Kitabı oku: «La reinvención del dueño»
Gustavo Schutt
La reinvención del dueño Cómo maximizar el valor en la venta o en la transición de mi negocio
Gustavo Schutt
La reinvención del dueño : cómo maximizar el valor en la venta o en la transición de mi negocio / Gustavo Schutt. - 1ª ed revisada. - Ciudad Autónoma de Buenos Aires : Temas Grupo Editorial, 2021.
Libro digital, Amazon Kindle
Archivo Digital: descarga y online
ISBN 978-987-8387-40-6
1. Administración de Empresas. 2. Estrategias. I. Título.
CDD 658.4012
© Gustavo Schutt, 2021
© TEMAS Grupo Editorial SRL, 2021.
Cerrito 136 Piso 3°A.
Ciudad Autónoma de Buenos Aires
C1010AAD. República Argentina
Teléfonos: (5411) 4381.1182 o 4383.6336
www.editorialtemas.com
ISBN 978-987-8387-40-6
1ra edición, noviembre de 2021
1ra. edición digital, enero de 2022
Editora de contenidos: María Vidiri
Diseño de cubierta: María Inés Nethol
Comité TEMAS Grupo Editorial
Dirección: Jorge Scarfi
Supervisión general: Betiana Cabutti
Diagramación editorial: FLOTA Creativa
Conversión a formato digital: Libresque
Queda hecho el depósito que previene la ley 11.723 Prohibida la reproducción total o parcial de los contenidos de este libro en cualquier forma y medio sin previo permiso por escrito de los autores y/o titulares de Copyright.
A mi familia,
especialmente a Berti, mi esposa,
que siempre me alentó y acompañó
en esta linda experiencia de escribir un libro.
Prólogo
¿Cuánto vale tu empresa? ¿Conocés las variables que más impactan sobre esta valuación? Si mañana te golpean la puerta queriendo comprarte, ¿tenés una empresa lista para ser vendida? Si te llegara a pasar algo… ¿quién hereda tus acciones y cuán probable es que esa persona reciba acciones que valen tanto como hoy, con vos como dueño? ¿Para qué hacés lo que hacés? Si tu respuesta es «para que a mi empresa le vaya bien y cada vez mejor», entonces… ¿para qué? ¿Qué objetivo tenés detrás de ese objetivo? ¿Qué vas a obtener vos y/o tus seres queridos, en términos de calidad de vida, gracias a que a tu empresa le vaya cada vez mejor?
Hace más de veinte años que trabajo con dueños de empresas, ayudándolos a crecer, tanto en facturación y rentabilidad como en sus propios liderazgos. Y aunque he visto de primera mano la resiliencia, perseverancia y vocación de crecimiento de miles de empresarios, me he encontrado también con un desafío que a la enorme mayoría le resulta inabordable. He descubierto que el empresario se plantea la venta de su empresa únicamente cuando le pasa algo. Cuando se cansa, cuando se encuentra con algún problema personal (divorcio, enfermedad), cuando se hace grande, cuando el negocio deja de funcionar… Son muy pocos los empresarios que planifican adecuadamente, bien y con tiempo, su salida y/o venta.
Si sos dueño, la decisión de cómo lograr que tu empresa te sobreviva es una de las decisiones más importantes que tomarás en tu vida. Después de haber invertido energía, tiempo, esfuerzo y dinero para construir tu negocio, querrás asegurarte que, cuando llegue el momento, recibirás el mayor retorno posible. Ninguna otra decisión tendrá consecuencias financieras y emocionales mayores que esta. Tu futura calidad de vida —y probablemente también la de tus seres queridos— dependerá de cómo gestiones este proceso de salida. Nunca es demasiado pronto para hacer que tu empresa esté «preparada para la venta». Implementando ahora una serie de medidas, el proceso de venta en un futuro será mucho más sencillo y aumentará el valor, tanto para vos como para el comprador.
Gustavo Schutt nos ha regalado un libro imprescindible para los que somos dueños de empresas. Sus enseñanzas y recomendaciones iluminan temas de exit planning que la mayoría de los empresarios desconoce, conoce pero ignora, o conoce pero gestiona mal. El autor ofrece una guía práctica para aquellos que cuentan con el tiempo para planificar y también para aquellos que se enfrentan repentinamente con una oportunidad o decisión a tomar.
Conozco a Gustavo desde hace veinte años. Lo he visto desempeñarse en el más alto nivel de excelencia en cada rol que ocupó a medida que desarrolló su carrera. Hay pocos empresarios en Argentina que tengan su experiencia, que incluye responsabilidad de gerencia general regional, la venta de la empresa, emprender un negocio propio, desarrollarse como coach, certificarse como asesor de exit planning y ser uno de los más buscados expositores dentro de la comunidad Vistage.
En este libro encontrarás cómo fijar objetivos personales, la Rueda de Valor y cómo utilizarla como brújula para el negocio, cómo valuar tu empresa, cómo planificar y cómo ejecutar tu exit planning, las diferentes opciones para una transición exitosa y cómo seguir en la etapa posterior a tu salida.
Más aún, las recomendaciones del autor aplican tanto para aquellos interesados en planear su salida como para los que quieran agregar valor a su empresa. La principal responsabilidad de un dueño de empresa es incrementar el valor del negocio, de su empresa, de su activo… y que este incremento de valor sea sustentable. ¡No hay nada más importante! ¿Cómo hacerlo? Encontrarás las respuestas en este libro.
Planificar tu salida del negocio que posiblemente construiste de cero puede ser una propuesta que intimide, confunda y atemorice. Dejá que Gustavo Schutt sea tu guía en este camino, que te ayude a identificar prioridades, a obtener el ensayo sin el error, a prepararte y a hacer lo mejor posible con los recursos disponibles en este momento, y a maximizar el retorno sobre tu inversión.
Alejo Canton
Presidente | Vistage Argentina
Agradecimientos
Pensé en realizar una enumeración porque a lo largo de toda una carrera, una vida profesional y de trabajo he acumulado experiencias y no tengo más que palabras de agradecimiento a:
Mis inicios profesionales en Arthur Andersen, Pistrelli Díaz y Asociados.
Mis exsocios de BDO, con quienes estaba trabajando cuando tomé conciencia de que quería seguir mi camino como consultor en Exit Planning por mi propia cuenta, y supieron entender.
Mis exsocios de Crystalis (luego Seidor Consulting), con quienes trabajé durante 17 años, y experimenté como dueño muchos de los temas que trato en este libro.
Mi compañero y amigo en muchos de los trabajos, el Dr. Carlos Alberto Fiorani, abogado con formación en Economía que siempre está a disposición para confrontar ideas, analizar diferentes puntos de vista y pensar en soluciones.
Mi Grupo Vistage G 5, con su coordinador Roberto Gorrisen y todos sus miembros, amigos y compañeros de esta experiencia como dueños de empresas. Incluyo a mis compañeros actuales y a algunos que ya no están participando del Grupo. Todos contribuyeron un poco y siempre me alentaron para seguir avanzando y llegar a escribir el libro y, por supuesto, a seguir…
Todo el ecosistema Vistage, donde como expositor llevo más de 70 talleres con dueños de empresas. Todos esos talleres me permitieron ir chequeando y trabajando con los contenidos de mayor interés relacionados con el tema de Exit Planning.
Vistage España, Perú, Brasil y Uruguay, también con talleres para sus grupos de dueños de empresas, los Número 1. También con estos grupos he validado muchos de los temas que desarrollo en este libro.
Mis clientes, con quienes trabajando siempre aprendemos algo nuevo relacionado con esta temática.
A María Vidiri, que me ayudó con la edición del contenido, y a Jorge Scarfi y la Editorial Temas que me esperaron, me alentaron y me facilitaron todo lo necesario para que el libro sea una realidad.
A Alejo Cantón, a quien admiro y respeto como emprendedor, empresario y líder durante muchos años de Vistage Argentina, ahora en una posición regional para América Latina y quien escribió el prólogo.
A Scott Snider quien, además de ser el presidente del Exit Planning Institute, fue uno de mis instructores junto con Christopher Snider, su padre, que escribió el libro Walking to Destiny, dirigieron el EPI, armaron junto con sus equipos de trabajo el contenido y la formación como CEPA (Certified Exit Planning Advisor) y mantienen un ecosistema y networking entre los profesionales que trabajamos en la materia y los dueños de empresas que, en definitiva, son los receptores de toda nuestra formación y trabajo.
Y, por supuesto, a mi esposa, Berti, que sin su apoyo incondicional y sin su aliento difícilmente hubiese completado este libro, mis estudios y trabajos, que a veces requieren de una intensidad importante y de apoyo familiar imprescindible.
Se los dedico a todos ellos, a quienes les agradezco. Por último, agrego a mis padres, Jorge y Susy, y a mis hijos, Dana, Iván y Nicolás.
¡Muchas gracias a todos!
Introducción
En diciembre de 2017 decidimos hacer un viaje en familia para pasar fin de año todos juntos en Cuba. Mi hermana, Vivian; su esposo, Mario, y sus dos hijas —mis sobrinas— viven en Canadá desde hace unos cuantos años. Emigraron de la Argentina afectados por la sucesión de crisis y por las ganas de vivir de otra manera. Lamentablemente, como mi hermano vive en Florida, EE. UU., por cuestiones de política estadounidense se le complicaba reunirse con nosotros en Cuba. Desde la Argentina viajamos con mis padres, Jorge y Susy; mi esposa, Berti, y mis hijos, Dana, Iván y Nicolás.
El 28 de ese diciembre me quebré la columna en la playa, compitiendo para ver quien tiraba un poco más lejos, sentado en la arena y tirándolo hacia atrás. Quería ganar. Dos minutos antes de sentarme pensé que, debido a mi espondilitis anquilosante, no debería hacerlo. La gente insistió y, en unos pocos segundos de «no pensar bien», me senté dispuesto a dar todo de mí para tirar el coco más lejos que cualquiera y ganarle a la atlética alemana, al turco, al japonés, al mexicano, y a algún otro argentino.
El coco no fue muy lejos, pero mi columna se quebró debido a una hiperflexión que realicé con todo entusiasmo.
Por supuesto, en ese momento pensé que fue un mal movimiento y que era un tema muscular. Volvimos a Buenos Aires, pasaron unos cuantos días y no se me iba el dolor, y seguía con analgésicos. Decidí ir a ver a mi médico de cabecera, a quien convencí de que mi dolor era muscular, y no me pidió ni una imagen. Increíble.
Para ese entonces, estaba trabajando con varios clientes, todos dueños de empresas. Mis trabajos en aquel momento consistían en asesorar al Directorio, asesorar a los dueños, trabajar con ellos en «la profesionalización» de sus empresas y, en algunos casos, ser director profesional independiente. Puntualmente venía trabajando con dos clientes que me plantearon que los ayudara en un tema que me resultó apasionante, y que me atrapó. Desde ese entonces quedé entusiasmado en lo que me apasiona.
Desde el 2012 aproximadamente, luego de haber vendido la que fue la empresa que fundé y que hice crecer junto a mis exsocios, comencé a trabajar únicamente con dueños de empresas. Una parte importante de la estrategia es tener bien claro a qué trabajos decir que NO y, bajo esa premisa, excluirlos porque caen fuera de esa definición estratégica. Es muy sano porque, entre otras cosas, permite estar focalizado.
En ese momento, más o menos simultáneamente, uno de ellos, con una empresa bien formada, con una linda trayectoria, en la industria financiera, me convoca, y me pregunta si lo puedo ayudar para primero determinar si su hijo Daniel estaría interesado en ser su sucesor en la empresa. Él, Jorge, con 62 años, y su esposa, Sara, con 60, son los fundadores de una financiera; además de Daniel tienen a su hija Stefani, publicista y sin ningún interés en la empresa.
Jorge me dijo: «Creo que no tengo sucesión y yo empiezo a estar cansado y quiero capitalizar (cosechar o hacer un cash out) de lo que durante tantos años construimos, excepto que mi hijo quiera continuar, en cuyo caso necesitaremos ver cómo hacemos esa transición. Pero ayudanos porque creo que Daniel no va a ser nuestro sucesor. No sé si sabe qué le apasiona, pero sospecho que no es este negocio. Si confirmamos que Daniel no quiere continuar quiero “agregarle valor, hacerla crecer los próximos 3 años y venderla a buen precio y ya salir de este negocio”. ¿Me ayudás?».
Al mismo tiempo, Enrique con una empresa familiar, me plantea si lo ayudo porque está planificando su salida y planea dedicarse a otra cosa, y que los interesados son sus hijos y los hijos de sus socios, varios de ellos trabajando en el grupo de empresas. «¿Nos ayudás para ordenarnos y en 4/5 años poder salir dejando a la segunda generación a cargo? ¿Nos das una mano?».
Por supuesto que me involucré en ambos proyectos y con tanto entusiasmo que pensé: esto debe existir en el mundo. Porque en algún lugar debía existir esta práctica que hasta entonces no la había visto ni conocido: cómo ayudar a los dueños a prepararse, preparar a sus familias, preparar y «hacer crecer sus negocios» y planificar y luego ejecutar cómo hacer una transición o salida de sus negocios y, en la medida de lo posible, en sus propios términos y condiciones.
Con mis dolores en la espalda, me senté y comencé a investigar y encontré pocas referencias. Hasta que logré un contacto con el EXIT PLANNING INSTITUTE, (EPI: exit-planning-institute.org) que tenía unos cursos con certificación, y un examen. Y cuando leí el programa, ¡quedé deslumbrado! Era justo lo que estaba buscando, esa era la vuelta que quería encontrar: ser CEPA (Certified Exit Planning Advisor). Me inscribí, recibí como 6 libros y casos para leer y viajé. Tomé el curso en Atlanta, EE. UU., de paso visité a mi viejo amigo Charly que vive en Atlanta y me recibió unos días en su casa, me prestó un Mercedes descapotable, para que me manejara por Atlanta, y todo eso con la columna quebrada, aunque sin saberlo. Todo el esfuerzo y la constancia de esos días de estudio, de grupos de trabajo, de preparación de exámenes, de reuniones culminaron con la certificación aprobada y el título en la mano. Aún pienso cómo pude lograrlo con aquellos dolores terribles de espalda…
Ya de vuelta en Buenos Aires y satisfecho con el logro de estar certificado, los dolores continuaban, cada vez más y no cedían. Entonces, imagen de por medio, llegó la mala noticia: «¡Estás quebrado! Y hay que intervenir urgente». Consultas con cirujanos, súper especializados en columna y en lo posible con conocimientos de pacientes con espondilitis anquilosante. La primera operación tenía fecha para el 25/04/18 pero, por un incidente, se realizó el 30/04/18. No quedó bien. La segunda operación fue a principios de diciembre del 2019. Hoy ya cuento con el alta definitiva.
Durante esta etapa, desarrollé mi negocio con toda la pasión y con las ganas de escribir este libro que espero que sirva como «iluminación». O sea, que ilumine las alternativas, los posibles caminos, porque este es uno de los tantos temas que no se enseñan en ninguna universidad ni en ningún postgrado.
En definitiva, el exit planning, o mejor dicho la salida de los negocios, es una experiencia que tal vez los dueños vivan una única vez en sus vidas: pero con una sola vez es suficiente para que este no sea un tema menor. En general, los dueños que conozco son muy capaces, emprendedores, competentes en el negocio que desarrollan, pero la mayoría de las veces ni estudiaron ni han tenido experiencias o tal vez pocas, respecto al tema de «una transición» o «salida» de sus empresas o negocios.
Durante mi vida profesional y como dueño y fundador de una empresa, tuve muchas experiencias con socios; ingresos de nuevos socios; compras de nuevas empresas; ventas de algunas empresas; salidas de socios; acuerdos de accionistas; construcción, agregado de valor y hacer crecer la propia empresa; búsqueda de comprador estratégico; transacción de venta e ingreso de socio estratégico; negociación de opciones de venta y de compra y, finalmente, salida de la empresa que fundé, con la satisfacción de que sigue creciendo y funcionando. ¡Logré que me trascendiera!
En mis inicios en BDO Argentina, trabajé intensamente con los 4 socios fundadores para armar el sistema por el cual, cuando los socios fundadores se retiraran, los potenciales nuevos socios nos convertiríamos en socios, y en cómo dejar establecido el mecanismo para que el estudio (en definitiva, nuestra empresa) tuviese movilidad societaria. La idea es que los socios que llegan a determinado punto se tienen que retirar y vender, y los nuevos socios empujan y ayudan a hacer crecer la empresa.
Sin saberlo, ya estaba ejerciendo como exit planner. Luego pudimos armar también cómo se trataban las contingencias personales —que más adelante veremos— y que llamamos las 5 «D». Algunos socios se pudieron retirar, vendiendo de acuerdo con nuestro pacto, ya sea por algunas de esas 5 «D» o por algún conflicto grave. Fue una buena gimnasia inicial, de la cual fui parte y no como asesor.
Luego fundé BDO Consulting S.A. en 1996 que, con los años, pasó a ser Crystalis Consulting S.A. y finalmente, cuando ya no pertenecía a la empresa, pasó a llamarse Seidor S.A.
En BDO Consulting S.A. y desde el inicio, siempre pensé en las ventas de participaciones accionarias internas a nuevos socios para que ayudaran con el emprendimiento y para poder seguir creciendo, y también para estar siempre preparados para una venta a un socio o comprador estratégico.
Comencé trabajando con 6/7 personas y, en una historia que en mi caso fue de 17 años, cuando terminé de vender el último porcentaje de participación accionaria que tenía, la empresa ya contaba con una nómina de poco más de 1000 personas, distribuidas en casi todos los países de América Latina, con una oficina por abrir en EE. UU., un socio estratégico de España y con muchos socios en Argentina y en varios otros países. La empresa facturaba algo más de 70 millones de USD. Lo interesante es que el grupo siguió creciendo, y sigue avanzando, con vida propia, o con el empuje que le dan mis exsocios y los nuevos socios de ellos. Quedó funcionando, y es todo un orgullo. Si llegamos hasta acá exitosamente, ¿podemos decir que es «misión cumplida»?
¡Yo vendí e inicié mi siguiente etapa con toda la pasión y energía, recargado!
Desde mediados del 2011 que dejé la gerencia general del Grupo, inicié un proceso de reconversión profesional.
Primero comencé a rehacer mis redes de contactos, necesitaba cambiarlas. Como bien explica Herminia Ibarra en su libro Working Identity, este acto es parte de lo que es recomendable hacer en un proceso de reconversión profesional y de trabajo, sobre todo cuando a uno le va muy bien y decide cambiar.
Luego, mi amiga Paula Molinari me invitó a escribir un capítulo del libro El salto del dueño, experiencia súper interesante.
Al tiempo inicié mis estudios durante dos años para certificarme como Coach Ontológico en la Escuela Argentina de Líderes. Ya para entonces trabajaba exclusivamente con dueños de empresas en profesionalización, asesoramiento como director profesional independiente y acompañándolos en procesos de cambio.
Y finalmente apareció, investigando, el Exit Planning Institute y mi decisión de certificarme como CEPA (Certified Exit Planning Advisor) y poner mucho foco a este trabajo que me apasiona.
Ya se van a cumplir tres años desde que soy CEPA y aquí estoy escribiendo el presente libro. Todo un desafío.
Reconocimiento
Ayudar a los dueños de negocios a que sus empresas pasen de ser exitosas a «trascendentes» (significant business1) es fundamental para el éxito al intentar la transición. Muchos propietarios tienen empresas exitosas, empresas en las que aparentemente a la gente le encanta trabajar, con las que a los clientes les gusta hacer negocios, que tienen un crecimiento constante y buenas ganancias netas. Pero ¿son trascendentes (significant)? Una empresa con trascendencia es aquella que funciona con Value Acceleration™️. Una empresa que es valiosa y transferible, donde la empresa no depende del dueño del negocio, los clientes son diversos y trabajan en red, se pueden integrar en los procesos, la empresa tiene un crecimiento constante con buenas ganancias netas, buena rentabilidad final y alineada con los objetivos comerciales, personales y financieros de los dueños. Esto es por lo que nos esforzamos, y es por eso que existe el Exit Planning Institute. Para ayudar a los dueños de negocios a crear empresas «trascendentes».
El Exit Planning Institute (EPI) logra este objetivo al trabajar con los asesores profesionales de los dueños de empresas, educándolos, formándolos y apoyándolos en la Metodología de Aceleración del Valor. La certificación como CEPA del Exit Planning es la más aceptada y respaldada del mundo. Los asesores aprenden los conceptos y procesos críticos y claves para generar valor rápidamente en la empresa (para que crezcan en su valor), al mismo tiempo que alinean los objetivos personales y financieros de los propietarios de empresas y trabajan para que esos objetivos se cumplan y para que los dueños de las empresas puedan cosechar el valor creado cuando lo decidan.
Gustavo Schutt es uno de estos asesores certificados en Exit Planning (CEPA) y un ejemplo de asesor que ayuda a los propietarios a crear más valor y que puedan decidir libremente cuándo realizar un proceso de transición en sus empresas. Gustavo ayuda a los dueños de negocios a entender que el Exit Planning es simplemente una gran estrategia de negocios (y que debe estar embebida en el negocio). Los dueños de empresa hacen cosas en sus empresas todos los días, y esas actividades tienen impacto en una eventual transición o salida.
¡Por estos motivos deben comenzar a planificar ahora!
Al incorporar esto en el negocio a través de un asesor como Gustavo, descubrirán que tendrán empleados más felices, mejores clientes, muy buenos equipos de trabajo y eficiencias integradas en su negocio y, en definitiva, construirán una gran cultura. Todo lo que conduce a empresas más productivas y rentables. A empresas que logran ser transferibles en cualquier momento.
Scott Snider
Presidente, Exit Planning Institute | www.Exit-Planning-Institute.org
El título de CEPA™ es el más reconocido mundialmente en el ámbito del exit planning
Descargar The State of Owner Readiness Report | www.EarnCEPA.com | Connect on LinkedIn
1 Significant business: decidí traducirlo como «trascendente», me pareció la palabra que más se acerca al significado en inglés. Al hablar de significant business, nos referimos a que el negocio sea transferible, independiente de los dueños, diversificado en clientes, con buena cultura, profesionalizado, atractivo como negocio, innovador, eficiente; con buenos resultados, buena gestión, buena información, buenos sistemas, buenos procesos, controles, excelente estrategia, gente y cultura alineadas y, en general, todos los conceptos que vemos en el libro cuando tratamos la Rueda de Valor. En el EPI los agrupan en las 4 C (la C corresponde a «Capital»: Humano, Clientes, Estructural y Social). Todo además alineado con los objetivos personales y financieros de los dueños. Culturalmente, para economías desarrolladas, es un «valor social» el trascender y ser exitoso y dueño de un negocio que muestra y expone que tiene un patrimonio importante, o que puede crecer y transferir su empresa con impacto y que él puede recoger lo que durante tantos años se esforzó en construir.
CAPÍTULO 1
¿Qué es el Exit Planning?
¿Por qué los dueños tardan en planificar la salida de la empresa y, en general, no les gusta hacerlo? ¿Por qué les cuesta concientizar que en algún momento van a tener que realizar algún tipo de transición? ¿Por qué, aun siendo empresarios exitosos acostumbrados a planificar y ejecutar, se niegan a planificar y ejecutar sus propias transiciones?
Si sos el dueño de una empresa o si querés ayudar a uno a transitar esta etapa de cierre, seguramente tendrás varias dudas sobre este tema, y te habrás hecho alguna de estas preguntas:
¿Cuánto vale mi negocio?
¿Pienso y estoy seguro de que luego de vender o de realizar la transición voy a estar feliz con esa decisión? ¿Y cómo sigo?
¿Hay un momento adecuado para vender? ¿Cuál es?
¿Cuáles son los errores más importantes que comentan los dueños cuando quieren vender? ¿O cuando eligen algún tipo de transferencia de la propiedad o del gobierno de sus organizaciones?
¿Cuáles son los tipos de compradores en los que debería pensar? ¿Cómo los abordo? ¿A cuántos?
¿Cómo hago para que vean, que entiendan y consideren a mi empresa? ¿Cómo la muestro? ¿Cómo y cuándo muestro la información?
¿Cuál es el mejor proceso para obtener lo que quiero?
¿Cómo y cuándo les digo a mis equipos y a toda la gente que trabaja conmigo?
¿Qué y cuánta información muestro?
¿Quién pagará más y mejor? ¿Hay diferentes tipos de compradores y, por ende, de valor para mi empresa?
Si busco compradores, ¿a cuántos contacto?
¿Le digo al potencial comprador en qué número estoy pensando?
¿Necesito trabajar con profesionales en este proceso?
¿Qué es un Earn Out? ¿Está bien si lo acepto? ¿Cómo se mide?
¿Cómo me voy a sentir luego de vender? Escuché que algunos no se sienten bien: ¿por qué? ¿Se puede evitar?
Estas son solo algunas de las preguntas más frecuentes que surgen ante la situación de exit y que iré respondiendo a lo largo del libro junto con varias más. Porque, luego de muchos años de trabajo, quise volcar en un libro que ayude a transmitir algunos de mis aprendizajes sobre Exit Planning y sobre cómo agregar valor a nuestras empresas. ¿Cómo hacer para que, como dueño, no quedar atrapados y que tengamos alternativas para que decidamos cuándo y cómo las queremos ejecutar? Para esto hay que trabajar teniendo una empresa atractiva. Hay que empeñarse en estar preparados personal y financieramente. Tener claro para qué hacemos lo que hacemos.
Como ya dijimos, muchos de los que están leyendo el libro pueden ser dueños de una empresa. Los que hemos emprendido en general lo hacemos con una pasión que puede «mover montañas».
En mi etapa de exploración y plena reconversión profesional y de trabajo, realicé un viaje a Israel para entender y aprender cómo es el ecosistema de start ups en ese país. Una experiencia increíble y que, al que pueda, recomiendo realizar. En mi caso, el viaje fue organizado con Innovation Experience y, antes de viajar, una de las tareas previas consistía en leer el libro Start Up Nation de Dan Senor y Saul Singer.
Me impresionaron muchas cosas que intentaré nombrar y resumir, sin priorizar:
El Estado, las entidades financieras, fondos de inversión, universidades, diversas instituciones y organismos están todos alineados para ayudar a quien quiera emprender. Todos facilitan y participan y realmente «empujan» para que estos emprendimientos se desarrollen y, si están con ideas o modelos que funcionan, seguramente van a salir adelante. Las políticas de Estado están totalmente alineadas para lograrlo.
Participación e interrelación del tejido social: hay un networking impresionante. Las personas participan de la defensa y de la preparación para defender a su país, y se entrenan, y ahí ven y usan tecnología de avanzada. Quien en ese entorno es el jefe, tal vez en la vida privada es un colaborador del dueño de una empresa que fue a la inversa, miembro y parte del equipo de trabajo en el ejercito o en las fuerzas armadas. Luego se encuentran en distintos ámbitos y naturalmente en diferentes posiciones.
Las ideas y los desarrollos muchas veces provienen de lo que vivieron, vieron y trabajaron mientras se entrenaban o defendían al país. Es bien visto. No está mal utilizar ese conocimiento y esas ideas para innovar luego en el ámbito privado.
Todos los emprendedores que conocí —algunos ya exitosos, con empresas como Mobile Eye (creadora de los dispositivos para la conducción autónoma de los coches), empresa que se vendió en algo más de 10 000 millones de USD— son jóvenes que fundaron su empresa y la hicieron crecer.
Todos los que conocí inician sus negocios pensando y con el objetivo claro de cómo van a plantear salir de la empresa. En general quieren realizar esa salida con una venta a una multinacional una vez desarrollado y hecho crecer su propio emprendimiento. Casi siempre tienen acuerdos de accionistas con acuerdos de compraventa (Buy-Sell Agreements) y con previsiones por contingencias (5 «D»), temas que más adelante desarrollaremos.
Comenzar sabiendo y pensando en cómo va a ser nuestra hermosa salida y, si fuese posible, la venta a un comprador estratégico para luego seguir con un nuevo emprendimiento o con lo que en ese momento de la vida nos apasione es una de las formas de emprender que más me fascinan, aunque por supuesto hay otras.
Es importante tener previsto que, como socios, nos pueden suceder cosas. Eventualmente podemos querer salir de la sociedad o garantizarnos que seremos socios de las personas que elegimos y no de sus herederos. Dejar un legado para la familia —si es que sus integrantes así lo quieren— o vender a socios internos o al propio personal también son cuestiones que deben estar previstas. En definitiva, todos son puntos interesantes y depende mucho de los objetivos personales y de nuestra visión respecto a este tema.
Por otra parte, soy un ferviente creyente y promotor de que tengamos siempre preparadas nuestras empresas para la venta, aunque no la vayamos a vender. Si nos manejamos con esta premisa, la tendremos siempre en óptimas condiciones y vamos a introducir mejoras y cambios que van a hacer que la tengamos bien preparada, en el mejor estado que podamos.
¡Y que más queremos los dueños de empresa que darle valor y más valor cada día a nuestras propias empresas! Para algunos, sus empresas son como sus queridos hijos: las ven crecer, desarrollarse y, tal vez, seguir con otros dueños. Pero ¿vos a tu hijo lo venderías? Una cosa es el trabajo y la empresa, y otra, la familia y nuestros hijos. Por eso creo que no deben ser tratadas ni las debiéramos sentir como hijos. A mi entender, tener la empresa siempre preparada para la venta, aunque no la vayamos a vender, es una excelente práctica de negocios. (¡No ocurre lo mismo con un hijo!)
Creo que un excelente hombre de negocios, empresario, dueño ejemplar habrá creado muchísimo valor si puede construir su empresa de forma tal que funcione sin su participación, habiendo crecido y madurado y formado esa estructura que cobra vida propia. Que es totalmente transferible si uno quisiera.
Tal como dice John Wharrilow en su libro Built to Sell, si uno construye una maquinita que puede funcionar sola, sin que estemos nosotros, habremos creado mucho valor y podremos sentirnos mejor, más libres, con mayor independencia personal.
Esto convierte al Exit Planning en una estrategia de negocios que propongo incorporar en el día a día. Debe ser parte de nuestra forma de trabajar. Tal como lo afirma Chris Snider1 en su libro y tal como lo pudimos ver y compartir en los cursos que realicé en Atlanta con él y con su hijo Scott, entre otros profesionales de renombre, en esta nueva práctica que es el Exit Planning. Él, Chris Snider junto con su hijo Scott son los pilares fundamentales para el crecimiento y desarrollo del Exit Planning Institute.
El objetivo es desde el día 0 o 1 agregar valor a nuestras empresas. Hacer que cada día valgan más, tengan un mejor precio. No importa si la vamos a vender o no, es parte de tener la empresa muy bien preparada. En lo posible, ser los mejores, los líderes en cada uno de nuestros mercados.
El Exit Planning tiene tres pilares:
1 Preparación y atractivo de nuestras empresas.
2 Preparación económica y financiera personal.
3 Pensar en nuestra siguiente etapa.
En definitiva, se trata de agregar valor a nuestras empresas en forma permanente y planificar y ejecutar cómo algún día cuando lo decidamos, podamos salir, hacer una transición, en lo posible en nuestros términos y condiciones y asegurarnos que luego vamos a seguir y en un estado de bienestar.
Ya veremos con más profundidad que a nivel personal las 5 «D» pueden impactarnos:
Defunción.
Discapacidades o problemas de salud.
Divorcio.
Desinterés.
Desacuerdos societarios.
Las encuestas del EPI muestran que los empresarios en general están muy poco preparados si ocurre alguna de estas 5 «D». Peor aún es que al 50 % le va a ocurrir una o más de ellas en el transcurso de sus vidas como empresarios. ¿Cómo no prepararse?
Dentro del proceso que vamos a ver incluye el estar siempre preparados por si ocurre una de estas contingencias. Y, como parte de todo planeamiento, está presente el cómo seguimos. Qué hacemos el día después. Es muy importante porque todos los emprendedores que he conocido siempre han estado activos, generando, produciendo. Creo que no debiera existir algo como «retirarse». Debiera seguir un proyecto posterior, que nos mantenga motivados. Tal vez se trate de un proyecto diferente, o de un nuevo emprendimiento o de algo que siempre quisimos hacer —algún aporte filantrópico, por ejemplo— o simplemente nuestro siguiente proyecto.
Objetivos personales
Uno de los primeros pasos es poder trabajar y escribir nuestros objetivos personales.
A mí me gusta plantearlo en tres dimensiones:
Personales
Negocios / Empresa
Financieros
Me ha sucedido muchas veces escuchar comentar lo bueno de la experiencia de escribir los objetivos. Y coincido plenamente: no es lo mismo verbalizarlos que escribirlos, cobran otra fuerza. Además, de tanto en tanto, los podemos volver a mirar. Incluso podemos tener variantes o algún cambio importante, porque en la vida nos ocurren cosas y estas pueden tener impacto en nuestros objetivos.
Es clave poder entenderlos, analizarlos y alinear los objetivos en la empresa, y los objetivos y planes y trabajos en nuestros negocios con nuestros objetivos personales. En parte de eso se trata la vida, ¿no es así? ¿De lo contrario, para qué hacemos lo que hacemos?
Se adjunta un modelo de planilla a utilizar en el Anexo II y aquí un modelo similar al del anexo:
| Nombre: | Fecha: | ||
| Próximos 90 días | Próximo año | A 3 años | |
| Personal | 1 | 1 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | |
| 3 | 3 | 3 | |
| 4 | 4 | 4 | |
| 5 | 5 | 5 | |
| Negocios | 1 | 1 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | |
| 3 | 3 | 3 | |
| 4 | 4 | 4 | |
| 5 | 5 | 5 | |
| Financieros | 1 | 1 | 1 |
| 2 | 2 | 2 | |
| 3 | 3 | 3 | |
| 4 | 4 | 4 | |
| 5 | 5 | 5 | |
Este cuadro es una herramienta simple pero muy útil. Recomiendo elegir a alguien que funcione como coach, para que nos desafíe con los objetivos y que, a la vez, sirva como testigo, referente y asistente o ayuda en caso de que veamos que no estamos por la senda que nos habíamos propuesto.
También la práctica me demuestra que anualmente deberíamos revisarlos.
En la medida de los posible, deberíamos colocar aquellos indicadores, objetivos, medibles, duros, numéricos, que nos permitan constatar en qué medida los vamos cumpliendo.
Desde ya, tenemos objetivos que son cualitativos y que es muy difícil llevarlos a indicadores medibles, pero siempre que podamos hacerlo será mucho mejor.
Es muy valioso tener los objetivos por escrito y nos permitirá alinear los objetivos de la empresa con los nuestros. La empresa, claramente, entra dentro del alcance y está incluida y condiciona nuestros objetivos.
EJEMPLO SIMPLE DE OBJETIVO Y OBJETIVO MEJORADO
| OBJETIVOS REDACTADOS INICIALMENTE | OBJETIVOS MEJORADOS |
| OBJETIVO PERSONAL PRÓXIMOS 90 DÍAS | |
| Me gustaría retomar la actividad física. | Me gustaría retomar la actividad física en el gimnasio 3 veces por semana (lunes, miércoles y viernes) de 8 a 9 AM a partir del 1/12/2020 y salir a andar en bicicleta los fines de semana con mi grupo de ciclismo. |
| PRÓXIMO AÑO | |
| Me gustaría hacer ejercicio físico en forma rutinaria. | Me gustaría mantener la actividad física en el gimnasio 3 veces por semana (lunes, miércoles y viernes) de 8 a 9 AM a partir del 1/12/2020 y salir a andar en bicicleta los fines de semana con mi grupo de ciclismo. Dos veces por año, (marzo/abril y octubre/noviembre) trekking a la montaña. |
Agregar valor en forma sustentable
Una buena sección del partido se juega en el día a día. Es la ejecución desde hoy mismo y, para ello, debemos tener claro con nuestro equipo que tenemos que trabajar agregando valor en la empresa.
Un dato interesante y que en mis reuniones con dueños de empresa siempre pregunto:
¿Pensaste alguna vez en vender tu empresa?
¿Sabés cuánto vale tu empresa?
Según la encuesta que realicé a dueños de empresas, en su mayoría empresas medianas en Argentina, más de un 80 % no sabe cuánto valen sus empresas.2
Me llamó la atención el parecido en los porcentajes de cada respuesta con los resultados de encuestas similares realizadas en muchos estados de los Estados Unidos de América. Pareciera que, a pesar de las grandes diferencias económicas, de desarrollo, de posibilidades que pudieran existir, cuando vemos los temas relacionados con los dueños de empresas y sus problemas referidos a estos puntos, los temas y los problemas son muy similares.
Veamos lo siguiente. Ante la pregunta «¿Cuál afirmación representa mejor su conocimiento sobre el valor de su empresa y su correspondiente valuación?», solo el 15 % dice tener una valuación actualizada de sus negocios y, por ende, sabe cuál es su valor.
Este porcentaje puedo ratificarlo con mi experiencia en múltiples talleres y charlas para grupos de dueños de empresas y en trabajos con ellos. Les hago esta misma pregunta, y realmente pocos lo saben. Y a quienes dicen saber o tener una idea, les pregunto: «¿Cómo sabés el valor de tu empresa?». Generalmente, la respuesta es el número que quieren o que les gustaría, otros utilizan cálculos extraños que escucharon de algún conocido —pero que en casi todos los casos es falaz—, muchos no tienen en sus empresas los sistemas de información que les permite conocer lo básico para poder determinar un rango de valor aproximado de sus empresas.
¿SABÉS CUÁNTO VALE TU EMPRESA? ¿CUÁL ES SU VALUACIÓN?
¿De dónde partimos?
Por supuesto que el punto de partida es conocer el valor de nuestras empresas. Al menos tener el rango aproximado.
Luego, poder determinar cuáles son los proyectos que nos van a agregar valor y medir no solo el valor a medida que vamos ejecutando los proyectos, sino también medir si vamos bien con esos proyectos.
Más adelante veremos la metodología de ejecución que propongo para tener una excelente ejecución. ¡Es una de las claves!
Entonces vamos a desarrollar un análisis que cada uno como dueño debe hacer, con sus colegas, con su equipo clave, con un coach, y desafiarlo y saber de dónde partimos, a dónde vamos y qué proyectos nos van a llevar hacia ese lugar y cómo vamos midiendo lo que vamos logrando. ¡Suena simple! Pero pocos logran hacerlo integralmente.
Una de las herramientas más importantes a utilizar y que les sugiero incorporar es la Rueda de Valor. Con ella vamos a poder analizar y diagnosticar, incluso debatir, compartir y luego alinear a todo el grupo y equipo de trabajo en los siguientes puntos:
Saber dónde y cómo estamos como empresa.
Qué proyectos son estratégicos, por qué y para qué.
Priorizar los proyectos a realizar (no podemos hacer todos al mismo tiempo).
Analizar en forma dinámica el estado de la empresa (qué va cambiando).
Al utilizarla para estar bien preparados para, como ya dijimos, «vender nuestra empresa, aunque no esté en venta». Esta excelente práctica de negocios nos va a permitir tener nuestra empresa en condiciones óptimas.
Al utilizarla eventualmente para analizar «una compra» de una empresa.
Veremos que, con la práctica, se transforma en una simple pero gran brújula de negocios. Y así me la definió un cliente del área de empresas tecnológicas. Con ellos trabajamos la Rueda de Valor, siendo ellos tres socios.
Hicimos el ejercicio completo:
Primero el taller, donde explicamos y recorrimos los conceptos y todos los componentes de la Rueda de Valor. Siempre sugiero —y lo mismo es aplicable a los lectores del libro y que sean dueños de empresa o CEO, o C level— que, cuando vamos viendo la Rueda, piensen lo siguiente:
Aunque hablemos de la empresa que está en venta, lo piensen también para sus empresas que no están en venta, porque, si seguimos la metodología, van a comenzar a estar bien preparadas para la venta, aunque no se vaya a vender.
Y de esta manera vamos a lograr, seguramente, que no entren en el porcentaje malo que muestran las encuestas de lo que pasa con los «ofrecimientos de compra inesperados». Más del 80 % de estos ofrecimientos se cae, no se concretan. ¿Por qué?¡¡¡Por no estar preparadas nuestras empresas o los dueños!!! Ya veremos qué significa, pero como anticipo, podemos decir que se trata de empresas con las siguientes características:Empresas poco preparadas con «contingencias».Alta dependencia de los dueños.Falta de documentación.Falta de transferibilidad: clientes, sistemas, equipo de gente, procesos, empresa en su conjunto.Juicios, problemas legales.Pretensiones fuera de mercado: valores o condiciones irreales y fuera de mercado de sus dueños:Los dueños tienden a sobrevalorar sus empresas (por eso, es muy importante que trabajemos en cómo conocer el rango de valor y por qué).Condiciones fuera de mercado:Precio, forma de pago, garantías, activos o inmuebles, etc.
Luego cada socio se llevó el trabajo de colorear en verde, amarillo y rojo cada uno de los componentes de la Rueda de Valor y, además, explicar y justificar su ponderación.
El verde significa que ese componente, según él, está agregando valor hoy en su empresa.
El amarillo significa que ese componente es neutro respecto del valor de la empresa.
El rojo indica que ese elemento hoy les está restando valor en su empresa.
Luego de esta actividad, entramos en una faceta muy interesante porque debatimos los distintos puntos de vista. Es una de las partes preferidas de este ejercicio. Aparecen temas muy ricos y visiones y, a veces, descubrimientos impensados para algunos.
Es así que llegamos a un diagnóstico consensuado y compartido por los dueños y, si hicimos bien el trabajo, con los fundamentos y las evidencias de cuáles son los elementos que debemos mejorar en nuestra empresa y que tendrán más impacto en el valor de la misma.
Ahora bien, lo que debemos hacer a continuación es transformar eso en proyectos, bajarlos a la tierra, en un formato «ejecutable», y priorizarlos.
En general comenzaremos por los rojos y los que menor inversión requieran y que más impacto produzcan en el valor.
Como criterio general y lógico, si algo que nos está restando primero lo neutralizamos (amarillo) y luego lo pasamos a que nos agregue valor (verde), seguramente estaremos generando un gran impacto en el valor.
¿Y qué significa bajarlo a proyecto?
Ponerle nombre, y que sea terrenal.
Listar objetivos (medibles).
Establecer métricas que nos permitan ver cómo vamos mejorando.
Revisar actividades, acciones a ejecutar (proyecto propiamente dicho).
Fijar responsables, quiénes están a cargo de qué.
Redactar un sistema de rendición de cuentas, para ver cómo vamos y que los responsables compartan y que podamos contribuir para que todos cumplamos con los proyectos estratégicos. Si se presentan obstáculos, todos pueden ayudar a removerlos.
Consensuar fechas para cumplir.
Luego de años de haber realizado el taller y esta actividad, el grupo de socios siguió reuniéndose, haciendo el ejercicio de la Rueda de Valor, no solo entre ellos sino también con su equipo de trabajo, y el CEO —que es uno de los socios— me comentó: «Gustavo, la Rueda de Valor es para nosotros como una brújula, un instrumento que nos permite ver dónde estamos, ver para dónde vamos y compartirlo entre todos».
De paso, en nuestro taller inicial, uno de los objetivos y de los proyectos era lograr mayor independencia de la empresa respecto de los dueños y que, en una primera etapa, dos de ellos pudieran quedar como directores sin estar involucrados en la operación de la empresa.
¡¡¡Objetivo logrado!!!
Uno solo, quien hoy es el CEO, está operativo, y uno de los proyectos vigentes en la actualidad es el de incorporar un CEO profesional y todos los dueños ya estar en un directorio profesional, ninguno con funciones ejecutivas.
La Rueda de Valor
Por un lado, en la Rueda de Valor vamos a encontrar todos los elementos que un potencial comprador de nuestro negocio analizará si tiene real intención de compra. Y, por el otro lado, el objetivo de la Rueda de Valor es incrementar el valor de nuestras empresas.
¿A qué dueño no le interesa incrementar el valor de su empresa y que este valor sea sostenible en el tiempo?
Les comparto una pequeña historia real —con algún componente imaginario— pero que puede resultar útil para ilustrar la importancia de la Rueda de Valor.
Estando con mi propia empresa, Crystalis Consulting SA, y ya con la participación de Seidor recibimos un ofrecimiento de compra inesperado. ¿Qué piensan que sucede con la mayoría de los ofrecimientos de compra inesperados que reciben los empresarios?
Estadísticas que tomo del Exit Planning Institute muestran que más del 80 % se caen.
BORRADOR ORIGINAL DE UNA RUEDA DE VALOR
RUEDA DE VALOR EDITADA
Cómo conocí la Rueda de Valor
A veces dudo acerca de qué parte de la historia es real y cuál no lo es, aunque puedo asegurar que la mayoría es una historia real.
Lo primero que hay que hacer cuando se recibe un ofrecimiento de compra inesperado —y que recomiendo vigorosamente hacer— es investigar y hacer una especie de due diligence del oferente, de ese potencial comprador. O sea, una investigación del comprador que aporte, al menos, la siguiente información:
¿Quién es?
¿Qué actividad tuvo y qué actividad tiene?
¿Por qué le interesa el negocio?
¿Tiene un track record (antecedentes) interesante o tiene un prontuario?
¿Ha tenido experiencias anteriores de compras o ventas de empresas y qué paso en cada caso?
¿Tiene dinero para pagarnos lo que queremos?
¿Cómo trabaja? ¿Dónde trabaja?
¿Quiénes lo conocen? Pidamos referencias.
Veamos si podemos obtener los Informes o el Estado Financiero de sus empresas.
Busquemos publicaciones en medios sobre él o sobre sus empresas.
Si consideran oportuno agregar más preguntas, no duden en hacerlo: nada sobrará respecto a la información de quién es y por qué nos quiere. Es información vital que nos servirá como filtro para ver si seguimos adelante o no. Y, en caso de avanzar, tener elementos para conversar y eventualmente negociar.
En nuestro caso, recibimos el ofrecimiento de una persona de origen hindú viviendo en San Francisco, EE. UU., que desde hacía varios años trabajaba con empresas del rubro y con un fondo de inversión que parecía serio.
Pero encontramos una publicación extraña, que no pudimos profundizar, pero que nos dejó una primera sospecha. Una aparente denuncia por algo parecido a una estafa, pero como no se presentaban las pruebas, como si fuese un trascendido, nos quedamos con muchas dudas.
Los socios decidimos, luego de tener por escrito una oferta de compra que nos parecía atractiva, viajar para tener conversaciones preliminares con esta persona en San Francisco, que encantada nos recibía dispuesta para «negociar». Entonces viajamos rumbo a San Francisco, largo viaje desde Buenos Aires que conseguimos con escala en Atlanta.
Estando en la escala, con varias horas de espera, veo caminando a una persona con un saco en el que tenía un pin de Vistage. Para ese entonces, yo ya participaba en Vistage,3 un grupo de dueños de empresa y números uno, para trabajar entre pares.
Me acerco a él y comenzamos a conversar y salió el tema por el cual estábamos viajando. Entonces le comentamos y él resultó ser William Hawfield, coautor junto con John Zaepfel del libro Game-changing Advisory Boards, donde presentan la Rueda de Valor.
En el aeropuerto hicimos juntos el dibujo borrador que conservo, y que incluso rápidamente nos permitió compartir entre socios cómo veíamos a nuestro Grupo.
La historia termina que llegamos a San Francisco y, al día siguiente, fuimos a la oficina del posible comprador. El edificio, muy lindo, y la oficina nos impresionaron, con una decoración imponente de la India.
Ante la duda, nos acercamos y tocamos y eran todas réplicas de yeso, o sea, imitaciones baratas. Nada ahí era real, u original, lo cual ya va dando un indicio de cómo terminó el asunto.
El interesado, muy bien vestido, nos deslumbró con un traje impresionante. La conversación fue derivando y, repentinamente, todo el ofrecimiento era fantástico: muchos millones de dólares pero todos a cobrar con acciones de nuestra propia empresa que saldrían a la bolsa de los Estados Unidos, mediante un IPO dentro de unos años y ahí venderíamos y seríamos muy ricos. ¡¡Jaja!!
Un hermoso earn out al 100 % sin nada de anticipo y ni dólares reales. Nos cambió toda la oferta y, por supuesto, la rechazamos de plano y regresamos preguntándonos: «¿Para qué viajamos? ¿Por qué no profundizamos la investigación? ¿Por qué no contratamos a alguien que fuera a conocerlo considerando el costo en tiempos, calidad de vida, etc. que implicó el viaje para todos? ¿Cómo nos pudo engañar?». Sin dudas era una persona muy habilidosa para hacer esto y habíamos caído parcialmente en su encanto.
Esta experiencia nos llevó a tener más cuidado con estos ofrecimientos, pues abundan personajes con este tipo de «ofertas».
¿Qué componentes tiene la Rueda de Valor?
Esta herramienta contiene todos los elementos que un potencial comprador, con real interés de compra, va a evaluar si viene a analizar nuestra empresa. Y, como ya dijimos, el objetivo central de la Rueda de Valor es «incrementar el valor» de nuestras empresas y que dicho incremento de valor sea sustentable. Es decir, que sea sostenible en el tiempo y que en el mediano y largo plazo se debiera mantener. No son acciones de corto plazo que luego se pueden desvanecer.
¿Qué es lo que un potencial comprador, como concepto primordial y como concepto general, va a analizar si quiere comprar nuestras empresas?
CONCEPTUALMENTE ¿QUÉ VE Y EN QUÉ PIENSA UN POTENCIAL COMPRADOR?
¿QUÉ VEN?¿QUÉ COMPRAN?
En esta definición conceptual encontramos varios temas interesantes para analizar.
Muchos dueños creen que cuando valoramos o vendemos nuestros negocios el comprador está comprando activos por separado: un inmueble, bienes de cambio o productos, o bienes de uso o máquinas. Esto, en general, es un gran error. Lo que compran es el negocio funcionando y lo que necesita ese negocio para seguir funcionando normalmente.Si tenemos inmuebles dentro de la empresa que no son necesarios e imprescindibles para que el negocio funcione, y el negocio pudiera funcionar en cualquier otro inmueble, años antes y como parte de la planificación, debemos sacarlos de la sociedad y ponerlos en otra y que esta le alquile y obtener una renta, que luego mantendremos si es que se vende. En el caso en que el comprador quiera el inmueble, deberíamos desglosar el valor de ambos bienes; como, por ejemplo:Valor del negocio (hipotético): 5 millones de USD.Más valor del inmueble (aparte): 1 millón de USD.
¡En caso de no hacerlo de esta manera, generalmente ocurre una pérdida de valor, porque se venderá el negocio por 5 millones con el inmueble incluido! Todo por no haber planificado a tiempo y prepararse.
Lo mismo puede ocurrir con excedentes en el capital de trabajo, o sea, lo que necesita la empresa para funcionar normalmente. Por lo tanto, retiremos el excedente.
En caso contrario, o sea que haya faltante, lo vamos a tener que agregar o el potencial comprador lo va a restar del valor de la empresa.
Veamos un caso de una empresa del sector agroquímico en Argentina ubicada en la provincia de Córdoba.
Me toca trabajar con Agustina, que es accionista principal de una empresa líder en el sector Agroquímicos en Argentina.
Luego de escuchar atentamente toda la historia y realizarle algunas preguntas, quedamos en hacer un taller con la Rueda de Valor. ¿Para qué? Porque necesitábamos entender el rango de valor de la empresa, sabiendo que contaba con un gerente general que realizaba toda la operación, incluyendo las relaciones comerciales y financieras y supuestamente a quien el mercado y los stakeholders le reconocían credibilidad y por quien daban «crédito» a la empresa. Según la propia dueña, dependía de él para obtener financiación del exterior, fundamental para el giro adecuado de la empresa.
Compartimos juntos con el CEO la Rueda de Valor, la analizamos juntos, previamente todos teníamos los números en USD del desempeño de la empresa y de sus activos y pasivos a esa fecha.
Entre la información, la empresa operaba con una deuda financiera a tasas muy atractivas en USD o en euros, pero el pasivo, en definitiva, era de aproximadamente 2,5 millones de USD, que obviamente se utilizaba como capital de trabajo.
A la hora de llegar al rango de valor utilizando un método simplificado y ver cuál era el mejor múltiplo, entendiendo fortalezas y debilidades de la empresa, llegamos a que podía estar en el rango de 3 a 3,5 millones de USD, pero a eso había que restarle el pasivo financiero. Quedaba, en definitiva, en USD 500 000 a 1 000 000 en el mejor de los casos.
La dueña quería que la valuación fuese no menor a 3 millones de USD y argumentaba que «el conseguir crédito en el exterior era positivo y que agregaba al valor, ya que los proveedores confiaban ciegamente en la empresa y en la gestión del CEO».
A lo que respondí: «Por supuesto que es valioso que te califiquen bien para otorgarte los créditos, pero eso no significa que el capital de trabajo no es tuyo y que debés ese dinero y que cualquiera que compre la empresa va a restar ese pasivo financiero porque, además, es lo que necesitás como capital de trabajo para operar, sino alguien lo tiene que aportar. ¿No?». ¡A la dueña mucho no le gustó!
Hay una palabra mágica, en la definición anterior, la definición que ven y que compran conceptualmente la mayoría de los potenciales compradores, que es «creen». Se crea una relación que es de confianza entre potencial comprador y potencial vendedor que hay que cuidar y proteger.No la podemos romper, y ¿cómo se rompe? En general, cuando incumplimos. Cuando cambiamos algo que habíamos comprometido o cuando demostramos que no estamos a la altura.Veamos unos pocos ejemplos:Desconocimiento de contingencias que «nos descubren» y no las habíamos expuesto.Nos piden un reporte financiero a una fecha y luego, al poco tiempo, vuelven a pedirlo para una fecha más actual y para poder entregarlo demoramos semanas porque no estamos preparados.Mal apareados ingresos y costos, sin ningún soporte que avale nuestro criterio.Entregamos información en distintos momentos y al analizarla no es coherente una con otra.
Como los potenciales compradores están evaluando el negocio pensando en expectativas futuras, es muy importante conocer por qué lo están evaluando. Si podemos conocer esto, puede ser que tengamos alguna oportunidad de hacerla valer más, si es que necesitan nuestro negocio. Adicionalmente, hay momentos que no parecieran tan buenos para una venta por el contexto, pero recordemos que el otro está pensando en el futuro. No solo en lo que esté ocurriendo en el presente o lo que haya pasado en el pasado reciente. Esto no quiere decir que no lo van a ver y que seguramente lo harán jugar dentro de los temas a considerar en una posible negociación.
Hay algunos empresarios que dicen: «Esta empresa tiene mucho valor por el potencial. Si el comprador hace x, y o z en el negocio, valdrá mucho más y, por ende, pretendo que me reconozca ese valor».
¡En general no funciona así! Quienes, en todo caso, convertirán en realidad ese potencial son los nuevos compradores, que además correrán con el riesgo más el esfuerzo, más la inversión, más todo lo que necesiten poner. Ese valor será de ellos.
Si uno quiere vender ese valor, hay que ejecutarlo, hay que realizarlo. Esto no se contrapone con el punto anterior. Que alguien necesite nuestro negocio como plataforma para crecer no quiere decir exactamente que vaya a pagarnos lo que aún no generamos. Espero que se entienda la diferencia.
Entrando en los componentes de la Rueda de Valor, conceptualmente hay dos grupos de componentes:
Los financieros (duros: relacionados con las ventas, la rentabilidad, margen bruto, etc.).
Los no financieros y más intangibles.
Veremos que los componentes no financieros pueden hacer multiplicar o dividir varias veces el valor de nuestras empresas. Esto quiere decir que, si trabajamos en mejorar nuestros componentes no financieros, seguramente el resultado será obtener una empresa que crece, que incrementa sus ventas, que mejora su rentabilidad y, tal vez, su margen bruto.
Pero esos incrementos son como consecuencia de haber trabajado en los componentes no financieros.
Aquí se plantea un cambio de paradigma. Quiere decir que, si queremos incrementar nuestras ventas, rentabilidad, márgenes y hacerlo en forma sustentable, no debiéramos tener el foco en los componentes financieros. Seguramente si así lo hacemos lo más probable es que si logramos ese crecimiento no sea sustentable, o sea, que no lo podamos mantener en el tiempo y que sean acciones a corto plazo.
En cambio, si logramos mejorar y trabajar en todos los componentes no financieros la consecuencia será mejores y mayores ventas, mejor rentabilidad mejor margen bruto.
Para ejemplificar esto, me viene a la mente un caso real de un amigo y cliente en la industria financiera cuyo CEO era un típico resultadista a corto plazo. El primer año de gestión, el dueño estaba contentísimo. Crecieron las ventas y los márgenes.
Instaló una cultura bastante «dictatorial», no se armaron equipos, los mejores talentos se fueron porque castigaba los errores y ridiculizaba a la gente en reuniones frente a todo el equipo.
Los mejores dejaron de aportar ideas, se desmotivaron o, antes que eso, se fueron. Los sistemas, los procesos y los controles no mejoraron: todo lo contrario. Pero su único logro fue alcanzar utilidades en el corto plazo, por las cuales recibía un premio a fin de año, y yo lo llamé «tracción a sangre».
Lo que vimos luego, al cabo del primer año fue, primero, un amesetamiento y luego comenzaron los problemas en los resultados.
Los mejores gerentes que tenía la empresa se habían ido. Los sistemas y los controles comenzaron a quedar obsoletos, se había trabajado solo en el corto plazo y solo con el foco en la mejora de las ventas, de la baja de la morosidad, de la mejora en las cobranzas, pero todo a costa de la gente, con malos tratos, sin formar equipo, destruyendo la cultura de la empresa. Los dueños, alejados y un poco adormecidos por los buenos resultados iniciales, no se dieron cuenta.
El CEO, al cabo de unos años, dejó de serlo, pero el daño que le ocasionó a la empresa fue muy importante.
INDICADORES FINANCIEROS
INDICADORES NO FINANCIEROS O SOFT
Ser excelentes en la ejecución
Antes de entrar a analizar los componentes de la Rueda de Valor y todo el análisis que nos generará, hay un concepto fundamental que consiste en que debemos ser excelentes o campeones en la ejecución.
Si no llevamos a tierra, si no logramos transformar en acciones, en ejecución, en proyectos que hay que realizar y aplicar, de nada o de poco servirá nuestro conocimiento teórico.
Está estudiado y comprobado que, para tener una buena ejecución, hay que tener pocas cosas, pocos proyectos. Con el tiempo los iremos renovando pero, en principio, pocos. Hay que poner mucho foco, concentrarse en esos proyectos importantes que queremos hacer.
Recomiendo concentrar esfuerzos, aplicar recursos (en general, son escasos y hay que priorizar), ser disciplinados y tener una conducta permanente, insistente y poder medir los avances. Rendir cuentas de cómo vamos avanzando.
Considero sumamente útil —y adopté para mí y lo aplico con mis clientes— The Four Big Rocks (Las cuatro piedras grandes) que desarrolló Stephen Covey.4 La metodología es muy sencilla y contempla todo lo comentado anteriormente.
Llevado a la práctica trabajamos identificando cuáles son los 4 o 5 proyectos como máximo que debemos poner en ejecución cada 90 días. En esos 90 días vamos chequeando; el objetivo es llegar al día 90 con todos los proyectos en ejecución. Luego repetimos el proceso.
Componentes financieros de la Rueda de Valor
Analizaremos todos los componentes de la Rueda de Valor.
Dentro de estos componentes encontramos las ventas, la rentabilidad, el margen bruto, la información financiera, contable y de gestión.
Algunos llaman a estos componentes «duros».
Recordemos aquí, y vale la pena insistir, que vamos a conseguir incrementar las ventas, la rentabilidad, nuestro margen bruto o contribución marginal y vamos a tener mejores indicadores de gestión, en general, si ponemos nuestro foco en los componentes llamados «blandos» en contraposición a estos donde vemos números y porcentajes, más fríos y duros. Este es un cambio de paradigma y es buscar fortalezas a sostener durante el tiempo y trabajar sobre las fuentes, sobre lo que originará nuestros mejores números.
Componentes financieros
Los componentes financieros de la Rueda de Valor son los siguientes:
1 EBITDA
2 Margen bruto
3 Información de gestión
INDICADORES FINANCIEROS
1) EBITDA
Comenzamos por el primero de los componentes financieros, cuyas iniciales son un acrónimo de Earnings Before Interests Taxes Depreciation and Amortizations.
Es un término muy conocido y utilizado en el mundo de M&A, Merger and Acquisitions, o sea, en la compraventa de empresas, fusiones y adquisiciones y cuando necesitamos indicadores y valuaciones de empresas. El EBITDA por un multiplicador que depende de la industria, en general nos puede dar una idea de valor de las empresas. Es uno de los métodos simplificados para valuar empresas.
Ya lo veremos en forma más extendida pero, más allá del cálculo adecuado del EBITDA y de cuestiones técnicas, lo que más me interesa explicar es lo que significa, lo que representa y, por ende, su importancia.
En definitiva, es la Utilidad Neta que vemos en nuestro Cuadro de Resultados, a la cual le sumamos el Impuesto a las Ganancias que le habíamos restado, le sumamos los intereses por pasivos financieros, para quitarle ese componente financiero, y le sumamos las amortizaciones que es, en definitiva, el cargo al ejercicio y al resultado para luego poder reponer nuestra tecnología o maquinarias.
Estamos «normalizando el EBITDA» para quitarle, en este caso, uno de los componentes del negocio que habitualmente podemos quitar pero que no tiene que ver con el valor que genera el negocio por no ser su core, el corazón o el centro de la actividad misma de la empresa.
Aquí va un ejemplo muy resumido y tomando solo un mes. La idea es tener siempre los últimos 12 meses, y tener al menos tres años para atrás para poder analizar.
MODELO DE INFORMACIÓN DE GESTIÓN (RESUMIDO)
A ese número que llegamos, que hay que «normalizar» o ajustar ya veremos cómo y qué significa conceptualmente: ¿qué representa?, ¿qué significa?, ¿por qué se lo llama también uno de los «comparables»?
Significa y expresa lo que cada una de las empresas genera de valor por hacer lo que hace como core, como actividad principal.
Aquí no importa cuánto pagamos de Impuesto a las Ganancias, por eso se lo quitamos. Al quitarlo nos permite comparar EBITDA de diferentes empresas en diferentes países que seguramente tendrán diferentes tasas de Impuesto a las Ganancias.
Hay dueños, empresarios, CEO o directores que pueden y/o quieren financiarse con capital de terceros, y se apalancan supuestamente con tasas menores que las que genera su propio negocio (eso es el apalancamiento positivo) y hay otros que no quieren o no pueden financiarse con préstamos. Algunos dueños quieren trabajar con capital propio y «dormir tranquilos», sin deudas financieras. Por eso quitamos los intereses. Vamos a llegar a un número que nos permita comparar empresas dentro de la misma industria sin importar cómo se financian ni cómo pagan el Impuesto a las Ganancias. El foco es llegar al «valor que generan por producir o dar los servicios a los que se dedican».
Cuando hago talleres con dueños planteo el siguiente ejemplo:
Hay una casa muy linda cuyo valor es de USD 1 millón. Roberto que tiene mucho más dinero que yo, tiene el millón para pagarlo y comprar la casa. En mi caso, solo tengo USD 500 000 en cash y consigo que un banco me preste el resto, o sea, otros USD 500 000. Por supuesto el banco me cobra intereses.
Si ambos compramos la casa, los cuadros de resultados de ambos lucirían diferentes y, en mi caso, tendría intereses restando.
Pregunta: ¿Cuál es el valor de la casa para Roberto y para mí?
¡Es el mismo!
La casa vale 1 millón de dólares, y la forma en la que nos financiamos para poder adquirirla no cambia su valor. ¿Me siguen?
Lo mismo aplica para las amortizaciones. En este punto, no importa con qué tecnología o máquinas estamos produciendo. Le quito el efecto que puede tener una gran amortización porque tengo equipos nuevos o una amortización tendiente a cero porque mis equipos ya tienen unos años y ya los amorticé. Lo que me interesa ver es que dos o más empresas de esa industria generan y producen lo que ellas hacen, pero sin importar en este punto con qué tecnología. Las dos empresas hacen cosas similares y las quiero comparar, por eso le quitamos este componente.
Moneda dura
Obviamente, para países con monedas que no son duras, con economías inestables, inflación, devaluaciones, etc., la información para poder trabajar adecuadamente con el EBITDA debe estar expresada en moneda dura, en general dólares o euros.
En este punto, cuando hablamos del EBITDA, debemos conocer todas nuestras posibles «contingencias».
Contingencias
Cualquier contingencia que tengamos en nuestros negocios va a restar valor.
Contingencias: legales, laborales, cualquier tipo de juicio que tengamos o cualquier actividad «informal» por la cual no estemos pagando adecuadamente impuestos o algún tributo, cualquier contingencia o posible daño ambiental. Contrataciones de personal en forma inadecuada que generan contingencias o incumplimiento de reglamentaciones o licencias que no estemos teniendo en regla, y podríamos mencionar muchos otros ejemplos. Las debemos conocer, cuantificar y restar del valor.
Cualquier potencial comprador realizará un proceso de due diligence completo, con abogados, contadores, con especialistas fiscales y laborales y van a buscar —y seguramente encontrarán— las contingencias que podríamos tener. Y, por supuesto, la van a exponer al potencial comprador. Luego seguramente va a afectar al valor o, como mínimo, al depósito en garantía (Escrow) —que es normal realizar por las contingencias que podrían ocurrir y que corresponden al periodo anterior a la venta de la empresa, o sea a nuestra gestión, y que en caso de que exista un reclamo o un perjuicio por ellas, se pagará de ese fondo—. Luego el neto remanente de ese fondo se reintegrará al vendedor, normalmente una vez transcurrido el tiempo de prescripción de esos eventos que se hayan determinado.
Además, recordemos que antes vimos que se establece una relación de confianza entre las partes. Por otra parte, no es agradable enterarse de contingencias que nos podrían afectar por intermedio de otros y que nosotros siendo dueños desconocíamos.
Es importante conocer nuestras contingencias, exponerlas y además saber a qué atenernos y cómo solucionarlas o, en su defecto, qué impacto tienen o tendrían si es que se produjesen.
Diferencias en valuaciones
Cualquier diferencia que tengamos en nuestras valuaciones respecto de los sistemas utilizados internacionalmente y generalmente aceptados por los contadores públicos la debiéramos corregir. Así lo hará cualquier potencial comprador de nuestro negocio.
Si tenemos ingresos no apareados con los costos, o gastos no apareados con los ingresos, hay que corregirlos.
Si recibimos un anticipo de un cliente, e ingresa una suma de dinero y supongamos que es importante pero la prestación del servicio o la entrega de la cosa que se compra la realizaremos en un periodo futuro, entonces ese ingreso no corresponde tomarlo como resultado positivo hasta que se preste el servicio o se efectivice la venta.
En empresas de servicios, es muy común encontrar estos desfasajes y pueden generar «ajustes» importantes.
Mayores costos después de la venta
Veamos una pregunta para los dueños con funciones operativas en sus empresas.
Supongo que tienen un sueldo por el rol operativo que realizan: CEO, gerente general, director Comercial, etc. y, por supuesto, que la empresa debe remunerar y pagar un sueldo como a cualquier otro empleado. ¿Los dueños de empresa tienden a ponerse sueldos menores, iguales o mayores a los que el mercado paga por una función similar en una empresa parecida?
Les comparto esta realidad que vemos constantemente: los dueños de empresas, en general y es un tema que se da internacionalmente, la mayoría percibe remuneraciones menores a las del mercado para puestos similares.
Por decisiones políticas tienden a preferir —en lugar de ver restado de sus resultados— que quede en utilidades, por alguna razón impositiva o por otras razones. El tema es que, en la mayoría de los casos, encontramos que debemos realizar un ajuste al EBITDA.
Debemos considerar la remuneración de mercado para la función que ocupan los dueños:
En la mayoría restando, porque tienen remuneraciones menores. Entonces la diferencia respecto al mercado debemos restarla mes a mes del EBITDA.
Si se pagaran más que el mercado, entonces el ajuste será positivo (en general no se encuentran estos casos).
¿Por qué hacer esto?
Por varios motivos, si pensamos que el comprador pasa a ser nuevo dueño/propietario mayoritario:
El dueño anterior, en general puede quedar como accionista minoritario.
El dueño anterior deja de ser accionista/propietario (es una venta total).
En la mayoría de los casos, el propietario anterior puede pasar a ser empleado o profesional o consultor contratado para prestar servicios, o trabajar para la empresa al menos por un tiempo.
Seguramente en el momento de la venta, el comprador le hace firmar al vendedor —entre otras cosas— un acuerdo o contrato por el cual se va a quedar en la empresa por un periodo de dos a tres años (en la mayoría de los casos es el tiempo que se les pide) para terminar de transferir cualquier tema que pudiese quedar, secretitos del oficio, etc.El dueño que vendió: ¿por qué vendió? ¿Algo pasaba, algunas de las razones que más adelante veremos? En el fondo, ¿con qué ganas, con qué pasión, va a seguir yendo a la empresa?¿Qué va a trasmitir a su equipo de trabajo?Puede que haya cambios respecto a como siempre se manejaban las cosas y deberá reportar al nuevo dueño en forma periódica.
Nuevamente, estudios realizados por el EPI muestran que de los dueños que vendieron, más del 75 % en el 7º mes luego de la transición se van o ya se han ido. Incluso poniéndose de acuerdo con el nuevo accionista.
Por otra parte, puede ser que no encajemos o que no les guste nuestra performance, u otras razones, entonces deberán contratar a un CEO —del mercado— y van a tener que pagar lo que el mercado paga.
Por estas razones debemos «normalizar el EBITDA» por las remuneraciones de los dueños. Todos los compradores asumen que el dueño, tarde o temprano, se va a ir. Hay que reemplazarlo en su puesto con una persona que desarrolle esa función y habrá que contratarla de acuerdo con las condiciones existentes en el mercado.
Eventos no recurrentes
El EBITDA muestra lo que genera nuestra empresa por hacer lo que hace, por hacer «su core». Debemos ajustar el EBITDA con todos aquellos hechos no recurrentes, hechos extraordinarios que puedan haber impactado en nuestros negocios.
Por ejemplo, si hemos tenido una pérdida, como un gran juicio perdido una vez, y que no se repite, lo deberíamos ajustar sumando lo que restamos en el Cuadro de Resultados. Otro ejemplo podría ser una indemnización extraordinaria pagada a alguien y que es solo una vez en muchos años.
Lo mismo debemos hacer con un ingreso extraordinario y que no se repetiría en forma recurrente porque no es una parte inherente del negocio: cobramos una prima de un seguro por algo que nos sucedió y que es un ingreso completamente extraordinario.
Podríamos seguir con más ejemplos pero, en definitiva, debemos normalizar nuestro EBITDA quitando el impacto de cualquier evento que no es recurrente para el negocio.
A modo de conclusión, es recomendable que este elemento tan importante se adopte como indicador de valor.
Si estamos acostumbrados a obtenerlo y a medirlo, seguramente vamos a ir obteniendo con mayor facilidad, estaremos mejor preparados, y estaremos observando un indicador que aplicado con las reglas correctas nos podría aproximar a conocer el rango de valor de nuestras empresas.
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