Kitabı oku: «Die betriebliche Führungsorganisation»
Horst-Joachim Rahn
DIE BETRIEBLICHE FÜHRUNGSORGANISATION
Engelsdorfer Verlag
Leipzig
2017
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Vorwort
Die betriebliche Führungsorganisation ist einerseits als ein System und andererseits als Tätigkeit zu interpretieren. Sie ist als System ein wesentlicher Bestandteil der gesamten Unternehmensorganisation und der Corporate Governance. Die Führungsorganisation grenzt sich von der Ausführungsorganisation ab, welche die Aufgaben der Nichtführungskräfte betrifft, bezieht sich hinsichtlich der Systeminterpretation im weiteren Sinne auf die Einordnung bzw. Gestaltung aller Instanzen eines Unternehmens und wird dabei aus institutionaler Perspektive bzw. aus funktionaler Sicht gesehen. Um den Text möglichst verständlich zu gestalten, erfolgte die Aufbereitung der Inhalte unter lernpsychologischen Gesichtspunkten mit dem Ziel, den Lesern eine schnelle und leichte Aufnahme des Stoffes zu ermöglichen. Das Buch besteht aus folgenden Kapiteln: Im ersten Kapitel werden die Grundlagen der Führungsorganisation erklärt. Dabei wird vor allem auf die Corporate Governance – d. h. auf die Unternehmensverfassung – eingegangen. Außerdem werden die Unternehmensführung und die Arten der Führungsorganisation vorgestellt. Im zweiten Kapitel geht es um die Vorgehensweise bei der Gestaltung der Führungsorganisation. Nach den vorbereitenden Tätigkeiten wird das Vorgehen bei der Instanzenbildung besprochen. Außerdem wird dargestellt, welche Organisationseinheiten daraufhin erfasst werden und wie die Aufbauordnung bzw. die Tätigkeitsarten zu gestalten sind. Dann werden die Aufgabenträger zugeordnet und die Instanzen mit Kompetenzen und Verantwortung ausgestattet. Nach der Klärung der Informationswege werden die Organisationseinheiten mit den entsprechenden Verbindungen zu einem Gesamtsystem zusammengefügt. Am Ende wird die neue Führungsorganisation im Unternehmen eingeführt. Dabei geht es um den Abschlussbericht, die Präsentation des neuen Systems, die Umsetzung der Führungsorganisation, die Dokumentation und die Aufgaben des Controlling.
Das dritte Kapitel beschäftigt sich mit jenen psychologischen Aspekten, die bei der Einführung einer neuen Aufbauorganisation von den Organisatoren zu beachten sind, z. B. Rücksicht auf die Betroffenen nehmen, Widerstände ernst nehmen und psychologisch geschickt die Akzeptanz des neuen Systems bei den Führungskräften zu erwirken versuchen.
Das vierte Kapitel stellt die Möglichkeiten der betrieblichen Spitzenorganisation in Deutschland vor, insbesondere in der Aktiengesellschaft und im Konzern. Im fünften Kapitel geht es um die Aufgaben und die Organisation der Unternehmensleitung im Unternehmen. Hier werden Prinzipienmodelle, Ressortmodelle und das Sprechermodell vorgestellt. Das sechste Kapitel enthält Erläuterungen zu den Formen der Bereichs- und Gruppenorganisation im großen Industrieunternehmen. Hier geht es vor allem um den Material-, Produktions-, Marketing-, Personal-,Finanz- und Informationsbereich bzw. um das betriebliche Rechnungswesen.
Das siebte Kapitel beschäftigt sich zunächst intensiv mit den Formen der klassischen Gesamtorganisation, z. B. Sektoral-, Funktional-, Sparten-, Matrix- und Tensororganisation. Von den daraus abgeleiteten Formen werden die Center-Organisation und die Holding-Organisation besprochen.
Als Hauptzielgruppen für dieses Buch kommen sowohl interessierte Leser an Fachhochschulen, Universitäten, Akademien als auch Praktiker, Lernende an Kammern, Volkshochschulen und Interessierte der den Gewerkschaften nahe stehenden Bildungsinstituten in Frage.
Grünstadt, im März 2017
Horst-Joachim Rahn
Inhaltsverzeichnis
Cover
Titel
Impressum
Vorwort
1. Grundlagen der Führungsorganisation
1.1 Corporate Governance
1.2 Unternehmensführung und Führungsorganisation
1.3 Arten der Führungsorganisation
2. Gestaltung der Führungsorganisation
2.1 Vorbereitende Tätigkeiten
2.1.1 Analyse der Führungsorganisation
2.1.2 Planung der Führungsorganisation
2.2 Gestaltung der Instanzen
2.3 Erfassung der Organisationseinheiten
2.4 Festlegung der Aufbauordnung
2.4.1 Zentralisation
2.4.2 Dezentralisation
2.5 Klärung der Tätigkeitsarten
2.5.1 Zeitbezogene Tätigkeiten
2.5.2 Aufgabenbezogene Tätigkeiten
2.6 Zuordnung der Aufgabenträger
2.6.1 Bezeichnung der Aufgabenträger
2.6.2 Qualifikation der Aufgabenträger
2.7 Ausstattung mit Kompetenzen und Verantwortung
2.7.1 Aufgabe
2.7.2 Kompetenz
2.7.3 Verantwortung
2.8 Bestimmung der Informationswege
2.9 Erfassung der gesamten Führungsorganisation
2.10 Einführung der Führungsorganisation
2.10.1 Abschlussbericht über die Führungsorganisation
2.10.2 Präsentation der Führungsorganisation
2.10.3 Umsetzung der Führungsorganisation
2.10.4 Dokumentation der Führungsorganisation
2.10.5 Controlling der Führungsorganisation
3. Psychologische Aspekte der Führungsorganisation
3.1 Rücksicht nehmen
3.2 Widerstände ernst nehmen
3.3 Akzeptanz erwirken
4. Spitzenorganisation in Deutschland
4.1 Grundlagen der Spitzenorganisation
4.2 Spitzenorganisation in der Aktiengesellschaft
4.3 Spitzenorganisation im Konzern
5. Aufgaben und Organisation der Unternehmensleitung
5.1 Aufgaben der Unternehmensleitung
5.1.1 Gründungsentscheidungen
5.1.2 Entwicklungsentscheidungen
5.1.3 Krisenentscheidungen
5.2 Organisation der Unternehmensleitung
5.2.1 Prinzipienmodelle
5.2.2 Ressortmodelle
5.2.3 Sprechermodell
6. Formen der Bereichs- und Gruppenorganisation
6.1 Materialbereich
6.2 Produktionsbereich
6.3 Marketingbereich
6.4 Personalbereich
6.5 Finanzbereich
6.6 Rechnungswesen
6.7 Informationsbereich
7. Gesamtorganisation des Unternehmens
7.1 Einflussfaktoren der Gesamtorganisation
7.2 Klassische Organisationsformen
7.2.1 Sektoralorganisation
7.2.2 Funktionalorganisation
7.2.3 Spartenorganisation
7.2.4 Matrixorganisation
7.2.5 Tensororganisation
7.3 Abgeleitete Organisationsformen
7.3.1 Center- Organisation
7.3.2 Holding-Organisation
7.4 Organisationsformen nach Branchen
7.4.1 Handelsunternehmen
7.4.2 Bankunternehmen
7.4.3 Versicherungsunternehmen
7.4.4 Verkehrsunternehmen
7.4.5 Industrieunternehmen
Literaturverzeichnis
Stichwortverzeichnis
Abbildungsverzeichnis
Über den Autor
Endnoten
1. Grundlagen der Führungsorganisation
Die wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Führungsorganisation großer Unternehmen in einer sich wandelnden Umwelt hat eine lange Tradition. Besondere Impulse für eine intensive Beschäftigung mit alternativen Strukturformen gingen in den späten 60er und frühen 70er Jahren von einer Reorganisationswelle in deutschen Unternehmen aus, die mit zeitlicher Verzögerung Vorbildern aus der US-amerikanischen Organisationspraxis folgten.1 Bis heute haben Betrachtungen zur Führungsorganisation keinesfalls an Aktualität verloren.
Die betriebliche Führungsorganisation ist einerseits als ein aufbaubezogenes System und andererseits als Tätigkeit zu interpretieren.2 Sie ist ein wesentlicher Bestandteil der gesamten Unternehmensorganisation und der Corporate Governance. Die Führungsorganisation bezieht sich hinsichtlich der Systeminterpretation im weiteren Sinne auf die Einordnung und Gestaltung aller Instanzen eines Unternehmens und wird dabei aus institutionaler Perspektive bzw. aus funktionaler Sicht gesehen.3 Der Begriff der Führungsorganisation ist dabei weiter als der Begriff Aufbauorganisation4, weil er beispielsweise auch die Instanzen der Spitzenorganisation (z. B. Aufsichtsrat, Hauptversammlung, Betriebsrat) enthält. Nicht zur Führungsorganisation zählt die Ausführungsorganisation mit den Stellen an der Basis des Unternehmens.
1.1 Corporate Governance
Der Begriff Corporate Governance bezeichnet den Ordnungsrahmen (Regeln, Werte und Grundsätze) für die Leitung und Überwachung eines Unternehmens.5 Diese Regelungen konstituieren damit zugleich auch die zentralen Rahmenbedingungen der Führungsorganisation. Der Gegenstand der Führungsorganisation lässt sich mit der Organisation der Unternehmensleitung und deren Beziehungen zu anderen Unternehmensorganen (Spitzenorganisation) sowie zu den – dem Top-Management nachgelagerten – Bereichen (Leitungsorganisation) umreißen.6 Der Terminus Corporate Governance lässt sich nicht ohne weiteres wörtlich übersetzen, hat aber Schnittmengen zu dem deutschen Begriff Unternehmensverfassung7, der aber durch die Festlegung von Entscheidungsrechten verschiedener Akteure und Interessengruppen primär die Binnenordnung des Unternehmens betrifft. Corporate Governance bezieht darüber hinaus aber auch Fragen der Einbindung des Unternehmens in sein Umfeld ein, beispielsweise den Kapitalmarkt. Dabei sind zu unterscheiden:
• Die Innensicht der Corporate Governance, wo es um die Rollen, Kompetenzen und Funktionsweisen sowie um das Zusammenwirken der Unternehmensorgane, wie z. B. Vorstand, Aufsichtsrat und Hauptversammlung geht.
• Die Außensicht der Corporate Governance, die sich auf die Beziehungen der Unternehmensleitung zu den verschiedenen Interessengruppen (Stakeholder) bezieht, wobei insbesondere den Anteilseignern (Shareholdern) Bedeutung zukommt.
Regelungen zur Corporate Governance haben grundsätzlich die Aufgabe, durch geeignete rechtliche und faktische Arrangements aus Verfügungsrechten und Anreizsystemen die Spielräume und Motivationen der Akteure für opportunistisches Verhalten einzuschränken. Diese Akteure können versuchen, die Unvollständigkeit von Verträgen zu ihren Gunsten und zu Lasten der Betriebswirtschaften auszunutzen. Das Ganze hat zum Ziel, möglichst günstige Bedingungen für eine produktive Wertschöpfung und faire Wertverteilung zu schaffen. Dabei sind folgende Gestaltungsfelder von Bedeutung:8
• Die Regelungen zu Festlegung übergeordneter Zielsetzungen des Unternehmens, wo u.a. darüber zu entscheiden ist, ob im Rahmen der Unternehmensführung die Aktionärsinteressen in den Vordergrund gestellt oder auch die Belange anderer Interessengruppen über die rechtlichen Regelungen hinaus berücksichtigt werden.
• Regelungen für die Unternehmensführung, mit denen die Unternehmensziele erreicht werden sollen, beispielsweise Regelung einer offenen Diskussionskultur zwischen Leitungs- und Überwachungsorganen sowie Standards für die Anforderungen an die Qualifikation und die Vergütung des Vorstands bzw. Aufsichtsrats.
• Regelungen zur Festlegung der Strukturen, Prozesse und Personen zur Unternehmensführung sowie zur Bestandsaufnahme und kontinuierlichen Verbesserung von Modalitäten der Unternehmensführung, beispielsweise die Empfehlung an den Aufsichtsrat, die Effizienz seiner Tätigkeit regelmäßig zu überprüfen.
• Klare Regelungen zur Kommunikation9 im Unternehmen, d.h. durch Schaffung von mehr Transparenz das Vertrauen in das Unternehmen und die notwendige Unterstützung der verschiedenen Anspruchsgruppen auf Dauer zu gewinnen.
Damit hat die Corporate Governance das vorrangige Anliegen, zur effizienten Unternehmensführung einen entsprechenden Ordnungsrahmen zu schaffen, um damit betriebliche Schwierigkeiten bzw. ernsthafte Unternehmenskrisen zu vermeiden.
1.2 Unternehmensführung und Führungsorganisation
Unter der strukturbezogenen Unternehmensführung10 ist die Steuerung, Gestaltung und Entwicklung der gesamten Organisation11 eines Unternehmens zu verstehen.12 Dabei hat die Unternehmensleitung zu entscheiden und durchzusetzen, welche Organisationsstruktur das System Unternehmen haben soll und wie dieses zu gestalten ist. Ohne effiziente Organisationsstruktur funktioniert kein Unternehmen. Die organisatorische Führungsstruktur zeigt sich in den Ebenen des Managements, beispielsweise im Top Management (Unternehmensleitung), Middle Management (Bereichsleitung) und im Lower Management (Gruppenleitung). Im weiteren Sinne umfasst die institutionsbezogene Führungsorganisation die Unternehmensleitungs-Organisation bzw. die Bereichs- und Gruppenorganisation, die sich in den verschiedenen Organisationsformen zeigen. Zur Führungsorganisation zählt auch die Spitzenorganisation eines Unternehmen [Symbol: ----- Unternehmensleitung (z. B. Vorstand), außerdem nicht angezeigt: Aufsichtsrat, Hauptversammlung]. Im engeren Sinne betrifft die Führungsorganisation nur die Organisation der Unternehmensleitung. Die Führungsorganisation reicht bis zur letzten Führungsebene13 und ergibt sich aus folgender Darstellung (Abb. 1):14
Abb. 1: Führungsorganisation eines Unternehmens
Wenn alle Instanzen eines Unternehmens in strukturierter Form vorliegen, dann lässt sich die Führungsorganisation nach Ebenen gliedern in: 15
• Die Gesamtorganisation mit allen Stellen einschließlich der Organisation der Unternehmensleitung. Hier werden Unternehmer oder Top Manager aktiv, z. B. Vorstandsmitglieder oder Geschäftsführer.
• Die Bereichsorganisation als Aufbauorganisation. Auf dieser Ebene wirken Middle Manager, z. B. Materialbereichs-, Produktions- und Marketingleiter als Bereichsleiter.
• Die Gruppenorganisation als Aufbauorganisation. Hier agieren Lower Manager, z. B. Meister, Büroleiter und andere Gruppenleiter.
Dieser ebenenorientierte Ansatz der Unternehmensführung16 ist Ausdruck der strukturbezogenen Dimensionen des Managements (strategische, taktische und operative Führung) eines Unternehmens. Führungskräfte erledigen auf der jeweiligen Unternehmensebene ihre Führungsaufgaben. Wie grenzt sich die Führungsorganisation von anderen Organisationsbegriffen ab?
• Die gesamte Organisation eines Unternehmens besteht als System aus der Führungsorganisation und der Ausführungsorganisation. Die Führungsorganisation grenzt sich damit von der Ausführungsebene17 ab, welche die Entscheidungen der Führungskräfte umzusetzen hat. Hier erledigen Arbeiter und Angestellte ihre Ausführungsaufgaben.
• Die Führungsorganisation unterscheidet sich von der Personalorganisation.18 Sie lässt sich ebenfalls unter System- und unter Tätigkeitsaspekten diskutieren. Sie ist zunächst eine strukturbezogene Funktion des Personalwesens, die im weiteren Sinne ein dauerhaftes arbeitsteiliges System von allen betrieblichen Stellen bzw. deren Stelleninhabern (Personal mit Namen pro Stelle) und deren Verbindungen zueinander umfasst. Im engeren Sinne ist es ein System, welche insbesondere die Personalabteilung betrifft. 19
• Die Führungspsychologie analysiert die Führungsorganisation vorrangig unter psychologischen Aspekten. Das gilt sowohl für die Führungsorganisation als System als auch für die Tätigkeit des Organisierens der Instanzen des Unternehmens.
1.3 Arten der Führungsorganisation
In jedem Unternehmen bestehen zwei Führungssysteme, nämlich einerseits ein bewusst gestaltetes, zweckgerichtetes Organisationssystem und anderseits ein unbewusst gebildetes System.20 Als Arten der Führungsorganisation sind also die formelle und die informelle Führungsorganisation zu unterscheiden.
• Die formelle Führungsorganisation ist als Aufbausystem die bewusst geschaffene und rational gestaltete Struktur zur Erfüllung unternehmerischer Zielsetzungen.21 Bei ihr steht die geplante Aufgabenstellung im Vordergrund, und die Rangordnung der Instanzen wird von außen vorgegeben. In Unternehmen kann es folgende Teilnehmer der formellen Führungsorganisation geben:
• Unternehmensleiter, z. B. Unternehmer oder Vorstand in einer Aktiengesellschaft (Top Management)
• Hauptabteilungsleiter, z. B. Marketingdirektor in einem Großunternehmen (Middle Management)
• Abteilungsleiter, z. B. Verkaufsleiter in einem Industrieunternehmen (Middle Management)
• Gruppenleiter, z. B. Meister in einem Fertigungsunternehmen (Lower Management)
Aus der formellen Organisation ergeben sich die betrieblichen Unter- und Überordnungsverhältnisse22 bzw. die Befugnisse und Verantwortungsbereiche. Sie schlagen sich im Organigramm des Unternehmens nieder. Die Gestaltung der formellen Organisation ist ein Problem der Aufbau- bzw. Projektorganisation.
• Die informelle Führungsorganisation gilt als ein soziales System, das durch persönliche Wünsche, Ziele, Sympathien, Antipathien und Verhaltensweisen der Führungskräfte geprägt ist. Sie bildet sich nach menschlichen Gesichtspunkten spontan bzw. ungeplant heraus und hat positive und negative Auswirkungen.23 Die informelle Führungsorganisation hat ihre Ursache in der Bildung informeller Gruppen24, die durch gleiche Interessen, räumliche Gemeinsamkeiten bzw. gemeinsame soziale Merkmale entstehen, z. B. Alter, Beruf, Geschlecht. Das Phänomen der informellen Beziehungen und die Existenz informeller Gruppen wurde erstmals im Rahmen der Hawthorne-Studien nachgewiesen.25 Die Rangordnung kommt aus den Sympathiebeziehungen zu Stande. Als Teilnehmer der informellen Organisation gelten:
• Informelle Führer, z. B. eine beliebte Führungskraft in einer Führungsgruppe des Unternehmens.
• Teilnehmer, die beliebt sind, z. B. Führungskräfte als Frohnaturen und ausgleichende Menschen
• Außenseiter, der als Führungskräfte im Unternehmen unbeliebt ist. Hier spielt oft Mobbing eine Rolle.
Nicht nur bei Außenseitern kann es zu Mobbing kommen (engl. to mob = bedrängen, anpöbeln). Dieser Begriff wurde von dem Verhaltensforscher Konrad Lorenz geprägt. Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind und sehr oft bzw. über einen längeren Zeitraum hinweg vorkommen.26 Mittlerweile sind viele Begriffe und Ursachen für das Phänomen des Psychoterrors im Unternehmen bekannt, z. B. Bullying (engl. to bully = schikanieren, einschüchtern) und Bossing (engl. to boss = kommandieren durch den Chef).27 Das bloße Erkennen von Ursachen des Mobbing reicht aber nicht aus. Für das Individuum stellt sich vielmehr die Frage, was es selbst tun kann.28
Mobbing bezieht sich auf ein Verhaltensmuster, d.h. die Handlungen wiederholen sich beständiger Form. Das Verhalten kann verbaler (z. B. durch beschimpfen) oder nonverbaler (z. B. Vorenthalten von Informationen) bzw. physischer Art sein, z. B. durch körperliche Gewalt. Oft sind ungleiche Machtverhältnisse der Auslöser von Mobbing, allerdings ist dazu kein Rangunterschied nötig, sondern es reicht aus, wenn viele Personen gegen einen Menschen sind. Auf Grund der ungleichen Machtverhältnisse hat das Opfer Probleme, sich zu verteidigen.29 Somit hat Mobbing für den Betroffenen sehr weitreichende Folgen für seine Gesundheit und seine Berufs- und Privatsituation. Gegen Mobbing gibt es kein Allheilmittel. Nicht wenige Mobbingopfer sehen als Ausweg die eigene Kündigung. Das Opfer sollte dem Täter frühzeitig deutlich machen, dass es so nicht weitergehen kann. Unterstützung kann sich der Betroffene auch beim Betriebsrat des Unternehmens holen. Im Falle einer Gerichtsverhandlung kann ein genau geführtes Tagebuch (Situation, Tag und Uhrzeit, Arztbesuche) des Betroffenen zur Beweissicherung dienen.
Als zentrale Maßnahme der im Unternehmen für das Betriebsklima Verantwortlichen ist eine Führungsorganisation notwendig, die eine vertrauensvolle Zusammenarbeit garantiert. Dazu sind auch Maßnahmen der Aufklärung über Mobbing nötig, z. B. in einer Betriebsvereinbarung. Auch Selbsthilfegruppen und medizinische Maßnahmen sind zur Unterstützung geeignet.
2. Gestaltung der Führungsorganisation
Wird die Führungsorganisation als Gestaltungsaufgabe interpretiert, dann löst im Regelfall ein Organisationsauftrag der Unternehmensleitung an den Organisator (als Mitglied der Organisationsabteilung) die Tätigkeit aus. Durch die Konkretisierung des Auftrages mit entsprechender Zielsetzung wird eine Ausgangsbasis für die organisatorische Planung, Durchführung und Kontrolle der Führungsorganisation geschaffen. Zu ihrer Gestaltung kann die Zehn-Stufen-Methode30 Anwendung finden:
(1) Vorbereitende Tätigkeiten
(2) Gestaltung der Instanzen
(3) Erfassung der Organisationseinheiten
(4) Festlegung der Aufbauordnung
(5) Klärung der Tätigkeitsarten
(6) Zuordnung der Aufgabenträger
(7) Ausstattung mit Kompetenzen und Verantwortung
(8) Bestimmung der Informationswege
(9) Erfassung der gesamten Führungsorganisation
(10) Einführung der Führungsorganisation
Abb. 2: Zehn-Stufen-Methode der Führungsorganisation
Im Falle einer Neuorganisation entfällt die erste Stufe vorbereitende Tätigkeiten, denn dann wird sofort mit der Instanzenbildung begonnen. In der Praxis ist die Reorganisation allerdings häufiger anzutreffen. Bei der Reorganisation wird zunächst von der gegebenen Führungsorganisation ausgegangen und erst dann wird die neue Führungsstruktur analysiert. Sowohl bei der Neuorganisation als auch bei der Reorganisation spielen Innovationen31 der Verantwortlichen eine herausragende Rolle.
2.1 Vorbereitende Tätigkeiten
In dem Falle der Reorganisation sind für den Organisator vorbereitende Tätigkeiten unverzichtbar. Hier geht es um die Klarstellung, wie die Führungsorganisation früher beschaffen war und welche Probleme dabei aufgetreten sind. Die vorbereitenden Tätigkeiten beginnen also mit der gründlichen Analyse der bisherigen Führungsorganisation.
2.1.1 Analyse der Führungsorganisation
Die Aufbauanalyse ist die Erfassung und kritische Untersuchung der bestehenden Bedingungen der Führungsorganisation des Unternehmens. Sie ist Bestandteil der Organisationsanalyse32, die auch als Systemanalyse33 bezeichnet wird, und wird in der betrieblichen Praxis als Ist-Aufnahme bzw. als Ist-Kritik durchgeführt.
(a) Ist-Aufnahme Die Ist-Aufnahme dient der Ermittlung des Ist-Zustandes der Führungsorganisation. Sie besteht in der Sammlung, Ordnung und Untersuchung von Daten der bisher gegebenen Aufbaustruktur, die ein System von Regelungen und menschlichen Beziehungen enthält. Da die Unternehmen ständigen Veränderungen unterliegen, sind bestehende Aufbauregelungen in vielen Fällen verbesserungsbedürftig. Dabei wird die Ermittlung von Aufnahmedaten deshalb notwendig, weil die Dokumentation des Ist-Zustands häufig nicht vollständig oder auf dem aktuellen Stand ist. Bei der Ist-Aufnahme können verschiedene Aufnahmetechniken eingesetzt werden, z. B. Interview, Selbstaufschreibung, Dokumentenauswertung, Fragebogen, Experiment, Multimomentaufnahme, Beobachtung und Konferenz.34 Die Ist-Aufnahme bringt unterschiedliche Probleme mit sich:
• Persönliche Probleme, die bei den Führungskräften in den Fachabteilungen bestehen, z. B. der Angst vor Neuerungen, mangelndem Erinnerungsvermögen, Furcht vor Folgen, Verschweigen von Misserfolgen.
• Sachliche Probleme, die sich aus den zu untersuchenden Tatbeständen ergeben, welche häufig einem erheblichen Wandel unterliegen, z. B. sachlich notwendige Anpassungen eines Führungssystems an gegebene Marktänderungen.
• Zeitliche Probleme, die darin bestehen können, dass die Führungskräfte in den Fachabteilungen – aber auch der Organisator – einem beträchtlichen Zeitdruck unterliegen. Außerdem kann sich der zeitliche Rahmen für die Vorbereitung bzw. Durchführung von Ist-Aufnahmen in der Praxis als nicht realistisch erweisen. Organisatoren fällt es mitunter schwer, den Zeitrahmen der Ist-Aufnahme richtig einzuschätzen. Dies wird umso eher der Fall sein, je weniger sie über Erfahrungen verfügen. Deshalb gelten folgende Grundregeln zur Zeiteinteilung:
- Die Ist-Aufnahme sollte ein Viertel bis ein Drittel der gesamten für die Abwicklung des Organisationsauftrags vom Organisator verwendeten Zeit umfassen.
- Die Ist-Kritik bzw. die Diskussion verschiedener Alternativen und die Feststellung der Grundkonzeption des Soll-Zustandes beanspruchen meist etwa ein weiteres Drittel der Zeit des Organisators.
- Die Realisierung des Soll-Zustands und seine Einführung bzw. Kontrolle sollten vom Organisator ebenfalls mit einem Drittel der Gesamtzeit angesetzt werden.
Der Ist-Aufnahme schließt sich die Ist-Kritik an.
(b) Ist-Kritik Im Falle der Reorganisation des Unternehmens sucht der Organisator nach Schwachstellen im bisherigen Führungsaufbau und nach Möglichkeiten seiner Verbesserung. Dabei benötigt er ein hohes Maß an Fantasie und Kreativiät, weil er eine Vorstellung von etwas erlangen muss, das in der Realität noch nicht existent ist. Hilfreich ist bei der Ist-Kritik der Einsatz bewährter Checklisten. Mit ihrer Hilfe lassen sich Fehlerquellen der bestehenden Führungsorganisation gezielt ermitteln, z. B. in Form eines Prüffragenkataloges bzw. einer Prüfmatrix. In der Praxis werden solche Checklisten vielfach verwendet, damit bei der Beurteilung der bestehenden Führungsorganisation keine wesentlichen Gesichtspunkte vergessen werden. Kritik sollte nicht nur lediglich ausgesprochen werden, sondern es ist auf eine möglichst treffende Begründung der Kritik zu achten, z. B. bei:
• Überschneidungen von Aufgaben verschiedener Instanzen
• Anmaßung von Kompetenzen durch bestimmte Instanzeninhaber
• Mängeln der Delegation von Verantwortung bei Vorgesetzten
• Mangelnder Flexibilität von Führungskräften in Fachabteilungen
• Gegebener Doppelarbeit an verschiedenen Instanzen
• Unangemessener Verteilung der Aufgaben an Instanzen.
Der Organisator dokumentiert die Ergebnisse der Ist-Aufnahme bzw. Ist-Kritik in einem Bericht, der sich durch Sachlichkeit und Verständlichkeit auszeichnen sollte. Die Ist-Aufnahme und die Ist-Kritik, die zusammen auch als Ist-Analyse bezeichnet werden, bilden die Ausgangsbasis für weitere aufbauorganisatorische Aktivitäten.
2.1.2 Planung der Führungsorganisation
Die Aufbauplanung schließt sich der Aufbauanalyse an. Sie legt in der Gegenwart fest, welche Struktur der Führungsorganisation bis zu einem bestimmten Planungszeitpunkt geschaffen werden soll. Die Wahrnehmung eines organisatorischen Problems, das gegebenenfalls im Rahmen der Aufbauanalyse erfasst wurde, ist der Ausgangspunkt für die Planung der Führungsorganisation. Die Schwierigkeiten der Aufbauplanung liegen in der mangelnden Vorausbestimmbarkeit bzw. der fehlenden Voraussehbarkeit künftig geeignet erscheinender Aufbaustrukturen. Es sind zu unterscheiden:
(a) Zielplanung
Mit der Gestaltung der Führungsorganisation verfolgt ein Unternehmen bestimmte Ziele. Erst wenn die Ziele bekannt sind, kann beurteilt werden, ob eine aufbauorganisatorische Lösung sinnvoll ist. Deshalb sind die führungsorganisatorischen Ziele zu planen. Diese Ziele sind aus den Zielen des Unternehmens abzuleiten. Die Zielplanung hat die Erreichung der Erfolgsziele des Unternehmens zu unterstützen. Ziele der Führungsorganisation sind:35
• Aufgabenorientierte Ziele, z. B. Erhöhung der Produktivität, klare Abgrenzung von Aufgaben und Kompetenzen, Minimierung der Gestaltungskosten und des Zeitaufwands.
• Sozialorientierte Ziele, z. B. Schaffung eines guten Betriebsklimas und interessanter Arbeitsbereiche im Rahmen der Arbeitsgestaltung.
• Flexibilitätsorientierte Ziele, z. B. Schaffung einer anpassungsfähigen Führungsstruktur, die den sich verändernden Bedingungen des Marktes gewachsen ist. Über diese Ziele des Unternehmens hinaus sind auch Ziele der Mitarbeiter bzw. Ziele der Kunden zu berücksichtigen. In jedem Fall müssen die Interessenlagen der verschiedenen Zielträger gegeneinander abgewogen werden.
(b) Konzeptplanung
Die Planung der Führungsorganisation bedarf der Entwicklung eines organisatorischen Konzeptes. Systematisches Management beginnt damit, als Orientierungsrahmen ein Konzept für die Führungsorganisation zu erarbeiten.36 Ohne Konzept besteht die Gefahr, in die falsche Richtung zu gehen, sich zu verzetteln, widersprüchliche Aktivitäten zu ergreifen und im Tagesgeschäft unterzugehen. Ein schlüssiges Konzept ergibt sich zunächst, indem Anforderungen definiert werden, die durch die Planung erfüllt werden sollten:37
• Schaffung informatorischer Grundlagen für die Erfassung von betrieblichen Organisationsproblemen
• Gewährleistung einer Auswahl geeigneter Aufbaualternativen zur Lösung der Organisationsprobleme
• Zielbezogene Vorbereitung der Einführung lösungsgerechter Alternativen zur Aufbaustruktur
• Kontrolle des Planungsprozesses und seiner Einzelschritte.
Bei der Konzeptplanung sind Gestaltungsprinzipien zu beachten, die zweckentsprechend sein sollten:38
• Die Spezialisierung als Umfang der Arbeitsteilung, z. B. Planung der Art und des Grades der Spezialisierung im Rahmen der Führungsorganisation
• Die Koordination als Abstimmung der Gegebenheiten, z. B. Planung der personenorientierten, strukturellen und technischen Koordination
• Die Konfiguration als äußere Form des Aufbaugefüges, z. B. Planung der Formen der Führungsorganisation.
Darüber hinaus können zur weiteren konzeptionellen Differenzierung für die betriebliche Führungsorganisation geplant werden:
• Personelle Aspekte, z. B. Zuständigkeiten für Entscheidungen zur Führungsorganisation und Übertragung der entsprechenden Verantwortung
• Technische Aspekte, z. B. der Einsatz benötigter Organisationsmittel und Organisationstechniken zur Führungsorganisation
• Ökonomische Aspekte, z. B. die Planung anfallender Aufbaukosten und die Finanzierung des organisatorischen Aufbaus
• Zeitliche Aspekte, z. B. die Planung des kurz-, mittel- und langfristiger Zeitrahmens der Führungsorganisation
• Strukturelle Aspekte, z. B. die Planung der Aufgaben, der Dokumentation und des Berichtswesens, die im Rahmen der Führungsorganisation anfallen
• Methodische Aspekte, z. B. das Vorgehen bei der Gestaltung der Führungsorganisation nach der 10-Stufen-Methode oder einer anderen geeigneten Methode.
Die Ergebnisse der Zielplanung und der Konzeptplanung können in einem aufbauorganisatorischen Plan festgehalten werden, dessen Einhaltung später im Rahmen der Aufbaukontrolle überprüft wird. Mit der Planung der Führungsorganisation wird die bestmögliche Umsetzung der aufbauorganisatorischen Ziele des Unternehmens angestrebt. Dabei unterliegt sie dem Rationalprinzip. Die Vorschläge zur Aufbauplanung sind von der Organisationsabteilung bzw. vom Organisator so rechtzeitig vorzulegen, dass diese bis zum Nutzungs- bzw. Einsatzzeitpunkt tatsächlich umgesetzt werden können.
2.2 Gestaltung der Instanzen
Eine Instanz ist das Grundelement der Führungsorganisation und eine Stelle mit Leitungsbefugnis.39 Die Instanzen eines Unternehmens sind für alle Führungsebenen zweckmäßig zu organisieren. Die Tätigkeit der Führungsorganisation besteht im Analysieren und Gestalten von Instanzen, die von entsprechenden Organisationsexperten zu realisieren ist. Dabei ist die Instanzenbildung eine bedeutende organisatorische Aufgabe.40 Der Organisationsexperte erhält dazu von der Unternehmensleitung einen Organisationsauftrag.41 Die Instanzenbildung erfolgt in zwei Stufen:42
• Die Aufgabenanalyse43, bei der die Führungsgesamtaufgabe vom Experten in Teilaufgaben zerlegt wird.44 Soll diese Analyse den Instanzenaufbau hinreichend vorbereiten, müssen die Führungsaufgaben des Unternehmens möglichst vollständig erfasst werden. Außerdem gilt das Prinzip der teile- und strukturerhaltenden Zerlegung, d.h. bei der Analyse sind „Schnittverluste“ zu vermeiden. Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass dabei nicht gegen das Prinzip der Zerlegung in möglichst homogene Komponenten verstoßen wird. Vor allem ist zu berücksichtigen, dass die Analyse nicht gegen das Prinzip der Synthese-Neutralität verstößt, d.h. die Aufgliederung soll möglichst von späteren Ordnungsvorstellung unbeeinflusst sein.
• Die Aufgabenkombination45, bei der die zerlegten Führungsteilaufgaben zu Aufgabenkombinaten zusammengefasst werden, die später die Instanzen bilden. Dabei ist das Prinzip der Orientierung am normalen Leistungspotential einzuhalten, d.h. ein Aufgabenträger mit Normaleignung sollte außer der räumlichen Überschaubarkeit die Arbeit in normalem Arbeitstempo bewältigen können. Dabei sind Über- bzw. Unterbelastung der Instanzeninhaber zu vermeiden. Das zweite zu beachtende Prinzip ist der Grundsatz der normalen Leistungsbereitschaft, d.h. es sind möglichst homogene Aufgabenkombinate (ohne störende Aufgaben) zu bilden, mit denen sich der Instanzeninhaber identifizieren kann. Hinzu kommt, dass die Aufgabenkombinate anpassungsfähig bleiben müssen und dass die Wirkzusammenhänge gewahrt werden, die sich z. B. in Wirtschaftlichkeit, Schnelligkeit und Terminsicherheit äußern. Außerdem soll die Übereinstimmung von Aufgabe, Zuständigkeit und Verantwortung gegeben sein.
2.3 Erfassung der Organisationseinheiten
Da organisatorische Regelungen dauerhaften Charakter haben sollen, ist es empfehlenswert, die Gestaltung der Organisationseinheiten nicht von der Instanzenbesetzung abhängig zu machen, denn beim Wechsel der Aufgabenträger würde die Gefahr bestehen, dass die Organisationseinheiten u. U. umgestaltet werden müssen. In der betrieblichen Führungsorganisation werden überwiegend die nachstehenden Organisationseinheiten eingesetzt:
• Die Instanz ist eine Stelle mit Weisungsbefugnis, bei der Führungsaufgaben überwiegen und Entscheidungen hinsichtlich anderer Instanzen zu treffen sind. Gekennzeichnet ist die Instanz dadurch, dass sie die Elemente von Linienstellen aufweist, z. B. durch die Funktionen Initiative, Entscheidung, Anordnung, Überwachung und Koordination. Eine Instanz kann durch eine Person oder durch mehrere Personen besetzt werden. Danach lassen sich unterscheiden:
- Die Singularinstanz, die aus einem Aufgabenträger besteht. Sie wird auch als Direktorialinstanz bezeichnet.
- Die Pluralinstanz, bei der mehrere Aufgabenträger vorhanden sind. Für sie wird auch die Bezeichnung Kollegialinstanz oder Leitungsgruppe verwendet. Instanzen gibt es auf den verschiedenen Leitungsebenen des Unternehmens, sodass abgegrenzt werden kann in:
- Die obere Leitungsebene, die auch häufig mit Top-Management oder strategischem Management bezeichnet wird. Ihr obliegt die Geschäftsleitung eines Unternehmens, z. B. in einer Aktiengesellschaft als Vorstand bzw. bei einer GmbH als der oder die Geschäftsführer.
- Die mittlere Leitungsebene, die auch als Middle-Management oder taktisches Management genannt wird. Auf dieser Ebene gibt es als Instanzen insbesondere die Bereichsleitung, Hauptabteilungsleitung Abteilungsleitung
- Die untere Leitungsebene, die auch als Lower-Management oder operatives Management bezeichnet wird. Hierzu zählen alle unterhalb der Abteilungsebene befindlichen Leitungsstellen. Diese Instanzen leiten direkt die betrieblichen Prozesse, gleichgültig ob es sich um informationelle oder materielle Prozesse handelt, z. B. Gruppenleiter, Meister und Büroleiter
• Die Stäbe sind Leitungshilfsstellen, die häufig unmittelbar einer Instanz zugeordnet sind. Sie können aber auch für mehrere Instanzen tätig sein. Die Befugnisse von Stäben sind begrenzt. Sie besitzen üblicherweise weder Entscheidungs- noch Weisungsbefugnisse, sondern nur Vorschlagsrechte. Die Entscheidungen und die Weisungen erfolgen durch die jeweilige Instanz, der sie zugeordnet sind. Stäbe sind z. B. in den Aufgabenbereichen der Organisation, des Patentwesens, den Public Relations, dem Rechtsreferat, dem Steuerwesen und der Revision zu finden. Stabsmitarbeiter werden üblicherweise als Spezialisten eingesetzt, z. B. als Organisatoren, Patentanwälte, Juristen und Steuerfachleute. Die Stäbe werden aus zwei Gründen eingerichtet:
- Verfügbarkeit von speziellen Fachkenntnissen für einen Instanzeninhaber
- Entlastung des Instanzeninhabers von arbeitsaufwendigen Fachaufgaben Stäbe können auch in einer Abteilung zusammengefasst werden.
• Die Assistenz ist eine Leitungshilfsstelle, die unmittelbar für Aufgabenträger einer Instanz arbeitet. Die klassische Assistenz wird vornehmlich den obersten Instanzen eines Unternehmens zugeordnet, z. B. als Vorstandsassistenz, Geschäftsführerassistenz und als Direktionsassistenz. Assistenzen sind durch die nächstehenden Merkmale gekennzeichnet:
- Ihnen werden i. d. R. keine ständigen Aufgaben übertragen, sondern sie erhalten fallweise ihre Aufgaben. Der Assistent eines Leiters unterstützt seinen Leiter in dessen anspruchsvollem Aufgabengebiet nach Bedarf.
- Sie werden ausschließlich für diejenige Instanz tätig, der sie zugeordnet sind. Assistenten nehmen ausschließlich Aufträge der ihnen zugeordneten Instanz entgegen.
- Die Vielzahl und die Unterschiedlichkeit der Aufgaben von Assistenzen erfordern, dass solche Stellen mit Generalisten besetzt werden, die eine den Anforderungen der Stelle entsprechende Qualifikation mitbringen.
• Die Leitungsgruppe ist eine Organisationseinheit, bei der die Leitung des Unternehmens bei entsprechender Unternehmensgröße nicht einer Einzelperson als Singularinstanz, sondern einer Gruppe von Personen gemeinsam anvertraut wird, die eine Pluralinstanz darstellt. Die Leitungsgruppen werden üblicherweise auf Dauer eingerichtet und ihre Aufgabenträger sind hauptamtlich tätig. Für die Einrichtung einer Leitungsgruppe gibt es folgende Gründe:
- Es wird davon ausgegangen, dass bei entsprechender Problemlage die Leitungsqualität besser ist, wenn mehrere Manager gemeinsam die Leitung eines Unternehmens ausüben. Fehlerhafte bzw. falsche Entscheidungen werden dann eher vermieden.
- Für bestimmte Unternehmensformen ist gesetzlich festgelegt, dass ihre Leitung nur von einer Leitungsgruppe ausgeübt werden darf. So schreibt § 77 Abs. 1 AktG bei einem mehrköpfigen Vorstand einer Aktiengesellschaft vor, dass die Vorstandsmitglieder nur gemeinschaftlich zur Unternehmensführung befugt sind.
• Die Projektgruppe wird von einem Projektleiter46 geführt47. umfasst eine begrenzte Anzahl von Personen, die im Unternehmen i. d. R. hauptamtlich bzw. vollzeitlich und befristet eine Projektlösung erarbeitet. Sie ist insbesondere durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
- Personenmehrheit mit Kenntnissen und aus unterschiedlichen Tätigkeitsgebieten
- Die Aufgabenträger verrichten i. d. R. hauptamtliche und vollzeitliche Projektarbeit
- Die Projektgruppe führt Sonderaufgaben aus, die zu dem Projekt gehören
- Die Projektarbeit ist für die Aufgabenträger zeitlich befristet
- Aufgabenlösung und Zielerreichung werden von der Gruppe gemeinsam angestrebt.
Der Einsatz einer Projektgruppe anstelle einer einzelnen Person erfolgt aus mehreren Gründen:
- Größere Personalkapazität und damit geringere Projektdauer
- Stärkere Kreativität der Gruppe
- Geringeres Krankheits- und Ausfallrisiko
- Projektbeteiligte helfen sich gegenseitig
- Externe Kräfte und Experten können eingebunden werden
- Arbeit in Projektgruppe schafft wechselseitiges Vertrauen
- Gruppeneinsatz vermindert das Projektrisiko.
Die Projektgruppe wird jeweils für eine anstehende Aufgabenstellung neu gegründet. Ihre Mitglieder werden im Hinblick auf diese Aufgabe für die Projektgruppe ausgewählt. Nach Erledigung einer Aufgabe löst sich die Projektgruppe wieder auf.
• Das Kollegium ist eine Organisationseinheit, die zur Erfüllung von Sonderaufgaben mit befristeter zeitlicher Tätigkeit gebildet wird und aus einer Mehrheit von
Aufgabenträgern besteht. Diese Personen kommen hinsichtlich ihrer Fachkenntnisse aus unterschiedlichen Bereichen, gehören u. U. unterschiedlichen Rangstufen an und treffen nur zu bestimmten Zeitpunkten an einem Ort zusammen, während sie sonst anderen Aufgaben innerhalb ihrer Stelle nachgehen.48
Die Arbeit in einem Kollegium ist durch folgende Merkmale gekennzeichnet:
- Kollegien werden mit Sonderaufgaben betraut
- Die Aufgabe von Kollegien ist zeitlich befristet
- Die Aufgabenträger arbeiten außer ihrer hauptberuflichen Tätigkeit nebenamtlich
- Ihre Arbeitszeit umfasst nur wenige Stunden pro Woche oder Monat.
• Ein Ausschuss ist eine unbefristet eingerichtete Organisationseinheit, bei der in nebenamtlicher Tätigkeit für Daueraufgaben teilzeitlich verrichtet werden. Er wird in der Praxis auch Kommission, Gremium, Arbeitskreis und Komitee genannt. Als Arten von Ausschüssen sind zu unterscheiden der Informationsausschuss, der Bildungsausschuss, der Beratungsausschuss, der Entscheidungsausschuss, der Organisationsausschuss, der Datenverarbeitungsausschuss, der Kontrollausschuss. Im Hinblick auf ihre Funktionen gibt es die folgenden Arten von Ausschüssen:
- Den Organisationsausschuss, der die Unternehmensleitung in allen organisatorischen Fragen berät. Er kann auch eine Entscheidungs- und Kontrollinstanz für organisatorische Projekte sein. Ihm gehören außer dem Leiter der Organisationsabteilung auch Aufgabenträger einzelner Unternehmensbereiche an.
- Den Datenverarbeitungsausschuss, der sich mit Problemen und Projekten der Datenverarbeitung befasst und gegebenenfalls ein paralleles Gremium zum Organisationsausschuss sein kann. Es ist auch möglich, dass er eine spezielle Form des Organisationsausschusses ist, der durch den Leiter von Systementwicklung und Programmierung erweitert wird. Der Datenverarbeitungsausschuss kann Beratungsgremium oder aber auch Entscheidungs- und Kontrollinstanz sein.
Aufgaben von Ausschüssen können der Austausch von Informationen zwischen den Ausschussmitgliedern sein, Information und Beratung der Unternehmensleitung, Vorbereitung von Entscheidungen der Unternehmensleitung und Kontrolle von Entscheidungen der Unternehmensleitung.
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