Kitabı oku: «Grundlagen erfolgreicher Mitarbeiterführung»

1. Mitarbeiterführung heute
Mitarbeiterführung als Qualitätskriterium erfolgreicher Unternehmen

Wichtigstes Kriterium: Kundenzufriedenheit

Unter den derzeitigen Marktbedingungen – also einem Markt mit wachsendem Angebot, aber eher sinkender Nachfrage – können Unternehmen langfristig nur dann überleben, wenn sich ihre Leistungsangebote an den Kundenwünschen orientieren. Die Kunden sind es schließlich, die das Geld bringen und dem Unternehmen die Geschäftsgrundlage sichern.

Was aber sind die entscheidenden Voraussetzungen für die Zufriedenheit der Kunden? Zum einen erwarten die Kunden attraktive Produkte mit einem günstigen Preis-LeistungsVerhältnis, zum anderen – und das gilt natürlich insbesondere für den Dienstleistungsbereich – möchten sie zuvorkommend behandelt werden. Ob ein Unternehmen diese Voraussetzungen schaffen kann, hängt letztlich von seinen Beschäftigten ab, denn

∎attraktive Waren- und Leistungsangebote lassen sich nur mit kreativen Mitarbeitern entwickeln,

∎preisgünstige Angebote sind nur bei hoher Produktivität und somit hoher Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter möglich,

∎eine hohe Produkt- bzw. Leistungsqualität setzt die Gewissenhaftigkeit und Sorgfalt der Mitarbeiter voraus und

∎wie sich die Kunden behandelt fühlen, hängt in erster Linie vom Engagement und von der Freundlichkeit der Mitarbeiter ab.

Weiteres Kriterium: Mitarbeiterzufriedenheit

Derartige Einstellungen und Arbeitshaltungen sind naturgemäß von der Zufriedenheit der Mitarbeiter selbst abhängig. Ein Mitarbeiter, der sich ständig unter Druck gesetzt fühlt, wird wohl kaum seine Kreativität optimal entfalten können. Wer sich schikaniert fühlt, wird möglicherweise sogar aus Trotz nachlässig arbeiten. Einem Mitarbeiter, der sich ständig mit seinem Vorgesetzten herumärgert, wird es schwer fallen, sich einem Kunden gegenüber verständnisvoll und freundlich zu verhalten. Freundlichkeit hat nun mal etwas mit Freude zu tun, und wer keinen Grund zur Freude hat, vermittelt auch keine.

Kundenzufriedenheit ist in erster Linie eine Funktion der Mitarbeiterzufriedenheit.

Letztlich geht es stets um Menschen und deren Gefühle. Immer wieder lässt sich daher folgende Ursache-WirkungsKette beobachten: So wie eine Unternehmensleitung mit den Führungskräften umgeht, so behandeln diese ihre Mitarbeiter und so verhalten sich die Mitarbeiter schließlich gegenüber den Kunden!

Ganzheitliche Qualitätssicherung

Das Europäische Modell für Business Excellence 1), kurz EFQM-Modell 2) genannt, veranschaulicht diese Zusammenhänge. Es ist ein ganzheitliches Modell der Qualitätssicherung in Unternehmen und basiert auf den drei Säulen des Total Quality Management (TQM):

Die nachstehende Grafik verdeutlicht, welchen Stellenwert die personenbezogenen Qualitätsmerkmale im EFQM-Modell haben: Mit 20 % erreicht das Kriterium Kundenzufriedenheit den mit Abstand höchsten Anteil an der Qualität des Gesamtsystems. Aber auch den anderen personenbezogenen Kriterien Mitarbeiterorientierung und Mitarbeiterzufriedenheit wird mit insgesamt 18 % ein hoher Stellenwert zugemessen.

Das EFQM-Qualitätssicherungsmodell

Auswirkungen der Führungskultur

Gleichzeitig verdeutlicht das Modell, wie sehr sich die Art der Menschenführung auf den Gesamterfolg eines Unternehmens auswirkt. Es zeigt, dass die Zufriedenheit der Mitarbeiter maßgeblich davon abhängt, inwieweit sich die Führungskräfte nicht nur den zweifellos wichtigen Sachfragen des Betriebsprozesses widmen, sondern sich auch um die Belange ihrer Mitarbeiter kümmern. Da sich deren Zufriedenheit auf die Kunden überträgt, schlägt sich eine mitarbeiterorientierte Führung in der Folge über die Kundenzufriedenheit in den Geschäftsergebnissen nieder.

Auch die Qualitätsnorm DIN ISO 9000, die in ihrer ursprünglichen Fassung nur den Produktionsprozess im engeren Sinne betrachtete, wurde mittlerweile dahin gehend geändert, dass auch sie die Kundenzufriedenheit und Mitarbeiterorientierung als wesentliche Qualitätskriterien in den Vordergrund stellt. Beide Qualitätssicherungsinstrumente unterstreichen somit die Bedeutung der beteiligten Menschen für die Geschäftsergebnisse des Unternehmens.

Eine betriebswirtschaftlich gut durchdachte Konzeption und Organisation ist zwar alles, aber ohne engagierte Mitarbeiter ist das alles nichts!

Schaffen es die Führungskräfte nicht, ihre Mitarbeiter von den unternehmerischen Zielvorstellungen zu überzeugen, werden sich die Mitarbeiter weder mit ihren Arbeitsaufgaben noch mit dem Unternehmen als Ganzes identifizieren. Aber nur dann ist echtes Engagement von ihnen zu erwarten. Schließlich sind es stets die Menschen, von denen die theoretischen Konzepte umgesetzt und mit Leben erfüllt werden. Andernfalls bleiben auch noch so intelligente Planungen nur beschriebenes Papier.

Leitungs- und Führungsaufgaben im Managementprozess

Begriffsdefinitionen

Das Wort „managen“ kommt vom lateinischen manus = die Hand und bedeutet demzufolge „handhaben“ (z. B. etwas „manuell“ verrichten). In der Managementlehre ist es im Sinne von bewerkstelligen, unternehmen, durchführen zu verstehen.

Das „Management“ ist somit die Gesamtheit des Organisierens und Voranbringens eines Vorhabens oder Unternehmens.

In der deutschen Sprache verwenden wir anstelle von „managen“ die Begriffe „leiten“ oder „führen“. Sie werden allerdings oft wahllos benutzt, obwohl sie genau genommen unterschiedliche Sachverhalte benennen:

∎Leiten bezeichnet das sachbezogene verantwortliche Umgehen mit einem System bzw. einer Organisation.

∎Führen hingegen steht für das Umgehen mit den in einer Organisation tätigen Menschen.

Daher ist es sinnvollerweise üblich, „Abteilungsleitung“ und „Menschenführung“ statt „Abteilungsführung“ und „Menschenleitung“ zu sagen.

„Mitarbeiterführung“ bedeutet, Mitarbeitern die Orientierung auf die Arbeitsziele zu geben sowie sie auf dem Weg dorthin zu ermutigen und zu unterstützen.

Vergleichbar mit dem Bergführer, der im Auftrage der Fremdenverkehrsleitung Wanderer zum Gipfel führt. Obwohl die Begriffe in der Praxis nicht immer trennscharf verwendet werden, sollte man sich bemühen, das jeweils zutreffende Wort zu benutzen.

Management prozess

Als einen „Managementprozess“ kann man sowohl ein Projekt oder einen Arbeitsablauf als auch eine Organisation bzw. ein Unternehmen bezeichnen. Typischerweise durchläuft ein Managementprozess fünf Phasen, aus denen entsprechende Leitungs- und Führungsaufgaben resultieren.

Ständige Information und Kommunikation

Im Interesse einer reibungslosen Zusammenarbeit haben alle Führungskräfte dafür zu sorgen, dass sich die Beteiligten während des gesamten Prozesses miteinander abstimmen. Daraus resultiert für alle Phasen das Sicherstellen von Information und Kommunikation als eine weitere und permanente Führungsaufgabe.

Betrachtet man die verschiedenen Prozessphasen im Einzelnen, so stellen diese wiederum interne Managementkreise dar: Zum Beispiel hat auch die Kontrollabteilung ihre eigenen Zielsetzungen, muss auch die Kontrolle geplant, realisiert und schließlich kontrolliert werden.

Die Aufbauorganisation vieler Unternehmen ist entsprechend der Logik des Managementkreises gegliedert, weshalb man auch das Unternehmen selber als einen Managementprozess bezeichnen kann.

Bei Karriereplanung berücksichtigen!

Diese unterschiedlichen Führungsaufgaben, die von den Verantwortlichen der einzelnen Prozessphasen bzw. Unternehmensbereiche wahrzunehmen sind, erfordern naturgemäß auch unterschiedliche Führungsfähigkeiten (siehe auch Kapitel 2 „Führen kann man lernen“). Daher ist jeder angehenden Führungskraft dringend zu raten, es sich schon beizeiten bewusst zu machen, welche Anforderungen ein angestrebter Führungsposten stellt. Es will reiflich überlegt sein, ob man tatsächlich die richtigen Voraussetzungen hinsichtlich der erforderlichen Führungskompetenzen mitbringt, ob die Aufgabe den persönlichen Neigungen und Stärken entspricht und welche Defizite man durch gezielte Weiterbildung rechtzeitig ausgleichen sollte und könnte.

Viele Menschen sind in ihrem gesamten Berufsleben unzufrieden, weil sie bei der Wahl ihres Berufswegs einmal eine Fehlentscheidung getroffen und diese auch später nie revidiert haben.

Unter den Folgen derartiger Fehleinschätzungen leiden nicht nur die Betreffenden selber, sondern auch die von ihnen geführten Mitarbeiter und das gesamte Umfeld. Und das Leiden endet nicht einmal mit dem Ausscheiden aus dem Arbeitsleben: Wer im Ruhestand auf ein unerfülltes Berufsleben zurückblickt, den verfolgt die Unzufriedenheit sogar bis in den Lebensabend!

Erfolgreiches Führen – heute schwieriger denn je

Ursachen

Erfahrene Führungspraktiker werden bestätigen, dass es während der letzten Jahrzehnte zunehmend schwieriger geworden ist, Mitarbeiter zu optimalen Arbeitsleistungen und einer loyalen Haltung gegenüber dem Unternehmen zu führen. Das dürfte vier Hauptursachen haben:

Ursache Nr. 1

Schneller Wandel

Die Arbeitsaufgaben und -anforderungen sind wesentlich vielfältiger und komplexer geworden und sind einem schnelleren Wandel unterworfen denn je. Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Verfahren und Technologien entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller.

Demzufolge können Führungskräfte heutzutage nicht mehr alle Fachdetails beherrschen, sondern sind auf das aktuellere Fachwissen ihrer spezialisierten Mitarbeiter und frisch ausgebildeten Nachwuchskräfte angewiesen.

Ursache Nr. 2

Wertewandel

Während der letzten Jahrzehnte hat der Stellenwert von Arbeit in den allgemeinen Wertvorstellungen im Vergleich zu Freizeit, Familie und Hobby kontinuierlich abgenommen. Selbst Topmanager sehen heute nicht mehr den alleinigen Sinn ihres Lebens im beruflichen Erfolg.

Wer sich heutzutage als Führungskraft darauf beschränkt, permanent an das Pflichtbewusstsein seiner Mitarbeiter zu appellieren, wird daher nur noch milde belächelt. Begriffe wie Selbstverwirklichung, persönliches Wachstum oder Lebensqualität haben heute einen weit höheren Stellenwert in der Werteskala der Menschen. Diese Realitäten zu ignorieren führt zu einem wirklichkeitsfremden Führungsverhalten und zu unwirksamen Führungsmaßnahmen. Vielmehr gilt es, den aus diesen aktuellen Wertvorstellungen resultierenden Mitarbeiterbedürfnissen Rechnung zu tragen, sie als Gegebenheiten zu akzeptieren und die eigene Führungsstrategie darauf aufzubauen.

Ursache Nr. 3

Mehr Selbstbewusstsein

Die Demokratisierung von Staat und Gesellschaft, persönlichkeitsfördernde Erziehungsmethoden, höhere Bildungsabschlüsse und eine verbesserte wirtschaftliche Absicherung haben ein geändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter wachsen lassen. Die Mitarbeiter sind entsprechend selbstbewusster geworden und beanspruchen mehr persönliche Rechte.

Will man als Führungskraft nicht wirklichkeitsfremd operieren, kommt man nicht umhin, die Selbstwertgefühle seiner Mitarbeiter wesentlich stärker zu beachten, als dies in früheren Jahrzehnten erforderlich war.

Ursache Nr. 4

Weniger Führungskräfte

Um ihre Kosten zu senken, haben die meisten Unternehmen auch die Zahl der Führungskräfte reduziert und teilweise ganze Führungsebenen eingespart. Mit der Folge, dass die Führungsspannen, d. h. die Zahlen der unmittelbar nachgeordneten Mitarbeiter, entsprechend größer geworden sind. Und obwohl dadurch auch die fachlichen Anforderungen eher gestiegen sind, kann sich ein Vorgesetzter seinen einzelnen Mitarbeitern heute nicht mehr so intensiv widmen wie früher. Er muss zwangsläufig seinen Zeitaufwand für Anweisungen und Kontrollen reduzieren.

Die Konsequenz: Führungskräfte sind heute in einem weit höheren Maß vom guten Willen und der Zuverlässigkeit der Mitarbeiter abhängig, als dies in früheren Generationen der Fall war.

Nie waren die Anforderungen an die soziale Kompetenz beim Führen von Mitarbeitern so hoch wie heute.

Führungsauftrag und Führungsziele

Trotz der zuvor geschilderten Erschwernisse wird von Führungskräften nach wie vor erwartet, dass sie für optimale Arbeitsleistungen ihrer Mitarbeiter sorgen, um die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu gewährleisten. Die logische Schlussfolgerung:

Anzustrebender Mitarbeitertyp

Unter den heutigen Bedingungen muss es oberstes Ziel sein, Mitarbeiter zu unternehmerischem Denken und selbstständigem Arbeiten zu führen.

Diese Arbeitshaltung kann bei Mitarbeitern keineswegs als selbstverständlich vorausgesetzt werden. Frühere Lebenserfahrungen haben häufig zu andersartigen Einstellungen und Arbeitsgewohnheiten geführt. Es bedarf daher einer zielbewussten und einfühlsamen Führung, damit Mitarbeiter die gewünschte Arbeitshaltung und die notwendigen Fähigkeiten entwickeln. Dabei ist Geduld und Ausdauer erforderlich. Wer ehrlich gegen sich selbst ist, weiß, wie schwer es ist, selbst eigene Verhaltensgewohnheiten und Anschauungen zu verändern. Wie ungleich schwerer ist es dann, dies bei anderen zu bewirken!

Der Autor hat in seinen Seminaren unzählige Führungskräfte unterschiedlichster Wirtschafts- und Verwaltungsbereiche dahin gehend befragt, welchen Mitarbeitertyp sie benötigen, um die heutigen Arbeitsaufgaben erfüllen zu können. Immer wieder wurden dabei mehrheitlich die nachstehenden Merkmale genannt:

∎allgemeine Geisteshaltung: Flexibilität, Selbstbewusstsein, Aufgeschlossenheit, kritisches (Mit-)Denken, Kreativität, Individualismus, ganzheitliches Denken, Entscheidungsfreudigkeit, Optimismus, positives Denken, Risikobereitschaft

∎Arbeitshaltung: Verantwortungsbereitschaft, Zuverlässigkeit, Loyalität, Selbstständigkeit, Eigeninitiative, Sorgfalt, Genauigkeit, Identifikation mit der Aufgabe, Qualitätsbewusstsein, Zielstrebigkeit/-orientiertheit, Kostenbewusstsein, Motivation, Engagement, Problembewusstsein, Leistungsbereitschaft, Kundenorientiertheit

∎Sozialverhalten: Ausgeglichenheit, Offenheit, Aufrichtigkeit, Kooperationsbereitschaft, Objektivität, Teamfähigkeit, konstruktive Konfliktfähigkeit, Hilfsbereitschaft, Kollegialität, Kompromissbereitschaft, aktive/passive Kritikfähigkeit, Kundenfreundlichkeit, Menschlichkeit, Fairness, Umgangsformen, Höflichkeit

∎berufliche Eignung: qualifizierte Ausbildung, Lernfähigkeit, Fachkompetenz, fachliche Vielseitigkeit, Berufserfahrung, körperliche/psychische Belastbarkeit, Lern-/Bildungsbereitschaft, stabile Gesundheit

Traditionelle Vorgesetztenerwartungen

Hätte man noch Mitte des 20. Jahrhunderts Vorgesetzten die gleiche Frage gestellt, hätten diese mit Sicherheit andere Mitarbeitermerkmale bevorzugt. Es wären vor allem Eigenschaften wie Gehorsam, Fleiß, Ordnung, Höflichkeit, Pünktlichkeit und Ehrlichkeit genannt worden.

Aktuelle Führungsmaßstäbe

Das soll nun keinesfalls besagen, dass diese Persönlichkeitsmerkmale heute bedeutungslos geworden sind oder gar als Untugenden gelten. Auch heute wird ein Vorgesetzter Wert darauf legen, dass seine Mitarbeiter pünktlich zur Arbeit erscheinen und am Arbeitsplatz Ordnung halten. Doch werden Ordnung und Pünktlichkeit – sieht man von ausgesprochen diffizilen oder zeitabhängigen Tätigkeiten ab – nicht mehr als entscheidende Tugenden für den Arbeitserfolg gesehen.

Alle Führungsaktivitäten sind daran zu messen, inwieweit sie das Entwickeln der heutzutage benötigten Mitarbeitereinstellungen und -fähigkeiten eher fördern oder verhindern.

Das gilt nicht nur für das Unternehmensinteresse, sondern auch für den eigenen Führungserfolg und die Effektivität des persönlichen Energieeinsatzes. Sinngemäß sollte dieser Grundsatz natürlich auch für die gesamte Führungskultur im Unternehmen gelten!

Grenzen der Mitarbeiterführung im modernen Management

Mitarbeiterpersönlichkeit respektieren

Mitarbeiterführung muss zwar Verhaltensänderungen bewirken, hat jedoch hinsichtlich ihrer Einflussnahme auf die individuelle Persönlichkeit des einzelnen Mitarbeiters auch ihre Grenzen.

Im Sinn einer zeitgemäßen Führungsphilosophie ist das Führen von Mitarbeitern trotz unverzichtbarer Einflussnahme auf deren Verhalten nicht als Erziehungsmaßnahme im Sinne der Pädagogik zu verstehen, geschweige denn als therapeutisches Anliegen.

Schließlich hat man es mit erwachsenen, mündigen Menschen zu tun, die sich lediglich im Rahmen eines gleichberechtigten Vertragsverhältnisses dazu verpflichtet haben, dem Unternehmen gegen Bezahlung ihre Arbeitsleistung zur Verfügung zu stellen.

Ideologische Grenzen

Genauso wenig jedoch darf Mitarbeiterführung ideologisch geprägt das alleinige Ziel verfolgen, einseitig dem Wohl der Mitarbeiter zu dienen. In einem Wirtschaftsunternehmen ist es unerlässlich, im Zweifel den ökonomischen Belangen den Vorrang zu geben. Sie alleine sichern allen Beteiligten die Handlungsgrundlage. Andererseits sind die unternehmerischen Sachziele nur dann zu erreichen, wenn auch die Gefühle der daran beteiligten Menschen mit all ihren Stärken und Schwächen respektiert werden.

Führungsgeschick

Zu den Fähigkeiten einer geschickten Führungskraft gehört somit, die Leistungs- und die soziale Gerechtigkeit im Interesse eines optimal funktionierenden Gesamtsystems sinnvoll gegeneinander abwägen zu können. Es gilt dafür zu sorgen, dass sowohl die wirtschaftlichen Interessen des Unternehmens, die Bedürfnisse der Mitarbeiter, aber auch die Belange der Führungskraft selbst angemessen und situationsgerecht zur Geltung kommen.

Die vorrangigen Aufgaben einer Führungskraft bestehen nach heutigem Verständnis darin, durch Einarbeitung, Beratung und Fortbildung die aufgabenrelevanten Fähigkeiten der Mitarbeiter weiterzuentwickeln sowie durch Vorbild, Überzeugungsarbeit und Leistungsanreize dafür zu sorgen, dass die Mitarbeiter ihre Fähigkeiten nach besten Kräften erfolgsorientiert einbringen und sich im Gruppenprozess konstruktiv verhalten.

Es ist unerheblich, wenn ein Mitarbeiter andere Weltanschauungen oder Wertvorstellungen als sein Vorgesetzter vertritt und wie er sein Privatleben gestaltet. Entscheidend ist, dass er uneingeschränkt am Erreichen der Arbeitsziele mitwirkt und nicht das Ansehen der Firma beschädigt.

Es ist nicht die Aufgabe der Führungskraft, Mitarbeiter in ihrem Wesen dauerhaft zu verändern. Es gilt lediglich, sie zu einem am Unternehmensinteresse orientierten Verhalten am Arbeitsplatz zu befähigen und zu veranlassen.

Fußnote 1) Business Excellence: etwa „geschäftliche Spitzenleistung“ Fußnote 2) EFQM: European Foundation for Quality Management

2. Führen kann man lernen
Merkmale der Führungspersönlichkeit

Die Ansichten darüber, was eine erfolgreiche, oder vielleicht besser gesagt: wirkungsvolle Führungspersönlichkeit ausmacht, sind sehr unterschiedlich. Auch wissenschaftliche Forschungen hierzu haben keine einheitlichen Ergebnisse erbracht.

Häufigste Zuordnungen

Als wichtige Führungskompetenzen, also Persönlichkeitsmerkmale und Eigenschaften, die zum Führen befähigen, werden heute am häufigsten genannt:

∎Führungswille

∎Ziel- und Erfolgsorientiertheit

∎Entscheidungsfähigkeit

∎Verantwortungsbewusstsein

∎Risikobereitschaft

∎Überzeugungskraft

∎unternehmerisches Handeln

∎Realitätssinn, Problemsensibilität

∎Optimismus

∎Begeisterungsfähigkeit

∎Motivierungsfähigkeiten

∎Kontaktfreudigkeit

∎Kommunikationsfähigkeiten

∎Konfliktfähigkeit

∎ganzheitliches Denken

∎Kreativität, Flexibilität

∎Vertrauensorientiertheit

∎Ehrlichkeit, Offenheit

∎Gerechtigkeitssinn, Fairness

∎Kontinuität, Berechenbarkeit

∎Einfühlungsvermögen

∎Lebens- und Berufserfahrung

∎Beherrschen wichtiger Führungstechniken und -instrumente

Keine Genies gefordert

Die Aufzählung soll nicht den Eindruck erwecken, als müsse jeder Vorgesetzte alle diese Eigenschaften in sich vereinen. Jede Führungsrolle hat ihre spezifischen Anforderungen und für jede sind daher ganz bestimmte der aufgezählten Persönlichkeitsmerkmale vorrangig von Bedeutung.

Zum Führen bedarf es keiner Universalgenies, sondern normaler Menschen mit gerade den Eigenschaften und Fähigkeiten, die für die jeweilige Führungsrolle besonders wichtig sind.

Viele der genannten Fähigkeiten lassen sich bis zu einem gewissen Grad erlernen. Man kann sich manches von Vorbildern abgucken, kann Regeln sowie handwerkliche Führungstechniken und -instrumente in Seminaren kennen lernen und gewinnt manche Einsichten im Laufe der Zeit durch eigene Führungserfahrungen.

Charismatische Führer

Zu einer herausragenden und faszinierenden Führungs persönlichkeit gehört allerdings neben den passenden Charaktereigenschaften und erworbenen Fähigkeiten die notwendige Portion Charisma. Eine schwer definierbare, überdurchschnittliche und offenbar angeborene persönliche Ausstrahlung, die bei den Griechen der Antike als ein Geschenk der Götter galt. Wenn heute einige Buchautoren oder Seminarveranstalter behaupten, auch Charisma sei erlernbar, ist dies höchst fragwürdig.

Doch es mag trösten, dass Unternehmen in aller Regel ohnehin nicht mehr als eine charismatische Führungsnatur verkraften können. Mehrere ausgesprochen starke Führer in einer Organisation führen fast immer zu belastenden Konkurrenzkämpfen.

Entwicklung zur Führungspersönlichkeit

Ist Führen erlernbar?

Häufig wird die Meinung vertreten, Führen könne man ohnehin nicht lernen, sondern zum Führen müsse man geboren sein: Entweder man hat es oder hat es eben nicht. Bezeichnenderweise sind es nicht selten Führungskräfte in gehobenen Positionen, die sich in dieser Weise äußern, selbst aber keineswegs die wünschenswerten Führungsqualitäten aufweisen. Unkritisch nehmen sie ihre eigene Karriere zum Beweis dafür, ohne Führungstraining oder geeignete Weiterbildung erfolgreich sein zu können. Bei genauerem Hinsehen zeigt sich dann jedoch meist, dass sie es nur durch Glück, Beziehungen oder Rücksichtslosigkeit so weit gebracht haben.

Führungskraft ist keine Berufung, sondern ein Beruf, der wie jeder andere erlernbar ist.

Jeder geistig und körperlich intakte Mensch ist in der Lage – den echten Willen dazu vorausgesetzt – das Tischlerhandwerk zu erlernen. Es gibt jedoch, wie bei allen Berufen, unterschiedlich begabte und interessierte Tischler. Während die Mehrheit von ihnen solide Facharbeiter bleiben, werden andere Meister ihres Fachs.

Führungskräftequalifizierung

Warum soll es beim Führungshandwerk grundsätzlich anders sein? Hinsichtlich des beruflichen Werdegangs gibt es hier allerdings in der Tat einen gravierenden Unterschied: Ein Tischlerlehrling durchläuft eine mindestens dreijährige Lehre, während der ihn ein erfahrener Ausbilder mit den geeigneten Werkzeugen und Maschinen vertraut macht und ihn tagtäglich deren Handhabung üben lässt. Außerdem muss der Lehrling einmal in der Woche die Berufsschule besuchen, wo ihm die notwendigen theoretischen Kenntnisse vermittelt werden. Und erst wenn er seine Lehre erfolgreich absolviert und dies durch eine staatlich anerkannte Prüfung belegt hat, darf er sich einer Firma als qualifizierte Fachkraft anbieten.

Anders bei der Qualifizierung zur Führungskraft. Hier herrscht offenbar immer noch die Meinung vor, dass man das Führungshandwerk nicht systematisch zu erlernen brauche, sondern die erforderlichen Fähigkeiten von Hause aus mitbringt oder sie durch „Learning by Doing“ so nebenher erwerben könne. Während es durch gesetzliche Regelungen sichergestellt ist, dass in der Berufsausübung niemand ohne einschlägige Qualifizierung mit dem Werkstoff Holz umgehen darf, dürfen Vorgesetzte, die auf ihre Führungsaufgaben nie gezielt vorbereitet wurden, auf Menschen losgelassen werden! Selbst an den Hoch- und Fachhochschulen, wo junge Menschen in aller Regel studieren, um sich für Führungspositionen zu qualifizieren, werden Inhalte der Führungslehre oder Betriebspsychologie bestenfalls in einigen wenigen Wahlfächern angeboten. Was naturgemäß den Eindruck vermittelt, soziale Fähigkeiten seien nur von sekundärer Bedeutung.

Weiterbildung und Selbststudium

Somit bleibt das Entwickeln von Führungskompetenzen weitgehend der Weiterbildung und dem Selbststudium vorbehalten. Bedauerlicherweise ist dann jedoch mancherorts schon einiges an menschlichem Leid und wirtschaftlichem Schaden durch überforderte Vorgesetzte angerichtet worden.

Die unzureichenden Bildungsangebote sind keineswegs ein Beleg dafür, dass Führungsfähigkeiten nicht erlernbar sind. Im Gegenteil:

Jeder durchschnittlich Veranlagte und Lernwillige kann die notwendigen Fähigkeiten erwerben, um herkömmliche Führungsaufgaben zu bewältigen.

Auf welchem Weg ein Mensch im Lauf seines Lebens Führungsqualitäten entwickeln kann, veranschaulicht die folgende Grafik:

Lernen durch Eigenerfahrung

Jeder macht lebenslang seine eigenen Erfahrungen mit der Führung von Menschen, sei es als Führender oder Geführter. Als Kleinkinder wurden wir von unseren Eltern geführt, später von unseren Lehrern, Ausbildern, Vorgesetzten oder Sporttrainern. Aber auch selbst geführt hat jeder von uns in seinem Leben schon des Öfteren, auch wenn man sich dessen nicht immer bewusst war: Vielleicht hatte man schon als Kind manchmal beim Spielen die Anführerrolle übernommen, war später in der Schule Klassensprecher, hatte anderen Nachhilfeunterricht gegeben oder im Sportverein eine Jugendgruppe trainiert.

Auf diese Weise hat sich jeder seine eigene Meinung darüber gebildet, welche Art von Führungsverhalten erfolgreich ist und welche weniger. Wir haben auf diese Weise persönliche Grundsätze entwickelt, wie man mit Menschen umgehen sollte und welche Umgangsweisen unzweckmäßig sind. Und im Lauf der Zeit wurden diese Anschauungen und Prinzipien zu Bestandteilen unserer Persönlichkeit.

Lernen durch Vorbilder

Andererseits haben wir mit Sicherheit auch so manches über Menschenführung von anderen gelernt, indem wir sie uns zum Vorbild genommen und – bewusst oder unbewusst – von ihnen bestimmte Ansichten oder Verhaltensweisen übernommen haben. Oder aber wir hatten durch gezieltes Lernen von den Erfahrungen und Erkenntnissen anderer profitiert: während der eigenen Ausbildung, durch das Lesen von Fachliteratur oder die Teilnahme an Weiterbildungsseminaren.

Die auf diesen beiden Wegen gewonnenen Einsichten und Fähigkeiten haben, neben den angeborenen Eigenschaften, unsere Führungspersönlichkeit geprägt. Sie sind mitbestimmend für unser Rollenverhalten in Führungssituationen: für die Art, wie wir kommunizieren, mit Konflikten umgehen oder welche Maßnahmen wir zum Führen ergreifen.

Lernen und verlernen

Wenn es möglich ist, auf den beschriebenen Wegen Verhaltensweisen zu erlernen, ist es logischerweise auch möglich, sie durch gezieltes Lernen weiterzuentwickeln. Nach einer grundlegenden These der Lernpsychologie können wir etwas, das wir erlernt haben, auch wieder verlernen. Wir sind also in der Lage, als falsch oder unzweckmäß ig erkannte Überzeugungen und Verhaltensgewohnheiten durch erfolgversprechendere zu ersetzen.

Entwickeln von Verhaltensgewohnheiten:

Durch Kennenlernen zur Kenntnis.

Durch Anwenden zum Können.

Durch Wiederholen zur Gewohnheit.

Rationale und emotionale Intelligenz

Die Faktoren des Erfolgs

In der Vergangenheit galt fast ausschließlich die so genannte kognitive oder auch rationale Intelligenz als Garant für den Erfolg eines Menschen. Gemeint waren damit Fähigkeiten wie Gedächtnis, Auffassungsgeschwindigkeit, Sprachverständnis, Rechengewandtheit oder logisches Denken. Diese Art der Intelligenz lässt sich durch Intelligenztests messen und in einem Zahlenwert, dem so genannten Intelligenzquotienten (IQ), ausdrücken.

Seit Mitte der 1990er-Jahre setzte sich jedoch die Erkenntnis durch, dass neben der verstandesmäßigen Intelligenz auch die Fähigkeit, mit eigenen und fremden Gefühlen umgehen zu können, maßgeblich für den Lebenserfolg eines Menschen bestimmend ist. Der amerikanische Psychologe Daniel Goleman hat hierfür den Begriff der emotionalen Intelligenz (EQ) geprägt. In seinem viel beachteten Buch „EQ, emotionale Intelligenz“ hat er diesbezügliche psychologische Erkenntnisse sowie neuere Ergebnisse der Hirnforschung vorgestellt.

Emotionen ansprechen

Laut Goleman sprechen erfolgreiche Führungskräfte die Emotionen ihrer Mitarbeiter an und wecken bei ihnen positive Gefühle. Er unterscheidet dabei vier Dimensionen:

∎Selbstwahrnehmung bedeutet, seine eigenen Gefühle zu erkennen, sie zu definieren und bewusst zu erleben, um die eigene Situation besser zu verstehen.

∎Gefühlsmanagement erfordert die eigenen Gefühle zu kontrollieren und auf Geschehnisse angemessen zu reagieren, d. h. die notwendige Distanz zu gewinnen und die Dinge weder zu dramatisieren noch zu bagatellisieren, auch negative Gefühle wahrzunehmen, sich ihnen aber nicht hilflos auszuliefern.

∎soziales Bewusstsein zu besitzen, heißt, sich in andere Menschen hineinzuversetzen und Mitgefühl für sie aufzubringen, um gebührend auf sie eingehen zu können, anderen ein angemessenes Vertrauen entgegenzubringen und Verständnis für sie zu zeigen.

∎Beziehungsmanagement bedeutet beim Umgang mit anderen Menschen nicht nur zu reagieren, sondern selbst Beziehungen aufzubauen bzw. mitzugestalten. Dazu gehört, Gelegenheiten zur Kommunikation zu suchen, die emotionalen Bedürfnisse anderer zu berücksichtigen und verlässlich zu sein.

Tests mit 350 Managern ergaben, dass sie von ihren Kollegen als überdurchschnittlich emotional intelligent eingestuft wurden, wenn diese vier Eigenschaften besonders ausgeprägt waren.

Auch der EQ ist entwickelbar

Sicher setzen sich diese bei jedem Menschen mehr oder minder vorhandenen Fähigkeiten sowohl aus angeborenen Begabungen als auch aus erlernten Fähigkeiten zusammen. Wie groß der jeweilige Anteil ist, wird nur schwer zu ermitteln sein. Relativ unstrittig ist aber, dass sich die erlernten Anteile in nennenswertem Maß steigern bzw. Defizite verringern lassen.

Zum erfolgreichen Führen gehört sowohl rationale als auch emotionale Intelligenz.

Führen können heißt entscheiden können

Zu den wichtigsten Eigenschaften einer starken Führungspersönlichkeit gehören die Sensibilität, auftretende Probleme zu erkennen, die Tatkraft, sie aufzugreifen, sowie der Mut, Entscheidungen zu deren Lösung zu treffen.

Dabei ist der Begriff „Entscheidung“ hier in folgendem Sinn zu verstehen:

Eine Entscheidung ist die rechtzeitige Wahl des Wegs, auf dem man etwas erreichen will.

Echte Entscheidungen

Um eine „echte“ Entscheidung handelt es sich demzufolge nur dann, wenn folgende drei Voraussetzungen gegeben sind:

∎Es stehen mehrere Alternativen zur Auswahl.

∎Die Auswahl wird getroffen, ehe einem die Ereignisse den Entscheidungsspielraum nehmen.

∎Es besteht die ernsthafte Absicht, etwas zu unternehmen.

Auch in demokratisch geführten Unternehmen oder Teams erwarten die Mitarbeiter von ihren Vorgesetzten, dass diese sich in schwierigen Situationen ihrer Verantwortung stellen und notfalls eine Alleinentscheidung fällen.

Entscheidungsbedarf

Alleinentscheidungen des Vorgesetzten werden von Mitarbeitern vor allem in folgenden Situationen erwartet:

∎bei hohen Risiken

∎bei sofortigem Handlungsbedarf

∎bei unabwägbaren Zukunftsaussichten

∎bei Uneinigkeit in der Gruppe

∎bei allgemeiner Unentschlossenheit

∎bei unzureichender Sachkenntnis

∎bei fehlenden oder unklaren Befugnissen

Wie auch immer, es liegt in der Gesamtverantwortung der Führungskraft zu bestimmen, wer die Entscheidung treffen soll: die Führungskraft selbst, ein beauftragter Mitarbeiter, die gesamte Gruppe oder eine übergeordnete Instanz.

Entscheidungsfähigkeit

Zur Fähigkeit, erfolgreich Entscheidungen treffen zu können, gehören zwei Persönlichkeitseigenschaften:

∎Entscheidungssicherheit

Sie wird auf rationale Weise gewonnen, ist ein durch Lebenserfahrungen oder bewusstes Lernen erworbenes Urteilsvermögen.

∎Entschlussfreudigkeit

Sie beruht hingegen überwiegend auf emotionalen Voraussetzungen: Sie erwächst aus einem positiven Selbstwertgefühl, einer aktiven und optimistischen Grundeinstellung sowie einer motivierenden Bedürfnislage.

Über Sicherheit zur Entschlussfreudigkeit

Beide Komponenten beeinflussen sich gegenseitig: Wachsende Entscheidungssicherheit aufgrund erworbener Kenntnisse und Erfahrungen und die daraus resultierenden „richtigen“ –oder besser gesagt – erfolgreichen Entscheidungen stimmen zuversichtlich und nehmen die Scheu vor Entscheidungsrisiken. Die gestärkte Entschlussfreudigkeit wiederum führt dazu, auch schwierigen Entscheidungen nicht auszuweichen, das Entscheiden somit häufiger zu trainieren und neue Erfahrungen zu sammeln.

Optimierungsansätze

Betrachtet man insbesondere die einzelnen Komponenten, die zur Entscheidungssicherheit beitragen, so finden sich vor allem dort Ansätze, wie man seine Entscheidungsfähigkeit gezielt verbessern kann. Beispielsweise kann man sich durch häufigere Gespräche mit seinen Mitarbeitern ein zutreffenderes Bild davon machen, wo Probleme vorliegen und wo Entscheidungen erforderlich sind, und der Erwerb von Fachkenntnissen trägt dazu bei, Lösungsmöglichkeiten zu erkennen. Das Erlernen von Kreativitätstechniken hilft bessere Lösungsideen zu entwickeln und mit systematisierenden Entscheidungstechniken lassen sich Entscheidungsprozesse beschleunigen und die Ergebnisqualität steigern.

Intuitives Entscheiden

Nicht selten treffen erfolgreiche Manager ohne rationale Anstrengung und logische Begründung schnelle, intuitive und dennoch richtige Entscheidungen.Aber auch intuitive erfolgreiche Entscheidungen sind keine irrationalen Reaktionen oder göttlichen Eingebungen, sondern beruhen auf dem blitzschnellen, reflexartigen Abrufen und Verknüpfen erworbener Erfahrungen. In kritischen Situationen, die sofortiges Handeln erfordern, kann ein solches Entscheidungsverhalten trotz erhöhten Fehlerrisikos das einzig Richtige sein. Ohne uns dessen immer bewusst zu sein, treffen wir im täglichen Leben fortwährend derartige Sofortentscheidungen.

Intuitiv entscheiden zu können, ist nicht mit unkritischem Wagemut, unbegründeten Einschätzungen oder Rechthaberei zu verwechseln.

Risiken intuitiven Entscheidens

Die hauptsächlichen Risiken intuitiver Entscheidungen liegen darin, dass sie unter Umständen auf irrelevanten Einzelerfahrungen aufbauen: Eine bestimmte Entscheidung kann bei einem früheren Problem absolut richtig gewesen sein, bei einem ähnlichen Fall mit anderen Rahmenbedingungen sich hingegen als völlig falsch erweisen. Durch wohl überlegtes Abwägen der aktuellen Gegebenheiten hätte sich diese Fehlentscheidung möglicherweise vermeiden lassen.

Aber auch die Fähigkeit, sich intuitiv richtig zu entscheiden, ist trainierbar:

Je häufiger wir systematisch und logisch vorbereitete richtige Entscheidungen treffen, desto reichhaltiger wird unser persönliches Repertoire an Denkmustern für erfolgreiche intuitive Entscheidungen.

Hirnforschungen ergaben, dass wir zu 80 % das Verarbeiten unserer gespeicherten Erfahrungen nicht bewusst wahrnehmen, diese Prozesse aber dennoch Gefühle oder körperliche Reaktionen auslösen.

Fachbegriffe der Führungslehre

Vielfalt der Begriffe

Jede Fachdisziplin hat ihre eigene Fachsprache. So auch die Führungs- bzw. Managementlehre. Während jedoch in den meisten Wissenschaftsbereichen die wichtigsten Begriffe der Fachsprache eindeutig definiert, teilweise sogar in Normen verbindlich festgelegt sind, werden die Fachbegriffe der Führungslehre zum Teil recht unterschiedlich gebraucht.

Das hat mehrere Gründe. Zum einen ist die Führungslehre keine eigenständige Hochschuldisziplin, sondern multidisziplinär: Sie basiert auf Elementen der Psychologie, Soziologie, Betriebswirtschaft, Arbeits- sowie Erziehungswissenschaften. Dementsprechend vielfältig sind die sprachlichen Einflüsse. Zum anderen ist die Führungslehre – anders als beispielsweise die Naturwissenschaften – einem ständigen Wandel unterworfen. Gerade in unserer Zeit der raschen und teilweise tief greifenden wirtschaftlichen sowie gesellschaftlichen Veränderungen ist eine entsprechende Flexibilität der Führungsmethoden unumgänglich.

Ein weiterer Grund ist darin zu sehen, dass manche Fachbuchautoren, Führungskräftetrainer und Unternehmensberater die Kundschaft durch immer neue Begriffe auf sich aufmerksam machen wollen. Häufig soll dadurch der Eindruck erweckt werden, der Betreffende habe nun endlich die Patentlösung gefunden. Bei Licht betrachtet zeigt sich dann jedoch oft, dass es sich um altbewährte Inhalte mit neuen Etiketten handelt. Im Zug dieses Trends werden auch so manche substanzlosen Modewörter geboren.

Gebräuchliche Fachwörter

Deshalb beschränkt sich die nachstehende Darstellung auf die wichtigsten Grundbegriffe und orientieren sich die Definitionen an ihrem mehrheitlichen Gebrauch in Wissenschaft, Lehre und Literatur. Bei den Definitionen sind weitere Begriffe genannt, die verschiedentlich in ähnlichem Sinne verwendet werden.

Begriffsdefinitionen

Entsprechend den folgenden Definitionen sind auch die im vorliegenden Buch verwendeten Fachbegriffe zu verstehen:

∎Führungskonzeption: Gesamtheit aller Elemente der Mitarbeiterführung in einer Organisation (sinngemäß auch: Führungssystem, Führungsmodell, Führungsschema)

∎Führungskultur: Grundeinstellung des Managements zur Menschenführung im Allgemeinen sowie zur Mitarbeiterpersönlichkeit im Speziellen (sinngemäß auch: Führungsphilosophie, Führungsideologie, Führungsprinzip, Führungstheorie)

∎Führungsorganisation: Zuordnung der Führungsaufgaben zu bestimmten Führungsebenen, -bereichen und -personen sowie die Abgrenzung ihrer Verantwortlichkeiten und Befugnisse (sinngemäß auch: Führungssystem, Führungsstruktur)

∎Führungsstil: charakteristisches Verhalten und Vorgehen von Führungskräften bei der Wahrnehmung ihrer Führungsaufgaben (sinngemäß auch: Managementkonzept, Führungsmodell, Führungsmethode, Führungstypologie, Führungspsychologie)

∎Führungsverhalten: momentanes Verhalten einer Führungskraft in einer konkreten Führungssituation (sinngemäß auch: Führungsstil, Führungstechnik)

∎Führungsmaßnahme: initiierende, abstellende oder vorbeugende Handlung oder Handlungsanweisung des Managements bzw. einer Führungskraft (sinngemäß auch: Führungsmethode, Führungstechnik)

∎Führungsinstrument: methodisches, organisatorisches oder sächliches Hilfsmittel für die Führungsarbeit (sinngemäß auch: Führungsmittel)