta los tiempos grupales; la composición de los grupos y por supuesto el momento personal del consultor.

La importancia crítica de identificar a los formadores internos de opinión

Que no es lo mismo tener autoridad que poder no es algo muy novedoso. Pero, a veces lo obvio, justamente por serlo, resulta desconocido.

Necesito recordar estos conceptos, porque pude comprobar fehacientemente su anclaje en la práctica y la realidad concreta.

Se identifica a la autoridad como una potestad emanada por el cargo. Es decir, no depende de la persona, sino que en todo caso es encarnada por esta última. La autoridad es una facultad del puesto, y por ende tiene un neto carácter externo al individuo. Alguien ocupa un cargo, y recibe la autoridad emanada de él. Luego, si es promovido, trasladado o expulsado de la organización, la pierde y será otro quien la revista^[17].

Cuando, en cambio, se refiere al poder, aquí sí la cosa se vuelve individual y más… subjetiva.

Claro, porque el poder es el dominio sobre algo o alguien; y no está relacionado con una posición jerárquica en la estructura de la compañía. Así, cualquiera puede tenerlo, y no es necesario ser jefe para eso. No hace falta ser jefe para influir en la toma de decisiones de otros.

Dicho lo anterior, aún a riesgo de asumir una didáctica elemental, avanzo sobre la experiencia vivida.

Dentro de la concesionaria vial había dos grupos de trabajadores bien diferenciados:

El del norte, con una forma de ser característica de los habitantes de lugares pequeños, y el del sur, con rasgos más citadinos. Los niveles discur-sivos eran distintos, como así también la forma de posicionarse ante la realidad.

Con una personalidad adaptada al microsistema laboral en el cual le tocaba a cada integrante desempeñar sus funciones diarias, se distinguían aquí dos patrones de conducta diferentes:

En el norte, la mayoría de los trabajadores conformaban grupos bajo el modo de Logias, lo que implicaba un elevado índice de confraternidad interna. Compartían códigos, afectos, y en ciertos casos, la rivalidad para con otros sectores.

Las pautas conductuales de aquellos que se englobaban en este subsistema norteño eran las de una constante querella contra el usuario (mayormente choferes de camiones). Asimismo, se observaba un ánimo de enojo y malestar generalizado.

En el sur, era el atomismo el que predominaba, por lo que los conflictos aparecían a nivel personal o interpersonal [18] y no intergrupal, denotando además una relativa tendencia a la queja, bastante menor que en el norte.

Detectadas estas cuestiones decidimos volcarlas en un informe, el que fue leído por la Gerencia, causando una mezcla de estupor y desagrado.

En el mismo, citábamos lo riesgoso que era el poder logrado por algunas personas en el Norte, a causa de, como bien se sabe, muchas veces el que más fuerte grita es a quien más se escucha. O dicho en otros términos, es más fácil y resulta más seductor seguir al rebelde que al acólito.

No eran más de seis las personas que ameritaban especial atención en tanto, como referentes de opinión, eran capaces de generar y tendenciar las ideas y percepciones de sus compañeros. Teniendo esto en cuenta, se hacía muy necesario desactivar estas fuentes mediante acciones específicas. Concretamente, advertir a sus jefes directos de lo que estaba sucediendo; conversar con las personas problemáticas para aclarar sus posiciones y propugnar así un acercamiento con la compañía. O, en el peor de los casos, gestionar su desvinculación.

Contar con un sujeto desmotivado y con mucho encono hacia la empresa que lo aloja implica un costo doble: por una parte para la organización, que pierde un colaborador potencialmente valioso. Y por la otra, para el empleado, en tanto el desgaste psíquico que implica sostener un trabajo del cual se reniega es mucho mayor a cualquier salario que se perciba. Por esto nuestra sugerencia fue en ese momento, e incluso actualmente continuamos con igual metodología, la de intentar mejorar la situación y virarla hacia lugares saludables para ambas partes.

Así las cosas, desde la estructura de liderazgo de la compañía se leyó nuestro reporte como malintencionado. Elípticamente, se nos sugirió que marcábamos estos puntos como una manera de quedarnos enquistados en la empresa, con un supuesto argumento de nuestra parte consistente en ubicarnos como los únicos capaces de corregir tales desvíos.

Luego de esto, se nos comunicó la decisión de no seguir contratando los servicios de nuestra consultora.

Y aquí se nos planteó un dilema ético: ¿Conviene, como consultor, decirlo todo?

Junto con mi socio decidimos sostener nuestras convicciones, y que en toda ocasión futura similar, actuaríamos de igual manera. A lo sumo, dijimos, morigeraríamos el relato pero sin quitarle veracidad, asumiendo que el informe presentado podía haber herido alguna susceptibilidad por la crudeza en la que había sido redactado. Estilo del cual me hago plenamente responsable.

Así, logramos captar nuevos clientes y continuar con las actividades normales de nuestra organización. Sin embargo, el final de la historia recién pudo marcarse a los dos años, cuando desde la concesionaria se nos llamó para dictar nuevos cursos. Ahora de Liderazgo y orientados a toda la línea de Mandos Medios.

Lo que ocurrió durante el intervalo de nuestra ausencia, fue que se había creado un sindicato (con maneras de actuar bastante imperativas, por cierto). Era la época en la cual en Argentina las organizaciones gremiales comenzaban a adquirir un protagonismo importante. De hecho, el secretario general del sindicato de marras es familiar directo del máximo referente gremial del país durante esos días. En el año 2004 se funda dicha entidad, y el caso de la concesionaria vial al que hago mención fue probablemente uno de sus grandes logros iniciales. Delegados se presentaron en la zona norte, y se contactaron con las personas que habían sido detectadas por nosotros como los más virulentos. Juntos, definieron estrategias agresivas para la captación de afiliados. Así las cosas, al tiempo la gran mayoría de los trabajadores pasó a ser parte del gremio, logrando mejoras significativas en sus salarios, muy por encima de la media de mercado.

Para la compañía significó comenzar un nuevo escenario, con actores conocidos pero con roles diferentes. Ya no era lo mismo de antes. Ahora se veían no solamente obligados a negociar cualquier decisión relevante, sino también en muchas oportunidades a aceptar las imposiciones del gremio. Y vale la aclaración que en cualquier compañía el rol sindical es necesario y hace al equilibrio de fuerzas. Igualmente, y como ya mencioné con anterioridad, el papel en nuestro país de los sindicatos siempre fue muy variable y en la actualidad, la balanza se encuentra claramente del lado del buró gremial, cosa que implica que muchas organizaciones deban someterse a las presiones de aquel…

La curiosa lógica sindical argentina

Siempre recuerdo las historias de mi abuelo. Hijo de inmigrantes italianos. Piamonteses para ser más precisos. Como tal, su férrea cultura del sacrificio lo llevó a trabajar de muchas cosas. Durante su infancia en un campo, cerca de Felicia, ^[19] y de adulto desde viajante de comercio, policía, bombero… hasta propietario de una fábrica de mosaicos.

Era la época de Perón. De la segunda presidencia. Me decía: “La primera fue buena. Yo estaba afiliado al partido… Pero la segunda…”. En esos tiempos, además de tener un cargo diríamos, jerárquico, en el Cuerpo de Bomberos, también comenzó con su fábrica.

Caminaba todos los días unas cuarenta cuadras desde su casa hasta su empresa (en términos actuales, una MiPyME). No más de cuatro o cinco empleados y él, que hacía las veces de patrón, operario, administrativo, gerente, jefe de compras y etc. etc.

Si a alguien esta imagen le supone la de aquel cerdo capitalista ilustrado por Marx, como aquel que obtiene un gozo inconmensurable por contar dinero en su despacho, lejos está de la realidad. La foto era más bien la de una persona con su emprendimiento al hombro. Sobre sus hombros.

El asunto es que en una noche de verano, típica de Santa Fe, en la que nos sentábamos en la vereda y él me contaba sus historias, cada tanto recordaba esa época. Y lo que contaba tenía como un sabor medio agridulce. Por un lado, estaba claro que me quería dejar sus enseñanzas. Pero completas. No contaba solo las ganadas, sino también lo que había en medio de cada cosa. Lo que costaba.

Así, entre anécdotas de incendios. De cómo pararse delante de una pared en llamas para no salir lastimado. O de “Cómo se había perdido la formación del bombero” por ahí incrustaba sus vivencias como empresario. Y me contaba que al principio, todo iba bien, pero un día, de golpe, empezaron a enfermársele los empleados. Y se le enfermaban sin causa aparente, claro. La medicina laboral no había sido inventada aún.

Los obreros no venían. Entonces, él los suplía. Y qué cosas, no... También tuvo un par de juicios laborales, en general ganados por los operarios y pagados medio como se podían y un poco en forma ladina, siguiendo los consejos de un abogado conocido de la familia.

Conclusión, la fábrica terminó fundida. Y no porque los mosaicos eran malos. Tampoco por errores en la entrega. En términos actuales, la calidad se ajustaba a las necesidades de los clientes en todos los aspectos. Pero lo que acabó con el emprendimiento fue la presión sindical.

Vamos al punto: El sindicalismo argentino tiene su propia lógica. Rara, eso sí. Pero la tiene.

A los fines de intentar explicarla, tomaré a John Von Neumann, creador de la Teoría de los Juegos. ^[20] Mi intención es servirme de uno de estos juegos, el dilema del prisionero, ^[21] para graficar la lógica del sindicalismo nacional.

Este juego consiste en que dos personas son prisioneras por un supuesto hecho ilícito. A ambas, una vez encerradas en celdas distintas y sin chance de comunicarse entre sí, el oficial de policía les dicta las opciones: “Usted puede decir que el otro fue el culpable o callar”. a cada una le corresponden ciertas consecuencias. A saber.

a. “En el primer caso, si usted decide culpar a su compañero y él hace lo mismo, es decir, dice que fue usted, a los dos le caben 5 años de prisión.

b. Si el otro nada dice, usted sale liberado y su compañero purgará10 años en prisión.

c. En cambio, si usted opta por quedarse callado y su compañero hace lo contrario será él quien salga liberado y usted padecerá los 10 años preso.

d. Y en el caso de que ambos se queden callados, purgarán una condena de 6 meses cada uno”.

Lo que el juego enseña, mediante una simple suma matemática, es que la mejor opción para los dos sería la de permanecer en silencio. Justamente porque la suma de 6 meses más 6 meses arroja un año; mientras que las demás van de 5 a 10 años.

Esta arrojada apuesta al todos ganan implica que solo la lógica colec-tiva garantiza la satisfacción general. Pero esto exige un renunciamiento. No el sacrificio piamontés del dejar el cuero, pero sí abandonar algo de lo puramente pulsional. Del alcance obsceno de los propios deseos por sobre los demás.

El juego enseña que la tentación de delatar a otro, “total en el peor de los casos me trago 5 años”, con la ilusión de salir libre inmediatamente lleva a la explosión del sistema. Al no juego. Al todos pierden. ^[22]

Es justamente en este punto en donde parecen estar ancladas las acciones del sindicalismo argentino, que cada tanto negocia con el poder de turno desapareciendo así de la escena y no defendiendo los derechos de los trabajadores, y en otros momentos gozando de un poder desproporcionado. Estéril. La afrenta del pujar sin sentido y sin medida para alcanzar quién sabe qué cosa. Su excusa: defender el trabajo. La realidad: una presión insostenible para las empresas.

No existe compañía en la actualidad que no muestre el impacto de lo antedicho. Sueldos solapados, en los que el colaborador percibe mayor salario que el jefe; o bien titulares de empresas que, hartos de soportar tal presión, con la subsiguiente insostenibilidad del negocio, eligen el cierre. Nuevamente, cero para todos.

Recapitulando: “Nunca des por sentado que aquellos que no tienen autoridad, carecen de poder”.

Las consecuencias de la transmisión de los objetivos empresariales por parte de los Mandos Medios. De la comunicación y su impacto directo en el movimiento

Haciendo un recorrido histórico, esta concesionaria fue muy cuestionada desde sus inicios. Se le reprochaba particularmente la ausencia de inversiones iniciales y la percepción de beneficios previo a aquellas. Una representación social que signaba a la empresa como una organización que perseguía solamente el lucro; sin importarle brindar una calidad de servicio óptima al usuario. Estos comentarios circulaban por todas las localidades del corredor. Inclusive en pueblos aledaños a las mismas. Los trabajadores de la firma pertenecían a tales lugares y por ende no estaban al margen de esos dichos. Eran partícipes a veces como oyentes, otras como emisores…

En este sentido, en varios casos de los Mandos Medios estaba claro su involucramiento con aquellas percepciones sociales que signaban a la compañía más como una aspiradora de dinero que como una fuente laboral. Inclusive, en ocasiones, la baja capacidad de algunos trabajadores para resolver algunos imprevistos de los clientes respondía a dicha percepción distorsionada, en una clara manifestación de un fenómeno empático entre esos actores. Dicho de otro modo, ciertos empleados compartían con esos usuarios la idea de que la empresa percibía ingresos sin devolver nada a cambio.

Pero vayamos más atrás. Aquí se hace necesario una vez más, fijar una posición personal. El rol del liderazgo conlleva por un lado, la necesidad imperiosa de transmitir conocimientos específicos para la tarea. Pero también resulta fundamental la comunicación de los objetivos que persigue la compañía en su totalidad. Estoy convencido de que lo que el líder dice determina en gran medida el hacer del trabajador. Vaya el remanido ejemplo de la motivación. Cuánto se ha escrito y pensado al respecto de este tema. Muchas páginas e ideas intentaron diseñar estrategias para lograrlo. Desde mi punto de vista, y basado en mi experiencia y la de otros colegas, puedo decir que existe una vinculación directa entre lo transmitido por el líder y el rendimiento de los subordinados.

Para demostrarlo, me serviré de un artículo escrito por Arturo Orbegoso, en el que cita la experiencia realizada por los psicólogos Rosenthal y Jacobson en los años sesenta. En el mismo establece que: “…en un trabajo (los psicólogos) aplicaron un test de inteligencia a varias secciones de una escuela y se dijo a los maestros que determinados estudiantes a su cargo habían mostrado un alto índice de inteligencia y que por lo tanto su desempeño subsiguiente sería superior. Como se imaginará el lector, tal advertencia carecía de verdad y los estudiantes referidos fueron tomados al azar. Meses después, tras aplicarles nuevamente un test, se descubrió que, en efecto, los estudiantes en cuestión incrementaron su cociente intelectual y los docentes estaban muy satisfechos con ellos. De hecho, les habían dedicado, en promedio, más atención que a los demás. Estos trabajos parecen probar que la actitud del maestro tiene un papel preponderante en el desempeño del estudiante…” ^[23]

El maestro es plenamente comparable al líder, en tanto ambos representan figuras de autoridad. Y este caso ilustra claramente el papel clave que tienen las palabras del Supervisor y el impacto de ellas sobre la conducta de aquellos que tiene a su cargo. En efecto, la motivación (o su opuesto) hallan muchas veces su origen en los dichos del jefe.

En ese momento coexistían distintos valores dentro de la empresa; y también cierta opacidad en la percepción de los trabajadores. Había una manifiesta tensión entre Rentabilidad y Calidad de Servicio. Nuestra sugerencia en ese momento fue impulsar, mediante los Supervisores, una correcta transmisión de las metas empresariales, y también una definición de la Visión y Misión de la compañía a los fines de disminuir dicha tensión y coadyuvar al cumplimiento de los objetivos de Calidad fijados por la organización.

A tal fin, debió trabajarse con los ejes del Qué y el Cómo. El primero correspondió a reformular de una manera concreta lo que la compañía ya había escrito en una ocasión como su Misión, Visión y Valores.

Y esto no es poca cosa, ya que muchas veces se observa que tales conceptos no logran ser encarnados por los empleados, debido a que son demasiado confusos o erróneamente abarcativos.

Una Misión correctamente formulada permite a todos los interesados, en primer término, conocer la razón capital de existencia de la compañía la que, además, es el factor nucleador por excelencia de las personas que la componen. Luego, este conocimiento debe ser capaz de sentirse, y pasar así de lo meramente racional del enunciado a lo emocional, tocando las íntimas fibras de todos. Esto es así. Las personas deben no solamente saberse juntas sino sentirse unidas. Bajo una verdadera idea en común, que los trascienda, y los abarque al mismo tiempo.

La Visión, clave para indicar qué esperar de la empresa en el futuro. No da lo mismo para un trabajador percibir que desarrolla su tarea para gente que en breve buscará otros horizontes, explotando al máximo las regalías; que vivir las sensaciones de estabilidad y proyección. Que el empleado pueda crecer junto a la organización por medio de la adquisición de una vivienda y a partir de ahí tomar la decisión de formar o ampliar su familia es una consecuencia directa de la aplicación de la Visión. Y véase que el sentido de pertenencia y compromiso es exactamente el opuesto en un caso y otro. En el primero, que siente su trabajo como careciente de interés para los demás, generará conductas de boicot constante hacia la empresa y en segundo término hacia sí mismo. En el segundo caso, aquel que ve a su tarea como sustentable a través del tiempo, las actitudes y rendimiento superarán por lejos a la media.

Y los Valores, declaraciones inspiradoras pero con una potencia tal que demarca el territorio de lo correcto y lo incorrecto. Qué elogia la compañía en cuanto a acciones de sus empleados, clientes y proveedores. Qué hace respecto de la protección del medio ambiente. Cómo es su vínculo con la comunidad, son algunos ejemplos para entenderlos en lo concreto. Y va de suyo que deben ser aplicados sin vacilaciones y mostrarse en actos observables por todos. Si en una organización, sus directivos o mandos medios marcan ciertos valores y no los respetan en la actividad diaria, acontecerá el fenómeno llamado “Doble Vínculo” descubierto por Bateson y que implica básicamente el efecto nocivo para el receptor que implica escuchar un mensaje y ver acciones opuestas de aquel que lo emitió. ^[24]

De esta forma puede verse cómo el trío Misión, Visión y Valores conforman un sólido y potente núcleo que merece ser considerado con la relevancia que amerita, dado que constituye el magma sobre el cual se asientan las posteriores consecuencias de motivación y sentido de pertenencia de los colaboradores.

Acerca del Cómo, involucra por completo a lo actitudinal. Propulsar nuevas conductas y cambiar otras no es sencillo de lograr en mágicos cursos de capacitación. Sin embargo ayudan, y mucho, a sostener sistemas de trabajo anclados en lo dicho más arriba.

Se diseñaron seis módulos de capacitación específicos, que incluyeron temas de Liderazgo y Comunicación. Los mismos se orientaron a los Mandos Medios de la compañía, y al momento de su dictado, los resultados arrojados fueron muy positivos, utilizando para la medición de impacto tres herramientas:

a. Encuestas de Satisfacción a asistentes (85% de opiniones positivas).

b. Trabajos prácticos evaluatorios (se obtuvo una mejora de un 24% entre las evaluaciones iniciales y finales).

c. Encuesta de Satisfacción a Clientes (se mejoró un 12% de un año a otro en la atención al Usuario según la calificación dispensada por estos últimos).

[7] El canon consiste en un monto fijo a abonar por la concesionaria, en concepto de explotación de la vía.

[8] Como dato anecdótico, en ese tiempo yo compartía un vehículo con mi hermano, un VW Gol adaptado para su uso con GNC. Al segundo encuentro, olvidé ponerle ambos combustibles (nafta y gas). Es dable imaginar cómo el semblante de consultor serio y avezado podría haberse diluido en un instante por tamaño descuido. Ante la dicotomía de avisar a la concesionaria vial para que nos envíe una camioneta con nafta, decidimos junto a mi socio empujarlo unos trescientos metros por la autopista a las siete de la mañana, con un frío que calaba los huesos. Pero claro, el esfuerzo bien valía la pena. No era cosa de rifar el prestigio antes de tiempo…

[9] De entre ellos, recomiendo especialmente Burin, D., Karl, L. & Levin, L. (1995). “Hacia una Gestión Participativa y Eficaz”. Buenos Aires: Ciccus.

[10] Podría definirse a las dinámicas grupales como aquellas actividades que, partiendo de una o varias consignas, implican la necesidad de su resolución de manera individual o grupal. Por medio de la aplicación de estas técnicas, se evalúan innumerables actitudes, conocimientos, prejuicios, ideas, percepciones, etc.

[11] Entendiendo a ésta en el sentido de reacción más que de enojo.

[12] Para una explicación en detalle de los mismos, remitirse a Roudinesco, E., & Plon, M. (1998). “Diccionario de Psicoanálisis”. Buenos Aires: Paidós.

[13] Tomado de Burin, D., Karl, L. & Levin L. (1995). “Hacia una Gestión Participativa y Eficaz”. Ciccus.

[14] Freud, S. (1919). “Lo ominoso”. Obras Completas: Sigmund Freud. Buenos Aires: Orbis.

[15] Freud, S. (1914). “Recordar, repetir y reelaborar”. Obras Completas: Sigmund Freud. Buenos Aires: Amorrortu.

[16] Definido como el acto de una comprensión súbita de un fenómeno.

[17] Una digresión: al momento, y en una clara distancia con lo que ocurría antaño, aquellos capaces de legitimar la autoridad son los subalternos y no al revés. Tradicionalmente, la autoridad se ejercía de arriba hacia abajo en la pirámide organizacional. Hoy, para hacerla viable, debe ocurrir lo inverso. Sin anuencia de la base, no hay ejercicio de autoridad posible. Piénsese el colofón de esto en el caso de los jóvenes, llamados “Generación Y”.

[18] Como ejemplo, quiero mencionar el de un muchacho que, al final de una charla, me mostró una nota en el que escribía respecto de la posibilidad cierta de terminar con su vida. Este caso, de una posible depresión con estructura psicótica de personalidad, no fue el único observado.

[19] Pequeña localidad situada a 81 kms. de la ciudad de Santa Fe.

[20] La teoría de los Juegos estudia la elección de la conducta óptima cuando los costos y los beneficios de cada opción no están fijados de antemano, sino que dependen de las elecciones de otros individuos.

[21] Debemos la invención de este juego a Albert W. Tucker, quien a partir de aquí sentó las bases para que luego Nash desarrolle el conocido “Equilibrio de Nash”.

[22] Resulta útil recordar el concepto de Von Neumann, durante la guerra fría de “Destrucción mutua garantizada”.

[23] Orbegoso Arturo. (2006). “El efecto pigmalión”. Recuperado de http://www. gestiopolis.com/el-efecto-pigmalion/

[24] Si bien Bateson imaginó este concepto para patologías ligadas a la psicosis, el mismo puede ser perfectamente extrapolado y determinarlo como una frecuente causa de malestar en los vínculos que impliquen relaciones jerárquicas como las de padres a hijos o, en este caso, de empleador a empleado. Para su detallado análisis, sugiero remitirse a su fuente en Bateson, G., Jackson, D. D., Haley, J. & Weakland, J. (1956). “Toward a theory of schizophrenia”.