Kitabı oku: «Кросс-культурный калькулятор. Как вычислять ценности и потребности клиентов по всему миру», sayfa 2
На таких тренингах я обязательно провожу 2 упражнения.
Одно в начале, когда мы знакомимся. Оно называется «Выходи» (Get out).
Участники образуют круг. Каждый по очереди делает шаг в центр, называет свое имя, страну и говорит, что он любит или не любит делать. Например, «я люблю путешествовать», «я ненавижу вставать рано», «я люблю слушать музыку в машине». Все, кому нравится то же самое, должны сделать шаг вперед, остальные остаются на месте. Как правило, в круг каждый раз выходят почти все.
После того, как все представились, задаю вопрос: мы похожи?
Ответ практически всегда радостно-утвердительный! Участникам кажется, что они действительно мало чем отличаются друг от друга.
Второе упражнение «Мы одинаковы по-разному» (Same in different ways) проходит в конце тренинга, после выполнения многочисленных заданий, игр и тестов на сравнение ценностных ориентаций.
Я прошу участников написать 2—3 вещи, которые в их культуре делают или воспринимают иначе, чем в остальных.
Тут заключительный ответ на вопрос: мы похожи? – чаще противоположный. И неожиданных открытий по поводу себя и других бывает очень много.
Список у меня набрался с разных тренингов внушительный.
Приведу лишь часть. В скобках название страны, откуда ответ.
Сразу можно понять, что кого напрягает в коммуникации с представителями других культур.
Кросс Культурная Картинка 3
Мы одинаковы по-разному
Мы отличаемся тем:
1. Какое поведение считаем этичным, а какое нет (Япония)
2. Что считаем вежливым, а что нет (Япония)
3. Что скрываем за своей улыбкой (Таиланд)
4. Как мы показываем уважение и неуважение друг к другу (Грузия)
5. Как мы относимся к подаркам, что дарим в разных ситуациях и что при этом говорим (Япония)
6. Что считаем стыдным, а что нет (Китай)
7. Что мы понимаем под словами «друг» и «враг» (Китай)
8. Как много и часто жестикулируем (Франция)
9. Как мы строим планы и следуем им (США)
10. Как принимаем решения (Узбекистан)
11. Как выражаем эмоции (ОАЭ)
12. Во что мы верим (Россия)
13. Насколько важны для нас традиции и ритуалы (Казахстан)
14. Что любим больше: копить или тратить (Китай)
15. Как часто меняем работу и почему (США)
16. Как воспитываем своих детей (США)
17. Что мы покупаем, когда, где и с кем мы это покупаем (Индия)
18. Как мы общаемся с властями и чиновниками, а они с нами (Аргентина)
19. Что и когда нужно говорить, а о чем и когда нужно промолчать (Алжир)
20. Что мы считаем важным в этой жизни, а что нет (Таджикистан)
21. Как относимся к иерархии в отношениях (Франция)
22. Как выражаем недовольство и гнев, и по каким случаям (Германия)
23. Как мы относимся к здоровью и болезням (Швеция)
24. Как мы относимся ко времени и расписаниям (Япония)
25. Какие чувства мы испытываем к незнакомым людям и как с ними взаимодействуем (Польша)
Посмотрите, сколько несовпадений и отличий в жизненных и моральных принципах, которые не видны или не осознаются с первого взгляда, замечают участники тренингов.
Все они обязательно будут проявляться в коммуникации и практиках бизнеса.
Что важно подчеркнуть, во второй части упражнения, высказывая свои наблюдения и размышления, участники оперируют не личным «Я так делаю/не делаю», а обобщенным «У нас…». То есть, общепринятыми типичным большинством культурными нормами и ценностями.
Вопросы для размышления:
1. Превратите пункты в списке в вопросы. Что бы вы ответили на каждый из них о типичных представителях нашей культуры?
2. Отличаетесь вы от этого типичного носителя культуры? По каким пунктам?
К слову, все эксперты по кросс-культурным коммуникациям в бизнесе солидарны в том, что труднее всего строить отношения с людьми, которые похожи на нас, чем с теми, кто кардинально отличается внешне.
Если мы внутренне готовы, что непохожие будут вести себя не так, как мы, то от подобных себе мы ждем подобного. А когда этого не происходит, испытываем неподдельное изумление, раздражение, стресс и разрыв шаблонов.
Задание 2.
Разделите лист бумаги на 2 колонки. Первую озаглавьте «Мы», вторую – «Они».
Вспомните какую-нибудь национальность – греки, турки, азербайджанцы, эстонцы, французы, американцы – неважно, которую вы хорошо знаете (работали вместе, много раз посещали страну, наблюдали по сериалам).
Найдите 10 отличий в коммуникации и запишите.
А теперь попробуйте объяснить —
? почему они делают так, а вы иначе?
Заблуждение второе. Амбициозное.
Люди бывают безапелляционно самонадеянны в том, что могут контролировать любую ситуацию.
От заблуждающихся из первого пункта они отличаются самоуверенностью и стойким убеждением: «плавали, знаем», поэтому готовиться к контакту считают излишним.
Как ответил один из крутых собственников в ответ на мое приглашение на семинар.
– Зачем мне? Я что, турков не знаю! Я там по 3—4 раза в год отдыхаю. Вижу, как они бизнес ведут. Думаете, договориться не смогу?
Но мы же понимаем, видеть, как что-то делается, и сделать самому – это не одно и тоже.
Так и не получилось у него ничего, между прочим. Не удалось договориться.
Из опыта. Очень показательна и история одного нашего нижегородского предпринимателя. С ходу завязал бизнес с заезжим арабом, а потом 3 года не мог найти ни товар, ни новоявленного партнера, ни свои миллионы.
Получил их обратно только благодаря счастливому стечению обстоятельств.
В офис моих друзей, занимающихся сопровождением таможенных и финансовых операций, случайно заглянул другой араб. Попросил помочь найти партнеров по бизнесу.
Выслушав все, что мои друзья думают про бизнес с арабами после истории с первым арабом, новый араб, предварительно объяснив, что такое коммерция по-арабски, принялся за дело и преуспел – нашел подлеца, и деньги вернулись.
Не помню только, все ли.
Вспоминаю цифры, приведенные топ-менеджером одной компании на какой-то из конференций: «Я проводила сотни встреч со стороны продавца и покупателя. Только 5% европейцев приезжают на переговоры без предварительного плана. И только 10% российских продавцов готовятся к встречам, знают конкурентные преимущества и характеристики специалистов, с которыми будут вести переговоры».
К этой категории заблуждающихся я отношу и людей с большим опытом переговоров и презентаций. Абсолютно уверенные в своих навыках и проницательности, они очень часто перестают за лесом видеть деревья. Такие очень хорошо описаны в книге Д. Канемана «Думай медленно… решай быстро». Рекомендую, если не читали.
? У вас были ситуации, когда вы были уверены, что все будет под контролем, но что-то пошло не так. Почему это произошло?
Заблуждение третье. Наивное.
Мы верим в силу инструкций и правил.
Многие полагают, что вполне достаточно выучить, как говорят англичане, все «do’s and don’ts» – нормы, правила, предписания и табу, что можно, а что нельзя в той или иной деловой культуре, и дело в шляпе – отправляйся со спокойной душой завоевывать рынки.
Особенно часто я слышу это на семинарах по подготовке к бизнес-миссиям (поездкам в страны ближнего и дальнего зарубежья в целях поиска партнеров и заключения внешнеэкономических контрактов).
– Вы нам расскажите быстренько, что делать-не делать, говорить-не говорить – просят участники бизнес-миссий. Им кажется, что существует какой-то волшебный свод инструкций, которые достаточно выучить, и он поможет в любой ситуации. И забывают о том, что:
Во-первых, все правила выучить невозможно.
Во-вторых, из правил всегда бывают исключения.
В-третьих, правила можно не вспомнить или перепутать в самый ответственный момент.
В-четвертых, правила могут быть неписаными (где их тогда искать?).
В-пятых, правила могут поменяться (а вы ни сном ни духом).
В-шестых, партнер может просто не следовать этим правилам.
В-седьмых, и самое парадоксальное, – знание правил совершенно не означает, что вы сумеете по этим правилам сыграть.
Кто из нас не знает, как играть в шахматы и двигать фигуры, но многие ли умеют выигрывать?
Конечно, есть определенные социальные нормы этикета и поведения в каждой деловой культуре, знание которых жизненно необходимо, чтобы ненароком не обидеть партнера с иными культурными традициями. Например, не отказываться от чашки кофе в Саудовской Аравии. Но коммуникация гораздо сложнее.
Заблуждение четвертое. Алогичное (или нелогичное).
Перфекционизм нас погубит.
Есть такие люди, которые убеждены, что надо изучить о потенциальных партнерах все что только можно найти, в интернете, печатных источниках и чужом опыте. Причем чем больше, тем лучше.
Это самообман. И часто приводит к обратному эффекту, потому что создается ощущение, что мы теперь хорошо понимаем другую сторону.
Почему? Есть несколько причин.
Первая. Уверенность в том, что партнеры или целевая аудитория должны вести себя так, как вы о них прочитали, мешает адекватно видеть ситуацию, замечать нюансы, гибко реагировать на изменения. Лишает возможности более тщательно подходить к решению возникших проблем. А порой просто выбивает из седла.
Вторая. Переизбыток информации, как утверждают ученые, мешает четко отличать главное от второстепенного. Сбивает с толку, особенно в стрессовых ситуациях и условиях неопределенности, чем, по сути, является любой деловой контакт, не говоря уже о зарубежном. Не зря же говорят «многие знания – многие печали». Правда, не совсем по этому поводу, но справедливо и здесь. Кроме того, есть научное объяснение тому, что знание не равно навыку или компетенции. Подробней поговорим об этом в последней главе.
Третья. Культурные и национальные границы – это разные вещи. Граждане одного государства не обязательно разделяют общую культуру и ценности.
Даже в такой небольшой стране, как Италия, где люди веками живут вместе на одной территории, бизнес играет по разным правилам в северной и южной частях страны. Впрочем, как в Бельгии и Швейцарии. Не говоря уже о Китае, Африке и России, которые являются планетами в миниатюре. А стереотипы опасны, потому что могут привести совсем не туда, куда мы хотим прийти.
Араб или казах, закончившие МВА и проработавшие несколько лет в транснациональной корпорации, будут уже не тем арабом или казахом, о которых вы прочитали в каком-либо популярном источнике о менталитетах. Да и бизнес с транснациональной компанией будет отличаться от сотрудничества с семейной фирмой или государственным предприятием.
? Какое из заблуждений могло стать, на ваш взгляд, причиной коммуникативной неудачи в эстонском эксперименте?
? Всегда ли вам удается избегать упомянутых заблуждений при подготовке к деловому контакту?
? Как вы готовитесь к предстоящему контакту и изучаете целевую аудиторию?
? Как готовятся к предстоящему контакту и изучают целевую аудиторию сотрудники в вашей компании?
Чем опасны 4 заблуждения:
Химерное
Амбициозное
Наивное
Алогичное
Все просто.
Успешной коммуникации – ХАНА!
Хана – разг. о безнадежной, проигрышной ситуации.
Нет, не то чтоб совсем «капут». Просто не получите то, что могли бы получить.
Психологи, занимающиеся поведенческой экономикой, доказали, а до них еще писал Марк Твен: «Мы попадаем в неприятности не потому, что мы чего-то не знаем. К неприятностям ведет знание, которое мы считаем „истинным“, но которое на самом деле ошибочно».
Зафиксируйте нюансы
1. Коммуникативные сбои часто происходят от того, что источник и получатель видят за одним и тем же словом разные смыслы.
Например, по поводу термина «кросс-культурная коммуникация» на тренингах в русских группах иногда возникают трения. Некоторые считают, правильно говорить «межкультурная коммуникация». И аргументируют тем, что пора избавляться от англицизмов.
Поясню.
Сочетание «кросс-культурный» (cross-cultural) действительно является калькой с английского языка. Появилось оно примерно в 1942 году, как фиксирует один из авторитетнейших в мире словарей Merriam-Webster Dictionary. Именно тогда в США началось пристальное изучение и сопоставление культур.
Означает:
• dealing with or offering comparison between two or more different cultures or cultural areas – имеющий дело или предлагающий сравнение между двумя или более разными культурами или культурными сферами.
Слово «межкультурный» (intercultural), известное с 1878 года, имеет значение:
• occurring between or involving two or more cultures – происходящее между или с участием двух или более культур.
Разница, мне кажется, очевидна.
Если в вашей компании есть отделы маркетинга и продаж и между ними вечный конфликт, то этот конфликт тоже является кросс-культурным.
2. В силу разных обстоятельств мы часто игнорируем факт или забываем о том, что за одним и тем же, кажущимся похожим, поведением потребителей лежат разные намерения, потребности, ценностные ориентации.
Всего лишь один маленький пример. В 2020 году компания BCG (Boston Consulting Group) провела международное исследование на тему о том, что важно для людей, собирающихся перекусить.
Оказалось, что для китайцев самым важным критерием было качество и здоровая еда. Японские и французские потребители придают большее значение удобству, что не так уж важно для немцев и совсем некритично для тех же китайцев. У австралийцев и американцев «при перекусе» на первом месте стоит комфорт. Значит, при продвижении продукта или услуги в коммуникации, чтобы зацепить потребителя и попасть ключом в нужный замок, будут требоваться акценты на разные ценности.
Что нужно учитывать при подготовке к любому контакту, и ответ на 4-й вопрос первого кейса в следующей главе.
Кросс Культурный Канон 1
Успех начинается с правильной подготовки. Неподписанные контракты, потерянные деньги и время, упущенные выгоды в бизнесе случаются тогда, когда мы не придаем ей значения.
Глава 2.
Главный закон успешной сделки
Ничто в жизни так ясно не определяет положения вещей, как сравнение
(П. Капица)
В интервью, на тренингах или консультациях мне часто задают один и тот же вопрос:
– Что нужно учесть, чтобы провести переговоры эффективно, особенно если бизнесмену предстоит общаться с представителем иной страны и культуры?
Ответ однозначный.
Если вы хотите что-то продать (впрочем, как и купить по выгодной цене), не нарушайте главный закон успешной сделки.
Я сформулировала его и назвала «Закон трех «И».
Закон трех «И»
Если перед переговорами, вы не сравнили:
Пункт 1. Идентичность своего и чужого стиля коммуникации.
Пункт 2. Идентичность своего и чужого стиля мышления.
Пункт 3. Идентичность своих и чужих ценностных ориентаций.
Вы не сможете провести переговоры эффективно.
А поставленной цели придется добиваться в борьбе и еще неизвестно, куда кривая выведет. Чаще всего дело кончается одним из четырех вариантов.
4 типа неудачных переговоров
• Соглашение достигнуто, но могло бы быть лучше
• Соглашение достигнуто, но слишком много уступили
• Соглашение не достигнуто, хотя могло бы быть достигнуто
• Соглашение достигнуто, хотя не следовало бы его достигать
? Как часто у вас случается каждый вариант?
«Закон трех «И» работает на любом из существующих рынков (В2…, подставляйте любую букву – B, C, G…). И не только в переговорах.
Это главный закон результативного делового контакта с любой целевой аудиторией в любом уголке планеты.
Мы лучше всего взаимодействуем с теми, с кем «совпадаем» и имеем много общего, – вообще жизненная аксиома!
? Можете привести контраргументы?
Давайте пройдемся по пунктам закона и расставим точки над «i».
Пункт 1. Идентичность стилей коммуникации.
Нарушение Пункта 1 чревато теми последствиями, которые мы наблюдали в эстонском эксперименте.
Слова, намерения, поступки и выражение чувств носителя одного культурного бэкграунда (опыта) часто читаются совершенно иначе представителем другого. То, что нам кажется абсолютно естественным и правильным, у него вызывает непонимание, недоверие, недоумение, раздражение и, как следствие, негативно сказывается на сделке.
Согласитесь, вряд ли можно усомниться в том, что зарубежные гости, приезжавшие в Эстонию в надежде заключить хорошие контракты, были некомпетентны, непрофессиональны или неуспешны в своих странах. Обычно на внешний рынок выходят компании, сумевшие добиться результата на своем. По-другому в международном бизнесе практически не бывает никогда.
Но проигнорировав то, что перед ними будут сидеть люди совершенно с другой манерой общения, они сами сделали миссию невыполнимой.
Чтобы наглядно прочувствовать ситуацию, выполните простое задание.
Задание 3.
Разделите лист бумаги на 2 колонки. Первую озаглавьте «Чужие коммуникативные привычки», вторую – «Мои коммуникативные привычки».
Перечитайте еще раз кросс-культурный кейс 1. Напишите в левом столбике таблицы, какие из перечисленных коммуникативных привычек выступающих, вас раздражают так же, как эстонцев.
Вспомните и проанализируйте свою манеру ведения презентаций. Если у вас есть какие-то из этих привычек, запишите их в правой колонке.
Что получилось?
Если список в левой колонке напоминает эстонский, вероятность возникновения проблем в коммуникации с похожими спикерами высока. Их манера подачи информации будет вызывать у вас ощущение, что вами манипулируют. Соответственно, увеличивается риск неправильно принятых ответных шагов.
Если вы обнаружили подобные привычки у себя, то шансы, что вас правильно поймут в некоторых сообществах или захотят понять, как мы убедились, сокращаются.
Пункт 2. Идентичность стилей мышления.
Если вы не знаете, чем отличаются ваши стили мышления, вряд ли вам удастся сформулировать неопровержимо убедительные доказательства ценности своего продукта. Вы даже не сможете правильно противостоять контраргументам. Просто не будете понимать, что это – манипуляция, иной, вполне искренний взгляд на проблему или вам не доверяют.
Люди по-разному кодируют, воспринимают, перерабатывают, анализируют, оценивают и интерпретируют информацию. У каждого в голове своя система координат.
Задание 4.
В течение одной минуты запишите все слова, которые приходят в голову, когда вы слышите слово «хозяйство» (упражнение взято из книги: Холодная М. А. «Когнитивные стили. О природе индивидуального ума»).
Проанализируйте свой список. Каких понятий в нем больше – общих, отвлеченных, абстрактных типа «экономика», «производство», «финансы» или наглядно-образных, конкретных, которые можно зримо представить в голове, – «деревня», «ферма», кухня», «коровы»?
Как вы полагаете, будут отличаться способы подачи информации и аргументации, например, что ваш продукт стоит того, чего он стоит, чтобы убедить 2 разных типа мозга?
Пункт 3. Идентичность ценностных ориентаций.
Чтобы проиллюстрировать, чем грозит игнорирование пункта 3, выполним интересное упражнение.
Задание 5.
1. Выберите из следующего списка 6 самых важных для вас приоритетов в бизнесе, проранжируйте их по степени уменьшения значимости.
1) Рост бизнеса
2) Стабильность и защищенность бизнеса
3) Прибыль в текущем год
4) Личное благосостояние, богатство
5) Власть
6) Честь, репутация
7) Нововведения, инновации, творчество
8) Прибыль через 10 лет
9) Умение оставаться в рамках закона
10) Ответственность за подчиненных
11) Соблюдение этических норм
12) Социальная ответственность
13) Азарт, игра, риск, дух соперничества
14) Патриотизм, национальная гордость
15) Баланс: Бизнес (работа) – Семья
Мои приоритеты:
Посмотрите, как расставили приоритеты бизнесмены из Германии, Китая, Гонконга, США, участвовавшие в этом опросе.
2. Попробуйте угадать название страны.
1.
Прибыль через 10 лет
Нововведения, инновации, творчество
Азарт, игра, риск, дух соперничества
Рост бизнеса
Честь, репутация
Личное благосостояние, богатство
2.
Соблюдение этических норм
Патриотизм, национальная гордость
Честь, репутация
Власть
Социальная ответственность
Прибыль через 10 лет
3.
Рост бизнеса
Прибыль в текущем году
Личное благосостояние, богатство
Власть
Умение оставаться в рамках закона
Соблюдение этических норм
4.
Стабильность и защищенность бизнеса
Рост бизнеса
Нововведения, инновации, творчество
Честь, репутация
Прибыль в текущем году
Личное благосостояние, богатство
Пару слов об опросе. Его проводил несколько лет назад Г. Хофстеде совместно со своими коллегами среди студентов вечерних отделений MBA, уже имеющих бизнес-опыт, чтобы понять, какие ценностные отличия существуют между разными культурами в бизнесе.
Студенты MBA были выбраны для этого исследования целенаправленно, чтобы получить более точные результаты.
«У каждого человека два мотива. Один красивый, другой настоящий».
Памятуя эту простую истину, ученые посчитали, что, если опрашивать бизнес-лидеров, ответы могут быть не совсем искренними, а посему валидными.
Сверьте с ключами. Угадали страны?
Сравните со своим списком. Совпали приоритеты? С кем, интересно?
А теперь представьте, что вам нужно заключить контракт с каждым из четырех таких вот разных представителей. Причем их прототипы можно обнаружить и в своей собственной культуре.
Будет отличаться коммуникация с компанией, которая нацелена на прибыль «здесь и сейчас», от той, которая считает, что «черепаха добежит быстрее, чем заяц»?
Чем могут закончиться переговоры с людьми, для которых главное – «стабильность и защищенность бизнеса», а вы их давите аргументами, что у вас самый инновационный продукт на планете?
? Подумайте, какие ценностные ориентации стоят за теми пунктами, которые выбрали вы?
? Какие ценностные ориентации стоят за остальными девятью пунктами?
Помните знаменитую, уже немного затасканную, фразу Питера Друкера «Культура ест стратегию на завтрак»?
Эти слова означают, что можно прописать цели, разработать любые стратегии и тактики переговоров, любые рекламные посылы, но они не выстрелят, какими бы разумными они вам не казались просто потому, что это всего лишь ваша картина, ваша история, «которую вы сами для себя сочинили», ваш способ общения с миром.
На маленьком сверхконкурентном глобальном рынке продукт не продается сам. Продает правильная коммуникация.
Останетесь ли вы сытым или голодным, зависит от знания и понимания того, как вас видит и слышит другая сторона.
Как справедливо утверждают авторы мирового бестселлера «Путь к согласию, или переговоры без поражения», книги, выдержавшей 15 изданий в США, переведенной и опубликованной почти в 30 странах:
«В контактах недостаточно знать, что кто-то видит вещи по-другому. Если вы хотите оказать на кого-то влияние, вы должны ощутить себя этим человеком. Способность видеть ситуацию такой, как она представляется другой стороне, сколь трудно бы это ни было, – самое важное искусство, которым можно овладеть».
Успех приходит только к компаниям, которые это осознали. Вот отличная иллюстрация.
Кросс Культурная Картинка 4
Грязь – это здорово!
Компания Unilever со своим брендом OMO (стиральный порошок) заставила весь мир поверить, что Dirt is Good (Грязь – это здорово!). Это способствует развитию ребенка. Но вряд ли смогла бы заставить, если бы не учла специфику каждой культурной среды.
Во Вьетнаме Unilever вышла на правительственный уровень, чтобы поменять школьное расписание в масштабах страны, сделать достаточным по времени перерыв между уроками, чтобы любой ребенок мог выйти во двор и испытать новую концепцию бренда на себе.
В Великобритании с ее высоким уровнем индивидуализма и ориентированности на результат, чтобы вызвать лояльность родителей к бренду, сыграли на такой черте, как самостоятельность ребенка. Был сделан специальный ролик, где маленькая перепачканная девочка гордо показывала торт, который испекла сама без всякой помощи.
В Африке и некоторых странах Латинской Америки пришлось применять другой принцип. В рекламе апеллировали к чувствам родителей, показывая детишек, копающихся в грязи и преодолевающих свои страхи.
В Китае, в 2015 году завоевывая доверие покупателей, Unilever использовала социальную платформу WeChat. Любой русский, имеющий опыт работы в Китае, подтвердит, что только через эту сеть можно достучаться до большинства китайцев.
Провокационные вопросы в видеоролике, обращенные к молодым зрителям, звучали примерно так:
– За все эти годы ты хоть раз стирал мамину одежду?
– За все эти годы сколько твоей грязной одежды выстирала мама?
И дальше по тексту о роли мамы в жизни, и о том, что каждый ребенок является ее частью. Квинтэссенция китайской философии.
За первые три часа с момента запуска ролики посмотрело 5 миллионов, а к концу дня уже 50.
Вопросы для размышления:
1, Как вы полагаете, на чем основывался выбор разных стратегий продвижения?
2, Какая из перечисленных стратегий больше бы подошла для достижения успеха на российском рынке?
3, Какая будет работать плохо на нашем рынке?
4. Чем должна отличаться система аргументов при продвижении вашего продукта на рынки Великобритании и Китая?
«Закон трех «И» и есть ответ на четвертый вопрос эстонского кейса.
4. Что проигнорировали презентаторы?
Тот или иной коммуникативный результат в любой ситуации определяется тремя пунктами закона – стилем коммуникации, стилем мышления и ценностными ориентациями. Можно даже сказать, что эти три пункта и есть человек. Закрыв последнюю страницу этой книги, вы будете убеждены в этом так же, как и я.
Получить возможно полное представление о себе и о другом можно только в сравнении.
«Я сравниваю, значит, я живу… Ибо нет бытия вне сравнения, ибо само бытие – есть сравнение». Так перефразировал О. Мандельштам в эссе «Разговоры О Данте» знаменитую мысль Декарта «Cogito ergo sum» («Я мыслю, значит, я есть»):
Попробуйте описать себя тремя прилагательными.
Что вы написали?
Допустим, я – высокий, я – добрый, я – щедрый. Или что-то другое. Неважно.
Откуда вы узнали, что вы высокий, добрый и щедрый или что-то другое? Если бы вам не встречались на жизненном пути маленькие, злые и жадные, то вряд ли вы бы смогли прийти к такому выводу. Правда?
В жизни мы сравниваем себя на каждом шагу, только редко это осознаем.
«В присутствии невзрачных людей мы чувствуем себя красивыми, в присутствии глупых умными, в присутствии бессердечных заботливыми. Наблюдая за действиями своих друзей, мы не можем побороть искушение сравнить себя с ними» (Д. Гилберт, профессор психологии Гарвардского Университета).
(Оставшиеся два вопроса эстонского кейса разберем в 11-й главе).
А как вы думаете, кто скрупулезней всех готовится к переговорам?
Японцы!
Именно поэтому они, по мнению многих международных экспертов, являются лучшими переговорщиками в мире.
Вот у кого надо учиться.
Приведу в качестве примера несколько интересных цитат советского телеоператора В. Цветова, проработавшего в Японии 8 лет в 80-х годах прошлого века. Прошлого, заметьте!
Представляете, что творится у японцев сейчас, когда конкурентная битва на планете разгорелась еще жарче?
Кросс Культурная Картинка 5
Японские уши
«В одном научно-исследовательском учреждении визит делегации японских специалистов сравнили с судом инквизиторов, а беседы членов делегации с руководителями учреждения – с пыткой на дыбе.
Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы. Вопросов было так много, и охватывали они проблему столь широко, что пришлось оторвать от работы часть сотрудников учреждения, – отвечавшему японцам руководителю требовалась их помощь.
На следующий день делегация встретилась с другим руководителем научно-исследовательского учреждения. Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы. Вопросы были те же самые, какие делегация задала вчера. Вечером члены делегации собрались, как и накануне, вместе и суммировали все ими услышанное, выделив новую информацию и определив расхождения, даже самые маленькие, с тем, что было сказано в беседе в первый день.
В ходе очередного визита в это научно-исследовательское учреждение глава делегации задавал вопросы третьему его руководителю, остальные записывали ответы. Вопросы не отличались от тех, что ставились во время предыдущих бесед.
Вечер делегация провела опять за сведением воедино записей ответов и за выявлением в них новой информации и расхождений.
Заключительный визит делегация посвятила выяснению несовпадений в ответах руководителей учреждения. Вопросы задавал глава делегации, остальные записывали ответы.
Подвергнутый такой же пытке директор американской фирмы воскликнул: «В следующий раз, когда японцы захотят приехать на мой завод, я обнесу предприятие колючей проволокой, разбросаю вокруг мины и раздам персоналу оружие!» По словам директора, побывавшая у него японская делегация задавала один и тот же вопрос по 10—12 раз всем пяти руководителям фирмы, с кем встречалась».
«До того, как бизнесмен взойдет по трапу в самолет «Джапан эйрлайнс», вылетающий рейсом в Бангкок или Париж, в Сидней или Нью-Йорк, его фирма соберет, проанализирует и заложит в мини-компьютер» чемоданчика «атташе» информацию об условиях конкуренции, о вкусах потребителей, о специфике рынка, а также о людях и компаниях, с кем на этом рынке бизнесмену предстоит иметь дело».
У зайца нет острых когтей, зато у него длинные уши, – говорят японцы и удачно доказывают, что длинные уши, при умелом пользовании ими, полезнее острых когтей. Э. Фогель в книге «Япония – первая в мире: уроки для Америки» утверждает, что в 1973 году Япония предупредила Израиль о неизбежности «октябрьской войны». Японцы первыми, в октябре 1978 года, дознались о неминуемом падении иранского шаха».
Так что, если надумаете делать бизнес в Японии, помните про японского зайца. Прежде чем ваша нога ступит на землю Страны восходящего солнца, они уже будут знать о вашей компании все.
А если намерения серьезные, рекомендую обязательно прочитать книгу В. Цветова «Пятнадцатый камень сада Реандзи».
Вопросы для размышления:
1. Как вам кажется, кто на втором месте в переговорах после японцев?
2. Кто самый беспечный, рвется в бой, не изучив тщательно всех деталей?
(Ответы в ключах)
3. Ваш подход к переговорам больше похож на американский или японский?
Конечно, даже при самой тщательной подготовке, в любом контакте никто не застрахован от ошибок, сбоев и провалов по разным причинам: конъюнктура, изменившиеся условия, человеческий фактор или другие форс-мажорные обстоятельства.
Но есть одна ключевая ошибка, в которой виноваты только мы сами. Всегда. И ошибка эта называется: Несоблюдение главного закона успешной сделки.
Зафиксируйте нюансы
1. Идентичность не означает, что вы должны быть похожи на получателя информации «как две капли воды».
Цель – осознать особенности целевой аудитории, сравнить со своими и заранее просчитать, в каких критических точках коммуникация может «сломаться», и как действовать.
К примеру перед переговорами:
• Бельгийцы предпочитают открытый стиль в переговорах. А я? Если закрытый, возникнет недоверие. Как его снять?
