Kitabı oku: «30 Minuten Führungsaufgabe Kontrolle», sayfa 2

Vieraugenprinzip

Vier Augen sehen mehr als zwei. Bei Kontrollen können Fehler zutage treten, die der Mitarbeiter selbst nicht erkennt. Zweifellos verfügen zwei Menschen gemeinsam über eine größere Erfahrung und vermögen eher Fehler zu entdecken als eine Person allein. Insofern kann Kontrolle auch als Ausgangspunkt eines Lernprozesses – sicherlich auch beim Vorgesetzten – aufgefasst werden.

Die Karriere der Mitarbeiter fördern

Leistungsstarke Mitarbeiter stehen der Kontrolle positiv gegenüber, da hierdurch ihre Anstrengungen erkannt werden und sich die Chance vergrößert, beruflich vorwärtszukommen.

Mitarbeitern bei der Selbsteinschätzung helfen

Der Mitarbeiter hat ein Recht, zu erfahren, wie seine Leistungen und sein Arbeitsverhalten beurteilt werden. Die Gefahr der Diskrepanz zwischen Selbsteinschätzung und Fremdeinschätzung vermindert sich.

Eigene Fehler aufdecken

Werden bei Kontrollen Fehler erkannt, wird der Vorgesetzte auch prüfen, ob nicht auch er den Fehler mitverursacht hat, indem er eine verschieden interpretierbare Anweisung gegeben oder erforderliche Informationen für sich behalten hat.

Beurteilungen erleichtern

Kommt der Vorgesetzte permanent seiner Führungsaufgabe Kontrolle in dem erforderlichen Umfang nach und setzt er anschließend die Führungsmittel Anerkennung und Kritik zielgerichtet ein, läuft in der täglichen Zusammenarbeit eine regelmäßige Beurteilung ab. So verliert die turnusmäßige Beurteilung von Mitarbeitern den Charakter eines Schreckgespenstes. Zum Beurteilungstermin wird lediglich das Resümee aus Feststellungen gezogen, die dem Mitarbeiter nach den ihm mitgeteilten Kontrollergebnissen bereits bekannt sind.

Leistungsniveau besser einschätzen

Um Mitarbeiter optimal einsetzen zu können, sollte deren Leistungsniveau – Motivation x (Fähigkeiten + Fertigkeiten) – zutreffend eingeschätzt werden. Durch Kontrollen entsteht ein klares Bild und es wird deutlich, in welchen Bereichen durch Training, Schulung oder motivierende Maßnahmen Aufbauarbeit nötig ist.

Plötzlichem Leistungsabfall gegensteuern

Werden Kontrollen ausgeübt, lässt sich schnell ein plötzlicher Leistungsabfall eines Mitarbeiters erkennen. Im Rahmen eines vertrauensvollen Mitarbeitergesprächs bemüht sich die Führungskraft, den Grund für eine nachlassende Arbeitsleistung (z. B. Konflikte am Arbeitsplatz bis hin zu Mobbing, gesundheitliche/ familiäre Probleme) zu erkennen, um anschließend mit geeigneten Mitteln gegenzusteuern (z. B. sich um eine „sozialverträgliche“ Konfliktlösung bemühen, massiv gegen Mobber vorgehen, die Umsetzung eines gesundheitlich angeschlagenen Mitarbeiters vornehmen).

Leistungsabbau verhindern

Würde das menschliche Handeln von keinerlei Kontrollen begleitet, käme es auf Dauer zu einem mehr oder minder ausgeprägten unbeabsichtigten Leistungsabbau.

Leistungssteigerung bewirken

Kontrollen greifen nicht nur berichtigend ein, sondern tragen auch dazu bei, Leistungen zu verbessern und zu steigern. Aktive Hilfestellung setzt Aktionen in Gang, sobald aus den Kontrollergebnissen neue Möglichkeiten ersichtlich werden.

Betriebsblindheit abbauen

Mit dem Phänomen der Betriebsblindheit müssen wir stets rechnen, wenn wir uns für längere Zeit in eingefahrenen Gleisen bewegen. Häufig ist der Blick für das Mögliche und Machbare im eigenen Tätigkeitsbereich getrübt, und oft übersehen wir in unserer täglichen Arbeit Missstände oder Verbesserungsmöglichkeiten. Der Kontrollierende hingegen kann uns durch entsprechende Hinweise bessere und zweckmäßigere Handlungsweisen aufzeigen.

Wegen vorstehender Zielsetzungen gehört die Kontrolle zu den unverzichtbaren und nicht delegierbaren Führungsaufgaben jedes Vorgesetzten, unabhängig davon, auf welcher hierarchischen Ebene eines Unternehmens er Verantwortung trägt.

Durch sachgerechte Kontrollen lassen sich Fehler und falsche Verhaltensweisen reduzieren. Will ein Unternehmen auf Dauer erfolgreich sein, muss es ständig besser werden. Bei diesem Prozess ist eine wirkungsvolle Kontrolle der Mitarbeiter bei einer kooperativen Grundeinstellung unerlässlich.

1.3 Akzeptanz von Kontrollen

Fehlerhafte Kontrollen werden von Mitarbeitern als Relikte aus autoritärer Vorzeit abgelehnt und als eklatante Zeichen von Misstrauen interpretiert. Im Extremfall nehmen sie die ausgeübte Kontrolle als eine Machtdemonstration und eine schikanöse Maßnahme des Vorgesetzten wahr, der nach Antworten auf Fragen sucht wie:

 „Was ist wieder einmal schiefgelaufen?“

 „Wen kann ich heute wegen eines erkannten Fehlers zur Brust nehmen?“

 „Wer ist an dem Ärgernis schuld?“

Es scheint ihm dabei darum zu gehen, dem Schuldigen „etwas anzuhängen“ oder ihn „in die Pfanne zu hauen“. Nicht nur Karikaturisten drängt sich hier das Bild eines Vorgesetzten auf, der bei Entdeckung eines Fehlers lächelt, weil er sich darauf freut, sich nun den „Schuldigen“ vorknöpfen zu können.

Mitarbeitern Kontrollen erklären

Angesichts solcher abschreckenden Vorstellungen haben Vorgesetzte Skrupel, der Führungsaufgabe Kontrolle nachzukommen. Doch stattdessen sollten sie besser ihren Mitarbeitern erklären, dass sie es nicht darauf anlegen, Fehler nachzuweisen, sondern dass es ihnen darum geht, zu erkennen, ob der eingeschlagene Weg erfolgreich ist oder verbessert werden kann. So könnte beispielsweise ein neuer Vorgesetzter seinen Mitarbeitern in seiner Antrittsrede folgende Hinweise geben:

„Auch wenn Sie das Wort Kontrolle mit negativen Erlebnissen verbinden, gehört es zu meinen Führungsaufgaben, Kontrolle auszuüben. Ich betrachte diese Führungsaufgabe nicht als Fehlerfindungsinstrument, dem häufig eine Strafexpedition folgen muss. Vielmehr sehe ich in ihr einen völlig normalen Vergleich zwischen den angestrebten Zielen und dem Erreichten (Soll-Ist-Vergleich). Selbst exzellente Wirtschaftsbosse unterliegen der Kontrolle durch den Aufsichtsrat. Durch eine sachgerechte Kontrolle lassen sich Fehler und falsche Verhaltensweisen reduzieren. Mit den Ergebnisverbesserungen wird die Funktions- und Wettbewerbsfähigkeit unseres Unternehmens gesteigert und damit der Erhalt unserer Arbeitsplätze gesichert. Damit komme ich einer sachlich notwendigen Verpflichtung nach, die zumeist das Ergebnis haben wird, Sie in Ihrem richtigen Tun zu bestätigen. Denn das ist doch der Regelfall: Sie kommen nicht in den Betrieb, um fehlerhaft zu arbeiten, sondern Sie erzielen gute Leistungsergebnisse.“

Ergebnisverbesserung durch Kontrolle

Mit der Kontrolle wird die Übereinstimmung des vereinbarten Ziels als Soll-Wert mit den erreichten Arbeits-/ Leistungsergebnissen untersucht (Soll-Ist-Vergleich). Somit richtet sich Kontrolle nicht gegen den Mitarbeiter, sondern ist zunächst eine sachbezogene Aufgabe. Keiner der Mitarbeiter soll künftig den Eindruck gewinnen, die Führungskraft würde praktisch nur ihn kontrollieren und ihm ständig „auf die Finger schauen“.

Immer wieder muss herausgestellt werden, dass der wesentliche Zweck von Kontrollen stets die Ergebnisverbesserung ist! Vorgesetzte sollten deshalb signalisieren, dass Hilfe und Verbesserung – also die konstruktive Komponente – vorrangiges Ziel ihrer Kontrollen ist. Glauben ihre Mitarbeiter dagegen, dass es ihnen nur um die Jagd nach Fehlern zum Beweis des Unvermögens von Mitarbeitern geht, verstärkt dies die Widerstände gegen Kontrollen. Je weniger Kontrollen als Machtdemonstration oder als reine Überwachungs-, Fehlerfindungs- und Bestrafungsinstrumente erscheinen, umso mehr werden sie von den Mitarbeitern als sinnvoll, hilfreich und notwendig anerkannt.

Feedback und Vorbildfunktion

Mitarbeiter müssen auch ein faires Feedback über die Kontrollergebnisse erhalten. Da Mitarbeiter sich zumeist richtig verhalten und normale Leistungen erbringen, sollte die Führungskraft dies bestätigen und Anerkennung geben, während bei fehlerhaftem Verhalten oder mangelhaften Leistungen sachliche, begründete und konstruktive Kritik angesagt ist.

Dabei sei angemerkt, dass Mitarbeiter ungehalten reagieren, wenn sie von Vorgesetzten kontrolliert werden, welche gleiche oder ähnliche Fehler begehen wie sie selbst („Soll er doch erst einmal vor der eigenen Türe kehren, der hat es gerade nötig, große Töne zu spucken!“). Deshalb sollte sich jeder Vorgesetzte in seinem persönlichen Verhalten intensiv bemühen, Vorbild für seine Mitarbeiter zu sein. Denn keine Kontrolle, keine Ermahnung, keine Kritik und keine Kapuzinerpredigt sind so wirkungsvoll wie das gelebte Beispiel durch den Vorgesetzten.

Kontrollen als Schlüssel zum Erfolg

Mit der Ablehnung konstruktiver Kontrollen nützt ein Vorgesetzter niemandem. Vielmehr schadet er dem Mitarbeiter, dem Betrieb und schließlich auch sich selbst. Er übersieht einen Grundsatz, der zunehmend an Bedeutung gewinnt: Die wichtigste Aufgabe eines Vorgesetzten ist es, seine Mitarbeiter erfolgreich zu machen. Mit dem Erreichen dieses Zieles wird sich zwangsläufig für das Unternehmen und auch beim Vorgesetzten der Erfolg einstellen!

Jeder Mitarbeiter muss wissen, dass er vom Vorgesetzten kontrolliert wird und dass Kontrollen selbstverständlich sind. Bereits dieses Wissen steigert das Verantwortungsgefühl des Mitarbeiters und vergrößert den Umfang seiner Selbstkontrolle.

Um die Akzeptanz von Kontrollen zu erhöhen, sollte Mitarbeitern erklärt werden, dass es sich dabei keineswegs um eine Schikane, sondern um ein unverzichtbares Instrument zur Ergebnisverbesserung handelt. Durch faires Feedback in Form von ehrlicher Anerkennung und konstruktiver Kritik tragen Kontrollen maßgeblich zum Erfolg bei.

1.4 Zuständigkeit und Häufigkeit

Ein Vorgesetzter übt Kontrollen stets nur gegenüber den ihm unmittelbar zugeordneten Mitarbeitern aus. Hierfür besitzt er die erforderliche Fachkompetenz und kann den notwendigen Arbeitsaufwand in Grenzen halten. Es wäre ein Fehler, wenn ein Abteilungsleiter über den Kopf des Gruppenleiters hinweg dessen Mitarbeiter kontrolliert. Von dieser Zuständigkeitsregel gibt es eine Ausnahme: Erkennt ein Vorgesetzter (aber auch jeder andere Beobachter) bei einem ihm nicht direkt unterstellten Mitarbeiter einen schwerwiegenden Mangel, sollte er sofort handeln und anschließend den zuständigen direkten Vorgesetzten informieren.

Ein Beispiel: Beugt sich ein Auszubildender mit offenem langen Haar interessiert über eine laufende Drehbank, ist ein sofortiges Einschreiten eines Unzuständigen zwingend, denn jedes Zuwarten könnte zu einer schwerwiegenden Verletzung des Auszubildenden führen.

Manche Führungskraft muss ihre Auffassung revidieren, alle Mitarbeiter des gesamten nachgeordneten Bereichs in ihre Kontrollen einbeziehen zu müssen.

Wenn beispielsweise der Firmenchef pünktlich um 7.30 Uhr in der Eingangshalle seines Unternehmens steht und mit der Uhr in der Hand den pünktlichen Arbeitsbeginn seiner 160 Mitarbeiter überwacht, drängen sich sogleich drei Fragen auf:

 Sollte diese Überwachungsaktion nicht „unter der Würde“ eines Firmenchefs sein?

 Hat der Firmenchef keine wichtigeren oder dringenderen Aufgaben zu erfüllen?

 Ist ihm bewusst, dass er mit seinem Verhalten seine persönliche Autorität in den Augen der Mitarbeiter schmälert?

Alle Mitarbeiter kontrollieren

Der Vorgesetzte kommt seiner Kontrollaufgabe gegenüber allen ihm unmittelbar unterstellten Mitarbeitern nach – ohne Ansehen der Person! Würden leistungsschwächere Mitarbeiter sehr häufig, leistungsstarke Mitarbeiter hingegen selten oder nie kontrolliert, käme dies einer Bloßstellung und Abwertung der weniger Erfolgreichen gleich. Der Vorgesetzte sollte demzufolge auch die Mitarbeiter in seine Kontrollen einbeziehen, denen er großes Vertrauen entgegenbringt. Der Verdacht der subjektiven Kontrolle, welche möglicherweise als Machtdemonstration interpretiert wird, lässt sich dann nicht rechtfertigen. Drei Gründe sprechen dafür, auch den „Überflieger“ zu kontrollieren:

 Bei fehlenden Kontrollen wird dieser „Leuchtturm“ oder „Leistungsheld“ zunehmend misstrauisch von den Kollegen beobachtet.

 Der Vorgesetzte kann ohne Kontrollen nicht beurteilen, ob der herausragende Mitarbeiter weiterhin beste Leistungsergebnisse erzielt.

 Die besonderen Bemühungen dieses Leistungsträgers werden möglicherweise erlahmen, wenn von ihm und seinen Leistungsergebnissen keine Notiz genommen wird.

Übung: Zuständigkeit für Kontrollen

Betrachten Sie bitte nachstehende Hierarchieebenen und beantworten Sie die darauffolgenden Fragen.

Ebene A	Betriebsinhaber
Ebene B	Abteilungsleiter
Ebene C	Sachbearbeiter

1 Wer sollte wen kontrollieren?

2 Wann kann der Betriebsinhaber ausnahmsweise einen Mitarbeiter der Ebene C kontrollieren?

3 Wie kann der Betriebsinhaber kontrollieren, ob die Mitarbeiter der Ebene B ihrer Führungsverantwortung gegenüber der Ebene C nachkommen?

Lösungsvorschläge finden Sie am Kapitelende.