Kitabı oku: «Projektmanagement konkret (E-Book, Neuauflage)», sayfa 2

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1.4 Organisationsformen

Die bestehende, ordentliche Struktur einer Organisation oder eines Unternehmens ist für den kontinuierlichen Ablauf und das Erstellen der Produkte und Dienstleistungen zuständig. Neben dieser auf Kontinuität ausgerichteten Organisationsform braucht es aber auch Möglichkeiten, rasch und flexibel auf wechselnde Anforderungen zu reagieren. Dazu eignet sich die Projektorganisation in hervorragender Weise. Innerhalb eines Unternehmens können also parallel zwei Organisationsformen (Linienorganisation und Projektorganisation) bestehen. Das ist grundsätzlich kein Problem, wirft aber doch eine Reihe von Fragen auf, die geklärt werden müssen. Um diese Dualität zu meistern, gibt es drei Grundformen der Organisation, die entsprechend den Bedürfnissen des Unternehmens selbstverständlich noch spezifisch angepasst werden können.

1.4.1 Reine Projektorganisation

Bei der sogenannten reinen Projektorganisation wird der Großteil der Leistungen in Form von Projekten erstellt. Das gilt z. B. für Firmen, die Software entwickeln, für Baufirmen, Architekturbüros, Eventorganisationen und Unternehmen, die in der Werbung tätig sind. Die Mitarbeitenden werden hier also immer wieder fix Projekten zugeordnet, oft auch mehreren gleichzeitig. Neben diesen Projekten gibt es vielleicht noch einen kleinen Teil, der für die Projekte Dienstleistungen erbringt, wie etwa Administration, Buchhaltung, Human Resources und IT-Support. Im Folgenden sind die Vor- und Nachteile dieser reinen Projektorganisation aufgelistet:

Vorteile	Nachteile
–Keine Konflikte Linie-Projekt –Hohe Identifikation mit Projekt –Konstantes Team –Volle Konzentration auf Projekt	–Neuorientierung nach Projektende –Auslastung der Kapazitäten –Erschwerte Personalsuche

1.4.2 Einfluss-Projektorganisation

Bei der Einfluss-Projektorganisation, auch Stabs-Projektorganisation genannt, ist die Projektleiterin/der Projekleiter in einer Stabsfunktion und vor allem mit der Projektkoordination beauftragt. Mitarbeitende und Vorgesetzte verbleiben in der Linienorganisation, und das Projekt wird auch in der Linie realisiert. Bei dieser Form sind also keine organisatorischen Umstellungen erforderlich, und die Projekte werden durch die jeweiligen Vorgesetzten geleitet. Die Projektleitung unterstützt die Vorgesetzten im Projektmanagement.

Vorteile	Nachteile
–Keine Umstellungskosten –Einfache Kapazitätsplanung und -auslastung –Hohe Flexibilität –Einheit der Führung	–Keine Kompetenzen bei der Projektleitung –Kein direkter Einfluss der Projektleitung auf Leistung, Termine und Kosten –Keine Freistellung von Mitarbeitenden

1.4.3 Matrix-Projektorganisation

Hier werden einzelne Mitarbeitende mit einem bestimmten Pensum für ein Projekt zur Verfügung gestellt. Organisatorisch und disziplinarisch bleiben sie in der Linienorganisation. Es entsteht durch das Projekt eine Organisation in der Organisation, und die betroffenen Mitarbeitenden unterstehen während des Projektes zwei Vorgesetzten, ihrem Linienvorgesetzten und dem Projektleiter respektive der Projektleiterin.

Diese Organisationsform ist häufig anzutreffen, weil es durch sie möglich ist, schnell und meist unkompliziert neue Vorhaben in Angriff zu nehmen.

Vorteile	Nachteile
–Geringe Umstellungskosten –Gute Kapazitätsauslastung –Unproblematische Reintegration der Mitarbeitenden nach dem Projekt –Starke Führungsposition des Projektleiters oder der Projektleiterin	–Mitarbeitende haben zwei Vorgesetzte –Gefahr der Überbelastung der Mitarbeitenden, hoher Druck –Koordinationsaufwand Linie-Projekt –Anfälligkeit für Ressourcenkonflikte

Diskussionen über die Verteilung der Ressourcen zwischen Projekten und Linie sind hier ein Dauerbrenner. Ressourcenkonflikte sollten mit klaren Abmachungen so weit als möglich verhindert werden. Bei dieser Organisationsform ist es möglich, dass der Projektleiter oder die Projektleiterin im Vergleich mit einzelnen Mitarbeitenden aus einer unteren Hierarchiestufe kommt. Das muss nicht zwingend, kann aber durchaus zu Schwierigkeiten führen. Die Lösung liegt allerdings nicht darin, nur noch Kaderleute als Projektleiter oder Projektleiterin einzusetzen. Vielmehr sollten die mit der Projektleitung betrauten Personen gestärkt werden, indem sie mit entsprechenden Kompetenzen ausgerüstet und nach Bedarf gecoacht werden. Ausschlaggebend ist auch die Position des Auftraggebers, der idealerweise über den im Projekt mitarbeitenden Kaderleuten steht und auch über den beteiligten und/oder betroffenen Abteilungen positioniert ist.

1.5 Erfolgsfaktoren

Wann lässt sich von einem Projekt eigentlich sagen, dass es erfolgreich durgeführt wurde?

Worauf kommt es an? Aus der Praxis lassen sich eine Reihe von Erfolgsfaktoren benennen:

Erfolgsfaktor Ziel

–Die Ziele sind klar, eindeutig, überprüfbar, erreichbar und akzeptiert.

Erfolgsfaktor Top-Management

–Das Top-Management steht hinter dem Projekt, entscheidet schnell und sorgt für die nötigen Ressourcen.

Erfolgsfaktor Projektleitung

–Die Projektleitung ist akzeptiert, schafft gute Rahmenbedingungen für die Mitarbeitenden, hat die nötigen Entscheidungskompetenzen, kann sich durchsetzen, ist methodisch auf der Höhe und nutzt ihre guten sozialen Fähigkeiten.

Erfolgsfaktor Team

–Es sind die richtigen Personen mit den nötigen fachlichen Kenntnissen und der Fähigkeit, mit den anderen Teammitgliedern eng zusammenzuarbeiten, im Projektteam.

Erfolgsfaktor Partizipation

–Sowohl die Mitarbeitenden als auch Personen im Umfeld des Projektes werden beteiligt, sie werden bei Entscheidungen einbezogen und tragen diese mit.

Erfolgsfaktor Kommunikation

–Die Kommunikation funktioniert in alle Richtungen transparent, offen und aktuell. Informationen werden schnell verfügbar gemacht, die Kommunikationswege sind festgelegt und allen Beteiligten klar.

Erfolgsfaktor Planung

–Es wird rechtzeitig und genügend ausführlich geplant, und es steht Zeit für eine sorgfältige Planung zur Verfügung. Es wird so genau wie möglich, aber nur so detailliert wie nötig geplant.

Erfolgsfaktor Steuerung

–Während des gesamten Projektes und insbesondere während der Ausführung und Einführung werden kontinuierlich Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt und, falls nötig, rasch und bestimmt gesteuert.

Erfolgsfaktor Ressourcen

–Das Projekt verfügt über die für die Durchführung nötigen Ressourcen, zur richtigen Zeit, in richtiger Qualität und ausreichender Menge.

Erfolgsfaktor Vernetzung

–Das Umfeld des Projektes wird wahrgenomamen und, wo nötig, sinnvoll einbezogen. Stakeholder und deren Bedürfnisse und Wirkung auf das Projekt sind bekannt.

Auffallend bei dieser Liste der Erfolgsfaktoren, die übrigens durch verschiedene Untersuchungen und Befragungen gut belegt ist, sind die vielen weichen Faktoren. Tatsächlich werden bei Befragungen weniger «technische» Schwierigkeiten genannt. Diese gibt es natürlich auch, aber Sie können davon ausgehen, dass es beim Inhalt deutlich weniger Probleme gibt als im zwischenmenschlichen Bereich. Das heißt selbstverständlich nicht, dass nicht auch die inhaltlichen Dinge korrekt bearbeitet sein wollen.

1.6 Stakeholder

Der Begriff Stakeholder hat sich für die Bezeichnung von Personen, Gruppen oder Organisationen eingebürgert, die von den Aktivitäten des Projekts direkt oder indirekt betroffen sind oder einfach ein Interesse an diesen Aktivitäten haben. Stake (engl.) bedeutet Pfahl, Pfosten. «Have a stake in …» kann übersetzt werden mit «beteiligt sein an …». Stakeholder sind für jedes Projekt von Bedeutung. Im Umfeld eines Projektes gibt es Personen oder Gruppierungen, die sowohl fördernde als auch hemmende Wirkung auf das Projekt haben können. Je rascher diese Wirkungen erkannt werden, umso besser kann das Projekt diesen Fakten Rechnung tragen. Eine Stakeholder-Analyse sollte aber nicht nur zu Beginn des Projektes erstellt, sondern während der gesamten Projektdauer immer wieder erneuert werden. Das Projektumfeld ist häufig nicht starr, sondern in Bewegung. Es tauchen neue Stakeholder auf, oder anfänglich skeptische Stakeholder werden glühende Befürworter des Projektes.

Wie ist bei der Erstellung einer Stakeholder-Analyse vorzugehen? Sie kann in drei Schritten erfolgen:

1.Erfassen aller potenziellen Stakeholder, und zwar unabhängig von der Einschätzung ihres Einflusses.

2.Einschätzung der Wirkung der Stakeholder in Bezug auf die Einstellung zum und die Einflussmöglichkeiten auf das Projekt.

3.Beurteilung, ob Maßnahmen erforderlich sind. Falls ja, die Maßnahmen unverzüglich einleiten.

Das gilt, wenn die Analyse ein erstes Mal durchgeführt wird, aber auch bei allen späteren Überarbeitungen.

Methodisch stehen zwei Vorgehensweisen im Vordergrund. Die erste Methode ist eine einfache Stakeholder-Liste, die so aussehen könnte:

Die zweite methodische Vorgehensweise erlaubt eine differenziertere Einschätzung. Dabei werden die Stakeholder nach zwei Kriterien eingeschätzt und auf einer Matrix positioniert. Anschließend wird wieder entschieden, in welcher Weise damit umzugehen ist.

In der Matrix sind drei Stakeholder positioniert:

–Stakeholder A hat eine neutrale Einstellung zum Projekt und nur geringen Einfluss. Daher sind keine weiteren Schritte nötig. Er muss aber weiter beobachtet werden.

–Stakeholder B ist dem Projekt gegenüber sehr negativ eingestellt und hat einen mittleren Einfluss darauf. Hier ist angezeigt, nach geeigneten Maßnahmen zu suchen, die den Stakeholder B zufriedenstellen können.

–Stakeholder C steht dem Projekt tendenziell positiv gegenüber und hat einen eher überdurchschnittlichen Einfluss darauf. Er könnte für die Unterstützung des Projektes herangezogen werden, weil sich die Interessen des Projektes vermutlich mit den seinigen decken.

AUS DER PRAXIS

Schon manches Projekt ist durch Stakeholder in Schwierigkeiten geraten. Es lohnt sich und ist schlicht zwingend, diesen die gebührende Aufmerksamkeit zu schenken.

1.7 Projektantrag, Projektauftrag

Die Startphase eines Projektes endet in der Regel mit einem schriftlichen Antrag oder mit einem Auftrag. In diesem Papier ist die Projektidee so weit konkretisiert, dass entschieden werden kann, ob das Projekt weiterbearbeitet werden soll. Was alles im Projektantrag stehen muss, sollte im Projekthandbuch des Unternehmens oder der Organisation festgelegt werden.

Wie bereits beschrieben, wird zwischen Antrag und Auftrag unterschieden. Ziel ist, schließlich einen Projektauftrag für die weitere Bearbeitung des Vorhabens vorliegen zu haben. Den Zusammenhang zwischen Antrag und Auftrag zeigt die folgende Grafik.

Inhalte Projektantrag

Welche Informationen gehören in einen Projektantrag? Dazu ist zunächst zu sagen, dass das organisationsspezifisch festgelegt sein sollte. In der Regel beinhaltet ein solcher Antrag aber die folgenden Themen:

–Name des Projekts

–Auftraggeber

–Projektleiterin/Projektleiter

–Ausgangslage

–Projekthistorie, vergleichbare Projekte

–Ziele, Ergebnisse

–Termine

–Projektfinanzen

–Restriktionen

–Projektnutzen

–Strategische Bedeutung

–Erfassung im Portfolio

–Unterschriften Auftraggeber und Projektleiterin/Projektleiter

Es ist nicht immer zwingend, dass zu allen Themen Aussagen gemacht werden. Es kann durchaus vorkommen, dass es zu einzelnen Themen zu diesem Zeitpunkt keine klaren Informationen gibt.

BEISPIEL: Projektantrag «Tag der offenen Tür»

Open door Musterfirma AG

Auftraggeber

Auftraggeber ist die Geschäftsleitung, Kontaktperson Herr Hans Schmidt, Leiter Marketing & Sales

Projektleitung

Frau Lara Ichtus, Stellvertretung Herr Franz M. Achermann

Situation

Das Unternehmen wird am 12.9.2019 zehnjährig. Die Firma ist bislang in der näheren Umgebung wenig bekannt. Die Angehörigen der Mitarbeitenden wurden noch nie in die Firma eingeladen, ebenso wenig Kunden und Behörden. Der Neubau im Jahr 2020 wird wegen seiner speziellen Architektur in der Umgebung viel zu reden geben. Die Verunreinigung des Stadtbaches 2012 ist noch nicht überall vergessen. Unsere besonderen Leistungen im Bereich Personalentwicklung, Training on the Job und Computer aided Learning CAL sollen besonders hervorgehoben werden.

Projekthistorie

Gleiche Projekte: keine

Ähnliche Projekte: keine

Gleiche oder ähnliche Projekte anderer Unternehmen: KMU Klein AG

Ziel

Das Ziel ist, den Bekanntheitsgrad der Firma zu steigern, die Kundenbindung zu verbessern und den Behördenkontakt auszuweiten.

Möglichst viele Personen sollen wissen, was wir herstellen und wie wir unser Personal ausbilden und kontinuierlich fördern.

Das Ziel ist noch in messbare Teilziele aufzugliedern.

Termine

Aktivitäten finden im Zeitraum 12.9.2019 ±1 Monat statt.

Projektfinanzen

Im Budget 2019 werden 80 000 Franken für dieses Projekt bereitgestellt. Diese Mittel stehen für alle Aktivitäten, die Festschrift, Werbung usw. zur Verfügung. Die Maßnahmen sind dem Budgetrahmen anzupassen. Der Personalaufwand ist ebenfalls zu erfassen, er wird aber nicht dem Projekt angelastet.

Restriktionen

Die Kabelstopfanlage darf nicht gezeigt werden (Betriebsgeheimnis).

Es wird ein separater Tag der offenen Tür für die Angehörigen der Mitarbeitenden durchgeführt (Bestandteil dieses Projektes).

Schüler und Jugendliche müssen gesondert angesprochen werden.

Weitere Restriktionen sind noch nicht bekannt.

Nutzen

Anerkennung für die Mitarbeitenden

Erhöhung des Bekanntheitsgrades

Goodwill bei Behörden im Hinblick auf Neubau

Erhöhte Chancen, Auszubildende zu finden

Vertiefung der Kundenbindung

Abbau des Negativimages (Stadtbach-Affäre 12)

Weitere Verbesserung des Zusammenhalts in der Firma

Strategische Bedeutung

Trägt zu den Zielen 8 und 13 der Unternehmensstrategie bei

Kundenbindung verbessern

Erweiterung Firma mit Neubau

Projektportfolio

Noch nicht erfasst

Oberstadt, den

AuftraggeberUnterschrift

ProjektleitungUnterschrift

Es kann natürlich sein, dass ein Projektantrag durch die Genehmigungsinstanz noch ergänzt, erweitert, korrigiert wird, sodass Projektantrag und -auftrag nicht zwingend identisch sind. Entscheidend für die weitere Projektarbeit ist schließlich der Projektauftrag.

AUS DER PRAXIS

Es lohnt sich, Zeit und Arbeit in die Abfassung des Projektauftrages zu investieren. Damit werden kostspielige Umwege im Projekt verhindert.

Ob ein Projekt wirklich notwendig und sinnvoll ist, zeigt die Antwort auf folgende Frage: Was wäre, wenn wir es nicht realisieren würden?

1.8 Projektportfolio

Das Projektportfolio eines Unternehmens oder einer Organisation bietet einen Gesamtüberblick über alle gewünschten, laufenden und abgeschlossenen Projekte, wobei der Schwerpunkt in der Regel bei den laufenden Projekten liegt. Mit dem Antrag oder spätestens mit der Genehmigung eines Projekts wird es in das Projektportfolio aufgenommen. Im Portfolio laufen alle Informationen aus den Projekten zusammen. So entsteht eine Gesamtsicht der Projektsituation im Unternehmen, und die Projekte können insgesamt bewirtschaftet werden. Das Portfolio dient der Priorisierung von Projekten, dem Ressourcenausgleich, der Gesamtprojektsteuerung durch z. B. die Geschäftsleitung und nicht zuletzt der umfassenden Information aller Interessierten.

Mit der aktiven Bewirtschaftung des Portfolios kann jederzeit überprüft werden, ob die Projekte sich noch im Rahmen der aktuellen Organisationsstrategie bewegen. Tun sie das übrigens nicht mehr, weil sich etwa die Strategie geändert hat, so sollten sie rasch eingestellt werden.

Im Portfolio werden vordefinierte Informationen aus den Projekten gesammelt und systematisch dargestellt. Dabei sollten nur Schlüsselinformationen erfasst werden, also Informationen, die wesentliche Grundaussagen zum Projekt machen. Weitere oder ausführlichere Informationen können direkt bei den Projektverantwortlichen beschafft werden. Dadurch, dass aus allen Projekten die gleichen oder ähnliche Grundinformationen abgerufen werden, entsteht eine gut strukturierte Gesamtübersicht.

Hat die Organisation ein Projekthandbuch, so sind darin Anforderungen an Projektdokumente festgeschrieben. So entstehen in den meisten Projekten ähnliche Dokumente, aus denen die Portfoliostelle die gewünschten Informationen herausziehen kann. Damit wird eine unnötig aufgeblasene Administration vermieden. Wenn also z. B. grundsätzlich jedes Projekt mit einem Projektauftrag gestartet wird und wenn vorgeschrieben ist, welche Aussagen darin enthalten sein müssen, so ist es mit wenig Aufwand möglich, die Schlüsselinformationen in vergleichbarer Form zur Verfügung zu stellen.

Inhaltlich könnten u. a. diese Punkte im Portfolio erfasst werden:

–Projektname

–Projektnummer

–Ziele, Ergebnisse

–Basisinformationen zum Projekt

–Projektleiterin/Projektleiter

–Auftraggeber

–Projektorganisation

–Prioritätsstufe

–Projektdauer, eventuell nach Phasen gegliedert

–Gesamtplanung und Meilensteine

–Stand des Projektes (in welcher Phase, wie viel Prozent erledigt)

–Geplanter Abschluss – erwarteter Abschluss

–Personalaufwand (Personentage)

–Kosten geplant – effektiv

–Risikokategorie

In kleineren Organisationen reicht es vielleicht schon, wenn ein Mitarbeiter oder eine Mitarbeiterin nebenbei eine einfache Liste der laufenden Projekte mit ein paar einschlägigen Informationen und dem aktuellen Stand führt und diese im Intranet veröffentlicht.

Da viele Projekte eine strategische Bedeutung für das Unternehmen haben, sollte den Projekten auch an höherer Stelle die entsprechende Beachtung geschenkt werden.

AUS DER PRAXIS

Es sollte immer ein Portfolio geführt werden, auch wenn es nur wenige Projekte gibt. Damit steigt die Beachtung für diese Vorhaben.

1.9 Kick-off-Meeting 1

Sofern jetzt ein Kick-off-Meeting durchgeführt wird – was nicht zwingend sein muss –, dient es vor allem dem Start der Zusammenarbeit im Projektteam. Das Kick-off-Meeting 1 ist eher ein Team-Meeting, das dazu genützt wird, die vorhandenen Informationen im Team weiterzugeben, die nächsten Schritte zu besprechen, Rollen und Schnittstellen zu definieren und Abmachungen über die Zusammenarbeit zu treffen.

Letzteres hat einige Bedeutung. Projekte kommen nicht selten in Schwierigkeiten, weil die Zusammenarbeit unter den Projektmitarbeitenden nicht klappt. Um dem gewissermaßen vorzubeugen, ließe sich im Rahmen des Kick-off eine Teamvereinbarung erstellen. Darin enthalten sind Abmachungen über erwünschte oder nicht erwünschte Verhaltensweisen. Diese Vereinbarungen werden schriftlich festgehalten und gegebenenfalls von allen unterzeichnet.

Solche Abmachungen könnten Folgendes enthalten:

–Informationsverhalten im Projekt

–Umgang mit Informationen nach außen

–Regeln für Meetings

–Verbindlichkeit von Abmachungen

–Vorgehen bei Unstimmigkeiten

–Umgang mit Terminproblemen

–Anforderungen an Berichte

–Formalitäten, Administration

–Dokumentenmanagement

–Dokumentation

–Finanzielle Belange, Ausgabenkompetenzen