Kitabı oku: «Fabricar al hombre nuevo»

Name: Fabricar al hombre nuevo
Author: Jean-Pierre Durand
ISBN: 9786078683543

Jean-Pierre Durand

Yazı tipi:

COLECCIÓN AKADÉMICA
Política / Economía / Sociología

Diseño de interiores y cubierta: RAG

Se prohíbe la reproducción total o parcial de esta obra.

Primera edición: febrero de 2021

Cerro de las Campanas s/n,

Centro Universitario, CP 76010,

Santiago de Querétaro, México

Tejamanil Mz 13, Lote 15, Sección 6, Pedregal

de Santo Domingo, Coyoacán, CP 04369, CDMX, México.

Tel. (55) 50 19 04 48

coedicionesmx@akal.com

www.akal.mx

ISBN: 978-607-8683-54-3

Hecho en México

JEAN-PIERRE DURAND
Fabricar al hombre nuevo:
¿trabajar, consumir
y callarse?
Silvia Pratt / Édgar Belmont
Traductores

Agradecimientos

Agradezco a Joyce Sebag, con quien he dirigido algunos trabajos de campo y que me ha acompañado a lo largo de la escritura de esta obra. Agradezco a Francesca Biagi-Chaï, que ha organizado mis intuiciones en lo que respecta a la disociación de la persona por el trabajo y el consumo. Jean-Marie Harribey releyó esta obra y me recomendó lecturas para realizar modificaciones. Gracias también a Arnaud Chabrol, quien realizó las últimas correcciones del manuscrito. Finalmente, agradezco a mis colegas del Centro Pierre Naville –en especial a Daniel Bachet, Guillaume Tiffon, Gaëtan Flocco, Stephen Bouquin–, con quienes he sostenido numerosos intercambios animados.

Prólogo

Covid 19 mata a 25 obreros

de maquiladoras en Chihuahua

La Jornada[1]

El epígrafe resalta la importancia de discutir la relación entre salud, trabajo y territorio. Lo empleamos para señalar que la crisis sanitaria expone las lógicas excluyentes que acompañan la instrumentalización de la racionalidad económica de corto plazo y los costos (sociales y ambientales) que se crean con la expansión de la lógica del capital, pero también el dominio de un vínculo instrumental con el cuerpo y la vulnerabilidad de los modos de vida que están «atados» a la relación salarial y de quienes «viven» al margen de la protección del Estado.

Al escrudiñar en la lógica del lean management, Jean-Pierre Durand nos ofrece una lectura más acabada sobre las fuentes del «malestar en el trabajo», y nos advierte del riesgo reduccionista de quedar atrapados en perspectivas que atomizan los síntomas del malestar en las causas psíquicas; lo cual constituye una invitación a pensar de manera articulada en los procesos globales, en la reorganización de la producción de los bienes y los servicios y en las situaciones sociales que se construyen dentro y fuera del lugar de trabajo.

Discutir esta dimensión es pertinente en el contexto de la llamada «nueva normalidad» y ante la «urgencia» de reabrir actividades económicas (estratégicas y prioritarias), en las que se incluyó –en México– la industria maquiladora con el propósito de asegurar las cadenas de suministro en las industrias que están inscritas en la dinámica de la mundialización.

La relación instrumental con el trabajo continúa siendo un mecanismo «eficaz» para ejercer control sobre la fuerza de trabajo. Si bien es cierto que existen resistencias, la violencia salarial se expresa en diversas situaciones en las que los(as) trabajadores(as) se ven «forzados(as)» a continuar y a guardar silencio para evitar ser sancionados(as) o despedidos(as). Desde la perspectiva de la gestión de recursos humanos, los imperativos de la competitividad y las exigencias productivas son una fuente de patologías debido a las presiones o las tensiones en las que se encuentran las y los trabajadores, situaciones que pueden traducirse en una pérdida económica derivada, por ejemplo, de la falta de motivación y de un bajo rendimiento en el trabajo. En esta lógica, el imperativo es crear sentido y consentimiento, y «humanizar» a las empresas que continúan ancladas en la búsqueda de la rentabilidad.

La relación salud-trabajo es más compleja, ir más allá de los síntomas será un recordatorio constante de Durand para desentrañar la dinámica del capital, el uso de las herramientas y los dispositivos que acompañan la reorganización de la producción y del trabajo. Señalar los límites de perspectivas que individualizan la experiencia en el trabajo con pruebas psicométricas se apoya en una crítica a la cuantificación de la experiencia social y a una política que descontextualiza y neutraliza el debate sobre relaciones de producción.

La obra de Durand reivindica el pensamiento crítico y ofrece un marco de análisis para repensar la condición de la clase trabajadora; para analizar la recomposición de la empresa y la reorganización de la producción. Atender el llamado a no desperdiciar la oportunidad de debatir sobre las lógicas que enmarcan la reapertura de actividades económicas y a construir opciones a la crisis económica y sanitaria exige profundizar en el debate salud-trabajo desde una perspectiva histórica y situada (Martínez, 2020). La inequidad frente a la vida y la muerte, como señala Fassin et al. (2000) exige ir más allá de la condición biológica y considerar, entre otras, las condiciones materiales y sociales en las que se reproduce la vida y las lógicas excluyentes que acompañan la reproducción del capital.

Aquí la importancia de debatir el desplazamiento político e ideológico que opera con la flexibilización del mercado de trabajo y con la individualización de las relaciones laborales, los procesos de desafiliación social y el incremento de las incertidumbres en la clase trabajadora (formales o informales). Frente al peligro de neutralizar o de negar la conflictividad –que es inherente a la relación capital-trabajo– la discusión que nos plantea Jean-Pierre Durand es pertinente para reflexionar en las territorialidades que se sujetan a la acumulación por desposesión (Harvey, 2005).

El libro de nuestro autor es producto de la sistematización de su experiencia académica y de investigación que se combina con el acompañamiento y la lectura puntual de la agenda de investigación que impera en los estudios actuales respecto al tema del trabajo. En conjunto, su obra despliega un marco analítico sólido sobre la recomposición de la empresa en el contexto de la financiarización de la economía y sobre la producción de bienes y de servicios, pero también sobre aquellos dispositivos y herramientas que se ponen a prueba en el espacio productivo y los juegos sociales que se crean en el curso de la actividad. Comprometido con el análisis de las contradicciones del presente, con la rigurosidad del quehacer académico y con la tradición del pensamiento crítico, Fabricar al hombre nuevo: ¿Trabajar, consumir y callarse? aborda con profundidad las condiciones en las que se trabaja hoy en día y los procesos de subjetivación que se producen con la instrumentalización de las herramientas socio-técnicas creadas con el propósito de mitigar la fragilidad de la producción de bienes y servicios.

Esta obra es continuidad de La Cadena invisible. Flujo tenso y servidumbre voluntaria, donde Durand apuntala el análisis sobre la reestructuración productiva iniciada en la década de 1970 y donde fija una postura clara sobre la pertinencia de abordar la recomposición de los modelos productivos con el propósito de identificar aquellos principios y herramientas que se articulan, más o menos coherentemente, para asegurar la continuidad del juego en la empresa neoliberal. La idea de coherencia, lejos de significar un cambio terso o carente de conflicto, expresa la voluntad de articular las diferentes lógicas y dimensiones que se combinan en la empresa, que presionan a las y los trabajadores y que se ponen en juego en la producción. El carácter heurístico de los modelos productivos, en tanto ideales, es un marco analítico propicio para abordar la incesante racionalización de la producción y del trabajo desde una perspectiva integral y más holista, reconociendo incluso aquellas potencialidades y límites que se institucionalizaron en la sociología del trabajo latinoamericana.

Analizar las lógicas productivas que imperan en la reorganización de la empresa (privada o pública) al estilo de Durand, más que la sistematización de información, es escudriñar (con oficio) en la caja negra que es la empresa para comprender los usos de las innovaciones y herramientas (sociales y tecnológicas) que son empleadas en la producción, pero también los significados que se construyen en el terreno y los márgenes de maniobra de los trabajadores frente a las lógicas de dominación que se constituyen en y por el trabajo.

Abordar los juegos sociales que se crean en el espacio de trabajo expresa una disposición a escapar a las trampas de perspectivas mecanicistas ancladas en una racionalidad instrumental. Más allá de la empresa ideal y de los criterios de racionalidad que imperan en la organización del trabajo, es preciso comprender las dinámicas sociales en las que se crean y se reproducen compromisos productivos.

La obra de Durand ofrece una ruta teórica-metodológica que articula procesos globales, cambios organizacionales (lean production, lean management) y relaciones sociales. A lo largo del libro, el lector identificará aquellos elementos que se combinan con el propósito de asegurar la perennidad de la empresa y de hacer frente a la fragilidad de los compromisos productivos. En esta tesitura, el dominio de la racionalidad de corto plazo y la instrumentalización de las herramientas sociales y técnicas en la reorganización productiva trastocan la dimensión (político) conflictiva que es inherente a la relación laboral; el trabajo por resultados y el gusto por la cuantificación favorecen una postura ideológica que apela a la neutralidad política y que contribuye a fragilizar el colectivo de trabajadores.

El análisis sobre la reorganización de la producción y del trabajo adquiere un carácter heurístico si consideramos que el dominio de lógica de corto plazo se despliega en diversas geografías, produciendo arreglos y experiencias convergentes y diferenciadas de las que se producen en otras territorialidades. Si se tiene presente el carácter heurístico del modelo productivo, es posible hacer uso del valor explicativo de las categorías que desarrolla Durand en su trabajo y hacer el esfuerzo por articular, desde una perspectiva histórica, los procesos globales y los arreglos socio-productivos con las situaciones sociales que se crean en la empresa, pero también las conflictividades y los marcos de negociación.

En este terreno, la postura crítica de nuestro autor sobre la mercantilización de los servicios públicos permite comprender la naturaleza política de las exigencias que se crean con la promesa de elevar la calidad de los bienes y servicios, de bajar sus costos y de ofrecer productos (bienes-servicios) adaptados al cliente. El uso de las herramientas socio-técnicas responde entonces no sólo a la fragilidad de los compromisos productivos y a la constante racionalización de la producción y del trabajo, pues su uso se inscribe en una dimensión política y pedagógica, fragilizando las identidades colectivas e individuales.

El dominio de la lógica económica de corto plazo y la generalización de los cambios productivos, experimentados en la empresa privada, los cuales se han extendido también en el sector público, son una expresión del proceso de mundialización económica y de la expansión de la lógica de mercado en actividades que otrora se inscribían en una dimensión ética-cívica. En este tenor, la obra permite pensar no sólo en la mundialización económica como un proceso en el que se expande el capital financiero y en el que se disgrega –geográficamente– la gran empresa (trasnacional), sino como un proceso en el que la racionalización del trabajo contribuye a la normalización de los procesos productivos en diferentes territorios y, por lo tanto, en configuraciones socio-históricas diferenciadas. El impacto de este proceso tiene matices diferenciados por descubrir y analizar desde una perspectiva comparada, por lo que la extensión geográfica de la lógica del capital va más allá de la consigna de hacer atractivo el territorio para la inversión, pues es la instrumentalización de una lógica de corto plazo y el imperativo de producir a bajo costo, dos rasgos de la operación de la empresa trasnacional en diversos territorios de América Latina (bajo lógicas más excluyentes), en lugares incluso donde el metabolismo del capital se expresa en la expansión del trabajo asalariado y en la sujeción de actividades (informales desde la perspectiva del Estado) a los procesos de acumulación (Quijano, 2014; Rosas, tesis en curso).

En el análisis de la recomposición de la empresa y la racionalización del trabajo es necesario considerar las diferentes territorialidades; en el caso de América Latina, la dinámica centro-periferia y la división internacional del trabajo. Los dispositivos que son empleados por la matriz para coordinar, monitorear y controlar, desde el centro, el proceso productivo y la articulación en las «cadenas» de valor, pero también para poner en competencia la fuerza de trabajo en una escala planetaria.

Así, el imperativo de hacer atractivo el territorio para la inversión es una consigna que se extendió en toda América Latina con la construcción de arreglos político-productivos acordes con la dinámica del capital financiero; dichos arreglos –flexibilización de los mercados de trabajo– incorporaron los principios de la producción ajustada. En este sentido, es central discutir, como lo hace Durand, sobre las implicaciones de los ajustes productivos para el colectivo de los trabajadores. Además de las condiciones de desempleo y subempleo, la fragmentación de los mercados internos de trabajo y el uso de las herramientas y dispositivos técnicos e ideológicos que acompañan la reorganización de la producción, es pertinente poner atención en el análisis del autor sobre la fragilidad de la acción sindical (acción colectiva) vis à vis de los mecanismos, empleados por la empresa, para producir condiciones de servidumbre voluntaria y, en este aspecto, para crear sentidos en el trabajo y reproducir el juego del capital.

Los aportes de la obra consisten en profundizar sobre el modelo productivo que va acorde con el dominio de la lógica económica de corto plazo y con abordar la configuración de un nuevo sujeto, lo que constituye una aproximación relevante para comprender el vínculo subjetivo con el trabajo y salir de la trampa de centrarse en la dimensión jurídica, cuando se habla de formalidad e informalidad en el trabajo. Esta discusión es pertinente para América Latina debido a que la dinámica del capital extractivo se acompaña de un discurso, producido desde el Estado y el poder económico, que identifica la inversión de capital con la creación de empleo y, por lo tanto, con una lógica de control sobre el mercado de trabajo mediada por el dispositivo jurídico.

La producción del hombre nuevo constituye, por lo tanto, una prolongación del análisis emprendido por Durand al incorporar preguntas en torno a las consecuencias de la lógica productiva en la trayectoria y la identidad (individual y colectiva de los trabajadores). Al argumentar sobre la fragilidad de los compromisos productivos (flujo tenso) y la instrumentalización de las herramientas socio-técnicas, con el propósito de evitar la parálisis del aparato productivo, nuestro autor abre múltiples interrogantes sobre la capacidad de los trabajadores para sostenerse y, en ese sentido, sobre la experiencia vivida en el espacio de trabajo.

Esta discusión se inscribe en los procesos de reestructuración productiva que se experimentan en América Latina desde la década de 1990, en particular, en aquellas geografías donde se desarrollaron economías de enclave y se construyeron fuertes identidades alrededor del trabajo y de la acción sindical. La reestructuración productiva, desde este punto de vista, exige una lectura de los cambios ideológicos que acompañan la instrumentalización y extensión de la lógica económica y de la ruptura en la trayectoria e identidades de los trabajadores. El abordaje de las «nuevas» problemáticas exige, sin embargo, una apertura para trabajar en las fronteras disciplinarias y una voluntad de apropiarse, como diría Hugo Zemelman (2017), del presente, evitando entre otros, la rigidez de los conceptos.

La obra que el lector tiene en sus manos permite interrogarnos sobre el proceso de mundialización económica y sobre la sujeción de los territorios a la dinámica del capital, las lógicas excluyentes que se crean con el dominio de una lógica de corto plazo y la producción de subjetividades, de resistencias y de potencialidades al no perder de vista la capacidad crítica de los sujetos. Insistimos en el carácter heurístico del modelo productivo para pensar las territorialidades latinoamericanas no como un proceso de adaptación de la lógica productiva (dominante) a los mercados y los recursos locales, sino como un ejercicio analítico que invite a identificar aquellos arreglos y dispositivos que se combinan en cada territorio para reproducir la dinámica del capital.

Esta obra, con certeza, ofrece un valioso marco analítico para continuar con el debate que se está desarrollando en América Latina sobre los límites de las aproximaciones «clásicas» para abordar la complejidad que se crea en la recomposición del capitalismo extractivo y la reorganización del aparato productivo en el sector privado y el público, particularmente, con la extensión de la lógica gerencial (new public management). Debates que son animados por la relectura de conceptos y representaciones que se construyeron alrededor del trabajo asalariado en la institucionalización de la sociología del trabajo en América Latina.

Además de la diversificación y heterogeneidad de actividades, los estudios del trabajo deben considerar tanto los procesos globales como las geografías y los procesos socio-históricos diferenciados, pero también las convergencias y fronteras analíticas que se construyen en el análisis de la producción de bienes y de servicios. Aquí encontramos dos elementos por resaltar. Primero, que los estudios del trabajo en América Latina están dando un vuelco importante con la transformación del capitalismo industrial en el contexto de la mundialización económica, con la hegemonía de una racionalidad instrumental y con la instrumentalización de políticas que apuntalan la sujeción de los territorios a una dinámica extractiva que mercantiliza la vida y, con ello, la naturaleza. Si bien en diferentes lugares se extiende una racionalidad instrumental y el modelo extractivo, caracterizado por una intensa explotación de la fuerza de trabajo y de los «recursos» naturales, estos procesos encuentran soporte en el desmantelamiento de derechos colectivos y en una hiperindividualización.

En efecto, la intención de controlar la dimensión colectiva (socializadora) del trabajo y, por lo tanto, política converge con la individualización de las relaciones laborales y con la excesiva psicologización que impera dentro y fuera de la esfera productiva. La necesidad de poner a discusión las implicaciones políticas que están detrás de la evaluación de los riesgos psicosociales va más allá de reconocer el interés de la empresa por racionalizar la subjetividad y del interés económico por mitigar los síntomas que produce en la persona la lógica productiva que domina hoy en día, pues se trata de ejercer la crítica a la construcción de la categoría –de moda en diversos gabinetes de consultoría y aun en el medio académico– y de comprender las condiciones en las que se trabaja en la actualidad.

La posición de Durand es clara y contundente: la idea de riesgo psicosocial refiere a una probabilidad y se inscribe en una política de individualización y fragmentación de los colectivos; aceptar que el malestar es un producto de las condiciones en las que se organiza la producción y el trabajo, e insistir en la importancia de tener presentes las causas y no sólo los síntomas, implica comprender las tensiones y disonancias que se producen en el espacio productivo. Esta postura es coherente con una postura crítica y con el compromiso de contribuir a los debates que se llevan a cabo en la esfera pública y en la construcción de conocimiento.

El segundo aspecto por resaltar en la obra de Durand es su perspectiva holista en el abordaje de las actividades de servicio, pues los equívocos de adjetivar el trabajo emotivo, cognitivo, creativo, etcétera, forman parte de una visión parcial sobre las actividades de servicio; en principio, porque sólo consideran una parte del proceso de producción del servicio, en este caso, el trabajo relacional: la interacción o la relación de servicio. Siendo la parte más visible de la actividad, donde se desarrolla la intervención técnica o la coproducción del servicio, existe una tendencia a obviar las condiciones en las que se desarrolla la actividad.

El análisis de Durand sobre la importancia de poner atención en la actividad de servicio implica no quedar atrapados en el análisis de la relación de servicio para ir más allá de las interpretaciones que se apoyan en perspectivas centradas en el intercambio económico o en el interaccionismo simbólico. Esta advertencia nos ha permitido abordar los procesos de conversión productiva que se observan en las actividades de servicio público, pues la modernización del Estado se inscribe en un proceso de mercantilización de los servicios públicos, observando cambios profundos en la lógica productiva en las instituciones donde el trabajar para y con el otro se pone en tensión con el adelgazamiento de la fuerza de trabajo y la lógica gerencial.

Las disputas por el sentido del trabajo en el sector público atraviesan entonces no sólo por comprender los cambios generacionales y las transformaciones ideológicas que vehiculan una cultura comercial, sino también por analizar las conflictividades que se crean en la redefinición de los contenidos de actividad y, por lo tanto, en comprender que la modernización es en sí un campo de disputa. En este tenor, la aproximación de Durand va más allá de una comprensión del uso de herramientas gerenciales en el sector público al abordar las brechas que se crean entre la cultura gerencial y las condiciones en las que se producen los servicios, brechas que impactan en las identidades profesionales, pero también en la dimensión ética y cívica que otrora estaban integradas, con mayor fuerza, en la orientación de las actividades organizadas por el Estado.

La discusión sobre el hombre fallido cobra sentido ante la incapacidad de cumplir los «roles» que le son asignados y el ser convocado a gestionar –por cuenta propia– las disyunciones que se producen alrededor del trabajo, pero también con la creciente incertidumbre que se crea con la pérdida de horizontes y con la fragilidad de los lazos sociales. En este tenor, aquellos trabajos por cuenta propia, desde servicios profesionales hasta trabajos calificados como informales en América Latina y atípicos en los lugares donde el trabajo asalariado es aún central, son una manifestación de la dinámica del capitalismo contemporáneo. Así pues, pensar –desde América Latina– en los aportes de la obra de Durand exige considerar los procesos e historias diferenciadas, pues si bien la empresa transnacional y la política de hacer atractivos los territorios para el capital es una expansión de las lógicas productivas descritas por nuestro autor, debemos tener presentes aquellas demandas sociales que van más allá de la desindustrialización y la pérdida de protecciones sociales, pues existen espacios en que los juegos del capital se entrecruzan con otras dimensiones como son la raza y la relación entre los géneros.

Fabricar al hombre nuevo pone a discusión la modelización de hombres y mujeres que se adaptan a las necesidades cambiantes del trabajo y nos abre interrogantes sobre la integración de las normas que emanan del sistema productivo y de la esfera del consumo. El autor analiza con detalle la conversión desde el lugar del trabajo, donde nuevas cualidades y competencias son requeridas en los(as) trabajadores(as), pero también desde el ámbito del consumo, espacio en el que se observa una extensión de la lógica de capital.

La lectura crítica de la obra de Durand constituye un punto de apoyo para el desarrollo de futuras investigaciones inscritas en la voluntad de abordar las contradicciones contemporáneas y de debatir y comprender, desde la esfera académica y sindical, las lógicas de dominación que se construyen en y por el trabajo, ya que, sin este ejercicio, la tarea de reconstruir nuestros horizontes sería un ejercicio que estaría más lejano. Por ello, los aportes de esta obra van más allá del mundo académico, pues es deseable que su lectura se desarrolle en diferentes ámbitos donde se expresa la necesidad de explicar las contradicciones y las paradojas que se viven (producen y reproducen) día a día.

Édgar Belmont Cortés

Universidad Autónoma de Querétaro

Bibliografía

Fassin, Didier, Gramdjean, H.; Kaminski, M. et al., «Connaître et comprendre les inégalités sociales de santé» en Lecrlerc et al. Les inégalités sociales de santé, Paris, La Découverte/inserm, 2000.

Harvey, David, El nuevo imperialismo: acumulación por desposesión, Buenos Aires, clacso, 2005.

Martínez, Elba y Belmont, E., «Alcances y límites para abordar la problemática de la relación salud y trabajo», en C. Uribe, y M. Carrillo, Heterogeneidad laboral: Desarrollo regional e inclusión social, México, Concyteq, 2020.

Quijano, Aníbal, Cuestiones y horizontes: de la dependencia histórico-estructural a la colonialidad/descolonialidad del poder: antología esencial, Buenos Aires, clacso, 2014.

Rosas, Tania, El valor del trabajo en la experiencia social. El caso de la industrialización de El Bajío mexicano, (tesis de doctorado (deipcs) en curso), Querétaro, UAQ, 2020.

Zemelman, Hugo, Conocimiento y sujetos sociales. Contribución al estudio del presente, Bolivia, Vicepresidencia del Estado Plurinacional de Bolivia, 2017.

Notas

[1] En «Covid-19 mata a 25 obreros de maquiladoras en Chihuahua», [https://www.jornada.com.mx/2020/04/30/estados/026n1est], consultado 30 de abril de 2020.

No, no me gusta el trabajo. Me encantaría holgazanear y soñar con todo lo bello que se puede hacer. No me gusta el trabajo –a nadie le agrada–, pero me gusta lo que hay en el trabajo, la oportunidad de descubrirse. Su propia realidad –para usted mismo, no para los demás– lo que nadie podrá jamás conocer de usted. Ellos sólo pueden ver las simples apariencias externas y jamás podrán decir lo que verdaderamente significan.

Joseph Conrad, El corazón de las tinieblas.

Introducción

Los países tecnológicamente avanzados han entrado en un ciclo de depresión duradera y sistémica: crecimiento muy bajo, responsabilidad abrumadora en el deterioro climático, destrucción masiva de empleos calificados, crisis del trabajo, entre otras cosas. El terrorismo de algunos miles de fundamentalistas religiosos y la aceleración de la migración internacional abonan al fortalecimiento de los derechos populistas y demagógicos. La pérdida de sentido va ganando terreno en casi todas las clases sociales.

El trabajo, actividad que estructura social y psicológicamente en el capitalismo, ha perdido su intensidad, en primer lugar, entre los jóvenes y las personas mayores que carecen de empleo; y luego, en el número de asalariados, de los cuales algunos intentan refugiarse en los empleos atípicos como el autoempresariado.

¿Qué transformaciones radicales del hombre presenciamos sin realmente percibirlas? ¿En qué medida se puede hablar del advenimiento de un hombre nuevo en el sentido gramsciano del término? ¿Cuál sería la especificidad del hombre nuevo de hoy? Un fenómeno recurrente es la adaptación de los hombres y de las mujeres a las condiciones de producción y de consumo. ¿Cuáles son, según las grandes transformaciones fordianas que configuraron un «nuevo tipo de trabajador y de ser humano», referido por Antonio Gramsci, las que forjan al hombre de principios del siglo xxi, autor, podría decirse, de su trayectoria personal? Más allá de las innovaciones tecnológicas, ¿qué transformaciones antropológicas vivimos en el centro del doble fenómeno de globalización y de financiarización liberal de la economía? ¿Qué hombre emerge en y por el trabajo –o en sus márgenes, si es desempleado– en y por el consumo ya no solamente de bienes industriales sino de servicios?

La tesis que aquí se sostiene es la de la adaptación física, pero sobre todo moral e intelectual del ser humano con las exigencias del trabajo, con fines de eficacia productiva siempre creciente. Sin embargo, esta adaptación no se hace solamente en el lugar de trabajo o en las instancias de educación y de formación, también es efectiva por múltiples vías en el ámbito privado y público de consumo. Para entender esta transformación antropológica, es necesario pasar por un análisis tan fino como sea posible de las exigencias del trabajo y de los procesos de producción de los bienes industriales y de los servicios. Esto es así porque de dichas exigencias depende la configuración de un hombre nuevo; en este sentido, analizaremos las necesidades cambiantes del trabajo en materia de cualidades y de competencias de los asalariados, sus adaptaciones apasionadas o recalcitrantes; es decir, las conversiones de los hombres y de las mujeres hacia el hombre nuevo del siglo que comienza.

En esta introducción, tenemos que remitirnos a los escritos de Antonio Gramsci sobre esta cuestión que planteó en las primeras décadas fordianas, completados por algunas reflexiones más recientes, justamente en el momento en que el fordismo entraba en crisis, es decir, durante la década de 1970. Eso justifica que nuestra referencia al hombre nuevo sea indiferente al desarrollo que ha acompañado a los regímenes totalitarios del socialismo real o fascista (Alemania, Italia), estos desaparecieron en tanto que las democracias liberales que emulan a la americana continúan participando en el orden capitalista del que ya hablaba Gramsci hace cerca de un siglo.

Gramsci y el hombre nuevo

En su prisión mussoliniana, Antonio Gramsci se mantiene informado de los cambios políticos y sociales y toma la distancia necesaria para un filósofo. En su artículo «Americanismo y Fordismo» (1934), muestra cómo la industria automotriz americana había requerido una mano de obra con las prácticas regulares, estabilizada y disciplinada para ensamblar en serie los automóviles en la fábrica de Rivière Rouge en Detroit. Para reducir una tasa de rotación de los obreros que alcanzara 300% anual, Henry Ford propuso duplicar sus salarios; el efecto es inmediato y la tasa de rotación cayó rápidamente a unos cuantos porcentajes. Pero como lo recuerda Benjamin Coriat, no todos pueden beneficiarse de Five Dollars a Day (FDD)[1]. Están excluidos:

los obreros que no tienen por lo menos seis meses de antigüedad;

los jóvenes menores de veintiún años;

las mujeres: Ford espera que las jóvenes se casarán.

Además, se exigen condiciones «de buena moral»: «propiedad y reserva eran cualidades clave; prohibido el uso del tabaco y del alcohol»; incluso «el juego estaba proscrito como estaba prohibido frecuentar bares, en especial bares de hombres» (Coriat, 1979: 96).

Para asegurarse de la calidad y de la disciplina de sus obreros, Ford recluta expertos provenientes de la universidad (sociólogos, psicólogos, psicotécnicos) y crea un Departamento de Sociología[2] con un cuerpo de inspectores cuya misión esencial es «controlar, desplazándose a los hogares de los obreros y los lugares que frecuentan, cuál es su comportamiento general y, en particular, de qué forma gastan su salario» (ibid).

Si en los Estados Unidos de principios del siglo xx, «el trabajo en la cadena requería una disciplina de fábrica superior a la que caracterizaba a la masa de trabajadores no calificados en esa época» (Bleitrach y Chenu, 1979: 50) –en especial entre los inmigrantes provenientes de las regiones rurales europeas pobres– Ford también construye esta disciplina en el espacio en que se reproduce la fuerza de trabajo. El «salario alto» de cinco dólares diarios es:

el instrumento de Estado que sirve para seleccionar una mano de obra adaptada al sistema de producción y de trabajo, y mantenerla estable. Pero el salario alto es un instrumento de doble filo: es necesario que el trabajador gaste «racionalmente» su salario más alto, con la finalidad de mantener, de renovar y, si es posible, de acrecentar su eficiencia muscular y nerviosa, y no para destruirla o aminorarla. Resulta que la lucha contra el alcohol, el factor más peligroso de destrucción de las fuerzas de trabajo, se vuelve un asunto de Estado (Gramsci, 1975: 700).

Más allá del alcohol y de su prohibición por una política estatal, Gramsci cuestiona, además, la irregularidad de la sexualidad que sería el segundo enemigo de la energía nerviosa necesaria para la buena ejecución del trabajo en la fábrica:

La «caza de la mujer» exige demasiados tiempos libres. En el obrero de tipo nuevo, uno verá repetirse, de otra manera, lo que se produce en los campesinos en los pueblos. La relativa constancia de las uniones sexuales campesinas está estrechamente ligada al sistema de trabajo en el campo. El campesino que regresa a su casa en la tarde después de una larga y agotadora jornada de trabajo desea «el amor fácil y siempre a su alcance», del que habla Horacio; no está dispuesto a ir a rondar mujeres que encuentre al azar; ama a su mujer porque está seguro de ella, porque ella no se irá, no se hará del rogar y no pretenderá actuar la comedia de la seducción y de la violación para ser poseída. Parece que así la función sexual se mecaniza; pero en realidad se trata del surgimiento de una nueva forma de unión sexual despojada de los colores «deslumbrantes» y del oropel romántico propios del pequeño burgués y del «bohemio» desocupado. Parece que el nuevo industrialismo quiere la monogamia, quiere que el trabajador no desperdicie su energía nerviosa en la búsqueda desordenada y excitante de la satisfacción sexual ocasional: el obrero que llega al trabajo después de una noche de «libertinaje» no es un buen trabajador; la exaltación pasional no puede ir a la par con los movimientos cronometrados de las acciones de la producción ligadas a los automatismos más perfectos (Gramsci, 1979: 701)[3].

La construcción del hombre nuevo se hace en gran medida en su vida privada, bajo la vigilancia del empleador que desea estar seguro de su buena moralidad. La disciplina exigida en el trabajo forma un todo con la de la vida doméstica y, además, se prepara en el espacio familiar. Gramsci va todavía más lejos, con una visión premonitoria cuando escribe que:

este equilibrio [psicofísico del trabajador] no puede ser sino puramente externo y mecánico, pero podrá volverse interno, si es propuesto por el propio trabajador y no impuesto desde afuera, si es propuesto por una nueva forma de sociedad con medios apropiados y originales (idem: 699).

Planificando ya la sociedad de consumo, incluso el hombre unidimensional, plantea el asunto de la armonía o del equilibrio entre espacio de producción y espacio de consumo, no desde el punto de vista económico como lo hará la Escuela de la Regulación cuatro décadas más tarde (Aglietta, 1977), sino desde el punto de vista moral y disciplinario. Él establece una relación intrínseca entre las exigencias de la producción y del trabajo, y su preparación por parte de los obreros en la vida cotidiana. Lejos de nosotros está la idea de adoctrinamiento o de adiestramiento social de los obreros con objeto de que respondan a las necesidades de la industria. En especial, porque los individuos pueden escapar «del sistema» rechazando entrar en él o salir de él –es cierto en qué condiciones ¡si este paga un salario doble!–. Sin embargo, cierto funcionalismo podría transparentarse en el análisis gramsciano si se le hace decir que el capitalismo produce las reglas de vida obrera para desarrollarse mejor o para fortalecerse. Como si la mano invisible de la libre competencia o un gran Organizador planificara la producción ideológica y moral de la sociedad capitalista para hacerla perdurar mejor en una producción eficaz, lisa y sin contratiempos. Por el contrario, presenciamos más una especie de ajustes sucesivos, por pruebas y errores, incluso una suerte de autopoiesis o de autoorganización (Varela, 1998: 61), que es una serie de resoluciones de antinomias críticas sin que las contradicciones fundamentales sean tratadas; de ahí la sucesión de crisis más o menos agravadas de las que habla este libro como telón de fondo en cuanto al escenario del trabajo. Dicho de otra forma, si esta interpretación funcionalista no se produce, debemos en cualquier caso constatar cuánto se ha preparado el hombre nuevo, en Ford y luego en sus sucesores, para la producción por su modo de vida: prohibición del alcohol, vida sexual más o menos regulada por el matrimonio, regularidad de los horarios, tiempos de sueño controlado, etcétera.

El mérito de Gramsci es haber percibido, desde principios del siglo pasado, el estrecho vínculo entre un tipo de industria (la industria masiva) y la orientación del control de la moralidad y del psiquismo de los obreros. Otro pasaje del mismo texto destaca por ejemplo el cinismo brutal de Frederick Winslow Tylor que tiende a deshacerse de las cualidades profesionales de los obreros (activa participación de la inteligencia, de la imaginación y de la iniciativa del trabajador) en el momento en que las operaciones de producción se reducen a su solo aspecto físico y maquinal. Dicho de otra forma, pone en evidencia la estrecha relación entre las condiciones de la producción y la vida cotidiana, doméstica y en el barrio que, a través de un control estricto, preparan a los obreros para adoptar cierto comportamiento, el de la estabilidad. Aquí se podría hablar de un habitus fordiano para caracterizar el establecimiento, en ocasiones muy acelerado, de las disposiciones indispensables para mantenerse en el empleo. En condiciones semejantes, aunque más tardías, Danielle Bleitrach y Alain Chenu (1979: 45) muestran que la estabilidad permite capitalizar la experiencia o adquirir la destreza necesaria para los rendimientos esperados. Así es como el obrero fordiano es el «gorila amaestrado» en el que Taylor pensaba algunos años antes de que Ford creara las condiciones de su aparición. Por lo tanto, si «la hegemonía nace de la fábrica» como lo escribe Gramsci, el nacimiento de un trabajador estable, sobrio, monógamo y disciplinado se vuelve un «acto de civilización»; nosotros encontramos esta problemática antropológica de las preparaciones diferenciadas de los hombres, según los periodos históricos, en la producción y en el consumo, o también su transformación en el tiempo.

El hombre nuevo hoy

Actualmente, la gran mayoría de las investigaciones sobre el trabajo en sociología, en economía o en psicología destaca la creciente responsabilización de los asalariados y la ampliación de su autonomía. Estas conclusiones tienen valor para todos los sectores de actividad, pero sobre todo para casi todas las calificaciones y todas las funciones ocupadas, en los talleres, en las oficinas, en los almacenes o en otras partes. Todo sucede como si, más allá de las reglas estrictas y siempre existentes debidas a las exigencias de seguridad y de calidad, los asalariados tuvieran más bien objetivos por conservar que procedimientos por seguir. Seguramente es el principal cambio de lo que hemos denominado aquí durante más de veinte años el «nuevo modelo productivo» o «el nuevo sistema productivo» (Durand, 1973; Boyer y Durand, 1973) a falta de un mejor apelativo del cual también se advierte que no puede perdurar, ¡ya que las transformaciones no son nuevas! Al mismo tiempo, la ausencia de un calificativo adecuado permanece. No se podría hablar de postfordismo, pues si la regulación macroeconómica de tipo fordiano entró en crisis, es preciso constatar que el principio del flujo productivo no solamente se ha fortalecido en la industria, sino se ha generalizado en toda la producción de los bienes y los servicios a través del concepto de flujo tenso que los capítulos siguientes interpretan socialmente. El término de postaylorismo tampoco conviene, ya que, si algunos ilusionistas declararon muerto el taylorismo, la mayoría de los comentaristas y de los analistas, así como por otra parte los gerentes, asimilaron que el principio de la división del trabajo entre organizadores del trabajo y operativos no podría desvanecerse en tanto que se asocia a la lógica del propio capitalismo. En el mejor de los casos, el «taylorismo flexible» puede incluir círculos retroactivos para hacer frente de manera más fácil a la versatilidad de la demanda. El concepto de toyotismo tampoco es admisible, en particular porque es demasiado significativo de un régimen de movilización muy específico geográficamente (Japón) e históricamente (la posguerra), aunque está muy ligado al automóvil. Así pues, nos encontramos frente a un vacío taxonómico en tanto que el objeto está bastante bien definido, por lo menos desde el punto de vista de la organización de la producción y del trabajo o del régimen de movilización de los asalariados, a lo que está estrechamente ligado. Es la razón por la cual seguiremos recurriendo a la noción de nuevo modelo (o sistema) productivo incluso del modelo neofordiano, a falta de algo mejor, estando perfectamente conscientes del carácter insatisfactorio de estas denominaciones.

Si nos remitimos a los debates sobre las responsabilidades de los asalariados o sobre la extensión de su autonomía, recordemos que estos tratan en la actualidad sobre la amplitud de esta autonomía o de las responsabilidades que se les otorgan. En efecto, la mayoría de los resultados que provienen de los trabajos de campo cuestionan el control y la gestión de esta autonomía: ¿cuáles son las vías por las cuales el management se asegura de los resultados cuantitativos y cualitativos del trabajo a partir de las herramientas de reporting o de evaluación? ¿Cuáles son, además, los efectos secundarios o inesperados de estos dispositivos de gestión? In fine, ¿esta responsabilización y esta autonomía son necesarias para la producción o bien salen de un nuevo régimen de movilización? ¿Acaso los dos a la vez? Deseamos dejar atrás estos debates o, mejor dicho, plantearlos de otra forma, a partir del planteamiento abierto por Gramsci en cuanto a la creación de un hombre nuevo necesario para la producción, en este caso fordiana por lo que él estudiaba. Partimos de las situaciones de trabajo, tanto en la empresa como en la administración[4], para hacer que surjan las exigencias de los sistemas productivos –entendidos como reunión de los medios físicos o intelectuales y las formas de management– ante los asalariados:

estos últimos deben ser capaces de tener iniciativa, de tomar responsabilidades; es decir, enfrentar hechos imprevistos, con más frecuencia relacionados con medios inferiores a los que se necesita para dar una solución, si no, no se trataría de hechos. Todo entra en el término de capacidad –incluso se habla de capabilities– que a la vez significa aptitudes y calificaciones, pero también ganas y compromiso de enfrentar los hechos;

y, al mismo tiempo, estos asalariados enfrentan los límites o los marcos que les son impuestos y que impiden que cumplan su trabajo como ellos quisieran, con el brío con el cual sus capacidades se han desarrollado. A este cuadro[*] a la vez se le exige la calidad del bien o del servicio producido, la naturaleza de los informes de producción capitalistas que determina las metas de la actividad, y la organización misma de la producción y del trabajo –con sus expertos y su jerarquía– que limita el espacio de las posibilidades de la intervención.

Para satisfacer estas exigencias contradictorias, la relación salarial y más concretamente la empresa o la administración fabrican a este hombre nuevo que combina el deseo de actuar o de hacer, animado por sus propias iniciativas y al mismo tiempo bloqueado por una organización y una jerarquía que lo limitan, pero a las cuales él dedica su apego. Así pues, la primera tesis que vamos a sostener es la de la creación, a través del trabajo y por el trabajo organizado de cierta manera en la actualidad, del hombre nuevo así forjado que vive las exigencias contradictorias en el desempeño de su trabajo. El hombre nuevo está disociado, dividido entre la expresión de sí mismo o la realización de sí, por una parte y, por otra, el enfoque de su actividad por una organización heterónoma que podría ser menos rígida de lo que es, o al menos así la percibe. Necesidad de la organización productiva contemporánea neofordiana, este hombre disociado es también fabricado por esta misma organización productiva; es lo que demostraremos en la primera parte de la obra.

La segunda tesis sigue la intuición de Gramsci, según la cual el hombre nuevo también está preparado en el espacio de consumo, el que Karl Marx denominaba la esfera de reproducción de la fuerza de trabajo, lugar de la realización del valor. Para nosotros no se trata de ver ahí el adiestramiento de los sujetos por el consumo, por la publicidad o por los medios de comunicación, tema tratado en múltiples ensayos. Se trata de percibir cómo la disociación del hombre nuevo también se produce por la recurrencia de servicios –más que por el consumo de bienes industriales– que interpelan a los sujetos para que ellos se realicen (industrias culturales, juegos, internet…) sin mantener sus promesas. Parece que existe una estructura semejante en el trabajo y en algunos servicios: el llamado para la realización de sí mismo se detiene por numerosas razones que llevan, entre otras cosas, a cierto deterioro de la calidad de los servicios que, por supuesto, tendremos que explicar. Dicho de otro modo, el aprendizaje de la disociación del hombre nuevo productivo se prepara o se fortalece en la disyunción entre las promesas y la realidad del servicio consumido. Como en la empresa o en la administración, el actor se enfrenta a la impersonalidad de la respuesta que lo confirma en la necesidad de aceptar como una fatalidad la suerte que le tocó: la palabra incumplida del servicio o el marco restringido y cerrado de la actividad del trabajo.

La tercera tesis se centra en las reacciones y los comportamientos diferenciados de los ciudadanos, trabajadores y consumidores frente a estas situaciones. Porque hay que explicar que frente a esta disociación que exige la organización del trabajo, algunos salen de ella y otros no. Además, habrá que observar cómo aquellos que salen viven esa disociación y cómo la enfrentan. Sin retomar toda la literatura reciente sobre estas cuestiones que giran alrededor del malestar en el trabajo, de los «riesgos psicosociales» –¡qué herejía este nombre!–, incluso de los suicidios en los lugares de trabajo, estableceremos la estrecha relación mantenida entre la disociación del hombre nuevo y estas patologías que nacen en el trabajo. El deseo del bien hacer y su imposibilidad seguramente tienen que ver en las crisis personales que ocasionan.

Los primeros capítulos de esta obra caracterizan las condiciones del trabajo desde el advenimiento de la lean production, importada de Japón en el transcurso de los años 1990-2000; se trata de aprovechar las características revolucionarias que marcan la ruptura con la clásica «organización científica del trabajo» antes de explicar la producción del hombre nuevo por el lean management. Los capítulos siguientes analizan finamente la destrucción de las identidades profesionales sin que aparezcan las condiciones de un nuevo reconocimiento. Esto se traduce por una profunda desposesión del trabajo del hombre nuevo a través de las vías de racionalización hasta entonces desconocidas; los creadores y los trabajadores intelectuales hoy están afectados del mismo modo que los ejecutantes, obreros o empleados. En una sociedad en que las actividades de servicio poco a poco han suplantado las de los talleres, la misma racionalización afecta a la mayoría de los empleos despreciándolos, en el polo opuesto de las predicciones de los apologistas de la revolución informacional. Ahí donde esta racionalización se apoya porque subsiste una parte intuitiva para la creación en ciertas funciones, las exigencias de rentabilidad conducen a inventar nuevas formas de empleo parecidas a los destajistas de los siglos pasados. Para abrir pistas alternativas en la desviación de las posibilidades abiertas por las tecnologías y las inventivas humanas, esta obra concluye con dos escenarios: el gris de la regresión social y el rosa de un futuro encantado. Pero, ¿cuál vencerá?

Notas

[1] Al final del libro se incluye un Glosario de siglas en el que se puede consultar la definición de cada una de ellas en su idioma original (francés / inglés) y en español [nota del editor].

[2] Según H. Beynon, citado por B. Coriat. Cfr. H. Beynon, Working for Ford. El uso de la sociología y de las otras ciencias humanas, como la etnología en las colonias inglesas y francesas, amerita una reflexión que tiene lugar, en general, mucho después de los hechos.

[3] El lector podrá remitirse a la obra de Jacques Frémontier (1980) sobre la cultura o sobre la moral de la retención en la clase obrera francesa y este es el fin de la introducción: «La fuerza del deseo y la fuerza –aún mayor– de la represión del deseo producen un discurso y conductas de sublimación que me parece que constituyen el fundamento mismo de la “cultura obrera”» (p. 16).

[4] Se trata de las empresas privadas o públicas o de las administraciones públicas (centralizadas o descentralizadas), puesto que todas estas instituciones han adoptado, de cerca o de lejos, los mismos principios de eficacia, unos para satisfacer a los accionistas, otros para reducir sus costos de explotación como lo imponen todos los gobiernos que buscan limitar los déficits públicos (véase en Francia los efectos de la rgpp –revisión general de las políticas públicas– en los presupuestos y en las condiciones de trabajo en el servicio público).

[*] Los cuadros hacen referencia a los empleados que cuentan con un estatus jurídico y social distinto al de los asalariados en general. Constituyen –grosso modo– el grupo socio-profesional con niveles de responsabilidad reconocidos formalmente en la empresa. Aunque su definición es variada, la actividad de los cuadros suele identificarse con las de dirección y las de coordinación, por lo que enmarcar el trabajo (individual y colectivo) refiere a la actividad de orientar y de organizar el trabajo en la empresa, lo que es identificado como parte sustantiva de sus actividades. Directivos, ejecutivos, mandos medios son algunas categorías que se emplean en español para referirse a los cuadros.

Capítulo I
El lean management o la revolución invisible

Las empresas occidentales –luego las administraciones públicas– han vivido desde principios de la década de 1990 una verdadera revolución organizacional; realizada a golpes de microcambios, su radicalidad pasó con mucha frecuencia inadvertida. La primera parte de este capítulo muestra por qué la lean production, transformada posteriormente en lean management, fue importada de Japón en Occidente en cierto momento de la historia de la producción de bienes y servicios, es decir, a qué preguntas responde y qué problemas intenta resolver. A partir de esta interpretación histórica y organizacional, la segunda parte proporciona una clave de lectura de significados profundos de los cambios del trabajo y en el trabajo, al igual que en la explicación de la pérdida masiva de los empleos esencialmente industriales en los países tecnológicamente avanzados. Esta clave de análisis también permite comprender la conversión del hombre productivo y por qué esta revolución no puede reconocerse como tal, en tanto que niega los intereses de la gran mayoría de los trabajadores, ya sean asalariados o «independientes». Los propios cuadros son afectados en el centro de sus funciones como lo muestra la última parte de este capítulo: perpetuando un mando en que numerosos de ellos dudan de las finalidades últimas, el malestar en el trabajo que puede implicarlos converge con el de los ejecutantes. Otros tantos huecos que preparan para los análisis del siguiente capítulo sobre fabricar al hombre nuevo.

Las razones históricas del surgimiento
y de la generalización de la lean production

Sin extender demasiado la historia de la lean production, no podemos dejar de recordar las causas del éxito mundial de una obra universitaria –más bien rara que, por lo tanto, amerita ser mencionada– publicada en 1990 (Womack et al.). Escrita por investigadores del Massachusetts Institute of Technology (mit), esta obra buscaba comprender las ventajas competitivas del modelo productivo japonés respecto al fordismo que caracterizaba a los sistemas occidentales. En resumen, los fabricantes japoneses de automóviles lograban ganar dinero fabricando pequeñas series, mientras que los principios fordianos se basaban en la producción masiva, es decir, la fabricación de grandes series. En efecto, en los años 1950-1960, el considerable número de fabricantes de automóviles japoneses –eran nuevos y cada uno cubría toda la gama de los vehículos– había tenido que hacer frente a la escasez de un mercado empobrecido por la guerra, teniendo por consiguiente que ganar dinero produciendo pequeñas series. De ahí la implementación de principios de economía de los medios, de lucha contra el despilfarro, de la fabricación de buena calidad al instante, etcétera, que darán lugar al concepto americano de lean production, que significa producción escasa o mejor dicho producción frugal.

En la década de 1990, cuando aparece la obra del mit, la crisis de la acumulación del capital en Occidente, iniciada desde principios de los años de 1970, está en su apogeo y pone en tela de juicio el círculo virtuoso fordiano (Aglietta, 1977; Boyer y Saillard, 1995; Boyer y Durand, 1993) de la producción-consumo masivo. Para enfrentar los problemas de mercado en sus propios territorios, los industriales de las grandes naciones de Europa y de América buscan diversificar su oferta, pero esta diversificación de los productos es costosa y algunas veces contrarresta la calidad de los productos cada vez más variados. En ese contexto el «modelo japonés» reconstruido y sistematizado, así como conceptualizado por el mit, aparece como una solución a los problemas de la industria occidental. Es rápidamente adoptado por la industria automotriz occidental mientras que las misiones europeas o americanas en Japón se multiplican para aprender a producir variedad de buena calidad y a bajo costo. Los principios de la lean production se generalizan con rapidez en toda la industria occidental y se extienden a los servicios. Y esto tanto más rápidamente cuanto que, más allá de la variedad, se trata de reducir los costos de producción, como lo indica la denominación anglosajona de producción decrecida, en un momento en que hace estragos la crisis de la acumulación del capital en Europa y en los Estados Unidos.

Las razones para adoptar la lean production pronto iban a ser fortalecidas por la doble tendencia a la financiarización y a la globalización de la economía. La financiarización causó en el periodo 1990-2000 una muy fuerte presión de los accionistas en la economía real, en las empresas de producción de bienes y de servicios, a fin de que alcanzaran ganancias de productividad anuales con dos cifras para que, in fine, el valor accionarial de las sociedades siempre creciera más. De este modo, se trataba de alinear los resultados financieros de las firmas industriales o de servicio con los resultados adquiridos por los capitales en los mercados especulativos. Paralelamente, la globalización de la economía, impulsada por la misma lógica de las utilidades elevadas a corto plazo, significaba un dumping social y fiscal en detrimento del nivel de los salarios y las coberturas sociales en Europa y los Estados Unidos, donde son desfavorables a pesar de una productividad mucho más elevada que la de los países emergentes. En otros términos, el doble movimiento (coordinado de hecho) de financiarización y de globalización condujo a los dirigentes de empresa a exigir costos de producción siempre más bajos, puesto que jamás experimentaron otras vías de competitividad como las de la innovación, de la categoría, de la muy buena calidad, etcétera. Aquí, la lean production, primero utilizada para producir la variedad a bajo costo, encontró una segunda razón para extenderse a todas las actividades productivas cualesquiera que fueran; el círculo se cierra a través de la aceptación más radical de la lean production, esto es, la reducción despiadada de los costos por los cost killers, nuevo favorito de los gerentes.

Si el vocabulario se desliza poco a poco de la lean production al lean management –pasando por etapas como la re-engineering que no duró–, es justamente para marcar la universalización de los principios fundamentales de la producción decrecida; no solamente la lean production pasó de la industria a los servicios masivos –y luego a los servicios públicos que estudiaremos más adelante–, sino que se extendió a todas las funciones de las empresas, incluyendo la creación de los bienes o de los servicios, entre ellas el propio management. Este debe a la vez implementar los principios de la lean production e inspirarse en ellos para, digamos, reducir también los costos del management. De ahí el uso casi único en la actualidad del vocablo de lean management. Sin embargo, para comprender la esencia de esto, tenemos que regresar a su implementación justo donde comenzó.

La eficacia sistémica de la lean production

La lean production se basa en la combinación perfectamente coherente de tres elementos principales: el «justo a tiempo» que se volvió flujo tenso, la organización del trabajo en grupo y un modo específico de movilización-control de los asalariados basado en la evaluación individual.

La generalización del flujo tenso

El flujo tenso es la consecuencia directa del justo a tiempo practicado por los fabricantes de automóviles japoneses desde finales de la década de 1950 (Ohno, 1989). Se trataba de suprimir los saldos vivos y los stocks entre puestos de trabajo o entre talleres, o más aún entre subcontratistas. Si bien esta supresión aumenta la rotación del capital, sus beneficios se sitúan más allá de esta ventaja económica: sin stock o sin saldos vivos, los defectos inmediatamente se perciben y se eliminan; el cambio de producción puede ser muy rápido y corresponder instantáneamente a la demanda (gestión posterior) sin costo adicional de gestión de los componentes. Pero generalmente, el justo a tiempo conduce a cierta transparencia de la organización material y humana de la producción, la cual es utilizada por los directivos para suprimir todos los despilfarros de materias primas y, sobre todo, del tiempo de los asalariados. Uno de los esquemas de Taiichi Ohno (1989) ilustra perfectamente este proceso mostrando que el rendimiento de dos obreros ocupados de tiempo completo resulta mucho mejor que el de tres obreros ocupados por dos terceras partes de tiempo: el kaizen o mejoramiento permanente tiene como objetivo eliminar el despilfarro limitando al máximo la permeabilidad del tiempo de trabajo de los asalariados.

En virtud de estas cualidades, el principio del justo a tiempo se ha propagado a todas las industrias en unas cuantas décadas a través de todo el mundo. Ha hecho de la logística uno de los sectores más fuertes en expansión, hasta obstruir a tal punto las carreteras que fue necesario, en algunos países, reglamentar esta actividad, incluso reduciendo la aplicación del principio de justo a tiempo en la fabricación de algunos productos. La generalización del principio del cero stock va unida a una transformación del vocabulario con el advenimiento del concepto del flujo tenso, que refleja su aplicación en todas las actividades, inclusive en los servicios y en las administraciones. Por ejemplo, en los bancos y los seguros, los stocks de expedientes desaparecieron y el procesamiento de las solicitudes de los clientes tiene lugar casi en tiempo real; por otra parte, las Technologies de l’information et de la communication (tic) ayudan mucho en este proceso: las mutualidades están encargadas de procesar los informes médicos de la seguridad social en menos de una semana; los expedientes de siniestro o los de solicitud de préstamos personales deben ser liquidados en plazos aún más cortos y pueden, por consiguiente, acumularse entre dos oficinas. En los hospitales o las clínicas, el funcionamiento en flujo tenso resulta, donde los medios son suficientes, en un tiempo mínimo de espera entre la entrega de resultados de los exámenes que se realizan a un paciente, su interpretación y el diagnóstico por el interno de guardia. En las plataformas aeroportuarias donde se concentran los movimientos de los aviones en periodos horarios limitados para satisfacer las exigencias comerciales[1], los asalariados deben al mismo tiempo limpiar las cabinas, reabastecer el combustible y las bandejas de comida, garantizar la seguridad de los aviones, manejar los flujos de los equipajes y los de los pasajeros entre los aviones: aquí, el asunto de los stocks ¡no es incluso plausible!

Actualmente, todos tienen en la mente el funcionamiento de los supermercados donde los stocks se reducen al mínimo y con frecuencia sólo corresponden al volumen de los camiones que transportan los productos frescos del matadero, de la fábrica o de los campos hacia las grandes zonas de venta. La restauración rápida se ha vuelto el lugar emblemático de la producción en flujo tenso: los stocks de hamburguesas o de papas fritas se han reducido a algunas unidades y sólo permanecen unos cuantos minutos, incluso algunos segundos, en la estantería entre la cocina y la caja para pagar. Aquí, como en los supermercados, el observador puede interesarse en el flujo tenso de las materias consumidas, pero también puede ver el funcionamiento de las filas de espera de los clientes. Estas parecen estar suficientemente bien organizadas –con un cálculo optimizado de la mano de obra mínima necesaria según la hora, el día de la semana, e incluso también el clima– para que sean los clientes quienes hagan presión sobre los asalariados para acrecentar su ritmo de trabajo. En lugar del flujo tenso push de la industria o de las mercancías en el hipermercado, las filas de espera organizan un flujo tenso pull (Tiffon, 2013) que contribuye ampliamente a definir las condiciones del trabajo de los cajeros de los grandes establecimientos o de los equiperos de los fast foods. El mismo concepto del flujo tenso pull caracteriza el trabajo en los Centros de atención telefónica –disociando a los que suministran un alto valor agregado a partir de su alta tecnicidad–, ya que no se puede hacer esperar demasiado tiempo a los clientes en el teléfono; los asalariados, cuyo volumen se calcula con precisión como mencionamos anteriormente, deben procesar lo más rápidamente posible las preguntas. El objetivo es no constituir un stock de clientes descontentos ante la espera, manteniendo un número mínimo de estos interlocutores para mantener una presión sobre los asalariados… ¡y asegurándose de que jamás habrá teleoperadores desocupados!

Posteriormente, tendremos la oportunidad de mostrar que este principio del flujo tenso caracteriza también el trabajo de creación de bienes y servicios, es decir, el trabajo de los ingenieros, de los técnicos y de los cuadros que participan en los vastos colectivos laborales organizados en proyectos: aquí cada uno debe entregar el resultado de su trabajo en un plazo previsto a fin de no perjudicar a sus colegas de etapas posteriores. Programas informáticos específicos (groupware o collecticiels, en francés) manejan al mismo tiempo los flujos y los calendarios apremiantes de las devoluciones (entregables en el argot vernáculo) de estos cuellos blancos. Finalmente, para que el sistema sea eficaz en su conjunto, todos esos flujos de materias (en la industria, el comercio y servicios diversos) o de informaciones técnicas y específicas en los oficios (cálculos o diseños de ingenieros, información médica, valores monetarios, etcétera) deben circular permanentemente o ser accesibles en cualquier momento o en cualquier punto del territorio globalizado. Así pues, las tic son una condición necesaria para el funcionamiento en flujo tenso generalizado; pero requieren para ellas mismas las condiciones que proporcionan a los demás sectores. Es decir, todos los sistemas (globalizados) de producción, de archivo y de procesamiento de la información exigen la organización del flujo tenso; aquí el concepto de flujo tenso se entiende en el sentido de que no podría romperse –no hay, en esencia, stock en un sistema informacional que funcione en tiempo real–, salvo poniendo en peligro todo el edificio de producción y de intercambios.

Los significados ocultos del flujo tenso

Cualquiera que sea el ámbito o el sector de aplicación del principio del flujo tenso, tiene como efecto inmediato movilizar a los asalariados ejecutantes (y al personal directivo) que se sienten responsables de la continuidad de ese flujo productivo. Cualquier ruptura del flujo tiene efectos en las etapas iniciales (saturación) y en las finales (inactividad de los asalariados); hasta ahí, podríamos considerar que todavía estamos en el marco funcional del fordismo. Sin embargo, en el flujo tenso hay una innovación fundamental: la supresión de los saldos vivos, que vuelve frágil voluntariamente el proceso de producción de bienes o de servicios. En efecto, la ausencia de saldos vivos o de stocks temporales significa que cualquier avería o cualquier mala calidad momentánea daña gravemente el sistema en su conjunto, tanto en las etapas iniciales como en las finales. Así pues, este debilitamiento es lo que nos interesa, porque si lo asociamos al hecho de que, al mismo tiempo, las direcciones reducen a los efectivos asalariados –para bajar los costos de producción–, tenemos los fundamentos principales de la transformación de la organización del trabajo: una obligación intrínseca en el principio productivo –el debilitamiento del flujo por la ausencia de saldos vivos– tratada por efectivos asalariados reducidos al mínimo –es decir, calculados exactamente[2] para evitar la ruptura–. Es lo que denominamos el flujo tenso con mano de obra reducida, fórmula en la cual todas las palabras cuentan.

Es necesario discutir la esencia de este nuevo principio: cualquier asalariado, comprometido en una producción de este tipo, no puede ser exonerado de la necesidad de mantener la continuidad del flujo debilitado. Si desea abstraerse momentáneamente es responsable de haber permitido que la situación se deteriorara hasta la ruptura del flujo con las consecuencias en las etapas iniciales y en las finales. En este sentido, tal principio es revolucionario porque contiene en sí mismo una norma de movilización en el trabajo. En otros términos, obliga al asalariado a movilizarse, a correr, a tratar con urgencia problemas inmediatos –y algunas veces inéditos– para mantener la producción continua. De ahí el concepto de implicación forzada (Durand, 2004) para caracterizar ese modelo productivo. Si actualmente insistimos en la dimensión forzada para el asalariado de asegurar sus responsabilidades, que es inherente al debilitamiento del flujo –con reducida mano de obra–, el oxímoron utilizado también muestra el hecho de que se trata de asumir cierta movilización, es decir, un juego y una apuesta por hacer bien su trabajo manteniendo el flujo productivo debilitado. Esencialmente, de lo que trata esta obra es de la implicación, pero no puede omitirse que esta tiene lugar en un contexto en el cual es en gran medida obligatoria; de ahí, además, que otros autores recurran a la noción de cooperación forzada (Coutrot, 1998), en un sentido distinto –se trataba de una cooperación impuesta directamente por el rendimiento accionarial surgido del trabajo–, pero de hecho bastante cercano.

La obligación por el flujo tenso no es un juicio de valor sobre la aceleración de los ritmos de trabajo, en especial en los empleos terciarios; en efecto, las direcciones de empresa rápidamente reconocieron que la supervisión de proximidad ya no era necesaria, puesto que los asalariados ejecutantes cumplían el trabajo por sí solos, sometidos al principio de la implicación forzada vinculada al flujo tenso. Esa fue la famosa reforma gerencial que suprimió el nivel jerárquico antes mencionado. En otros términos y para utilizar una fórmula que suene bien, puede decirse que el «policía está en el flujo», es decir, que si el objetivo es la continuidad del flujo, las nuevas condiciones de debilitamiento del flujo mismo junto con la reducción de los efectivos crean una nueva norma productiva que compacta la implicación –alcanzar objetivos en un trabajo algunas veces aumentado y más interesante– y la obligación (Durand, 2004). Por otra parte, esta misma compactación transforma la naturaleza de las obligaciones «objetivándolas»: ya no es un hombre quien dirige, es un sistema mecanicista que impone los ritmos de trabajo y las obligaciones. Casi podría hablarse de «naturalización» de las obligaciones en tanto la dimensión humana y social desapareció en beneficio de una fuerza sistémica impersonal, por lo tanto, difícilmente identificable e inatacable.

Observemos ahora que, en la implicación forzada, los asalariados viven por lo menos tantas fuentes de implicación como de percepción de las obligaciones. El debilitamiento voluntario de los procesos de producción no podía acompañarse del mantenimiento de las tradiciones fordianas que, por ejemplo, fabricaban piezas defectuosas luego destruidas, o que tomaban tiempos muy largos de cambio de fabricación –uno no se preocupaba de las etapas finales o de las salidas, ya que toda la producción ¡se vendía!–. Este debilitamiento de los flujos, para ser viable económicamente, pronto significó que las averías eran una calamidad, que la mala calidad bloqueaba la producción en las etapas finales, que los ingenieros tenían que inventar procesos de cambios rápidos de maquinaria; por ejemplo, justo donde eran necesarias de seis a ocho horas para cambiar manualmente una serie de instrumentos de prensa, ahora la industria automotriz realiza ese cambio automatizado en sólo 10 minutos. Finalmente, el mejoramiento del sistema productivo –en confiabilidad, en calidad y en reducción de los costos– se volvía una preocupación permanente, si no es que un modo de management.

Para satisfacer todas estas nuevas exigencias, los ingenieros japoneses y luego los ingenieros y los gerentes occidentales que se inspiraban en los primeros implementaron una serie de instrumentos más perfeccionados unos que otros, de los cuales sólo se retomarán aquí las siguientes funciones: el Total Productive Maintenance (tpm) –que algunas veces se convirtió en el Total Productive Management– para prevenir las averías, el Total Quality Management (tqm), el Single-Minute Exchange of Die (smed) para nombrar el cambio rápido de herramientas y de campañas de fabricación, y finalmente el kaizen o mejora continua del sistema productivo (máquinas y personales). Todos estos nuevos procedimientos que tienden a la optimización del instrumento de producción introdujeron –frecuentemente contra la voluntad de los contramaestres y de los mandos intermedios– nuevas relaciones sociales en el trabajo y, sobre todo, intentaron infundir una nueva percepción del trabajo y de sus objetivos. En efecto, esas herramientas de mejoramiento incluían una importante vertiente de participación de los asalariados ejecutantes (obreros, empleados, pero también técnicos) en la resolución de los problemas, la mayoría del tiempo presentado como complicaciones técnicas, pero que implicaban casi siempre una dimensión organizacional y humana. El advenimiento de los círculos de calidad, de los círculos o grupos de progreso, todas las reuniones referentes a las 5S[3] y luego los buzones de sugerencias dieron lugar a una verdadera fiebre participativa, cuya naturaleza debe ser observada. Para numerosos comentaristas, estas reuniones fueron la prueba de que había llegado la necesidad de superar el sistema tradicional de producción ford-taylorista. La concentración de los esfuerzos para evitar las averías –lo que también fue nombrado como el papel central de los acontecimientos (Zarifian, 1995)– o para tratar las exigencias de los clientes que se remontaban a la fabricación (Veltz y Zarifian, 1993), o aún más, la regulación conjunta para solucionar los problemas y dar sentido al trabajo (De Terssac, 1992) daban testimonio de lo radical de estos cambios.

Otras interpretaciones (Bouquin, 2008; Durand, 2004; Linhart, 2015; Flocco, 2015) mostraron que esta participación poseía nuevos fundamentos: la integración social de los asalariados y la publicitación de conocimientos ocultos. En efecto, la naturaleza, las conductas y los contenidos del trabajo en general permanecían siendo los mismos –con los cambios tecnológicos presentes, por supuesto–, pero esas reuniones tendían, sobre todo, a modificar en los propios ejecutantes la percepción de su trabajo. Podría decirse que la multiplicación de esas reuniones –obligatorias pero en las que numerosos obreros y empleados estaban ausentes mentalmente– tendía a transformar la manera de aprehender el puesto de trabajo, incluso el ambiente laboral sin tratar cuestiones de fondo como la intensificación del trabajo ligada al flujo tenso con mano de obra reducida –sin hablar de las formas o del nivel de las remuneraciones–. A través de los objetivos de estas reuniones (calidad, kaizen, reducción de las averías, disminución de los costos o de los plazos, etcétera) de los que nadie podría cuestionar su pertinencia, también se trata de hacer que converjan las preocupaciones y los intereses. Con objetivos estrictamente técnicos y para tratar a fondo los procesos de producción de bienes o de servicios, los ejecutantes comparten con los ingenieros, los mandos medios, incluso superiores, los mismos objetivos que son evidentemente en principio los de las direcciones empresariales. No necesariamente hay maquiavelismo en estas prácticas. Pero como la premisa de que «todos están en el mismo barco» es una realidad para sustentar el flujo tenso con mano de obra reducida y como esas reuniones son técnicas y no dudan un solo instante de los motores fundamentales del nuevo principio productivo, dichas sesiones tienen una función ideológica de integración social muy fuerte con todos los asalariados, con objetivos cuya orientación no dominan los empleados.

Esta política o management participativo tiene otra función que con mucha frecuencia se pasa por alto, la del intercambio de los conocimientos entre asalariados ejecutantes, luego entre estos últimos y los técnicos, incluso con una parte del personal directivo. Históricamente, la autonomía obrera o la de los empleados de oficina se basa en cierto número de conocimientos privados; se trata por supuesto de habilidades manuales o de trucos del oficio que permiten «reservarse», es decir, mantener los objetivos conservando algunas reservas de energía para dominar su puesto de trabajo. Con la automatización y la informatización de la producción, estas habilidades manuales tienden a desvanecerse, incluso en las que aún existen, por ejemplo, en las funciones de montaje y de ensamblaje de los productos de gran consumo que siguen siendo manuales. Por otra parte, estos conocimientos se reproducen bajo otras formas en la manera de manejar una máquina o un segmento de producción automatizada. La serialización de los conocimientos ocultos en el transcurso de las reuniones de los círculos de calidad o de los dispositivos de mejoramiento de la producción –convertidos en seis sigma o encubiertos por otras denominaciones– tratan hoy en día sobre las causas de paros intempestivos, las interrupciones de abastecimiento, la falta de herramienta especializada, las fallas provenientes de las etapas iniciales que vuelven más difícil el trabajo en las etapas posteriores, etcétera. En los servicios, pueden ser expedientes mal llenados, formularios insuficientes, la ausencia de información indispensable o la manera de sortear estas lagunas que son evidentes. El objetivo es doble: por una parte, hacer que cada uno se vuelva público, es decir, socializar sus conocimientos privados con el fin de organizar la intercambiabilidad de los asalariados y, por otra parte, imponer una transparencia de las actividades en presencia del management, lo que contribuye a debilitar los colectivos de trabajo y su autonomía frente a la jerarquía.

Así pues, lo que denominamos las herramientas sociotécnicas del mejoramiento de la calidad o de la eficacia productiva tienen una función esencial para contrarrestar técnicamente el debilitamiento voluntario de la implementación del flujo tenso y, al mismo tiempo, para integrar socialmente a los asalariados ejecutantes. Por primera vez, desde hace más de un siglo de producción masiva en la industria o en el sector terciario, se les consulta y participan, incluso parcialmente, en la organización de su vida de trabajo; es el paso de la sanción disciplinaria ford-taylorista a la adhesión voluntaria (De Gaulejac, 2011: 35). Algunos rechazan la nueva situación y sólo ven en ella un subterfugio, pero la mayoría se hunde en esta movilización de su subjetividad. Porque si el trabajo se ha vuelto más duro a causa de la reducción de los medios humanos, también se ha vuelto más interesante, cada uno puede expresarse en su trabajo: el intercambio de la información contribuye, en numerosas situaciones, a dar sentido a las actividades cotidianas.

Del flujo tenso al «trabajo en grupo»: los colectivos recompuestos

Con la automatización de la producción industrial y la informatización generalizada del taller y de la oficina, los puestos de trabajo son cada vez menos individualizados y se vuelven altamente interdependientes. El debilitamiento de los procesos productivos a causa de recurrir al flujo tenso en los sistemas automatizados viene a reforzar esta necesidad del trabajo colectivo. En otras palabras, ya no se trata de la relación entre un hombre y una máquina, o bien, entre un expediente y un empleado, sino las relaciones entre un segmento de producción o un conjunto de expedientes y un grupo de hombres y de mujeres que se comprometen a mantener la producción. Es el teamwork iniciado en Japón en la década de 1960 y generalizado con el advenimiento del principio del flujo tenso, que más bien se traduce por trabajo en grupo para distinguirlo, en francés, del trabajo en equipo fordiano.

Pero si el reconocimiento del carácter colectivo del trabajo tuvo lugar durante las décadas recientes, el management percibió al mismo tiempo los riesgos de ver construirse colectivos de trabajo fuertemente cohesivos, susceptibles de resistir las órdenes del flujo tenso y, sobre todo, los objetivos siempre más elevados de la jerarquía. Es la razón por la cual el trabajo colectivo está minuciosamente organizado por la dirección en los grupos de trabajo formados por ella misma, ¡lejos de los colectivos con ciertas afinidades que caracterizaban con demasiada frecuencia el periodo fordiano! Aquí más bien se trata de lo que podría denominarse colectivos artificiales constituidos por asalariados uno al lado de otro sin tener lazos afectivos, intelectuales o sindicales. Esto no impide –y esta no es la menor de las paradojas– a estos grupos de trabajo ser responsables colectivamente de la producción de bienes o de servicios en materia ¡de calidad y de cantidad! Por ejemplo, en un grupo de obreros, los puntos de no-calidad –un eufemismo que no engaña a nadie– se distribuyen colectivamente y hacen que desaparezca la prima de calidad individual más allá de cierto techo.

Esto no deja de estimular la crítica de los miembros del grupo hacia quien es la causa de la falta sancionada. He aquí una de las características esenciales del trabajo en grupo –cualquiera que sea la taxonomía utilizada–: el ser un sistema que incita la presión de los pares sobre los pares y desarrolla la autodisciplina del grupo hasta instaurar en él una disciplina férrea. En efecto, ya no es «el pequeño jefe» el que hace las observaciones desagradables en el trabajo de tal o cual asalariado, sino el grupo mismo o, por lo menos, el que se convierte en portavoz. La crítica no entabla una relación jerárquica como antes, basada en la racionalidad burocrática del mandato, sino que ataca el amor propio de quien está en la mira, que es afectado mucho más profundamente que por el comentario de un jefe cuya función es esa.

Es uno de los fundamentos del desarrollo del malestar en el trabajo; lo que muchos asalariados señalan como el mal ambiente laboral proviene en gran medida del deterioro de las relaciones sociales horizontales, en grupos de trabajo que ya no son colectivos –de ayuda mutua– sino yuxtaposiciones de individuos que se tiende a despersonalizar a través de una competencia frenética para alcanzar objetivos imposibles respecto a las posibilidades que disminuyen. Al mismo tiempo, y seguramente es una compensación ante los esfuerzos prestados, los asalariados tienden a ocupar una variedad de puestos y su trabajo se encuentra diversificado, incluso algunas veces enriquecido, cuando se trata de reflexionar sobre ciertas mejoras. De ahí que, más allá de las presiones vividas en el grupo de trabajo, existe cierta satisfacción en el trabajo para una gran parte de los asalariados. Por supuesto, la división del trabajo circunscribe la amplitud de las iniciativas o de las responsabilidades, pero este aumento de las tareas sigue siendo un factor de movilización y de implicación. La negación, por ciertos analistas del trabajo incluso por ciertos sindicalistas, de esta aportación de la relativa autoorganización del trabajo en el seno del grupo impide comprender por qué una gran parte de los asalariados se adapta a las nuevas condiciones de trabajo que se asocian a la instauración del flujo tenso con mano de obra reducida. Finalmente, este aumento de las tareas, que algunos denominan polivalencia, multivalencia o poliactividad –insistiendo en matices infinitesimales–, vuelve a los asalariados cada vez más intercambiables: si alguien se ausenta por un breve lapso ya no es reemplazado, puesto que el resto del grupo puede garantizar la carga de trabajo del que faltó. Más aún, la movilidad horizontal de un grupo a otro, de una oficina a otra, de una fábrica a otra, ya no es factor de promoción, sino que se inscribe en la normalidad hasta que la movilidad geográfica pertenezca a la panoplia de los gerentes de «recursos humanos» que pueden hacer uso de ella, como en Japón, para desplazar a los asalariados por un tiempo prolongado a través de todo el país.

El trabajo en grupo condujo a otra innovación gerencial con efectos espectaculares, aunque raras veces imaginada como tal: se trata de la creación de los team leaders (en Japón y en los países anglosajones) que se volvieron en Francia instructores, coordinadores, jefes de grupo, etcétera. El coordinador vela por el buen desarrollo de las operaciones, maneja ausencias y Réduction du temps de travail (RTT), organiza los planes de formación-adaptación, remplaza a los ausentes en caso de necesidad urgente, etcétera. Es un colega como los demás y no tiene poder jerárquico, asegurando el papel de supervisión del antiguo gerente de proximidad, cuya desaparición representa una notable reducción de los costos que se hizo posible por la coerción en el trabajo incluso en el flujo tenso. Al no tener función jerárquica, el coordinador no puede imponer una decisión o una práctica, debe convencer de la justicia de esa decisión desde su punto de vista, lo que evita ciertas tensiones con la jerarquía, las cuales se ha visto que son desplazadas hacia las relaciones entre pares, encontrándose el personal directivo, por así decirlo, exonerado. Así pues, la función de coordinador está plena de ambivalencias que la vuelven difícil de mantener, porque permanentemente hay que esforzarse. ¿Por qué aceptar una posición como esa? En primer lugar, porque el coordinador se libera de las obligaciones directas del flujo tenso que son humillantes en numerosos casos; en segundo lugar, porque quien es elegido lo es también por sus cualidades que pueden conducirlo hacia otras promociones y una carrera gerencial. Desde el punto de vista del análisis de las relaciones de trabajo, la verdadera innovación reside justamente en esta ambigüedad de la situación de team leader o de coordinador; esta ambigüedad de las funciones –un par como los demás, pero ya señalado por la jerarquía como interlocutor o como aspirante-gerente– modificó la percepción de los dirigentes por los asalariados ejecutantes. Las exigencias y las órdenes ya no llegan directamente de arriba, son filtradas por un par que las comparte y hace que las acepten sus semejantes a través de las prácticas y las conversaciones persuasivas. La comunicación, ayer difícil entre la palabra horizontal de los pares y las directrices verticales a falta de un «nudo» de intercambios entre estas informaciones más bien heterogéneas, se encuentra facilitada por la invención del coordinador que opera las traducciones necesarias para que los dos flujos informacionales (vertical y horizontal) puedan comunicarse. En resumen, al pasar del equipo fordiano dirigido por un jefe que prescribe y controla las tareas al trabajo en grupo más o menos auto organizado en función de las exigencias del flujo tenso con un par que coordina más de lo que manda, son muchos los hechos que modifican la percepción del trabajo y de sus condiciones, más que los que cambian su naturaleza. Pero las percepciones y las representaciones son por lo menos tan importantes como la realidad de las cosas para hacer que se acepten como tales. Eso no impide que, para asegurarse de la cooperación de la mayor parte de los asalariados con la finalidad de mantener la continuidad de los flujos productivos, haya sido necesario inventar nuevos dispositivos.

Del modelo de la competencia a la evaluación
en todos los sentidos

Una vez más, la fuente de inspiración de la década de 1990 es japonesa –lo que es lógico, ya que la lean production es una invención japonesa–. Se trata de la evaluación sistémica del trabajo de todos los asalariados, incluso de los obreros y de los empleados. La evaluación ya se practicaba, pero podría decirse que de forma ligera: desde principios de la década de 1970, la gestión por objetivos (gpo), importada de los Estados Unidos por la empresa cegos (Gélinier, 1968), había instaurado la evaluación de los cuadros, en particular comerciales, sobre objetivos de progresión de su volumen de negocios. El advenimiento de la Gestion prévisionnelle des emplois et des compétences (GPEC) durante la década de 1980 llevaba a los Directeurs des ressources humaines (DRH) a organizar la evaluación de las aptitudes de los asalariados para ocupar los puestos, de los cuales esas mismas direcciones u oficinas especializadas habían redefinido los perfiles y los contenidos con una proyección a tres años, cinco años, incluso diez años. Un poco más tarde, en 1991, el acuerdo Estado-empleadores-sindicatos de asalariados en los balances de competencias se basaba también en la evaluación de las aptitudes y de las competencias de los asalariados que aceptaban –algunas veces con los consejos interesados de gerentes que deseaban «desengrasar»– realizar esos balances.

Como puede apreciarse, desde principios de la década de 1980, el asunto de la evaluación está estrechamente ligado al de las competencias. Más aún, en Francia el término de «cualificación» desaparece poco a poco a favor del de competencia. La cualificación puede definirse como la asociación de un diploma reconocido por el Estado y una experiencia profesional hecha de habilidades más o menos difíciles de formalizar. A la cualificación, la noción de competencia añade la manera en que el asalariado cumple su tarea, cubre sus funciones, en pocas palabras, sirve a su empleador. Hace ya mucho tiempo que los sindicatos reivindican el reconocimiento de esta dimensión del trabajo, denominada también «saber estar» en la década de 1990; para los sindicalistas in situ, debatir esta relación en su propio trabajo es objetivar cierto número de cualidades de los asalariados con la finalidad de contrarrestar las promociones arbitrarias o «en la cabeza del cliente». El Conseil national du patronat français (CNPF) –ancestro del Mouvement des enterprises de France (MEDEF)–,se apropió de esta reivindicación para deslizar de la cualificación –fundamentalmente instituida por el diploma– a la competencia, dependiendo doblemente de una interpretación subjetiva, por parte del evaluador, de las habilidades y de la manera de servir del evaluado. Es el sentido de la definición de la competencia adelantada en 1998 por el cnpf:

La competencia profesional es una combinación de conocimientos, habilidades, experiencias y comportamientos, que se ejercen en un contexto preciso; se constata durante su implementación, en situación profesional, a partir de la cual puede validarse. Así pues, a la empresa le corresponde localizarla, evaluarla, validarla y hacerla evolucionar (cnpf, 1998: 5).

La fuerza de esta propuesta es doble: por una parte, evacuar formalmente la inclusión del diploma de la definición de la competencia –¡la palabra está ausente de la definición!– e introducir el término de comportamiento como componente esencial de la competencia profesional; por otra parte, el cnpf ya sólo menciona una única instancia susceptible de validar la competencia: la empresa; tal es la consecuencia de la eliminación del Estado como garante de los diplomas. El lector atento observará que el verbo reconocer (las competencias) no pertenece al vocabulario de la federación patronal, porque el reconocimiento, en el vocabulario utilizado en las relaciones profesionales, significa una remuneración adaptada a este, en tanto que el verbo validar no posee esta connotación. En el mejor de los casos, la validación de una competencia permite la habilitación para ocupar tal puesto o tal función, o incluso, autoriza al asalariado a solicitar una movilidad. Finalmente, la desaparición de la referencia al diploma, base común en un sector para jerarquizar las competencias, limita mucho la «portabilidad» de una empresa a otra, limitando así la movilidad entre firmas: a este cuestionamiento el cnpf contesta que les corresponde a las empresas hacer que evolucionen las competencias de los asalariados; así que cada uno sabe lo selectivo que es el derecho a la formación.

La apuesta de esta definición de la competencia profesional gira alrededor de dos conceptos que rompen con la historia de la cualificación en Francia. Se trata del concepto de comportamiento y el de evaluación, y a fin de cuentas de la evaluación del comportamiento. Nosotros analizamos finamente las casillas de evaluación de los asalariados y la mayor parte de ellas contienen dos objetos de evaluación: el trabajo y los comportamientos. La primera parte de las casillas trata de medir los resultados del trabajo en términos de volumen de producción y en términos cualitativos con cuestiones que se resumen en esta: ¿acaso los resultados corresponden a los objetivos? La segunda parte trata sobre los comportamientos de los asalariados, incluso los promotores de estas evaluaciones se defienden cuando son atacados por el hecho de que violan alguna parte de la personalidad o la intimidad de los sujetos. En una gran firma que produce motocicletas en Japón, los ítems de la casilla –llenada por el responsable jerárquico inmediato de los obreros sin que los resultados se comuniquen a los interesados– contienen cuestiones francas:

cooperación: dominio de sí y de su afecto, respecto a la disciplina en el trabajo, colaboración con los demás y no apego a sus propias opiniones y a sus propios intereses;

espíritu de iniciativa: voluntad de desarrollo personal, actitud respecto al kaizen, actitud de reto más allá del trabajo solicitado;

responsabilidad: ¿se libra de sus responsabilidades? ¿Puede dársele trabajo con toda confianza?

Qué sorpresa encontrar en un subcontratista de automóviles del centro de Francia una temática de la casilla de evaluación de los obreros que adopta casi palabra por palabra el vocabulario antes mencionado sin que, por supuesto, sean los mismos autores quienes hayan redactado las dos casillas:

iniciativas: participación en la vida de la empresa y del taller o de su trabajo. El «muy bueno» busca él mismo y encuentra soluciones a los problemas encontrados sobrepasando el marco de su trabajo, y el «mediocre» atiende pasivamente las órdenes;

disponibilidad: reacciones ante las solicitudes de servicio de la dirección: cambios de puesto, horarios, horas extras, etcétera. El «muy bueno» propone servicios antes de que se le solicite y el «mediocre» rechaza sistemáticamente los servicios solicitados;

sociabilidad: comportamiento hacia su entorno (superiores, colegas, personales de los servicios centrales). El «muy bueno» no hace comentarios negativos del superior; corrección perfecta hacia todos; gran amabilidad. El «mediocre» tiene una actitud irascible hacia sus superiores, sus colegas y el personal de servicios.

De hecho, este tipo de evaluación de los comportamientos trata mucho más de la subjetividad de los asalariados que del trabajo e intenta medir su apego o, más aún, su lealtad hacia la empresa, es decir, su lealtad hacia la dirección de la empresa. Nosotros encontramos otras vías más sutiles para evaluar esta fidelidad en la empresa que, al interrogar a los asalariados sobre la percepción de su futuro en la empresa, cuestiona en realidad sus percepciones del todo subjetivas de la empresa, de la oficina o del taller donde realizan su trabajo. Por ejemplo, para preparar la entrevista anual de evaluación, el n+1 distribuye una hoja A3 doble cara que contiene solamente cuatro o cinco preguntas –sobra decir que la hoja está en blanco–, a las cuales debe responder el empleado o el obrero para la semana siguiente. ¿Qué pueden expresar estos últimos sobre «sus fortalezas y sus debilidades» en relación con las necesidades de la empresa? Algunos han confesado estar tan estresados que ya no podían dormir; otros se apoyan en familiares o en sus hijos, más preparados que ellos mismos. La mayoría de las veces, el objetivo es llenar al máximo los espacios en blanco. Las respuestas tienden a satisfacer las expectativas del n+1 y de los jefes, ¡ya que contienen lo que el interesado piensa que su jerarquía desea escuchar de su parte! En otras palabras, la evaluación se transforma en una prueba proyectiva en la que el asalariado escribe y dice lo que él debería ser según la percepción que tiene de su lugar en la oficina o en el taller. Por eso mismo, se compromete con la conformidad esperada de sus superiores; él empeña su personalidad con una posición sometida a las expectativas de la empresa.

Así pues, la evaluación individual aparece como un dispositivo que tiende a la interiorización de normas de comportamiento: la lealtad, la fidelidad y la disponibilidad de los asalariados hacia la empresa. Estas normas contienen implícitamente la no-sindicalización, el rechazo de cualquier freno, la no-impugnación de las órdenes o de los objetivos y el compromiso sin límites ante el empleador[4]. La evaluación debe analizarse como un aparato normativo poderoso que funciona en el imaginario e impulsa a los asalariados a pensar y a concebir ellos mismos las conductas que se adapten a las expectativas de la empresa y de su jerarquía. El ejemplo de esta hoja A3 casi virgen para que la llenen los ejecutantes muestra en qué aspecto se trata de conducirlos a concebir nuevas actitudes, incluso nuevas reglas de conducta todavía más apremiantes que las practicadas por la empresa misma[5]. Así, este aparato normativo se constituye en aparato de autosugerencias sin límites, ya que, a partir del marco general de la lealtad, propone explícitamente a los asalariados que establezcan sus propias reglas de comportamiento. En este sentido, la evaluación individual transforma la subjetividad de los actores haciéndolos interiorizar normas, poco a poco objetivadas en su personalidad profunda.

Por consiguiente, aquí se ha puesto en evidencia una paradoja de la evaluación individual: contrariamente a las apariencias y a las declaraciones gerenciales, su primera función no es la sanción, positiva o negativa, de los asalariados por la jerarquía, sino la incorporación de los valores de la subordinación y de la sumisión ante el empleador. La prueba es que no hay vínculo organizado o institucional –o muy poco– entre los procesos de evaluación y las promociones o los bonos individualizados. En efecto, las propuestas de distribución de las primas o de los puntos individuales que hace el n+1 se llevan a cabo en tales obligaciones presupuestarias y reglamentarias, cuyo primer objetivo es no crear animadversión entre sus subordinados y él mismo: los calendarios de esta distribución y de la evaluación generalmente no concuerdan y él no necesita una máquina tan pesada como la de la evaluación para distribuir algunas decenas o, mejor dicho, ¡algunas centenas de euros anualmente! Finalmente, las promociones se basan en criterios en los cuales el comportamiento sólo es un aspecto, pues tienen mayor peso la tecnicidad y, sobre todo, las aptitudes para estimular o para dirigir un equipo que predomine generalmente sobre todos los demás.

Estamos aquí frente a la otra vertiente de la implicación forzada. La primera dimensión proviene en gran medida del flujo tenso con mano de obra reducida, con una especie de objetivación de la obligación de movilizarse para no romper este flujo con la finalidad de no penalizar a los asalariados de etapas finales. La segunda dimensión se centra en la subjetividad de los asalariados; a través de la evaluación individual de sus propios comportamientos, son inevitablemente conducidos a adoptar los objetivos gerenciales como si se tratara de los suyos. Los sociólogos hablan de movilización de la subjetividad, incluso de racionalización de la subjetividad de los individuos cuanto que está orientada a pesar de ellos y que las resistencias son difíciles de organizar frente a esta interferencia de las conciencias. Tantas transformaciones que no podrían realizarse sin la acción del management que intenta cambiar de rostro.

Un management enclavado

Considerando que una parte no desdeñable del management –en especial la función del mando directo de los hombres– el día de hoy está objetivado en el flujo tenso, no habría que concluir su evanescencia o en general subestimar la función del personal directivo. Al decir que está enclavado, se toma en consideración la doble obligación en la cual está sometida la mayor parte de los cuadros. Y estos lo están tanto más cuanto que se sitúan abajo de la línea jerárquica. Por un lado, no escapan de las obligaciones del flujo tenso de las cuales son responsables; no es que vivan el ritmo de las intervenciones en el flujo mismo, sino que cualquier ruptura del flujo tarde o temprano les es imputada. Las obligaciones objetivadas en los flujos les conciernen y recaen sobre ellos, pudiendo crear una tensión nerviosa bottom up, podría decirse, que no es sino la traducción de las exigencias «mecánicas» del flujo mismo en energía psíquica. Por otro lado, los cuadros viven bajo la presión de su jerarquía; más allá de los imperativos de calidad y de plazos o de variedad, es sobre todo por la reducción incesante de los costos que algunos cuadros –los menos bien colocados o los más frágiles– viven una prueba que se asemeja al mito de Sísifo: una vez que los objetivos se alcanzan, se les pide de nuevo que fortalezcan la producción de servicios y de bienes.

La multiplicación de los dirigentes

Ante una producción debilitada por los principios mismos de la lean production, frente a exigencias de calidad siempre más finas, paradójicamente en un sistema que busca una reducción de los costos, el fortalecimiento del personal directivo y de los agentes técnicos que siguen y analizan los procesos productivos es una conclusión más bien poco estudiada. Si efectivamente la esfera más baja de la línea jerárquica ha desaparecido en gran medida, otras funciones no han dejado de desarrollarse. Porque para manejar siempre de la forma más justa la asignación de los recursos materiales y humanos, los cuadros multiplican los tableros de todo tipo. Las organizaciones previstas y los planes de producción son también cada vez más detallados, incluso para poder reaccionar lo más rápidamente posible a la evolución de los mercados, justo donde los stocks comerciales casi han desaparecido. Los controles de la producción –y más o menos directamente los hombres a través de la producción– se vuelven cada vez más puntillosos por su precisión y por su operación en tiempo real. Los famosos tableros de mando han florecido en todas las actividades, ya sea de servicio o industriales. Tanto en una escuela como en un hospital, uno se pregunta si la minucia de los controles proviene del New Public Management o de un regreso de la burocracia. ¡A menos que los dos converjan en un aparador dedicado a una marca en una gran tienda de Toulouse!, se evidencia la meticulosidad de los dirigentes parisinos de la marca, quienes envían a los vendedores hasta el plan de disposición de la ropa y de los accesorios en las mesas y en los pórticos –más de veinte páginas para unos cuantos metros cuadrados de escaparate–.

Todas estas conclusiones muestran también que el personal administrativo está en gran medida alejado de los ejecutantes, que manda cada vez menos, y que está cada vez más absorbido por las tareas administrativas. En otros términos, todo sucede como si el administrativo, el informático o cualquier otro intermedio remplazara tendencialmente los contactos directos con los subordinados. Este distanciamiento no podría reducir las funciones de previsión y, sobre todo, de control garantizado por el management: si la forma cambia, el fondo permanece. En fin, el aumento del número de los cuadros, de los gerentes y de todas las funciones aferentes –aumento estrechamente ligado a la complejificación de la producción de bienes y de servicios– significa asimismo una estandarización o una «comunalización» de esas funciones, salvo en los niveles muy elevados de las firmas o de los aparatos del Estado. Esta «trivialización» de la función ha dado lugar a una multiplicidad de obras (Bouffartigue, 2001; Bouffartigue et al., 2011; Amosé y Delteil, 2004; Cousin, 2008; Flocco, 2015; Dujarier, 2015) que abordan ampliamente la evolución de la categoría social de los cuadros. Con mucha frecuencia, se evidencia la función de negociación, de discusión y de transacción; se trata

de tener que efectuar –frecuentemente en tiempo real– arbitrajes, grandes o pequeños, entre lógicas distintas, todas legítimas. Por consiguiente, inventar y muchas veces negociar las transacciones o los arreglos que cada situación parece imponerles. En virtud de esto, no les es suficiente recurrir a métodos racionales de resolución de problemas o de toma de decisión (Bergère y Chassard, 2013: 194).

En lo más alto de las cúspides de las empresas y de las administraciones, Marie-Anne Dujarier (2015) analiza en qué medida los dirigentes, que llama los «creadores de dispositivos» de gestión, experimentan las obligaciones:

Ellos deben, por mandato y tal como se lo representan, optimizar el outcome, es decir, el valor económico de la organización […] La prescripción que se les ha hecho crea una situación «contradictoria» con respecto a su autonomía. En efecto, ellos no tienen margen de maniobra en el mandato […] Su propio trabajo está racionalizado, es decir, también taylorizado: en el seno de estas direcciones encontramos numerosos cuadros que realizan trabajos parcelarios repetitivos con apremio de tiempo. No tienen la percepción de producir dispositivos de gestión para los otros, sino más bien «de fabricar una pieza», podría decirse, de este dispositivo gerencial, del que no siempre tienen un panorama general[6].

Deseamos insistir sobre su trabajo cotidiano para sostener en qué medida está diversificado y, sobre todo, lo plural que es la percepción de los interesados. Dicho de otro modo, cómo la función gerencial que consiste en hacer se ejerce hoy en día en el centro de la lean production y de las exigencias que la acompañan.

Las conversiones de los directivos

La reducción de los efectivos se volvió la ley de hierro de las direcciones y, en primer lugar, de los accionistas. Lo que unifica a los dirigentes reside en el hecho de que tienen la atribución de poner en práctica esta política. En ciertas empresas donde el Président directeur général (PDG) actúa de manera brutal, toda la cadena demuestra autoritarismo: France Télécom de los años 2000 fue el parangón del que conocemos los efectos sobre el incremento del número de patologías y de suicidios en algunos años; pero otras empresas como La Poste o los fabricantes de automóviles y de grandes administraciones como Pôle Emploi (PE) no se quedaron en zaga durante el mismo periodo.

Es un haz de obligaciones que se abate sobre el management de arriba a abajo y que también sufren frontalmente los asalariados ejecutantes. Esto puede comenzar por la brutalidad de las reorganizaciones de la producción y del trabajo, sin explicación alguna, pero con plazos imperativos de cumplimiento; en ese sentido, las órdenes contradictorias continúan, tales como producir más y de mejor calidad con menos medios humanos y materiales. Por ejemplo, en France Télécom la subinversión –o las malas inversiones– en la informática condujo a la deficiencia de las aplicaciones informáticas que había que restablecer permanentemente y al surgimiento de fallas que significaban enormes pérdidas de tiempo, la prolongación del tiempo de trabajo real y angustias permanentes por no cumplir los plazos.

Generalmente, la norma de movilidad profesional de los cuadros –cuya permanencia en el mismo puesto es solamente de dos a tres años– reduce su productividad efectiva, pues ellos deben aprender la cultura y las lógicas de funcionamiento del servicio que los acoge… y poco tiempo después buscar su futuro punto de caída, ya que esta movilidad horizontal es de su propia responsabilidad en la mayoría de las empresas o de las administraciones. Su implicación en el servicio o el taller es tanto menos profunda cuanto que no son llamados a permanecer ahí. La mayor parte del tiempo tienen muy poco o incluso ningún conocimiento del oficio y del proceso de producción, lo que los pone en una situación inestable ante los asalariados a los que dirigen, abriendo la vía a posibles tentaciones de actuar como un management autoritario, puesto que los espacios de debates y de negociaciones son demasiado escasos. Esta ruptura entre dirigentes y ejecutantes también puede explicarse por la desestabilización de los colectivos existentes, por la puesta en práctica de cambios permanentes también ansiógenos. Tales desacuerdos profesionales además van en contra del reconocimiento de conocimientos técnicos y de la eficacia productiva de los asalariados productivos, lo que prepara a nuevas incomprensiones y a una desmotivación de los ejecutantes. Generalmente, el paracaidismo de los dirigentes significa, además, el fin de las posibilidades de promoción para los mejores obreros, técnicos, empleados, incluso de los cuadros con menos títulos, y genera muchos disgustos previsibles y descontento ante el recién llegado y, mucho más, ante toda la jerarquía que garantiza esas prácticas de la movilidad a corto plazo de los dirigentes.

Podría hablarse «de directivo ejecutante» para definir las funciones de una categoría en plena expansión, que no hace estrictamente hablando tareas de mando, pero que debe controlar un volumen creciente de informaciones ascendentes y descendentes de seguimiento de las actividades. En efecto, en cualquier institución, la asignación de los factores (inversiones y personales) para el mantenimiento y, más aún, para el desarrollo de las actividades se hace a partir de proyectos que justifican y cuantifican las necesidades. La mayor parte del tiempo, hay que convencer a diversos socios (financieros, funcionales, pares, etcétera) y diversos grados jerárquicos, de ahí la necesidad de preparar notas, síntesis y presentaciones de PowerPoint para tantos «objetivos» por persuadir. El resultado, tanto para los portadores de proyectos como para su jerarquía, consiste en un aumento de trabajo para lograr los proyectos, fuente de satisfacción personal y eventualmente de promoción. Esto conduce, por lo menos en Francia, a que esta categoría de cuadros multiplique las horas suplementarias, en general no remuneradas, incluso llevando trabajo a casa para terminarlo con urgencia en la noche o en fin de semana.

Los propios dirigentes ejecutantes también deben garantizar el seguimiento cotidiano, semanal, mensual, semestral y anual de los logros. Así que, lo sabemos, las direcciones de empresas y de administraciones son cada vez más propensas a los tableros de mando –con frecuencia apenas consultados– cada vez más precisos y cada vez más frecuentes, que hace falta algunas veces completar en tiempo real. En efecto, el flujo tenso tiene sus exigencias: jamás debe romperse o, si se hace, las causas deben darse a conocer y difundirse de inmediato. Generalmente los reporting de gestión del personal (ausencias, rtt, formación), de asignación de los tiempos a tal o cual proyecto, y los tableros de mando relativos a la producción misma son redactados, llenados y luego validados por toda una cadena de asalariados que invierten en eso una parte considerable de su tiempo. Este seguimiento a distancia remplaza con mucha frecuencia las relaciones humanas, lo cual no contribuye necesariamente a instaurar las relaciones de confianza que, por otra parte, solicitan los partidarios del management participativo.

Aquí podría plantearse una pregunta iconoclasta: ¿acaso hay controladores de gestión que, una vez en su vida profesional, han tenido la idea de preguntar el costo de la explosión de este control a priori y ex ante sobre los proyectos y sobre el seguimiento del trabajo de los demás? ¿Acaso no se tienen algunas ideas del aumento fulgurante de los costos de este ejército de controladores, comparado con los ahorros que se producen en los niveles de la producción concreta de bienes y de servicios –principal fuente de creación de valor en la empresa para sus propietarios–? ¿Para qué sirven los cuadros?, se interroga en el título de la obra À quoi servent les cadres? publicada por el Observatoire des cadres (Bergère y Chassard, 2013) con otro objetivo que el del presente libro. Más allá del control social ejercido sobre los ejecutantes, en un sistema cada vez más debilitado por la ausencia generalizada de saldos vivos en la producción, ¿cuáles son las respuestas plausibles a la pregunta? Nosotros sólo vemos una a reserva de confirmarla: la de una reproducción o autoproducción de una categoría profesional que sirve de «base masiva» para las direcciones generales en la empresa y para el mantenimiento pacífico del orden social capitalista en la sociedad. Porque saliendo de las capas medias, estos dirigentes no podrían hacer alianza –por lo menos en las próximas décadas– con las clases populares, categorías profesionales debilitadas en el sistema productivo (empleos eventuales, salarios bajos, desempleo). En este sentido, los dirigentes ejecutantes –llamados profesiones intermedias por los expertos en estadística– también son la base masiva del Estado, ya sea ultraliberal o social liberal. Evidentemente, esta tesis no podría satisfacer a los autores que hacen aplicar cualquier decisión en la empresa con la sola utilidad de la valoración del capital. Pero también se puede dar paso a las lógicas sociales y sociopolíticas que contrarrestan la optimización de la tasa de beneficio, cuando los portadores de esta última lógica perciben la necesidad de un cimiento social y político más vasto para conservar el orden social.

Certidumbres y dudas en los dirigentes

Los dirigentes en general han visto que se alarga su tiempo de trabajo y se acorta su carrera. Esto quiere decir que la percepción de su situación depende en gran parte del instante en el cual son interrogados en una trayectoria profesional (Pichon, 2008), que va de un optimismo sin límites a principios de la carrera de los «herederos» hasta la duda o bien la decepción al final de la carrera para los que no han podido acceder a las posiciones soñadas. En otras palabras, a la luz de la diversidad de las funciones ejercidas, estudios realizados y trayectorias familiares, todos los autores están de acuerdo en destacar la multiplicidad de percepciones y de comportamientos personales. Sin embargo, es una conclusión ampliamente compartida que este «asalariado de confianza» (Bouffartigue, 2001) tiende, por una parte, hacia la desconfianza frente a las direcciones generales.

Pero si uno se remite al ejercicio cotidiano de la función de los directivos, no cabe duda de que da lugar a numerosas satisfacciones surgidas de la autonomía y de la responsabilidad en el trabajo, a las cuales no volveremos en tanto constituyen el núcleo del oficio analizado en todas las obras sobre los cuadros. Al mismo tiempo, nuestras entrevistas en las empresas privadas o públicas tienen en cuenta una presión creciente de la jerarquía sobre los niveles inferiores que incrementa la carga de trabajo, casi sin límites en ciertos casos, como en los despachos de consultoría (estrategia, organización, publicidad, etcétera). En otras situaciones, los dirigentes descubren el abismo existente entre lo que su estatus parecía prometerles y la realidad de la empresa. Por ejemplo, los dirigentes de proximidad pueden entrar en competencia con instructores o coordinadores que no tienen función jerárquica –como se ha visto– pero que, como viven la cotidianidad de los obreros o de los empleados, es decir, de sus pares, pueden hacer alianza con estos últimos y quitarle toda la autoridad a la función de ciertos dirigentes. En France Télécom (Technologia, 2010), la política del «movimiento para el movimiento» con la que se implementó la multiplicación de los cambios organizacionales y de los jefes derivó en la desorganización de los servicios; la pérdida de autonomía de los agentes y más particularmente de la jerarquía intermedia a partir de una centralización del control del trabajo ocasionaron una incapacidad para tratar los problemas de los clientes. Las antiguas redes de técnicos y de ingenieros basados en la noción de servicio público fueron remplazadas por redes comerciales, cuyo primer objetivo es la aceleración del cambio interno; a los conflictos culturales le siguen órdenes contradictorias que desestabilizan a los agentes, incluso a los dirigentes que han perdido su función real y deambulan en las oficinas, sin ocupación[7]. Esta ambivalencia de las funciones y de las tensiones entre objetivos de los dirigentes es reconocida por el término de intermedio, en las formulaciones como cuadros intermedios (Cadet y Guitton, 2013). La ambigüedad del vocabulario incita a plantear buenas preguntas, a falta de proporcionar respuestas satisfactorias por lo dispersas que son las situaciones.

Por otra parte, el malestar de ciertos cuadros puede provenir de que se les obliga a llevar a cabo decisiones de las que no comparten las orientaciones ni los fundamentos. Esto puede llegar hasta cierta desaprobación de la estrategia de las direcciones generales o de las exigencias de los accionistas en virtud de los efectos negativos en la empresa misma. Algunas veces, ellos son inducidos a actuar contra su propia conciencia, lo que trae como consecuencia importantes alteraciones psíquicas. Esta ambivalencia de los comportamientos de los dirigentes proveniente de la diversidad de las situaciones y de sus trayectorias se refleja en la participación conflictiva, un concepto que expresa de manera muy precisa el estado de esta categoría de asalariados, presas entre un estatus y algunas veces un ingreso envidiable que los supeditan más que a otros a las direcciones, pero en las que el control de la jerarquía y las actividades cotidianas no siempre garantizan una posición armoniosa.

En esta situación de «dominadores muy dominados» (Flocco, 2015), numerosos cuadros tienen cierta conciencia de su posición intermedia, otros mucho menos, pero la mayoría cubre las funciones directivas y realiza las tareas exigidas. Lejos de compartir el concepto extremo de Alain Bihr (1990), se debe constatar que los cuadros asumen su servidumbre voluntaria, según la expresión de La Boétie (2003), mucho mejor que los ejecutantes a quienes ellos dirigen. Las formas modificadas de la supervisión –¡la empresa o la administración pasaron de la era de la gestión a la del management!– combinadas con la revolución organizacional comprometida por la generalización de la lean production deben interpretarse como el desarrollo de un nuevo «modelo productivo», cuya mayor eficacia se basa en su coherencia sistémica (Durand, 2004). Poco importa que nos falte la suficiente taxonomía para nombrarla. Lo que aquí nos interesa reside en la radicalidad de las transformaciones de la producción de los bienes y de los servicios que se han desarrollado ante nuestros ojos en dos décadas sin que se le preste atención a ello, o bien, sin que se perciban claramente los efectos sobre los hombres y las mujeres en el trabajo. Este es el objetivo del próximo capítulo que hace hincapié en el surgimiento del hombre nuevo en el inicio del siglo xxi.

Notas

[1] Con objeto de ser rentables, los vuelos deben llenarse a más del 85% (98% en los de low costs); para alcanzar estos objetivos, las compañías transportan, en aviones pequeños, a los pasajeros de las ciudades pequeñas y medianas hacia los nudos aeroportuarios (los famosos hubs) donde llenan grandes aeronaves que cubren las grandes distancias. Así, la mayoría de los aviones de distancias cortas o largas están casi siempre llenos; finalmente, técnicas estadísticas y comerciales complejas procuran llenar los aviones maximizando el precio que cada cliente pagará: es el yield management. Todas las exigencias conducen a las compañías a organizar las correspondencias entre aviones en un mínimo de tiempo, en general en la madrugada y en las últimas horas de la tarde.

[2] Aquí se observa el fácil juego de palabras en torno al justo a tiempo: justo antes de la ruptura, a la vez que frente al tiempo –sin saldos vivos, por consiguiente en riesgo de que ocurra un paro de la producción– y en relación con las capacidades de los asalariados, siempre en número reducido, al borde del burn out para algunos.

[3] Las 5S –que se denomina así por las iniciales en japonés de los conceptos: fin del despilfarro, almacenamiento, orden, propiedad y rigor– constituyen un método que prepara a los asalariados para aceptar nuevas reglas profesadas por el management en formas mucho más flexibles que las órdenes de antaño.

[4] Algunas empresas como Amazon (Malet, 2013) van todavía más lejos, ya que hacen firmar a sus asalariados (incluidos los interinos) un compromiso de no-comunicación con los medios o con cualquier institución externa de información sobre el funcionamiento de la empresa (incluyendo las condiciones de trabajo, por ejemplo).

[5] Aquí también puede citarse cómo, a través de un proceso semejante, la evaluación a 360° –en la cual el individuo es evaluado por sus pares de las etapas iniciales y de las finales, por su jerarquía, incluso por sus subordinados– lo impulsa a inventar permanentemente normas y comportamientos para satisfacer expectativas imaginarias de sus colegas o de su jerarquía. Podría decirse lo mismo de la autoevaluación que por lo menos ¡también es implacable!

[6] «El management a distancia: ¿nueva forma de dominación?», Ponencia en el Congreso de la ASF (Nantes, 2013).

[7] El informe final de Technologia (2010) detalla las situaciones de malestar tanto de los cuadros como de los asalariados y analiza finamente los fundamentos de los sufrimientos vividos por los asalariados en France Télécom; se trata de un documento de primera mano cuyo número de interpretaciones queda por hacer. Para el debate conceptual sobre sufrimiento, malestar y riesgos psicosociales (rsp) que ha ocupado muchas páginas con los cambios surgidos en la década de 2010, nos remitimos a la obra de Vincent de Gaulejac (2011: 66-71).

Capítulo II
El hombre nuevo: identidad fracturada
y reconocimiento negado

La lean production es una nueva manera de racionalizar la producción y el trabajo mismo, es decir, que a entrantes (inputs) similares, los salientes (outputs) esperados son superiores. Si además se introduce en el sistema productivo una voluntad de reducir los costos del trabajo (efectivos asalariados), el observador identifica ahí una herramienta de una eficacia tremenda para satisfacer las exigencias financieras de los propietarios y accionistas de las firmas (Lordon, 2014; Bachet, 2007)[1]. En esta nueva racionalización del trabajo, seguramente mucho más eficaz que la de Ford y de Taylor, el hombre nuevo se encuentra en una especie de double bind, ya que debe al mismo tiempo mostrar autonomía y responsabilidad en el marco extremadamente estricto que la dirección le ha trazado.

Este capítulo propone, a partir de la conceptualización de Antonio Gramsci, comprender cómo la lean production participa en la creación de un hombre nuevo capaz de responder a las órdenes contradictorias que contiene: mayor autonomía y responsabilización con un nuevo tipo de control que es riguroso para cumplirlas a través de procesos inéditos. Más aún, ¿cómo enfrentan los hombres y las mujeres esos conflictos internos y finalmente por qué algunos lo logran mejor que otros? Es más, se trata de comprender cómo se transforman las identidades en el trabajo antes de volver a hablar de los modos de reconocimiento en el trabajo. Incluso se observa si este concepto puede funcionar todavía.

La producción del hombre nuevo por el
lean management

Según Gramsci, el fordismo y el americanismo habían moldeado a principios del siglo xx a un «hombre nuevo» equivalente a las exigencias de la producción: un hombre fuerte, con buena salud –que no consume alcohol ni frecuenta «mujeres de la mala vida»– y disciplinado. Es decir, un hombre que dejaba su subjetividad en el vestidor y cuya destreza manual completaba las prescripciones del trabajo. A partir de estos análisis, los ergónomos y los sociólogos del trabajo han demostrado, en especial a partir de la década de 1950, que este hombre nuevo comprometía otras habilidades para sacar la producción.

Con la «crisis del trabajo simple» que corresponde justamente a la organización ford-taylorista y, sobre todo, con la generalización de la lean production como alternativa, ¿acaso no estamos en presencia del surgimiento de otro «hombre nuevo» que corresponde a las exigencias de este sistema productivo mucho más eficaz?

El hombre nuevo hoy

El hombre nuevo[2] de hoy está más calificado que el de antaño. Posee como mínimo el nivel de tercero de secundaria, del Certificat d’aptitude professionnelle (CAP) o del Brevet d´études professionnelles (BEP), y con bastante frecuencia el bachillerato o ha asistido a la universidad algunos años. Por supuesto, esto está ligado al uso generalizado de la herramienta informática, pero sobre todo a la complejidad de los procesos de fabricación, inclusive en los lugares de producción donde las tareas siguen siendo simples, pero en las que el entorno inmediato se ha informatizado. Los jóvenes que han salido demasiado temprano del sistema educativo y, que por tanto, no accedieron a esos niveles de conocimientos (dominio de la lengua escrita y del cálculo básico) están excluidos casi definitivamente de los empleos que ofrecen perspectivas de carrera[3], como lo escriben todos los especialistas de la formación y del empleo.

Este hombre nuevo es capaz de manifestar autonomía en el trabajo, en el sentido de que en el interior de un espacio definido, utiliza los medios técnicos y construye los acuerdos sociales con sus pares o los servicios cercanos para alcanzar los objetivos. La autonomía puede definirse aquí como un haz de recursos profesionales personales (véase la teoría de la Conservation of Resources –COR–; Safy-Godineau, 2013), en particular técnicos, y capacidades de negociación y de «saber ser» para sostener relaciones interindividuales que se vuelven ellas mismas recursos.

El segundo tipo de cualidades del hombre nuevo que requiere la lean production es la aptitud para la toma de responsabilidades (Ehrenberg, 2000: 234; Zarifian, 1998) para hacer frente a los riesgos y a los imprevistos en los conjuntos productivos debilitados. Es una cualidad sin tregua puesta de relieve por los gerentes, esencial para respetar sus propios objetivos. Se basa, ante todo, en una gran capacidad de abstracción para comprender mecanismos jamás explícitos o «puestos al desnudo» por los procesos y las prescripciones porque la materia y la realidad en general escapan a las pretensiones de la formalización. La toma de responsabilidades también pasa por una capacidad de diagnóstico y de anticipación, prácticamente jamás enseñada, por las mismas razones: son muchos los razonamientos lógicos que poseen los candidatos mejor formados y que les permiten enfrentar situaciones inéditas. Esta responsabilización participa en la implicación de los asalariados en sus tareas y en la «captación por la empresa del ideal del yo de cada individuo» (De Gaulejac, 2011: 35).

Estas dos aptitudes (capacidad de autonomía y toma de responsabilidad) esenciales para las nuevas condiciones de producción –de las cuales se puede hacer que deriven muchas otras como las disposiciones en la comunicación, por ejemplo– son siempre resaltadas por los partidarios de un nuevo orden productivo que rompe definitivamente con los principios tayloristas (Veltz y Zarifian, 1993). Según estos, la autonomía y la responsabilización de los asalariados definen las características del trabajo a partir de las cuales los asalariados, inclusive los ejecutantes, pueden dar sentido a su trabajo, prosperar, realizarse, recuperar la autoestima, es decir, poner en sintonía el significado de su actividad de asalariado con sus propios valores morales.

¿Qué significa eso realmente? Nuestros análisis basados en observaciones y en entrevistas que se encontrarán en los capítulos siguientes muestran que nada de eso es así y que la realidad de la lean production tampoco es unívoca –en el sentido de un florecimiento de los asalariados– como sus apologistas quieren escribirlo. En efecto, los asalariados tropiezan permanentemente en la implementación de su autonomía y en la responsabilización exhibida, contra los bordes del marco establecido por el management. Concretamente, los objetivos establecidos de producción, cualquiera que sea su naturaleza, se acompañan de lo que llamaremos aquí meta reglas, para diferenciarlas de las reglas de prescripción cerradas del periodo ford-taylorista. Nosotros tomamos prestado el concepto de metarreglas de las ciencias de gestión pervirtiéndolo un poco. En el management del proyecto «las metarreglas son reglas genéricas, reglas para escribir las reglas del proyecto. Estas imponen autoorganizarse, […] integrar las nociones de responsabilidades/dominio de los recursos/gestión (autocontrol)» (Jolivet, 1998: 28). Seguimos la crítica iniciada por Lucie Goussard, (2012: 25), para quien «las metarreglas fijan un espacio de obligaciones en el seno del cual los asalariados son “libres” de autoorganizarse para alcanzar sus objetivos». La recuperación del concepto de gerente, adoptando otro punto de vista, es especialmente heurístico: lo que puede aportar un espacio de libertad también puede organizar un sistema de obligaciones más perniciosas, seguramente menos inmediato y sobre todo menos visible.

En efecto, la mayor parte del tiempo estas metarreglas no están escritas, incluso están implícitas y por lo tanto integradas o incorporadas por los asalariados, sin debate y sin haber reflexionado sobre ellas, lo que por otra parte les confiere su poderosa efectividad. Por ejemplo, cada objetivo lleva consigo y en sí mismo las condiciones de su realización: un costo reducido, un plazo impuesto y una calidad bien definida. Al estar ligadas con el proceso técnico y organizacional de la producción, estas condiciones crean exigencias, obligaciones y se acompañan de órdenes no confesadas que son otro tanto de proscripciones –invertir más tiempo para hacer bien el trabajo, recurrir a un colega que ya está demasiado ocupado, volver a empezar una operación que se echó a perder– y de gestiones que se volvieron vergonzosas como exigir medios materiales suplementarios para realizar más rápidamente una operación o para concluirla mejor[4].

En otros términos, los asalariados tropiezan con límites heterónomos, es decir, establecidos por las exigencias de un sistema productivo cuyos principios y objetivos se les escapan totalmente. Siempre puede suponerse que es la condición misma de la vida social; queda por analizar la naturaleza de dicha heteronomía. Esta nos regresa al trabajo asalariado, en el que, por definición, el empleador subordina al asalariado. La incompletud del contrato salarial, ampliamente descrita por los juristas, justifica estas reglas y metarreglas usuales del trabajo por parte del empleador. Estos análisis intemporales del trabajo asalariado no explican los cambios surgidos con el advenimiento del lean management. Lo que aquí nos interesa es la abertura o la brecha existente entre las posibilidades abiertas por las condiciones de implementación del flujo tenso (autonomía, responsabilización, iniciativas…), muy frecuentemente celebradas por el management mismo y, por otra parte, la realidad del trabajo impedido (Clot, 2010) con su estricto control de estas posibilidades o los límites puestos en la expresión profesional de los asalariados. En un documental sobre los Cheminots (Joulé y Jousse, 2011), uno de los obreros de mantenimiento entrevistado declara:

Uno trabaja para la empresa, pero también para el servicio [público]. Iba al trabajo casi contento, a encontrar a los colegas, pero ahora eso ya no existe; se nos considera mercancías. Tengo la impresión de que ya no se escucha lo que digo. Todo se dicta, hay que continuar, ya no hay nada que aportar para hacer que evolucione lo que sea. Tengo la impresión de que ya no hay lugar para mí, que ya no se me quiere aquí […]. Tengo la impresión de que detenemos un muro y, en mi vida profesional, veo el muro.

La sensación de estar frente a un muro en el trabajo hoy en día, cuestionan los sociólogos, en especial en relación con el discurso de los gerentes y de ciertos académicos que destacan los potenciales de la nueva organización del trabajo. Lo que disgusta a numerosos asalariados es la desviación o la distancia entre los anuncios o las promesas hechas por el discurso gerencial y la realidad cotidiana del trabajo[5] bajo el reino del lean management.

Como la neurosis acechaba al individuo dividido por sus conflictos, desgarrado por un intercambio entre lo que está permitido y lo que está prohibido, la depresión amenaza a un individuo aparentemente emancipado de las prohibiciones, pero seguramente desgarrado por un intercambio entre lo posible y lo imposible [las cursivas son nuestras]. Si la neurosis es un drama de la culpabilidad, la depresión es una tragedia de la insuficiencia. Es la sombra familiar del hombre sin guía, cansado de proponerse el seguir siendo solamente él mismo y tentado a sostenerse hasta la compulsión por productos o por comportamientos (Ehrenberg, 2000: 19).

Otra manera de expresar esta misma situación proviene de la naturaleza de la demanda gerencial hecha a los asalariados, en nombre de la autonomía y de la responsabilización. En el lean management, el sujeto está sometido a la demanda del otro (el flujo tenso, el team leader, los pares, el sistema jerárquico). Es una demanda sin ley, dicen los psicoanalistas[6], y sin límites: «implica una movilización psíquica intensa, que requiere inversiones narcisistas masivas, cada asalariado trata de realizarse con una dependencia completa ante los juicios centrados en él y en el deseo de reconocimiento infinito, por consiguiente, jamás satisfecho» (De Gaulejac, 2012: 191). Es una demanda caprichosa (fragmentaria) a la cual Ego debe responder en la inmediatez y a la cual debe enfrentarse permanentemente. «La demanda aparece como una pisada del elefante que puede aplastar o no al sujeto: es una desconocida. Es totalmente diferente del deseo, caracterizado por la mediación que tiene lugar en la discusión. La demanda es un aplastamiento»[7]. Desde el punto de vista organizacional, o para los sociólogos, la demanda posee esta característica importante que es la de ser infinita, inmoderada y expresada de forma confusa por el management para que el asalariado responda comprometiendo su subjetividad (prueba, digamos, de autonomía y de responsabilización). Esto es totalmente desestabilizador (ver las autoevaluaciones), ya que el marco de la acción aparece evanescente (¡todo parece posible!), mientras que el sujeto por experiencia en qué medida ese marco es obligatorio: el juego para la dirección consiste, a través de la autoevaluación o la autofijación de los objetivos, en conducir a Ego a fijar sus objetivos más allá de los que el management le habría ofrecido decentemente. Esta extravagancia de la demanda que somete al sujeto a la demanda del otro pertenece intrínsecamente al «modelo de la competencia» a través de la evaluación individual (véase Capítulo IV) que quebranta al sujeto (Ehrenberg, 2000: 157). Paradójicamente, la infinitud de posibilidades abiertas por una demanda confusa debilita al sujeto y puede encerrarlo en una imposibilidad de actuar.

Si bien no descansa en los mismos ámbitos de la subjetividad, el muro con el cual se topa el individuo enmarcado por las metarreglas y la infinitud de la demanda conducen a la misma situación: la dificultad, incluso la imposibilidad, de ser él mismo, de encontrar las condiciones necesarias en la construcción de la autoestima en el trabajo, causas siempre posibles de la depresión (Ehrenberg, 2000).

Disyunciones en el trabajo y disociación
del hombre nuevo en el lean management

Lo que aparece como nuevo, con la generalización de la lean production y con el advenimiento del lean management, incluso en los servicios públicos (el New Public Management) reside en la sujeción de los asalariados entre el debilitamiento voluntario del proceso de producción de los bienes o de los servicios y la reducción de la mano de obra, en tanto este debilitamiento exige en general efectivos más numerosos que los que son afectados.

Se abre la brecha entre la demanda gerencial de actividades y de acciones hecha a cada asalariado y las capacidades de las que él dispone:

del lado de la demanda gerencial, se trata esencialmente del mantenimiento de la tensión del flujo materia (talleres, almacenes logísticos, plataformas aeroportuarias, restauración, gran distribución, etcétera) o del mantenimiento de la tensión de los flujos informacionales (sistemas informáticos, bancos, seguros, oficinas de diseño y de ingeniería, etcétera). La mayor parte del tiempo, los asalariados garantizan una producción sin contacto directo con la materia (salvo en las actividades «industriales», donde también la mediación a través de las máquinas no deja de reforzarse), mientras que en otros sectores como la banca, el seguro, la ingeniería, etcétera, los asalariados intervienen en el proceso mismo que es esencialmente informacional; es posible, por simple metáfora, acordar el estatus de «materia» a las informaciones con las cuales trabajan, es decir, expedientes virtuales de clientes, de usuarios, de beneficiarios. Finalmente, en todas las demás situaciones de trabajo, los asalariados vigilan, mantienen, controlan el buen desarrollo de un proceso del cual son responsables. La demanda gerencial significa, para cada uno de los asalariados, objetivos de producción (volúmenes y calidad) en general creciente con medios materiales y humanos con frecuencia reducidos; en este sentido, la demanda no tiene límites ni ley, ya que estos dos movimientos no tienen motivos para dejar de disentir: más aún, los más meritorios son quienes, estimándose siempre insuficientes respecto a esta demanda, siempre trabajan más. Más allá de la remuneración salarial, la retribución consiste en la satisfacción del trabajo realizado (la autoestima), el reconocimiento por el management y por los pares, susceptible de saldarse con un avance personal o con una promoción;

del lado del asalariado, las posibilidades de actuar del sujeto que se basan en su compromiso en el trabajo (implicación forzada) y en sus cualificaciones o en sus competencias personales, a la vez técnicas y sociales; capacidad para encontrar junto a los demás los recursos que le faltan. Ahora bien, la movilización de estos recursos sólo es eficaz si los medios humanos y materiales acordados por la empresa o por la administración pública están en consonancia con las necesidades que requiere la producción. Así pues, en esencia, la lean production siempre limita estos medios y los objetivos se llevan a cabo cada vez menos (Capítulo IV), alcanzando de lleno la autoestima del sujeto, y más allá sus expectativas o sus esperanzas en materia de avances personales y de promoción; se puede hablar «de aplastamiento del sujeto».

Hablar de disyunción (Généraux, 2006) caracterizando las situaciones de trabajo, disyunción sublimada por el lean management, es actualizar la distancia entre, por una parte las características de la demanda de actividades siempre creciente en virtud de la naturaleza del modelo productivo (flujo tenso con mano de obra reducida) y, por otra parte, las dificultades y en ciertos casos extremos la imposibilidad de actuar en razón del carácter limitado de los recursos de los que dispone el sujeto; a la vez personalmente y en términos de medios suministrados.

Respuestas individuales diferenciadas frente a la disyunción impuesta por el lean management

Los asalariados dominan o no, o no muy bien, sólo de manera incompleta estas situaciones de disyunción en el trabajo. Unos disponen de recursos técnicos personales y/o están en condiciones de movilizar los recursos colectivos cercanos para mantener el reto; también pueden provisionalmente engañar al estar cubiertos por el gerente de proximidad. Finalmente, algunos renuncian porque no alcanzan a mantener los objetivos, es decir, a llenar la brecha entre las exigencias de la demanda y los resultados obtenidos.

De este modo, los individuos proponen respuestas diferenciadas que se pueden situar en dos grandes tipos: el sujeto acepta o soporta la tensión y la disyunción entre demanda y resultados tratando de remediarlo en función de sus recursos personales o disponibles a su alrededor: aunque vulnerado en su autoestima él reacciona invirtiendo de otra manera en la empresa o simplemente en otro sitio que en el trabajo, porque dispone de herramientas psíquicas y simbólicas para hacerlo, para establecer entre la empresa y él una distancia saludable. O bien, no lo logra y pone en tela de juicio tarde o temprano sus propias aptitudes y la disociación autoestima/desposesión suele triunfar. Comienza un ciclo de reacciones negativas que, más allá de reducir todavía un poco más sus oportunidades de hacer frente a la situación, lastiman en gran medida su yo: insomnios, irritación hacia su familia, consumo de psicotrópicos, bajas por enfermedad, etcétera.

La cuestión subsecuente que la actualidad de los trastornos sociopsíquicos transforma en prioridad científica y política puede expresarse así: ¿por qué algunos sujetos no soportan situaciones de trabajo que otros toleran, incluso en las cuales –muy raras veces– ellos se desarrollan? En otras palabras, ¿por qué algunos transigen con esta disyunción ahora inscrita en el trabajo, mientras que otros se derrumban? ¿En qué se basan las diferencias de personalidades que antaño pasaban inadvertidas y que hoy en día se vuelven esenciales para comprender y analizar el trabajo? Esto podría resumirse en formaciones singulares de los sujetos. Para los psicoanalistas, cuando el sujeto llega al mundo, se le ha hablado, querido, deseado; dicho de otro modo, se le habla antes de que nazca: se construye por la palabra en su medio ambiente. Así, al nacer, recibe una atención especial de parte de la madre y del padre (palabras, muestras de afecto, reconocimiento por los demás…) que constituye la base de la futura formación de su personalidad y de su yo: sobre esta base narcisista se erige la imagen que uno tiene de sí mismo. El sujeto que dispone de este fundamento narcisista tiene un padre quien, por su presencia o su función, hace que el sujeto exista conduciéndolo a que responda positivamente al enigma del padre y de la transmisión de la vida, es decir, como lo hizo su padre, a hacerse cargo de una parte de la responsabilidad del mundo, a pertenecer al mundo y a dejar ahí su huella a la vez semejante y diferente a través de las generaciones.

En caso de una aceptación o de atenciones insuficientes por parte de la madre o del padre –manera disimulada y enmascarada del abandono–, el sujeto, más adelante, podría sentir o percibir que no es digno de amor, y por lo tanto, no se amará a sí mismo; a este déficit en la imagen de sí mismo los psicoanalistas lo llaman debilidad o «falla narcisista»[8]. Este sujeto que no recibió las atenciones suficientes al nacer, no puede plantearse la pregunta del enigma del padre, incluso de la vida como enigma –le falta el significante del padre– y no puede construirse a partir de ese vacío. Tendrá que construir su propia referencia, autosignificada, lo que exige cierta seguridad, pero al faltarle el vínculo que consiste en ponerse en el lugar del otro, será la ladera débil de su construcción. Este sujeto encontrará en la autoridad y –lo que nos interesa aquí– en la empresa o generalmente en el trabajo asalariado, elementos exageradamente reconfortantes en un primer momento –en especial la autoridad– compensadores de sus carencias. La empresa se vuelve su razón de ser, se plantea como respuesta al significado de su vida para colmar o más exactamente enmascarar la abertura (la ausencia de respuesta al enigma del padre): la empresa aparece entonces como un polo de creación o de construcción de sí mismo. Pero cuando esta, o más exactamente su jerarquía y la autoridad, le indican que no ha estado en condiciones de dominar la disyunción entre las exigencias de la producción y los recursos disponibles, es decir, valerse de la autonomía y la responsabilización que el management le ha dado para mantener tenso el flujo productivo, la falla narcisista se va a reabrir o a descubrirse: todo su entorno profesional cae y le hará perder la relativa autoestima que había podido reconstruir en la empresa protectora (Ehrenberg, 2000: 212).

El rechazo de la empresa, en la cual él había invertido en gran medida todo su ser, se convierte en la renuncia a la creatividad esperada en la empresa, lo que para el sujeto es imposible de soportar literalmente hablando. De ahí las patologías mentales que sobrevienen y van en aumento. Las certezas y las regularidades de las organizaciones precedentes del trabajo constituían un apoyo fundamental que, al desaparecer, se vuelve la amenaza de hoy en día hasta el fatídico punto de la ruptura. Los dos bordes de la falla narcisista antaño podían aproximarse en la empresa ford-taylorista que sostenía, de cierta manera, al sujeto aparentemente fuerte: la lean production los separa. A los psicoanalistas les gusta hablar de este sujeto como un roble, sólido en la adversidad y la creación, dedicado a la empresa, la cual es uno de los elementos de su construcción y de su creación en tanto que sujeto, verdadero pensamiento, se sostiene, funciona, por lo tanto, soy. Pero como el roble de la fábula, rey de los bosques, es demasiado rígido para resistir a la intemperie y a los contratiempos.

Estos robles son los más prestos a «entrar» en la empresa, es decir, a adherirse a los valores enunciados; llegan a ser en ella «personalidades». Disponen

de un yo fuerte, en tanto que lo sostiene, pero lo contrario de esta fuerza es una gran sensibilidad ante los comentarios de los demás y ante las demandas paradójicas que, en nombre de la empresa, tienden hacia lo imposible: en nombre de lo que no puede aplazarse al día siguiente se abate sobre ellos la maldición. Las palabras los alcanzan con una gran violencia que solo se equipara a su capacidad para estar completos; es decir, totales. Estos son partidarios de la palabra que toman la palabra de los demás como dinero en efectivo [9].

Estos sujetos pueden dar todo, pero cuando se topan con un obstáculo (un muro diría el maquinista), una palabra incumplida, se repliegan. Caen, porque ya no pueden adaptarse a la disociación entre autoestima y cansancio (o imposibilidad) de ser él mismo quien los traspasa.

El otro tipo de sujeto –el junco–, cuya personalidad se construyó sobre la base narcisista, es conducido por sólidos logros familiares como recursos personales transmitidos por la familia, en especial con una autoestima y un amor a sí mismo que le brindaron la madre y el padre a través de las atenciones que él supo aprovechar y de las cuales el sujeto antes mencionado estuvo privado o no pudo hacer suyas. Este sujeto no tiene necesidad de crear o de instalarse en un estricto marco para existir: la empresa es un «extra». En el momento en que el management lo echa a perder a partir de sus fallos o de sus fracasos, puede renunciar a la empresa, en primer término, porque él no ha sobreinvertido subjetivamente. De este modo, el junco aparece como el verdadero sujeto fuerte que se inclina, pero no se rompe ante la adversidad constitutiva de la lean production. Él se adapta a la disyunción entre promesas y realidades del trabajo del modelo productivo actual, porque en virtud de su propia trayectoria, él la domina, incluso la moviliza para adoptar posiciones variadas según las situaciones en la empresa y según sus interlocutores.

En resumen, porque la disyunción no deja de desarrollarse entre la demanda gerencial –con las promesas que están ligadas a ella– y las situaciones concretas de trabajo –medios disponibles concretamente y metarreglas molestas–, algunos sujetos se encuentran desestabilizados hasta perder el equilibrio en el mundo profesional. En algunos casos pierden simplemente el equilibrio. Incluso si la realidad del trabajo jamás ha sido exactamente la que preconizaban los principios de Taylor y Ford –el trabajo real se alejaba del trabajo prescrito–, estos excluían la expresión de cualquier sentimiento, de cualquier reflexión en el trabajo; el obrero-buey de Taylor o el obrero-masa de Ford eran ante todo hombres –raras veces mujeres por cierto–, a quienes se les pedía dejar su subjetividad en el vestidor para que concentraran todos sus esfuerzos, esencialmente físicos, en la tarea establecida por la dirección. Con el lean management, el hombre nuevo mira su subjetividad convocada en el trabajo, del mismo modo que su fuerza física –de hecho, cada vez menos necesaria–. Su deseo de autorrealización o de reconocimiento por los demás para existir él mismo está en el centro del presente modelo productivo, porque él es la base de la movilización del asalariado en los objetivos de la empresa. Según Francesca Biagi-Chai, «el management ya no le pide al sujeto que obedezca, sino que se haga cargo y que se apropie del ideal de la empresa: se trata para él de raptar el sistema psíquico de cada sujeto»[10]. La empresa espera de él la transparencia total y es el fin de los conocimientos clandestinos que serían entropía y disminución de la producción.

La disyunción que existe entre las palabras (del management) y la realidad vivida por los asalariados no va a dejar de aumentar, resonando en un ahondamiento de la disociación de los sujetos entre deseo de cumplimiento de sí mismo y estancamiento en cuanto a la satisfacción de ese deseo. Estas promesas gerenciales no cumplidas son la apariencia según el lenguaje psicoanalítico, es decir, el uso de las palabras sin preocupación, independientemente de sus consecuencias: ya sea también una palabra sin objetivo, sin consecuencia, sin «sentido». Las palabras se disocian de lo real, el malestar crece en su des-realización. Jacques Lacan, al contrario, ha evidenciado a lo largo de su enseñanza el efecto o el choque de la lengua y de las palabras en el cuerpo como si causaran un trauma reformulado en síntoma o en delirio: es lo que caracteriza al psicoanálisis y su real. Este hace el registro de la consecuencia y un síntoma es lo que un sujeto puede tener de más humano. Si toda la empresa toma este lugar como el roble, puede entreverse el reverso en su perjuicio. Ahora bien, en la empresa, dañar los cuerpos o las mentes tiene poca importancia frente a las preocupaciones de eficacia y de productividad. Es bueno este real del psicoanálisis que se ha alcanzado a través de los riesgos psicosociales y los suicidios.

El carácter inédito de esta disyunción que golpea al hombre nuevo, entre autoestima e imposibilidad de suceder en el trabajo, reside en el hecho de que, en ciertos países como Francia, es cada vez menos tolerable por los asalariados: el número de consultas de psicólogos, psiquiatras y psicoanalistas a causa del malestar en el trabajo no deja de aumentar, del mismo modo que los suicidios en los lugares de trabajo. En una palabra, esta disociación es cada vez más visible y ocupa las mentes, en los lugares de trabajo y fuera de ellos. El fundamento de esto es la lean production, con sus nuevas exigencias intrínsecamente siempre en aumento, asociada a la reducción permanente de los efectivos –es la traducción literal de lean production: producción frugal–. Pero unos y otros viven de forma diferente esa disociación. Los que aparecen como los fuertes o los «robles» se encuentran muy fuertemente expuestos a tales situaciones y se quiebran más frecuentemente que antaño; por consiguiente, se han vuelto más visibles, justamente en virtud de las nuevas modalidades de trabajo. El endurecimiento, esencialmente moral y mental de las condiciones de trabajo a través de las exigencias sin límites de eficacia, ha incrementado considerablemente el número de asalariados afectados por trastornos sociopsíquicos.

Nosotros rechazamos como muchos otros el término de «riesgos psicosociales» (Clot, 2010; de Gaulejac, 2011: 66). Por una parte, debido a la voluntad perniciosa de subestimar la situación hablando de riesgos en tanto que están comprobadas las patologías relativas al deterioro de las condiciones de trabajo, debe ponerse en tela de juicio el término de riesgo y remplazarlo por el de trastorno –como en lo que respecta a los trastornos musculoesqueléticos–, incluso de traumatismo. Por otra parte, el orden de los epítetos establece una jerarquía en los orígenes del malestar colocando las causas psíquicas en primer lugar en tanto hemos demostrado que los fundamentos de las patologías presentes surgen de la organización del trabajo y de las nuevas condiciones del trabajo. En efecto, lo que tenemos que explicar es por qué el número de depresiones y de patologías vinculadas directamente al trabajo no ha dejado de aumentar desde hace tres décadas. De ahí el restablecimiento de las prioridades en el orden de las causas (sociales, luego psíquicas) –incluso si constituyen un nudo desde el punto de vista psicoanalítico– y la designación de las patologías por el término genérico de trastornos más que por el término, enigmático, de riesgos. Esto nos lleva a hablar de trastornos sociopsíquicos, ante las instituciones internacionales y ante una gran parte de los expertos o de los universitarios que prefieren recurrir a un vocabulario de eufemismos.

La otra crítica que se manifiesta en la noción de riesgos psicosociales reside en el hecho de que niega por completo el carácter colectivo del trabajo. Incluso en empleos individuales, el puesto de trabajo o la función están inmersos en un todo: el taller, la línea de producción, el servicio, etcétera. Lo que es todavía más cierto con la lean production, la cual, basándose en el flujo tenso, conecta todas las actividades y a todos los trabajadores entre ellos. La noción de «riesgo psicosocial» participa, sin saberlo, en la gran maniobra de individualización de la relación salarial, incluso la patología se vuelve individual mientras que estalla en una comunidad para causas socializadas. En el fondo, lo que recubre la noción de Risques psychosociaux (RPS) en su carácter individualizado es también la imposibilidad de la expresión colectiva del malestar en el trabajo y de las patologías incipientes. Por consiguiente, es el encerrarse en sí y la responsabilidad individualizada de un fenómeno global. Ese carácter de individualización funciona mucho más fácilmente en tanto que no se «rompa» todo el mundo al mismo tiempo y que sólo los más vulnerables se derrumben. La dimensión colectiva del trabajo y de sus malestares o de sus patologías se encuentra enmascarada por la evidencia de los hechos. La forma atomizada prevalece, incluso porque es contraproducente comunicar sus fragilidades personales en situaciones en que la competencia personal prevalece sobre la solidaridad. Así, como lo dice muy bien el título de una obra, «no morían todos, pero todos estaban golpeados» (Pezé, 2008). ¿Cómo le hace frente el hombre nuevo?

El hombre nuevo aprende a (re)construirse disociado

Tratándose de dos «tipos-ideales» (el roble y el junco), la mayoría de los sujetos se encuentran en el intervalo, más o menos cercanos de uno o del otro de estos tipos-ideales. El carácter original de la situación que hace emerger al hombre nuevo reside en el hecho de que, para sobrevivir, los sujetos de este intervalo son llevados a re-construir o a modelar su psique –cuando pueden hacerlo– para aceptar esta disyunción o esta disociación crecientes entre las promesas gerenciales de realización de sí en el trabajo y la realidad que los enfrenta: esperanzas muy frecuentemente frustradas. Las situaciones que el hombre nuevo vive en su trabajo lo conducen a aceptar esta disyunción, esta disociación, esta polarización o a hacerse apartar de su empleo a consecuencia de trastornos sociopsíquicos, una dimisión, un despido. El hombre nuevo debe inventarse, (re)crearse a través de acuerdos consigo mismo y en sí mismo, encontrar los medios de acercar los dos bordes de la disyunción o de la «falla» entre exigencias en el trabajo y promesas no cumplidas: aquí ya no se trata de la «falla narcisista», sino la de la realidad ofrecida al asalariado. Aunque haya una relación estrecha entre las dos, ya que el sujeto con «falla narcisista» no puede enfrentar la «falla» o disyunción en el trabajo y se desliza hacia los trastornos sociopsíquicos ya mencionados.

Así pues, el hombre nuevo debe, para enfrentar esta disyunción entre expectativas-promesas y exigüidad del marco de acción que no le permite realizar(se), adaptar su psiquismo a esta nueva situación. Es reconocer que él mismo debe construirse como sujeto dividido, roto, fracturado, disociado y fallido. El sujeto que triunfa, que se adapta o que sobrevive frente al lean management, dispone de los recursos psíquicos para autotransformarse según las exigencias sociales del «nuevo» modelo productivo; ha modelado su yo en el transcurso de un largo aprendizaje para aceptar la disyunción, es decir, para construirse ante esta disyunción de lo social. Él no ha puesto todo de sí en el trabajo –en el sentido lacaniano del no-todo–, ha compuesto, ha mantenido oculto lo íntimo de su vida. Este modelado, este fraguado o este formateado es estructurar la disociación o la falla personales en tanto que adaptación positiva de su psiquismo a la situación (nueva) creada por el lean management. Cabe recordar que el éxito de este ajuste sólo ha sido posible porque, paradójicamente, no necesita aparecer fuerte como el «roble» para existir, él es flexible y su psiquismo ha podido ajustarse[11] a esta disyunción de lo social entre expectativas-promesas y desilusiones.

Si el hombre fordiano debía estar sometido, de forma casi unívoca, el hombre nuevo debe adaptarse a la disyunción entre promesas y realidad de los acuerdos no respetados, es decir, construirse siempre frente a esta disyunción, aproximando los bordes de su «falla narcisista» que amenaza permanentemente con volverse a abrir. En otros términos, el hombre nuevo debe reconstruirse en torno a una falla psíquica o mental homotética en la disyunción del trabajo, asegurándose de su dominio para acercar los dos bordes de esta nueva falla o de esta disociación (construir la totalidad de su yo). Su yo hará entonces «funciones de», llegará a ser el equivalente de su subjetividad porque esta no puede obstruir lo real que surge en la falla. En este sentido, el hombre nuevo debe movilizar una increíble creatividad, no solamente en el trabajo para inscribirse en los límites del marco de las metarreglas que impiden el libre curso de su creatividad, sino mucho más allá para llenar la falla que el lean management no deja de abrir ante él y en él. Puede decirse que esta disyunción entre exigencias gerenciales e imposibilidades de responder a ellas crea y mantiene una disociación des-estructurante en la personalidad de los trabajadores entre el deseo de realizarse en el trabajo y la frustración de no poder satisfacer ese deseo en virtud de la imposibilidad de alcanzar objetivos para los cuales los medios (humanos o materiales) no son asignados[12]. En este proceso des-estructurante el sujeto debe hacer que perdure su yo reajustando sus comportamientos para enfrentar las nuevas situaciones, es decir, que en ciertos casos debe re-construirse. ¿Acaso siempre es posible ya que está aquí en sentido pleno, fuerte, literal?

Para volver aceptable esta disyunción y el trabajo así disociado, dicho en otras palabras, para comprender por qué no surgen con más frecuencia «estallidos de cólera», o bien, por qué la acción colectiva se enrarece, proponemos interpretar el lugar de los juegos sociales como una vía para amortiguar las relaciones sociales y para construir la aceptabilidad de un trabajo que se ha vuelto más duro, incluso si puede ser más interesante de vez en cuando.

De la importancia del juego (social) frente al trabajo disociado

El juego no tiene mucho apremio en el presente sistema de pensamiento del trabajo donde domina el enfoque en términos de sufrimiento. Sin embargo, el juego no se excluye del sufrimiento en el trabajo: el juego puede ayudar a que se acepte el sufrimiento o ayudar a soportarlo, incluso intentando enmascararlo.

En ese sentido, el juego no necesariamente es sinónimo de placer como la lengua francesa, en particular, lo ha instaurado. El juego no sólo es placer, puede ser también adversidad, como por ejemplo perder en el juego de cartas. El juego debe repensarse como uno de los rostros característicos de lo social, en su ambivalencia; por otra parte, es una lástima que ningún epíteto se decline del nominativo placer, porque lúdico sólo interpreta una dimensión y divertido no tiene un gran significado en el contexto. Ahora bien, el juego social proviene también de una obligación social –¿quién puede no jugar o participar en la vida social? –, impone una conformidad con las reglas –o tantas obligaciones heterónomas– para, finalmente, procurar la satisfacción de la cooperación en el grupo, algunas veces con la ventaja de figurar en una posición destacada (el reconocimiento). Así, el juego puede bastarse a sí mismo en la situación que lo hizo nacer y en las relaciones sociales que instaura. Al no fijarse objetivos –el juego social puede parecer gratuito desde este punto de vista–, sin embargo, se acompaña de retos que justifican la participación de los jugadores; en este sentido no es tan gratuito como lo parece, porque exige el compromiso de unos y de otros para una diversidad de gratificaciones particularmente simbólicas. Así pues, el juego social es un asunto serio porque compromete una serie de retos locales estratégicos o simbólicos que hacen sentido a los participantes y que los obligan a jugar (Huizinga, 1951: 22-23: 46).

Hacer del juego un fenómeno social necesita volver a sus significados plurales y a la diversidad de las posibilidades que abre. Decir que hay juego, si uno se refiere en principio a la física de un cajón o de un émbolo, es reconocer que existe bastante libertad para permitir el movimiento –si no el cajón se atasca–, pero sin que esta sea demasiada, de lo contrario el cajón bloquea interfiriendo en sus correderas (las reglas). El justo juego que permite el funcionamiento del cajón se basa en un ajuste de las partes, a este ajuste se entregan los actores que participan en el juego social. No obstante, este juego sigue siendo microsocial, dentro de las metarreglas ya mencionadas, siendo ellas mismas refracción de las relaciones de producción capitalistas. Así pues, lejos de nosotros está la idea de hacer de estos juegos sociales elementos estructurantes de la vida de las empresas o de las administraciones públicas que emplean a millones de asalariados… Sin embargo, hay que hacerles justicia mostrando sus roles sociales, incluso en las estructuraciones de los sujetos a través de la socialización que aquellos implican. El juego en la falla disminuye la potencia del súper ego, atenúa, hasta humaniza los efectos de la demanda, con tal de que no sea mandado o recuperado por el management, en cuyo caso ya no es juego. Así, el juego tiene una relación con la opacidad, la no transparencia o el secreto de buena ley –en que las reglas se definen entre pares–, ya que por definición se trata de la apariencia, pero de la apariencia con el objeto placer y la dimensión lúdica.

Uno de los mejores ejemplos de juegos sociales se desarrolla en las cadenas de montaje de automóviles. Aquí, la finalidad del juego de los obreros es poder tomar ventaja sobre el ritmo ordinario terminando su trabajo en cuatro o cinco vehículos. Esto les deja una libertad de acción durante cerca de diez minutos, ya sea para ir a mofarse de sus colegas que todavía están trabajando o ya sea para irse al vestidor antes que los demás al final de la jornada. Este periodo de tiempo libre tiene, sobre todo, un valor simbólico porque muestra las capacidades de dominio del trabajo y más que nada del tiempo del montador que puede dar un paseo a lo largo de la línea. No cualquier obrero puede tomar tal ventaja: esta depende por supuesto de su destreza, pero depende ante todo del «buen puesto» que ocupa respecto a los demás. Entonces el objetivo de otro juego consiste en hacer que se le asigne un buen puesto o arreglarse con el nivelador de tareas entre puestos para que su puesto no esté muy cargado. En este juego de segundo nivel, el montador debe establecer las mejores relaciones con los mandos intermedios y con los agentes técnicos, argumentar y convencer para que su puesto no incluya las piezas difíciles de ensamblar y no necesite el manejo de herramientas complejas o muy pesadas; por ejemplo, un apretador neumático de tornillos cuya longitud del tubo no le permita montar de nuevo la cadena. Al mismo tiempo, estas negociaciones se inscriben en el interior de las reglas: nada de compromiso con los mandos intermedios y las relaciones, que deben permanecer distantes con los agentes técnicos. Estas reglas o estos límites no pueden ser totalmente fijos y sobre todo duraderos, porque las técnicas y la organización del trabajo cambian, de ahí la instauración de un tercer nivel de juego que esta vez se refiere al establecimiento de las reglas y a sus negociaciones en el interior del grupo de montadores (Durand y Hatzfeld, 2002; Durand, 2012: 288-298; Reynaud, 1993).

Dicho en otras palabras, estos juegos sociales no se refieren exactamente al contenido del trabajo mismo porque los márgenes de ajuste son casi nulos, ya que provienen esencialmente de la oficina de los métodos. Tratan sobre el medio ambiente inmediato de trabajo, sobre la manera y las formas de implementación del trabajo. Los juegos sociales alejan a los obreros de las tareas mismas, construyendo un sentido social, no en sus actos sino en sus comportamientos en el taller. «El juego no es la vida “corriente” o “propiamente dicha”. Ofrece un pretexto para evadirse de esta con el fin de entrar en una esfera provisional de actividad con tendencia propia» (Huizinga, 1951: 26). Este sentido otorgado al juego y por el juego –y no precisamente a los movimientos de su cuerpo que trabaja– es lo que vuelve aceptables el trabajo y la condición obrera (Durand y Stewart, 1998). El poder del juego reside en el hecho de que «es primero y antes que nada una acción libre. El juego encargado ya no es juego» (Huizinga, 1951: 25).

Los juegos sociales ajustan las tareas repetitivas para volverlas soportables. Más aún, cada obrero-montador no puede no jugar: esto sería aceptar una marginalización para los demás o bien un reconocimiento de debilidades, ya que quien no juega es percibido como el que no dispone de recursos para participar en la vida social del grupo. El juego «adereza la vida, compensa las lagunas, y en este aspecto es indispensable. Indispensable para el individuo, como función biológica, e indispensable para la comunidad por el sentido que contiene, su significado, su valor expresivo, los lazos espirituales y sociales que crea, en síntesis, como función de cultura» (idem: 28). Porque el juego social participa en la construcción del grupo social, hace una mediación entre la obligación que constituye el estatus de asalariado y las condiciones inmediatas de un trabajo empobrecido por su extrema fragmentación a través de la creación de un significado de la actividad que los ademanes no poseen en ellos mismos. El juego social opera de este modo una especie de traducción de una obligación en una actividad agradable, algunas veces satisfactoria y en todo caso aceptada. De ahí la idea de Michael Burawoy de tomar en la empresa un espacio pacificado por los juegos sociales, como contrapunto de los conflictos que también tienen lugar ahí. Y precisa:

deben distinguirse dos consecuencias de este juego: primeramente, el juego enmascara las relaciones de producción para las cuales el juego fue originalmente construido; en segundo lugar, el juego genera una aceptación de las relaciones sociales de producción que definen las reglas del juego (Burawoy, 2015: 111).

Los juegos sociales jamás se refieren a las metarreglas siempre impuestas –y mucho menos a las relaciones de producción–, pero tienen lugar en el marco de las metarreglas que los actores necesariamente deben respetar. Los juegos sociales animan las relaciones sociales en el trabajo y las relaciones interindividuales al ocultar las estructuraciones dominantes como lo recuerda Michael Burawoy. En una teoría del juego social en la empresa que se desarrolla entre pares, de manera accesoria con la jerarquía y con otros servicios conexos al de la pertenencia, es posible retomar la tesis de Jean-Daniel Reynaud (1993) sobre la importancia del juego en las reglas (del juego) que da sentido al trabajo. Pero ya no se trata de concluir con una regulación conjunta entre management y ejecutantes, ya que esta tesis no jerarquiza ni los juegos mismos ni las relaciones interindividuales o las relaciones de fuerza que traspasan el trabajo cotidianamente. Para que tome sentido científicamente esta microsociología debe inscribirse en el contexto mesosocial que son la empresa o la institución pública, y más aún en el macrosocial: la lógica de acumulación del capital regido por las leyes estrictas de la financiarización de la economía. Podría parecer superfluo recordarlo, pero sin este contexto, los juegos sociales parecen totalmente etéreos, bogando en un vacío sideral, lejos de cualquier realidad social.

En organizaciones públicas o privadas, en el momento en que sean afectadas por el lean management, el teamwork (trabajo en grupo), con la movilidad forzada y permanente que lo acompaña, ha destruido los antiguos colectivos de trabajo y hace más difícil la invención de normas locales de trabajo y de reglas del juego. Al volver las resistencias más difíciles (Bouquin, 2008), el lean management también desalienta los juegos sociales: esto puede parecer, paradójicamente, como un debilitamiento del propio sistema productivo, ya que estos juegos sociales dan sentido al trabajo sirviendo de cimiento al colectivo de trabajo. Condición de un cierto orden microsocial organizado en torno a reglas, el juego social es además un asunto serio, porque afianza y acerca las dos partes del trabajo disociadas por los principios de la lean production; por un lado, las posibilidades o las promesas, y por otro, los resultados concretos del trabajo, siempre del lado de las primeras. Por eso mismo, el juego social participa en el acercamiento de los dos bordes de la «falla narcisista» en cada sujeto y refuerza ahí los equilibrios psíquicos.

Finalmente –y es afortunado para la salud mental de los asalariados– la más estricta aplicación de los principios del lean management, tal como aparecen en los manuales japoneses donde la reducción de los costos del trabajo es el principal objetivo (Ohno, 1989), no puede suprimir totalmente los márgenes de autonomía de los jugadores. Incluso si esta amplitud de los juegos se reduce, subsiste siempre, necesariamente, un espacio para que sean posibles nuevos ajustes: cualquier tentativa de instaurar una empresa total –es decir, donde todo sería íntegramente dominado– deja intersticios o pueden desarrollarse nuevos juegos sociales estableciendo nuevas reglas. Siempre hay lugar para el juego; para Johan Huizinga, el juego es irreductible. Si los espacios de autonomía se restringen, otros emergen en otra parte; aunque la tendencia dominante sea la limitación de estos, no podría ser absoluta. Esta es la razón por la cual los trastornos sociopsíquicos –cuya salida puede ser el suicidio– jamás han sido tan numerosos, pero al mismo tiempo muchos trabajadores –los que nosotros llamamos los «juncos» en líneas arriba– escapan a estos Troubles socio-psychiques (TSP).

Frente al mainstream del lean management, el analista que es el sociólogo no podría sucumbir con la facilidad según la cual los principios organizacionales conducen a situaciones absolutas. Implementar un paso dialéctico es a la vez reconocer los intersticios de autonomías favorables a los ajustes y, sobre todo, buscar las fuentes o las palancas de resistencia y de oposición a las tendencias dominantes a fin de que emerjan posibilidades, en general no previsibles.

El proceso de construcción
de las identidades en el trabajo

Evidenciar el origen socio-organizacional de los trastornos sociopsíquicos y de los procesos a través de los cuales el psiquismo de los asalariados se pone a prueba, plantea a su vez el asunto de las identidades en el trabajo a través de la construcción del ideal de oficio (véase Capítulo IV). Los asalariados más débiles, aquellos en que la «falla narcisista» es más abierta, no resisten las tensiones, analizadas un poco más arriba, que los atraviesan. Ellos conocen los insomnios, los enojos, las patologías mentales más diversas y los trastornos sociopsíquicos que los conducen tarde o temprano a la exclusión del trabajo, o podría decirse por el trabajo. Los demás logran salir de esa situación mediante toda una variedad de reacciones y de comportamientos más o menos adaptados a su propia estructuración subjetiva y a las situaciones de trabajo o a las expectativas gerenciales. Decir que ellos salen de ahí mejor no es hacer un impase en las tensiones que la mayoría de los asalariados y de los trabajadores viven en el trabajo. Al contrario, es observar cómo ellos utilizan recursos personales, o los que están presentes en el espacio de trabajo, o más aún, recursos externos al mundo del trabajo (familia, amigos, redes diversas).

Dicho en otras palabras, el asalariado-sujeto, hombre nuevo, se ha construido en su historia personal y continúa construyendo su identidad, a través de las experiencias cotidianas. La identidad que nos interesa aquí, la identidad en el trabajo, aparece así como un proceso jamás acabado a partir del cual el hombre nuevo extrae los recursos necesarios para enfrentar la disyunción entre la autonomía otorgada y la inflexibilidad de su marco de ejercicio. Sin retomar ni discutir las teorías relativas a la identidad en el trabajo (Sainsaulieu, 1977) o a la identidad profesional (Dubar, 1991), pero sí adoptando de ellas ciertos elementos, nosotros nos desmarcamos porque nuestro proyecto es a la vez procesal y sitúa la identidad en el trabajo como una respuesta que se genera en la disyunción anteriormente mencionada, a partir de la herencia del sujeto[13]. Al mismo tiempo, no ignoremos que la identidad en el trabajo también se basa en la integración o no a un grupo, incluso a la identificación con el grupo.

Así pues, podemos construir una teoría de la identidad en el trabajo que dependería de cuatro fuentes principales –aquí distinguidas para facilitar la claridad de lo expuesto, pero cuyos elementos están permanentemente en interacción– o, más bien, cuatro conjuntos de fuentes –véase Figura 1 para una representación topográfica–, yendo de lo más general a lo más subjetivo: el oficio, las relaciones profesionales, la situación inmediata de trabajo, el sujeto; o el individuo histórico.

El ramo, la empresa, el oficio

El ramo de desempeño del asalariado lo valora más o menos según las dicotomías manual/intelectual, industria/sector terciario, sucio/limpio, y según el tipo de producto o de servicio ofrecido. Las tecnologías utilizadas por el asalariado, que cruzan en general el ramo y la cualificación implementadas, también lo sitúan en una escala que va de las más tradicionales a las más innovadoras. El nombre de la empresa es también portador de imaginario, con su nacionalidad, su historia, sus éxitos o sus fracasos. En el mismo ramo, las imágenes de empresa se jerarquizan, los directivos de las empresas les atribuyen cada vez más importancia –con sus marcas– no solamente con una preocupación por la difusión de los productos o de los servicios, sino para hacerlos más atractivos a los asalariados más prestigiosos. Más allá de los empleos asalariados así jerarquizados y produciendo identidades profesionales diferenciadas, el estatus de las profesiones liberales o de los trabajadores independientes juega también un papel no desdeñable en esta construcción, porque el modo de acceso a la profesión está regulado, este estatus durante mucho tiempo ha glorificado a los ganadores, fenómeno que tiende a difuminarse en virtud del marco administrativo y fiscal de estas profesiones.

En fin, el empleo también remite a la pertenencia de clase, influyendo más o menos directamente en la identidad en el trabajo. Aunque la referencia a las clases sociales tiende a desaparecer en el mundo científico como en las inquietudes de los trabajadores, continúa funcionando en estas de manera implícita y muy frecuentemente negada, es decir, también, de forma eficaz. Por ejemplo, numerosos obreros –en particular obreros jóvenes– rechazan la identificación con la clase obrera y, por consiguiente, su pertenencia a esta; del mismo modo, la mayoría de los cuellos blancos se identifican con las categorías inmediatamente superiores porque comparten con ellas ciertos atributos en el trabajo o más generalmente algunos modos de consumo. Este trabajo de identificación con los demás –o de rechazo– influye en la percepción que los asalariados tienen de su función, de su empleo y de ese modo actúa en la representación que tienen del trabajo y de su trabajo. Si el oficio se ha vuelto una noción confusa, permanece el punto de cristalización de todas estas representaciones puesto que el oficio es uno de los elementos esenciales de la presentación de sí mismo. En el oficio, agregamos aquí al cliente –ya sea externo a la institución que emplea al asalariado, o bien, reconstruido como tal en el modelo del flujo tenso–, el cual contribuye en gran medida, a través de las obligaciones que conlleva, (véase Capítulo II) en la formación de la identidad en el trabajo.

Las relaciones profesionales

Entendidas en sentido amplio, las relaciones profesionales concentran las relaciones de las organizaciones sindicales con la dirección, la «gestión de los recursos humanos», la naturaleza de los empleos disponibles en la empresa o en la institución (empleos seguros o precarios) y la calidad de las relaciones jerárquicas. Son muchas las dimensiones que determinan el ambiente laboral –factor constitutivo de la identidad en el trabajo– por supuesto, considerando todos los contenidos del trabajo mismo y las relaciones entre pares. El estilo de management de proximidad (autoritario o tranquilo, incluso participativo), pero también la capacidad de la dirección para comunicar las orientaciones de la empresa, así como sus dificultades y sus éxitos, influyen en el orgullo o no de formar parte de ella. Del mismo modo, el respeto o no de los compromisos acordados en cuanto a los aumentos salariales o las promociones modelan la imagen que los asalariados se hacen de su empresa; también influyen las relaciones de independencia o de dependencia demasiado estrecha de los dirigentes frente a los accionistas o frente a los socios.

La naturaleza de los empleos, con el recurso excepcional en el trabajo temporal, en los empleos con Contrat à durée déterminée (CDD), en el trabajo de tiempo parcial significa a todas luces que hay un futuro para los nuevos reclutados; la estabilidad del empleo es factor de apego a la empresa o a la institución. En el mismo sentido, una jerarquía de las calificaciones en los empleos expresa las oportunidades de promoción y de construcción de una carrera en la empresa. Si la política de la formación sale de la institución de pertenencia, ella tiene en cuenta forzosamente los niveles escolares o universitarios alcanzados en la formación inicial y en las especialidades adquiridas; las cuales remiten así al oficio. Los lugares de formación e implícitamente sus modos de acceso participan también en la estructuración de esta identidad en el trabajo.

Aunque el sindicalismo implica cada vez a menos asalariados –lo cual es lamentable si uno está atento al respeto de los derechos y los deberes de cada parte–, la fuerza sindical y las ventajas sociales conquistadas (duración de las licencias, niveles de los salarios y protecciones sociales diversas), o también las oportunidades de ver incrementarse los ingresos favorecen o no el apego de cada asalariado a la institución. A partir de las prácticas y del modelo de «gestión de los recursos humanos», los asalariados de una firma van a posicionarse para definir su relación con esta empresa y con el trabajo mismo. La rigurosidad de una Gestion des ressources humaines (GRH) robusta y muy racionalizadora puede ser contraproducente en cuanto al compromiso futuro del conjunto de los asalariados. Porque en el reconocimiento del trabajo de cada uno, y más allá de la personalidad de cada empleado, está el principio mismo del modelo de la competencia, la cual también puede ser factor de desaliento de numerosos asalariados que se perciben excluidos de esta, o más bien simplemente descalificados, lo que conduce por lo mismo a una disolución de la identidad en el trabajo.

La organización del trabajo

La identidad en el trabajo está ampliamente modelada por la vida diaria en el trabajo, es decir, por una parte, por la actividad de trabajo misma, hecha de ademanes físicos –por ende, del medio ambiente inmediato y de las condiciones de trabajo– y de la movilización de las facultades intelectuales para realizar las tareas designadas; y, por otra parte, por las relaciones con los demás, necesarias para el cumplimiento de dichas tareas. Así pues, la actividad de trabajo no es un fenómeno. Muy al contrario, es el resultado de la organización de la producción y de la organización del trabajo, así como de relaciones necesarias en las cuestiones de la jerarquía y de la forma de mando.

La generalización del flujo tenso y de la lean production analizada en el capítulo anterior, en tanto que reorganización radical de la organización de la producción y del trabajo, ha alterado las condiciones de desempeño laboral. Por un lado, las operaciones por asegurar ya no son las mismas; los obreros y los técnicos tienen cada vez menos contactos directos con la materia en la industria y, al mismo tiempo, el surgimiento de nuevos sectores de actividad reintroduce esta inmediatez (reposición rápida, logística, gran distribución, transportes en general); en fin, por todas partes las tic incrementan su huella en las actividades mismas. Por otro lado, las relaciones con los pares o con el management se han transformado profundamente como se expone en el curso de este capítulo.

La autonomía y la responsabilidad acrecentadas, incluso en las tareas operativas, transforman la identidad en el trabajo, esto es así porque las actividades se vuelven más interesantes, porque los asalariados pueden invertir ahí una mayor parte de su subjetividad; por lo tanto, su identidad en el trabajo claramente se mejora y la relación laboral se vive de manera mucho más positiva. De manera simultánea, ante las órdenes gerenciales de reducción de los costos y ante las nuevas presiones del tiempo ligadas a la implementación del principio del flujo tenso, se deterioran las condiciones para ejercer el trabajo; asimismo, el trabajo se torna también más difícil, lo cual contribuye a construir identidades en el trabajo cada vez más contradictorias. Las grandes transformaciones en el trabajo se combinan en torno a las líneas siguientes:

El cambio de naturaleza de los colectivos de trabajo: en la creación de los equipos (fordianos) de trabajo por afinidades entre asalariados (orígenes geográficos o étnicos, sensibilidades sindicales…) se sustituye la yuxtaposición gerencial de individuos; las relaciones son muy frecuentemente funcionales, frías y sin inversión afectiva. En un núcleo fuerte de asalariados permanentes se opone en numerosos grupos de trabajo una periferia de trabajadores precarios que entran en competencia: la «titularización» de unos amenaza a los otros de desclasificación. Son muchos principios de management de la fuerza de trabajo que «resquebrajan el ambiente de trabajo» y que contribuyen a que los asalariados adopten una actitud de retiro.

La autonomía en el trabajo puede parecer mayor, pues los asalariados son relativamente autónomos en cuanto a su autoorganización en el grupo con tal de que alcancen los objetivos; así una parte no desdeñable de las reglas la autoconstruye el grupo de trabajo (De Terssac, 1992; Naville, 1963). Pero al mismo tiempo, el debilitamiento de los mandos intermedios de proximidad y este principio de autorregulación local desarrollan una presión creciente de los pares sobre los pares. Si se define el estrés como «la pérdida del poder de acción (individual) frente a la obligación (colectiva)», las nuevas organizaciones del trabajo son grandes generadoras de estrés, ya que numerosos asalariados no cuentan con los recursos y en particular no disponen del dominio de su tiempo como medio esencial para llevar a cabo objetivos establecidos de manera heterónoma.

La carga de trabajo y su percepción: cada uno reconoce que la carga es cada vez menos física y cada vez más intelectual o mental. Y la gran pregunta, aún más pertinente cuando se trata de una carga mental, reside en la distinción entre la carga real y su percepción: la primera, imposible de medir de forma absoluta, remite a la segunda (Durand y Girard, 2002). La percepción de la carga de trabajo es la que condiciona lo vivido y la imagen del trabajo, o ya sea también la relación subjetiva que cada quien mantiene con su trabajo, relación subjetiva que constituye la identidad en el trabajo. Esta última también depende del momento en que se sitúa el asalariado en su trayectoria profesional.

La salud en el trabajo: las cualidades incorporadas en cada individuo, estrechamente ligadas a la carga de trabajo real y a su percepción, tienen que ver directamente con su salud. Algunas profesiones y algunos empleos desgastan mucho más rápido a los asalariados que otros. El mayor o menor cansancio, físico o mental, experimentado en el trabajo, influye en la percepción que los asalariados tienen de su empleo y de su labor. La salud puede desempeñar, en ciertos casos, el papel de espejo para que el sujeto se reconozca o no en su trabajo y en el empleo que él ocupa.

El individuo histórico en la construcción de la identidad

La familia y el sistema escolar y después el universitario –incluidos los cursos de capacitación– han modelado y estructurado ampliamente al asalariado antes de su contratación, contribuyendo a que ocupe tal o cual puesto o función más que cualquier otro. Su grado de iniciativa y de libertad en la trayectoria social está en gran medida ligada a su medio social y a su educación (familia, entorno sociogeográfico, escuela). Más allá de la sola trayectoria socioprofesional de cada asalariado, este continúa incluyéndose y afirmándose, después de su horario laboral, en un espacio familiar o urbano que no deja de influir en su identidad de trabajador (véase toda la parte inferior de la Figura 1).

La subjetividad de cada uno aparece como la incorporación de valores morales a lo largo de esta trayectoria social y profesional. Estos conducen a expectativas que se formula un individuo ante la situación de trabajo que se le otorga: condiciones de trabajo (físicas y mentales), nivel y modo de remuneración, comportamientos de los otros agentes (jerarquía, pares…) y de reconocimiento –véase más adelante «El reconocimiento en el trabajo»–. Esta subjetividad también puede definirse como un conjunto de reacciones potenciales, activadas por la interacción de lo que se adquiere con las situaciones de trabajo propuestas, tal como las definimos anteriormente. Más allá de todas estas características personales, la identidad en el trabajo, que cada uno construye y que lo construye, también depende de los recursos que puede movilizar ante las situaciones de trabajo; es decir, las redes o el capital social de los que cada uno dispone, permite enfrentar más o menos rápidamente y más o menos eficazmente las dificultades que surgen en el trabajo. Por eso mismo, la disposición, o no, de recursos participa en la construcción de la identidad en el trabajo.

La subjetividad del Ego, lo que también podemos denominar el individuo histórico, es decir, su singularidad[14] pensada como el resultado siempre provisional de su historia, se construye también bajo la influencia de lo que constituye su oficio, de las relaciones profesionales que el asalariado vive día a día y, por supuesto, de la experiencia incorporada del trabajo cuyas fuerzas estructurantes se han modificado profundamente con la generalización del flujo tenso y del lean management.

En resumen, la subjetividad definida como resultado –siempre provisional– de la trayectoria socioprofesional y de la relación inmediata en el trabajo es parte cautivadora de la identidad en el trabajo. Más aún, la movilización de la subjetividad en la actividad de trabajo modifica la relación con el trabajo, o también la identidad en el trabajo. Esta aparece entonces como un proceso, que resulta de una multiplicidad de fuentes de transformaciones permanentes como lo presenta la figura que está a continuación. En fin, la identidad en el trabajo no puede separarse de una de sus condiciones, el reconocimiento en el trabajo, el cual no puede concebirse sin tener en cuenta los elementos constitutivos de la identidad en el trabajo y el proceso que acabamos de exponer.

Figura 1: Identidad y reconocimiento en el trabajo

El reconocimiento en el trabajo

La identidad positiva en el trabajo pasa por el reconocimiento en el trabajo, del que vamos a proponer una definición y exponer las exigencias. El reconocimiento en el trabajo, es decir, en el trabajo y por el trabajo, construye la autoestima. Esta última es tanto más difícil de obtener porque el hombre nuevo está disociado, fallido, entre una autonomía/responsabilización prometida y un marco muy estrecho para ejercerlas. Frente a esta situación, los más fuertes –los juncos– se las arreglan, mientras que los más débiles, con la falla narcisista más abierta, pierden el equilibrio. Resulta todo un abanico de identidades en el trabajo basadas en el reconocimiento o en la desestimación, incluso en el menosprecio, que se traducen en comportamientos, actitudes y percepciones del mundo, tanto en el trabajo como fuera de este.

En virtud de que el desempeño del trabajo se inscribe en una diversidad de relaciones sociales, cada uno invierte ahí tanto más cuanto que espera de él un reconocimiento material, pero sobre todo reconocimiento simbólico –además, ambos tienen algo en común–. La naturaleza de los reconocimientos simbólicos (verbales o escritos, privados o públicos, en qué tono, etcétera), la periodicidad de su expresión, su origen, es decir, de quién provienen –pares o jerarquía y cuál nivel de ésta– constituyen la identidad en el trabajo y modifican la relación en el trabajo de cada quien, o también su subjetividad. Aquí, los demás, en tanto espejo del trabajador, juegan un papel importante en la construcción de la identidad en el trabajo basada en el reconocimiento. Así pues, trabajar también es luchar por este reconocimiento. Esto nos remite a las cuestiones planteadas por Alex Honneth en su Lutte pour la reconnaissance (2008), las cuales podrían conducir a poner los primeros cimientos de una teoría del reconocimiento en el trabajo.

Alex Honneth y la lucha por el reconocimiento

En su proyecto de filosofía social, Alex Honneth se propone renovar la teoría crítica de la Escuela de Frankfurt debatiendo con sus fundadores Theodor Adorno y Max Horkheimer, luego con sus seguidores como Jürgen Habermas (Voirol, 2007, 2006). Para simplificar, Honneth tiende a explicar lo que él denomina tanto el desarrollo moral de la sociedad como los cambios de la organización social o los cambios históricos, por los conflictos sociales que hay que volver a poner en el centro de la teoría, los cuales provienen de luchas por el reconocimiento del sujeto, incluso en ciertos casos contra el menosprecio manifestado por los demás.

Así pues, él adopta de la teoría crítica la perspectiva normativa de una emancipación de los individuos y de su autorrealización, pero en lugar de colocarla en el terreno económico después de Marx, otorga a la lucha por el reconocimiento un lugar preponderante en su construcción teórica y sitúa las raíces de este último en las relaciones de intersubjetividad de los individuos adoptando las tesis del psicólogo social Georges Herbert Mead:

Encontraremos nuestro punto de partida en el principio sobre el cual el pragmatista Mead se acercaba al joven Hegel: la reproducción de la vida social se cumple bajo el imperativo de un reconocimiento recíproco [las cursivas son nuestras], porque los sujetos sólo pueden alcanzar una relación práctica con ellos mismos si aprenden a entenderse a partir de la perspectiva normativa de sus compañeros de interacción, que les dirigen un cierto número de exigencias sociales (Honneth, 2008: 113).

De esta manera, Honneth funda las condiciones del reconocimiento, principio esencial de la construcción moral de la sociedad, con la interacción entre el sujeto y los demás:

el vínculo entre la experiencia del reconocimiento y la actitud del sujeto para consigo mismo resulta de la estructura intersubjetiva de la identidad personal: los individuos sólo se constituyen en personas cuando aprenden a considerarse ellos mismos, a partir de un «prójimo» que aprueba o alienta, como seres dotados de cualidades y de capacidades positivas. La amplitud de tales cualidades y, por lo tanto, el grado de esta relación positiva en sí misma, se acrecienta con cada nueva forma de reconocimiento que el individuo puede aplicarse a sí mismo como sujeto. La experiencia del amor también brinda acceso a la confianza en sí mismo, la experiencia del reconocimiento jurídico en el respeto de sí y la experiencia de la solidaridad en la autoestima (2008: 208).

Por supuesto, la experiencia individual del sujeto se funda en su relación con los demás, como lo escribíamos anteriormente, pero si esto puede conducir a la fenomenología de las formas de reconocimiento que desea establecer Honneth, nos parece fundamental situar las relaciones intersubjetivas de los individuos en un contexto social que a la vez los sobrepasa y del cual extraen sus recursos para establecer relaciones con los otros. En efecto, Alter no es solamente otro Ego: es portador de su ambiente social, político, económico; Alter es un individuo socializado y también en este sentido es el espejo de Ego, socializado también –y singularizado–. Porque Alter ha incorporado los valores dominantes en el espacio familiar, urbano, laboral, etcétera, él reenvía su imagen a Ego en estos medios de inmersión; aquí la relación intersubjetiva no es la que vincula a dos individuos, sino la que vincula a Ego a los mundos sociales a través de Alter que es su soporte. Recurriendo al plural, se trata de subrayar que los estatus que ocupa Ego son cada vez más numerosos y refieren a una multiplicidad de mundos sociales. Al igual que los Alter, con los cuales comparte relaciones intersubjetivas, también se multiplican. Dicho de otro modo, la abstracción de la intersubjetividad tal como funciona en Honneth la vacía de cualquier densidad social e histórica; falta ahí la experiencia y la práctica sociales que desdeñan en general la filosofía moral y la filosofía social que están en el fundamento de su sociología.

A veces, Honneth muestra un sobresalto, por ejemplo, para fundar una gramática moral de las luchas sociales (Honneth, 2006) a partir del no-respeto o del menosprecio de los demás para el individuo que buscaría entonces «salir de la situación paralizante de una humillación sufrida pasivamente para hacerlo acceder a una nueva relación positiva en sí» (Honneth, 2008: 196). En tanto que proyecto de la superación de Marx –que él encasilla en la estética de la producción y en el utilitarismo económico–, propone una construcción complementaria que volvería a dar todo su lugar a la insatisfacción de expectativas morales basadas en las injusticias. Pero el autor se remite rápidamente a las relaciones interindividuales, ya que «los motivos de resistencia y de revuelta social se establecen en el marco de experiencias morales que resultan del no-respeto de expectativas de reconocimiento intersubjetivo profundamente enraizadas» (Idem: 195).

Entonces, la cuestión que permanece es la de la naturaleza epistemológica de las relaciones que teje Honneth entre su filosofía social del reconocimiento y su fundamento en la intersubjetividad de los individuos que luchan por el reconocimiento, a partir de la herencia de Hegel:

a medida que se forma su identidad, los sujetos se sienten obligados –podría casi decirse: trascendentalmente obligados– a comprometerse con el conflicto intersubjetivo que corresponde al grado de socialización en el cual se encuentran, obteniendo así el reconocimiento de las reivindicaciones de autonomía que no han recibido hasta entonces confirmación en el plano social. Esta tesis nace con la conjunción de dos afirmaciones igualmente fuertes: en primer lugar, que un desarrollo conseguido del «yo» presupone cierta sucesión de formas de reconocimiento recíproco, en las cuales los sujetos –en segundo lugar– resienten la falta a través de la experiencia del menosprecio, que los impulsa a comprometerse por reacción en una «lucha por el reconocimiento» (Idem: 84).

La última parte de la cita establece claramente las condiciones del juego del reconocimiento en las relaciones intersubjetivas entre individuos, puesto que la experiencia del menosprecio conduce a esta lucha por el reconocimiento; pero la primera parte de la frase plantea por lo menos dos cuestiones:

los individuos se encuentran obligados «a comprometerse con el conflicto intersubjetivo con una fuerza casi trascendental»: aquí la naturaleza social de esta obligación escapa en gran medida al autor y a una explicación o a un fundamento científico y, de cierta manera, el uso del término «trascendental» es una confesión de esta dificultad para hacer explícito el origen de esta fuerza; podemos imaginar que se trata de una obligación social, de una necesidad de actuar, pero entonces habría que explicarla;

los individuos participan, según su grado de socialización, es decir, de forma diferenciada (otro vacío por llenar), en la lucha por el reconocimiento de las reivindicaciones de autonomía: ¿acaso es cierto que los individuos de cualquier condición social se acercan a tales reivindicaciones? ¿Acaso no estamos aquí en una especie de punto de vista «clase-centrado»?

De esta forma, Honneth nos propone una visión de la sociedad apartada de lo real, de los análisis sociológicos y de los conocimientos provenientes de las ciencias humanas y sociales. Por ejemplo, según el autor,

la idea cultural que una sociedad se hace de sí misma provee de los criterios sobre los cuales se funda la estima social de las personas, cuyas capacidades y prestaciones se juzgan intersubjetivamente en función de su aptitud para concretar los valores culturalmente definidos de la colectividad. Asimismo, esta forma de reconocimiento mutuo presupone igualmente la existencia de una organización social cuyos fines comunes reúnen a los individuos en una comunidad de valores (Idem: 149).

¿Cómo imaginar la «idea cultural que la sociedad se forja de sí misma»? ¿Cómo anclar sociológicamente tal «idea cultural»? Tal actitud conduce a ilusiones sobre la evolución histórica y sobre las características de la sociedad presente: «A medida que los fines éticos se abren hacia valores diferentes y que la estructura jerárquica se borra en beneficio de una competencia horizontal, la estima social se individualiza e introduce una mayor simetría en las relaciones» (Idem). ¿Sobre qué criterios fundar tal afirmación? ¿Sobre los de la evidencia o sobre análisis profundos del funcionamiento real de la vida en el trabajo o de la vida cotidiana en la ciudad?, o bien, ¿en comparaciones internacionales entre sociedades actualmente dominadas por la mercancía?

La prioridad acordada a las relaciones intersubjetivas no convence ni por las causas del menosprecio y de los alcances en las personas ni por el fundamento de los valores o de las normas sociales en el origen de la lucha por el reconocimiento que conducen a Honneth a asentar los conflictos sociales en la lógica moral (2008: 19 y ss). La tesis es la siguiente: si otros autores evidencian las causas estructurales de los conflictos sociales (las divergencias de intereses económicos para algunos o la naturaleza de las relaciones de producción para otros), no explican cómo y por qué los individuos se activan a través de movimientos sociales. De ahí su propuesta de fenomenología de las formas de reconocimiento:

Las formas de reconocimiento del derecho y de la estima social proporcionan un marco moral a los conflictos sociales, porque ellas dependen, en el principio mismo de su funcionamiento, de criterios generales concernientes a toda la sociedad. A la luz de normas tales como la responsabilidad moral o los valores sociales, las experiencias personales de menosprecio pueden interpretarse y representarse como realidades a las cuales otros sujetos están igualmente expuestos (Idem: 194).

La cuestión se vuelve la del origen y de los modos de construcción de estos valores sociales mientras que el centro del análisis de Honneth sigue siendo la intersubjetividad donde, efectivamente, el menosprecio conduce o puede conducir a la lucha por el reconocimiento[15]. ¿Cómo pasa uno de la intersubjetividad a los valores sociales? ¿Cómo la primera construye los segundos?

El siguiente extracto quizá proporciona la clave de este tránsito de la intersubjetividad a los valores sociales:

De lo que hemos dicho hasta aquí, parece resaltar que todas las confrontaciones y todas las formas de conflictos sociales obedecen al mismo esquema fundamental de una lucha por el reconocimiento: así, el surgimiento de un movimiento colectivo de resistencia o de revuelta siempre se dejaría relacionar con un marco fijo de experiencias morales, en el interior del cual la realidad social sería interpretada según una gramática históricamente variable del reconocimiento y del menosprecio (Idem: 196).

Aquí, los conflictos sociales aparecen como el resultado de la anexión de las luchas individuales por el reconocimiento. Al mismo tiempo, el «marco fijo de experiencias morales» es una especie de primum mobile en la acción individual, de la cual no se conoce el origen (¿de dónde vienen los valores sociales?). Si las dos propuestas funcionan simultáneamente, entramos en una especie de circularidad donde los valores sociales justifican las luchas individuales que a su vez establecen los conflictos sociales a través de su anexión. Los conflictos se vuelven a la vez consecuencias y causas de las luchas individuales en tanto que «emisores» de esos valores.

Por otro lado, y aunque la tesis de la anexión de los comportamientos individuales para crear los movimientos sociales no esté efectivamente defendida[16], parece inclinarse del lado de la teoría crítica a la que se refiere Honneth: si el paradigma de la anexión puede mostrar cómo nace el conflicto, pierde en general cualquier valor explicativo en cuanto a las causas del conflicto, es decir, a los motivos del no-reconocimiento que toman sus raíces, por ejemplo, en las desigualdades objetivas, sociales, económicas, culturales, simbólicas, etcétera, calificadas como injusticias por otros autores.

Dicho de otra manera, si Honneth intenta dilucidar una cuestión ya antigua sobre el porqué de la debilidad de las luchas por el reconocimiento o de las luchas contra la injusticia, apenas lo logra; después de haber criticado los enfoques teóricos que encierra en un «utilitarismo económico», ahonda a su vez del lado de la intersubjetividad de la cual retira cualquier experiencia social recurriendo a los valores morales. Lejos de construir un acuerdo en el cual el modelo del reconocimiento no remplazaría al de la competencia para la adquisición de bienes escasos, pero completaría solamente el enfoque utilitarista (Idem: 198), a la primacía acordada a la intersubjetividad le resta el aspecto social, ya que no logra asentarla en los contextos explicativos de las conductas intersubjetivas.

Sin embargo, y es la paradoja del pensamiento de Honneth, si sus propuestas que tienden a construir las condiciones del reconocimiento como fundamento para la emancipación no llegan ahí donde se esperan, ellas explican las razones o ponen al desnudo los fundamentos del no-reconocimiento que contrarrestan cualquier intención emancipadora en el capitalismo contemporáneo. La teoría de Honneth contribuye a comprender por qué las luchas sociales se difuminan, al menos provisionalmente, en el mundo capitalista postindustrial:

si hay menosprecio, como la lucha por el reconocimiento no tiene lugar o movimiento social para expresarse –podría decirse de movimiento social ya ahí– que correspondería a las exigencias de esta lucha, no tiene lugar, salvo bajo su forma desviada que son todos los populismos. O bien declina en malestares individualizados que conducen a las depresiones, incluso al suicidio (pensamos aquí en los trastornos sociopsíquicos surgidos de condiciones de trabajo que incluyen ese menosprecio);

además, los grupos de referencia que fundan los valores morales han estallado de tal forma (situación socioeconómica, pertenencia étnica y religiosa, género, edad…), que los valores morales tienden a disolverse y a desmembrarse en ciertos casos o a cerrarse en el grupo excluyendo a los demás en otros casos –fundamentalismos, por ejemplo–, lo que reduce en gran medida las posibilidades de que surjan luchas emancipadoras.

Honneth ha planteado la cuestión del reconocimiento en el centro de su teoría del conflicto, el enfoque en la intersubjetividad que se requería complementario a las tesis utilitaristas fue absorbido por la prioridad acordada a las cuestiones morales, intrínsecas a su filosofía. ¿Sobre qué planteamientos se podría refundar el carácter social del reconocimiento para explicar la fragmentación de las identidades en el trabajo ante la generalización del lean management con sus consecuencias en los trabajadores?

¿Hacia una teoría del reconocimiento social?

Fundar una teoría del reconocimiento en el trabajo –lo que significa un reconocimiento del trabajo y en el trabajo– sin duda alguna tiene una doble ventaja: por una parte, contribuye a concebir una tipología de las identidades en el trabajo propia a cada contexto histórico-económico y, por otra parte, sirve de incentivo para la construcción tendencial de un bienestar en el trabajo, es decir, en lo inmediato atacar todas las fuentes de menosprecio y de no-reconocimiento en el trabajo. Las dos preocupaciones pueden converger, pero también pueden desarrollarse en distintos campos ya que los objetivos difieren.

En todos los casos y ante la multiplicidad de referencias frecuentemente aproximativas a Honneth, parece necesario salir del marco de la intersubjetividad y de precisar perfectamente que se trata del reconocimiento social en el trabajo. El adjetivo social puede abarcar dos significados. Según el primero, el trabajo desempeñado es útil a la sociedad, a la empresa, a la administración, que emplean al asalariado o, más aún, la función del médico o del abogado es valiosa para la colectividad. El segundo significado se dirige más bien al trabajador cuyas cualificaciones, las capacidades relacionales y, hay que enfatizarlo, los comportamientos y el «saber ser» satisfacen a su jerarquía y/o a sus pares, así pues, no todos los actores de su entorno otorgan necesariamente al trabajador el reconocimiento de la misma forma. Porque cada uno de los Alter, al reconocer el trabajo de Ego, lleva o incorpora una parte de lo social –y solamente una parte de este–, el reconocimiento sobrepasa su propia subjetividad y alcanza cierta parte de universalidad; pero repitámoslo, solamente un segmento de la universalidad, ese al que tal o cual Alter está unido y que hace de él un individuo social. A través del reconocimiento de los Alter, construye Ego su autoestima.

En otras palabras, el reconocimiento social no puede apoyarse en el principio de universalidad y se debería hablar de reconocimientos sociales en plural, salvo si se admite que el adjetivo social comprende ya este principio de diversidad. A la inversa, esta variedad de puntos de vista no podría llevarlos a una atomización infinita, ya que hay «regularidades estadísticas» que hacen posible su clasificación o su reagrupación en grandes conjuntos. Cabe aquí la definición de lo social, según la cual individuos en grupos –grupos de individuos llamados grupos sociales– actúan de manera comparable ante una situación determinada. Y en este sentido Alter es portador de un fragmento de lo social y el reconocimiento que otorga a la acción de Ego no es la de un solo individuo, sino que es social. De ahí, a partir de un planteamiento semejante, la idea emitida por Alain Caillé de interesarse más bien en el valor social de las personas (2007: 198) que en el reconocimiento honnethiano.

Ante esta imposible universalidad del reconocimiento, en particular en el trabajo, algunas voces se hacen escuchar para proponer una «versión institucionalizada» del reconocimiento en el trabajo. Según Michel Lallement, para crear las condiciones de una política de reconocimiento, habría que respetar un doble imperativo:

primero apuntalar políticas de etiquetamiento de la calidad del trabajo con dispositivos colectivamente negociados con la finalidad de evitar los efectos patógenos de un reconocimiento reducido en las interacciones entre dos subjetividades desigualmente provistas de recursos; después, diversificar y jerarquizar el recurso legítimo en los modos de reconocimiento de la calidad del trabajo con el fin de prevenir esta vez los riesgos de una política incapaz de satisfacer con la ayuda de un solo instrumento las variadas necesidades de protección que exige la integridad individual. Con esta doble condición, podremos cubrir lo mejor posible los caminos del reconocimiento en y por el trabajo (Lallement, 2007: 87).

Es ir un poco más lejos que Yves Clot, para quien la calidad del trabajo se construye en la disputa; aquí Michel Lallement propone abrir espacios de un acuerdo para negociar políticas de reconocimiento en el trabajo.

Michel Wieviorka apela a un nuevo sistema de puntos de referencia –que más o menos establecería nuevas relaciones profesionales– «en las que somos huérfanos desde la extinción del movimiento obrero y la salida de la era industrial clásica» (Wieviorka, 2013: 50). Así pues, el término de reconocimiento «¿por un lado, acaso no podría unir o integrar las expectativas de los asalariados y, por otro, las capacidades de la empresa y de la sociedad para hacerles frente?» (Idem: 47). De ahí algunas propuestas para el reconocimiento de la inversión de los trabajadores en su trabajo (resultados y desempeños), para el reconocimiento y el derecho a evolucionar (promoción, formación, autonomía), para el reconocimiento de una individualidad que puede inscribirse en la referencia a una identidad colectiva, etcétera. Numerosas cuestiones ya se han debatido en las empresas y en las administraciones públicas incluso como elementos del «modelo de la competencia» que pone a competir a los asalariados; la cuestión es la de la finalidad de los debates y de los acuerdos. Si estos objetivos pueden salir del reconocimiento, también pueden servir mucho para mandar aún más estrictamente a los asalariados. Esto demuestra una vez más que el reconocimiento, como en Honneth, es una cuestión de conflicto, dependiendo de qué conflicto se trata, de qué naturaleza surge y qué actores o fuerzas sociales pone en juego.

La lucha por el reconocimiento social aparece como un proceso hecho de identificaciones y de conflictos –el conflicto jerárquico que favorece, por ejemplo, la identificación con los pares– que a la vez se desarrolla en las relaciones interindividuales o de proximidad y en una escala más general (el oficio, la clase social, la edad, el género, la pertenencia étnica, etcétera). La dificultad reside en la imposible integración por el análisis –que sea algo más que una simple yuxtaposición– entre el reconocimiento «inmediato» por los demás en la intersubjetividad por una parte y, por otra, el reconocimiento por Alter, portador de lo social, del colectivo de pertenencia y de la identidad colectiva. Porque si el análisis los distingue para comprender de dónde viene el reconocimiento o cómo tiene lugar, el proceso es uno e indivisible. La distinción entre el reconocimiento singular y la identificación colectiva en el grupo vuelve compleja la cuestión del reconocimiento en el trabajo.

Decir que la apuesta del reconocimiento es social, es decir, que este sobrepasa la relación intersubjetiva –que no es quizá sino la forma, lo que se deja ver–, o sea, que el reconocimiento es primero colectivo porque debajo o detrás de la intersubjetividad se juegan y se desbaratan relaciones sociales y no sólo las relaciones «intersubjetivas». En otros términos, las relaciones intersubjetivas son en primer lugar sociales. Se trata entonces de dejar atrás el análisis de la relación inmediata para interrogar sus contenidos no visibles, sino sociales, a saber, la objetivación y la incorporación de respuestas sociales adecuadas a las situaciones incluso intersubjetivas.

Por otro lado, el reconocimiento también es proveedor de recursos (sociales, materiales, simbólicos) que además justifican que los individuos lo busquen, sin que por eso caigan en su instrumentalización o en el utilitarismo. Pero aquí nada es unívoco: porque como son escasos, estos recursos son también objeto de conflictos y de alianzas. Además, podemos percibirlos como la declinación de la relación capital/trabajo, la lucha por el reconocimiento que se inscribe ahí sin que pueda reducirse a pesar de todo.

Por lo tanto, el proyecto de Honneth sigue siendo estrictamente filosófico (declarándose postmetafísico) partiendo del reconocimiento basado en la intersubjetividad. Así que, sin duda, es posible fundar un concepto social del reconocimiento a partir del establecimiento de valores y de normas de grupos (auto)construidos en y a partir de las pertenencias sociales con las pruebas –en el sentido de resultado de pruebas– que las acompañan. La intersubjetividad, cuando conduce al reconocimiento, ya no es el motor de la actividad social sino muy al contrario, las situaciones sociales del empleo, del trabajo, de la pertenencia étnica y de género, la edad, etcétera, son las que, al estructurar las relaciones intersubjetivas, establecen las condiciones del reconocimiento social y conducen a este o lo impiden. Esta propuesta invierte, al parecer, el edificio honnethiano, ya que se trata de remplazar la experiencia intersubjetiva por prácticas sociales y valores ligados a la pertenencia social para fundar el reconocimiento, lo que nos acerca a un «modelo de identidad», con la condición de que este sumerja las raíces identitarias en una multiplicidad de situaciones y de experiencias (entre ellas las de clases, de la etnicidad, del género, del trabajo, etcétera) (Durand, 2007). Así, para desarrollar una teoría de la emancipación, como lo propone la teoría crítica y sus seguidores, entre ellos Honneth, parece que el analista no puede dejar de referirse a las condiciones de la práctica del trabajo, a las relaciones entre trabajo y capital –las cuales son esenciales para comprender la distribución de los recursos y para analizar el consumo– y por lo tanto actualmente a las rupturas introducidas por la financiarización de la economía globalizada. Pero esto no podría bastar por dos razones principales: por una parte, el bienestar social –vivido singularmente por cada sujeto– se asienta en el reconocimiento social de cada individuo; por otra parte, las luchas y los movimientos sociales para una distribución justa de los recursos (económicos, sociales, culturales, simbólicos…) pasan por la lucha por el reconocimiento de cada sujeto. Este último es a la vez objetivo singular y condición de la emancipación de las personas a partir de los movimientos sociales.

En resumen, el reconocimiento y la identidad en el trabajo son indisociables y deben analizarse juntos por una serie de razones:

reconocimiento e identidad son, sin duda, dos enfoques complementarios y en tensión de la relación de los trabajadores con su trabajo; el reconocimiento está del lado del sujeto, pues aun cuando es social como ya lo presentamos, pasa por una relación intersubjetiva con Alter; mientras que la identidad en el trabajo está del lado del colectivo, de la identificación con un grupo social;

reconocimiento e identidad, como proceso, los dos se asientan en conflictos, declinaciones de la relación capital/trabajo; los conflictos que los constituyen se nutren mutuamente;

reconocimiento e identidad positiva en el trabajo son proveedores de recursos materiales, de competencias, de solidaridades e incrementan el capital simbólico de los sujetos implicados[17];

el reconocimiento social conduce a la autoestima, la cual es la condición del bienestar en el trabajo y de una identidad positiva en el trabajo.

Si el reconocimiento es un elemento central de la identidad en el trabajo, ¿cómo el hombre nuevo –del que se vio de qué manera estaba roto, disociado o fallido entre la autonomía o las responsabilidades prometidas y el marco estricto de su actividad (las metarreglas)– puede luchar por este reconocimiento? ¿Cómo, ante la disyunción designada, puede dominar el doble riesgo de pérdida de identidad? Si él «juega el juego» y se compromete totalmente, el desplazamiento de la demanda gerencial –es decir, su incremento infinito– rechaza sin cesar el reconocimiento, mientras que al mismo tiempo el trabajador pierde el apoyo y la «gratitud» de sus pares en virtud de su implicación aislada, por lo tanto los riesgos de malestar en el trabajo y de identidad confusa aumentan. Al contrario, si él toma en serio los límites impuestos a su autonomía y a sus responsabilidades, renuncia a los objetivos sin decirlo y se aviene más o menos a la realidad –véase el simulacro del llenado de los tableros de mando–; en el momento en que los colectivos se debilitan y/o el sindicalismo tiene dificultades para existir, este comportamiento es también insatisfactorio a través del mal-trabajo que ningún asalariado acepta de manera duradera.

La identidad en el trabajo del hombre nuevo:
hacia una tipología

En su famosa obra, Renaud Sainsaulieu (1977) proponía cuatro «grandes modelos de relación en el trabajo». Incluso si la crisis del trabajo y del agotamiento de las ganancias de productividad que puso fin a los Treinta Gloriosos estaba latente, el análisis del trabajo implica un capitalismo en expansión que casi no duda de su futuro. Al mismo tiempo, a pesar de las críticas dirigidas a la organización científica del trabajo por parte de los sindicalistas, los asalariados y los investigadores, esta domina de manera generalizada en la empresa y en las administraciones públicas y de ella da cuenta la obra de Sainsaulieu. Para el autor, estos modelos definen «cuatro formas distintas de estar en organización y de intervenir ahí como actor colectivo»; somos nosotros los que subrayamos porque salvo alguna excepción, esta problemática está muy alejada actualmente de la sociología del trabajo, en virtud del debilitamiento sindical, por supuesto, pero también de la primacía acordada al individuo en la sociedad en general y, por mimetismo, ¡en la sociología misma! El marco colectivo influye fuertemente en la tipología propuesta, lo que asimismo se explica por el hecho de que, a través de la acción colectiva, los asalariados veían parcialmente satisfechas sus reivindicaciones esencialmente materiales y porque conquistaban para muchos de ellos el reconocimiento de una identidad colectiva:

el modelo fusional, llamado también de masa, implica esencialmente a los Ouvrier spécialisé (OS) franceses, en especial hombres sin poder en sus condiciones de trabajo, que disponen de márgenes de libertad muy frágiles a causa de la racionalización del trabajo; estos asalariados pesan en los acontecimientos «por medio de una solidaridad conformista en la colectividad de los pares y por una dependencia hacia la autoridad del jefe o del líder [sindical] que sólo puede orientar y practicar esta masa» (Sainsaulieu, 1985: II);

el modelo de negociación concierne a los profesionales muy calificados o a los cuadros de reproducción y mandos medios de reproducción que logran, por sus competencias y por su inserción en los nudos productivos estratégicos, negociar sus alianzas y su reconocimiento social;

el modelo de las afinidades excluye las acciones de grupos para preferir «las connivencias afectivas, la inserción en algunas redes de relaciones privilegiadas entre colegas, pero también con jefes» (Idem). Los interesados son agentes técnicos, obreros diplomados, jóvenes empleados o cuadros autodidactas que buscan una movilidad profesional rápida;

el modelo de retiro, no del trabajo, previene Sainsaulieu, sino de cualquier compromiso personal en la vida de grupo constitutivo de las organizaciones. No se trata de patologías personales, sino más bien de una actitud colectiva de categorías sociales (mujeres, os inmigrados, obreros-campesinos, etcétera) que tienen otras preocupaciones que valoran más, fuera del espacio de trabajo.

Esta tipología tiene un doble interés para nosotros; por una parte, muestra que cuestiones actuales echan raíces en el pasado, pero que están del todo transformadas a la vez en el vocabulario (afinidad, retiro). Por otra parte, las vías para obtener recursos previstos ya no son las mismas: las soluciones colectivas han sido criticadas severamente por los resultados individuales. En consecuencia, nuestra propuesta de tipología se revela ampliamente distinta, al ser la acción colectiva sólo una posibilidad dominada por proyectos en gran medida individualizados, tomando en cuenta necesariamente la integración de la transformación del empleo (12% de empleos atípicos, en los cuales se mueve cerca de una cuarta parte de la población activa) y, sobre todo, las múltiples presiones en el trabajo (tiempo, objetivos, evaluaciones) que pueden conducir a trastornos sociopsíquicos.

En lugar de proponer «instantáneos» identitarios, preferimos razonar en términos de trayectorias con la finalidad de insuflar la dinámica en la construcción de estas identidades. Nuestros cuatro tipos principales de identidad en el trabajo deben leerse como tipos-ideales que caracterizan situaciones construidas abstractamente, mientras que las trayectorias reales viven sobresaltos ligados a las historias individuales y/o a las historias de las empresas y de las administraciones. En otros términos, estos tipos-ideales representan clases de trayectorias, cada trayectoria de los sujetos concretos va variando e inscribiéndose en torno de los tipos-ideales: también es hacer hincapié en la diversidad infinita de las trayectorias, lo que no impide señalar irregularidades que permiten una clasificación, o sea, estos tipos-ideales.

La Figura 2 intenta imaginar estos cuatro grandes tipos de identidad en el trabajo; colocando el tiempo o, más bien, la antigüedad en el trabajo sobre el eje de las abscisas y la identidad en el trabajo –más o menos positiva– en ordenadas, podemos hacer variar las identidades hasta en los trasfondos de los dramas de los suicidas en el trabajo, lo que no podía estar presente en los resultados de Sainsaulieu. Una zona desgastada jerarquiza las situaciones de malestar en el trabajo y algunas de las reacciones posibles en la actividad. Otra forma en rasgo discontinuo, una especie de nube incierta representa las posibilidades de acciones colectivas, de resistencia y de sindicalismo: se amplía con el fortalecimiento de la antigüedad, lo que deja suponer que los jóvenes trabajadores no se comprometen inmediatamente, lo que uno puede constatar empíricamente con algunas excepciones cercanas en estos sectores muy precisos. Como se verá, algunas trayectorias no están en absoluto o están poco interesadas por esta acción colectiva, salvo en ciertos momentos excepcionales que confirman la conclusión general. En cambio, la figura muestra el número considerable de trayectorias individuales –entre el tipo-ideal de la satisfacción y el del resentimiento– referidas por estas acciones de resistencia, más o menos colectivas: lo que los capítulos siguientes mostrarán ampliamente. Hubiera sido posible hacer que figurara aquí un quinto tipo-ideal contestatario (Goussard, 2011) simbolizado por los sindicalistas más reivindicativos y firmes, esencialmente en la Confédération générale du travail (CGT), en Union syndicale Solidaires (SUD) y algunas veces en la Confédération française démocratique du travail (CFDT) o en la Confération générale des cadres (CGC). Pero respecto a la endeble tasa de sindicalización en Francia y del debilitamiento del sindicalismo de oposición, nos pareció más atinado mostrar cómo las prácticas de rechazo de las nuevas imposiciones en el trabajo, ahí donde estas prácticas tienen lugar, son más difusas que frontales como era el caso durante los Treinta Gloriosos.

Figura 2: La identidad en el trabajo en dinámica

Fuente: elaboración propia.

El asalariado que triunfa construye una identidad de la satisfacción porque dispone de las cualidades y de las competencias personales, así como de recursos externos que corresponden a los empleos y funciones ocupadas. Él está satisfecho de su trayectoria profesional que es acorde con la esperada por sí mismo durante su adolescencia o durante sus estudios y esperada por sus allegados. Es reconocido socialmente tanto por sus pares como por la jerarquía. Puede hablar de una carrera lograda, sacando provecho de la emulación en el trabajo propio de las instituciones por las que él ha atravesado, saliendo airoso de los conflictos o de los momentos de presión por sus pares o por su jerarquía. Volviendo sobre los reveses que conoció ha seguido una trayectoria plena y las nuevas organizaciones de la producción y del trabajo le han servido más bien de trampolín para nuevos ascensos. Esta identidad positiva se encuentra tanto en los cuadros o los ingenieros como en los empleados, los obreros profesionales, los técnicos, etcétera, aunque sea más frecuente en los primeros que en los segundos. Lucie Goussard (2011: 338-341) coloca a los ingenieros y cuadros «herederos» en lo más alto de la trayectoria. Habiendo obtenido sus diplomas en las escuelas más famosas, disponiendo de relaciones sociales que les ofrecen un «primer lugar» al entrar a la carrera, muchos de ellos hacen recorridos sin falta: esta trayectoria es más bien masculina y en general excluye a los recién llegados.

La identidad de la satisfacción puede conducir a la adhesión a la política de la empresa, pero no necesariamente (Flocco, 2015); de ahí la elección del concepto de satisfacción que deja abiertas las posibilidades: el asalariado satisfecho puede adherirse a los valores de la empresa o acomodarse incluso distanciarse de ellos … según su trayectoria. Mantener el concepto de identidad de la satisfacción evita la crítica que podría percibir en la identidad de adhesión una adhesión alienada. La satisfacción abre más posibilidades que el apego (identidad de apego) que conduce demasiado rápido a la idea de encadenamiento, incluso voluntario. La identidad de la satisfacción no es específica de un sector o de una categoría de asalariados, ya que se basa en gran parte en una adecuación entre recursos personales y exigencias de las funciones o de los puestos ocupados. Al mismo tiempo y por estas razones, esta identidad de la satisfacción casi no es compartida por los asalariados o los trabajadores con escasos recursos: tiende incluso a serlo cada vez menos para estos, respecto a las exigencias de los empleadores en periodo de desempleo estructural; en efecto, la exacerbación de la competencia interindividual en las fases de desempleo descalifica más rápidamente a los más débiles en beneficio de los que disponen de algunos recursos suplementarios (competencias, relaciones sociales, etcétera). La identidad de satisfacción define correctamente el fuerte compromiso de los sujetos con el perfil de «roble» que pueden, luego de una desaprobación o de un fracaso personal en el trabajo, perder el control de la situación y, sobre todo, de ellos mismos.

La identidad del resentimiento podría tener ciertas relaciones con la identidad de retiro en Sainsaulieu, salvo que el retiro era una posición colectiva hecha de pasividad y un poco de resignación aceptada. Al contrario, la identidad del resentimiento surge del aislamiento de los individuos y de una resignación mal vivida, en particular porque la disociación del hombre nuevo entre apertura hacia la autonomía y realidad de las reglas lo conduce a una aceptación desafortunada de su situación. Esta identidad del resentimiento está muy difundida entre los asalariados que gozan de cierta estabilidad en el empleo: permanentes, pero también interinos o asalariados con cdd que esperan una «titularización». Los capítulos siguientes exponen en detalle situaciones de resentimiento que se tomaron de sectores muy diferentes.

Este retiro o este resentimiento pueden ser vividos por los asalariados inscritos en una trayectoria de la satisfacción. Un incidente crucial para unos o el desgaste para los otros frente al «muro» de las imposibilidades de ser uno mismo en el trabajo, es decir, un hecho brutal (ruptura de la confianza con un gerente, pérdida de un empleo estable…) o un largo proceso de «cansancio de ser uno mismo» conducen a una actitud ambigua: ni renuncia, ni aceptación, se instaura la duda y el rompimiento, o también cierto malestar en el trabajo que caracteriza el resentimiento.

Entre la identidad de la satisfacción y la del resentimiento se abre una variedad infinita de trayectorias identitarias posibles. De hecho, podría exigirse una designación precisa de este estado: sería caer en la simplificación. En efecto, una parte importante de los asalariados –incluso de los trabajadores independientes– adopta una mirada ambivalente sobre su propia situación, inclusive puede manifestar propósitos contradictorios en la misma conversación: se une aquí la famosa fórmula ampliamente compartida del «trabajo más difícil, pero más interesante». Esta situación –a la cual se agregan los métodos gerenciales integradores y/o una represión sindical más o menos camuflada– socava las bases de un sindicalismo reivindicador. Las manifestaciones de trastornos sociopsíquicos duraderos –y/o de Troubles musculo-squelettiques (TMS) en otros casos– deberían desencadenar que el management se hiciera cargo de los asalariados implicados. Y esto más cuanto que las solidaridades inmediatas ya prácticamente no existen en las empresas o en las administraciones: aquí puede hablarse de demanda latente de solidaridad. Al no estar expresadas estas demandas, con frecuencia pasan inadvertidas y no son tratadas; ahora bien, anuncian las patologías futuras, descubiertas cuando es demasiado tarde. Si los Comités d’hygiène, de securité et des conditions de travail (CHSCT) suscitan hoy tanto interés es porque se han vuelto uno de los únicos lugares libres para que los asalariados se expresen en las empresas y en los grandes servicios del Estado. Pero también es porque el malestar en el trabajo aumenta en virtud de las exigencias de la organización del trabajo en flujo tenso con mano de obra reducida. Los sindicatos no llegan a jugar el papel que desearían por al menos tres razones: el debilitamiento del número de militantes en torno al proceso de trabajo y dentro de él (algunas veces las direcciones los desvían de su compromiso o frecuentemente los absorben en funciones participativas); las dificultades para tratar trastornos sociopsíquicos a través de respuestas sindicales tradicionales (véase el expediente «L’expertise CHSCT: quelle ressource pour le syndicalisme ?», La Nouvelle Revue du Travail, 3/2013); o más aún, la ausencia de respuestas estratégicas frente a la destrucción de los empleos (Leveraged Buyout –LBO–, fusión, deslocalizaciones brutales).

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