Kitabı oku: «Большая пятерка для жизни. Как найти и реализовать свое предназначение», sayfa 2

Глава 6

Соня подняла на меня взгляд:

– Так что же дальше случилось с Томасом?

– Ну, я высматривал его каждое утро до конца той недели. Его вопрос не оставлял меня в покое. С какого вдруг перепугу именно «утро музейного дня»?! Но Томас не показывался.

После выходных с двумя очень шумными вечеринками, множества мартини с водкой Gray Goose и невероятно упорного похмелья в воскресенье я практически позабыл об этом вопросе. В смысле – пока не поднялся по лесенке на платформу электрички утром в понедельник и не увидел там Томаса. Он выделялся в толпе, как маяк. Не то чтобы он был как-то по-особому одет, да и его портфель мог принадлежать любому другому человеку. Дело было не в этом. Просто у этого мужчины была харизма.

* * *

Я подошел к нему и протянул руку.

– Доброе утро. Меня зовут Джо.

Он пожал ее.

– Доброе утро, Джо, я – Томас.

– Томас, возможно, это прозвучит несколько безумно, но на прошлой неделе, точнее, в прошлый понедельник, вы задали мне вопрос о музее, верно?

Он улыбнулся.

– Верно, Джо. Я спросил, подходящее ли нынче утро для музейного дня.

Я кивнул.

– Что ж, должен признаться, хоть я и не представляю, что это означает, ваш вопрос крутился у меня в голове все последние семь дней. Ну, по крайней мере пять из семи. Последние два там крутилось мартини. Что вы имели в виду под словами «утро музейного дня»?

Томас снова улыбнулся.

– Это довольно необычная история, Джо. Вы уверены, что вам настолько интересно?

– Уверен, – ответил я, и тут как раз подошел наш поезд, двери разъехались в стороны…

* * *

Я бросил взгляд на Соню.

– По какой-то причине я действительно был настолько заинтересован. И это было страннее всего. По работе и просто в общении я каждый день знакомлюсь с людьми, и по большей части наши разговоры отнюдь не настолько интересны. Я часто делал вид, что мне интересно, но на этот раз… интересно действительно было.

Одна из причин, по которым я так рано выезжал на работу, заключалась в том, что в ранних поездах намного меньше народу, чем в тех, что идут чуть позже утром. В том, чтобы втискиваться в маленькое ограниченное пространство в плотной толпе совершенно незнакомых людей и переживать с ними тридцать минут транспортного хаоса, есть нечто такое, после чего весь день идет наперекосяк.

В то утро в поезде было еще свободнее, чем обычно, и мы с Томасом заняли два места рядом. Он начал наш разговор с вопроса:

– Джо, знаете ли вы, какова продолжительность жизни большинства людей?

Я пожал плечами:

– О, даже не знаю… лет семьдесят, может быть, восемьдесят.

– Почти угадали. Средняя продолжительность жизни человека в Соединенных Штатах составляет примерно 28 900 дней, или около семидесяти восьми лет. Иногда получается больше, иногда меньше, но с точки зрения статистики это те самые 28 900 дней.

Его ответ несколько удивил меня.

– Вот как? Признаться, не думал о жизни в пересчете на дни, – отозвался я. – По-моему, жизнь кажется короче, когда думаешь о ее продолжительности в днях, а не в годах.

– Да, действительно. И это делает ее более реальной.

– Ладно, значит, в среднем 28 900 дней. И как это связано с утром музейного дня?

– Вы когда-нибудь бывали в краеведческом музее, Джо? Когда-нибудь бродили по залам, разглядывая старые фотографии людей? Фотографии, на которых они за работой или в военной форме; может быть, семейные портреты или дурашливые фото с друзьями?

Я кивнул:

– Конечно.

– Так вот, однажды я приехал на конференцию в Орландо, это в штате Флорида. Поездил по городу и в конечном счете обнаружил маленький краеведческий музей в местечке, которое называется Уинтер-Гарден. Весь этот музей занимает площадь не больше тысячи квадратных футов, но он полон фотографиями людей, имевших отношение к истории городка, рассказов об их деяниях и событиях, которые произошли за последние полтораста лет или около того. И, пока я блуждал по этому музею, меня накрыло озарение. Что, если каждый день нашей жизни внесен в некий каталог? То, что мы чувствуем, с какими людьми встречаемся, как проводим время. И под конец нашей жизни строится музей. Он строится для того, чтобы показать, как именно мы прожили свою жизнь.

Я растерянно посмотрел на Томаса.

– Подумайте об этом вот как, Джо. Если бы восемьдесят процентов нашего времени мы проводили на работе, которая нам не нравится, то восемьдесят процентов этого музея были бы посвящены демонстрации того, как мы уныло проводим время на работе, которая нам не нравится. Там были бы фотографии, цитаты и маленькие видеомониторы, на которых люди могли бы выбирать для просмотра сцены из разных унылых моментов. Если бы мы были в дружеских отношениях с девяноста процентами людей, с которыми общались, музей показал бы это. Но если бы мы гневались, разочаровывались или орали на девяносто процентов людей, с которыми взаимодействовали, то это он бы тоже показал. Это тоже было бы документировано в фотографиях, видео- и аудиозаписях.

Если бы мы проводили время на свежем воздухе, с детьми или друзьями, или радовались жизни со значимым для нас человеком, но тратили на удовольствия лишь два процента жизни, то, как бы сильно мы ни желали иного, только два процента нашего музейного пространства были бы посвящены этим чувствам. Может быть, всего пара фотографий в рамках в конце длинного коридора.

Вообразите, каково было бы пройтись по такому музею под конец жизни. Посмотреть видео, послушать аудиозаписи, поразглядывать фото. Как бы мы себя при этом чувствовали? Как бы мы чувствовали себя, зная, что до самого конца вечности этот музей будет таким, какими нас помнят? Каждый человек, прошедший через него, видел бы нас именно такими, какими мы были на самом деле. Наше наследие основывалось бы не на том, как мы мечтали жить, а на том, как жили в реальности.

Вообразите, что было бы, если бы рай, или загробная жизнь, или любой вариант, в каком вы представляете существование после смерти, состоял бы для нас в том, что мы бы служили экскурсоводами по своему собственному музею – целую вечность.

Он на мгновение умолк.

– Вот почему я спросил вас, подходит ли нынешнее утро для музейного дня.

Глава 7

Я посмотрел на Соню.

– Не знаю, в общем-то, чего я ждал, когда спросил Томаса о его первом вопросе. Но, поверьте, я и не рассчитывал ни на что подобное тому, чем он со мной поделился.

На лице Сони отразилось восхищение.

– Потрясающая концепция, не правда ли? Ух ты! Вот что значит взглянуть на жизнь с иной точки зрения! И как вы отреагировали?

– О, кажется, я сказал что-то чрезвычайно умное и яркое – вроде «угу».

Соня снова рассмеялась.

– Да быть не может!

– Да-да, совершенно уверен, так и было. Учтите, этот мужчина был мне совершенно незнаком. В то время я думал: «Да кто же задает такие вопросы какому-то случайному первому встречному, а потом ведет с ним подобные дискуссии?»

– И что же вы сделали?

– Вот это я у него и спросил.

– И?

– Он посмотрел мне в глаза и сказал: «Я». Если знать Томаса так, как я знаю его теперь, это ничуть не кажется странным. Он не боится заводить разговор туда, куда большинство людей не отважатся. Его позиция: этих 28 900 дней слишком мало, чтобы трепаться попусту. Однако в то время это практически сбило меня с ног.

– Что было дальше?

– Я собрал всю имевшуюся у меня наглость и спросил его, почему он задает людям «музейный вопрос». Его ответ: ему нравится знакомиться с интересными людьми и он выяснил, что «музейный вопрос» часто бывает хорошим способом свести знакомство. Тогда я спросил, задает ли он этот вопрос каждому встречному, а он ответил – нет; иногда задает, но по большей части воздерживается. Сказал, что доверяет своей интуиции. Однако наша дружба по-настоящему началась со следующего его замечания.

– С какого же?

– Я спросил, означает ли это, что я – человек интересный, если он задал мне этот вопрос. Он улыбнулся и сказал: «Начинаю сомневаться в своей интуиции». Он сказал это с совершенно непроницаемым лицом, настолько непроницаемым, что поначалу я решил, что он говорит серьезно. А потом он засмеялся, я подхватил его смех, и так началась наша прекрасная дружба.

Соня улыбнулась.

– Он когда-нибудь объяснял, почему выбрал вас?

Я кивнул.

– Много лет спустя я задал ему этот вопрос. Он сказал, что увидел во мне то, что видел в некоторых других людях, а еще каждое утро видел в самом себе, когда был помоложе. Огромные надежды, огромные возможности – и все они прикрыты слоем тихого отчаяния.

Соня восхищенно покачала головой.

– Ого! Кажется, этот мужчина – нечто особенное.

– Так и есть. Я же не шутил. Когда я думаю о нем, я думаю о величайшем руководителе в мире.

– Кажется, вы говорили, что он ваш друг. А по этому описанию похоже, что он – ваш начальник. Вы на него работаете?

– Нет. И это как раз-таки делает Томаса тем великолепным руководителем, коим он является. Все люди в его компаниях знают, по какому пути идет компания, и все участвуют в этом вместе. Люди не работают на Томаса, они работают с ним.

– Серьезно?

– Серьезно. Он создал культуру, в которой ты либо участвуешь во всем, либо увольняешься. Если участвуешь, то ты – часть пути. У людей разные роли, им платят разные зарплаты, но нет стандартного разделения «начальник – подчиненный». Как я и говорил, либо ты участвуешь во всем, либо пожалуй на выход.

– И это работает?

– В его компаниях – да. Он зарабатывает благодаря такому подходу кучу денег, как и люди, работающие вместе с ним.

Соня чуть приподняла брови в знак удивления.

– Хмм… Ладно, хорошо, давайте вернемся к моему предыдущему вопросу. Раз вы не работаете на него, работаете ли вы с ним?

– Работаю. По паре раз каждый год. Мое расписание – очень гибкое. И, кстати, просто чтоб вы знали, работа с Томасом – это на самом деле не работа.

– Простите, это как? Вы не работаете? – в ее глазах заискрился смех. – Неудивительно, что люди считают его таким замечательным руководителем!

– Нет, все совсем не так.

– Но вы только что сказали…

– Да, знаю. Это звучит сложно, но на деле довольно просто. И это еще одна черта, которая делает Томаса таким замечательным руководителем. Он делает руководство простым делом.

Глава 8

Я улыбнулся.

– У меня есть идея. Хотите познакомиться с Томасом?

Соня наклонила голову набок и подняла бровь.

– Когда?

– Прямо сейчас, – я сунул руку в карман на кресле впереди и вынул свой айфон. – Томас записал это давным-давно, а мы просто обновили, чтобы можно было загружать в цифровые устройства.

Я несколько раз коснулся экрана, пока не нашел файл, который искал, а потом передал Соне наушники.

– Что я сейчас буду слушать? – спросила она, вставляя наушники в уши.

– На самом деле – смотреть, а не слушать. Это Томас. Когда он создавал свою первую компанию, он записал свои взгляды на руководство и создание успешной организации. С годами эти записи превратились в аудиозапись, а теперь есть и видеоварианты.

– Круто!

Я ухмыльнулся.

– Это вы еще видео не видели!

Я нажал воспроизведение, и через миг на экране появилось изображение Томаса. Он улыбался, и, хотя наушники были у Сони, когда Томас начал говорить, я слышал слабый звук его голоса.

«Привет всем, меня зовут Томас Дерейл. Тронут, что вы не пожалели некоторого времени своей жизни, чтобы посмотреть эту запись. Надеюсь, то, о чем я собираюсь говорить, каким-то образом вас вдохновит. Это стало серьезной частью моей жизни с тех самых пор, как много лет назад открылось мне.

До того как основать свою первую компанию, я потратил немало времени на размышления, какой я хочу видеть эту компанию и кем хочу быть как руководитель. Я также много думал о том, как можно уложить мою философию лидерства в нечто такое, что остальным будет легко понять, а мне – объяснить. В общем, однажды вечером я сидел в своем домашнем кабинете, разглядывал фотографии на стенах – и тут меня осенило.

Я с самого детства был прирожденным путешественником. Мальчишкой я любил вскочить на велосипед и поехать в места, где никогда не бывал. Я блуждал по лесам неподалеку от своего дома, исследовал тропки и русла ручьев, ловил головастиков… Я никогда особенно не задумывался о том, зачем это делаю. Мне просто нравилось, и потому я предавался этим занятиям при любой возможности.

Подрастая, я стал мечтать посмотреть мир. Хотя мне пришлось на некоторое время прикопать эту мечту, в конечном счете я снова ее откопал – и теперь уже побывал во многих уголках земного шара.

В тот день, когда я смотрел на фотографии на стенах – мы с женой в самых разных местах нашей планеты – и думал о своих детских приключениях, меня накрыло осознание, что я всегда рассматривал жизнь как путешествие, как путь. Нравится это нам или нет, но с самого дня рождения и до дня смерти наша жизнь всегда куда-то движется и мы всегда что-то делаем.

У меня есть друг, которому принадлежит маленькое кафе в месте, которое он сам называет «на краю земли». И однажды он рассказал мне о том, как важно найти свою собственную Цель Существования, или ЦС, как он любит это называть. Это наш личный ответ на вопрос о причине, по которой мы здесь, почему мы родились… почему мы существуем. Для меня это было мощное переживание, которое я никогда не забуду. Мне понравилась эта мысль – что у каждого отдельного человека есть причина, по которой он живет, цель его существования.

И когда я думал о своих представлениях о руководстве и о том, что жизнь – это путь, на котором у нас есть возможность реализовать свою собственную, личную Цель Существования, мне стало все ясно. Не только у каждого человека есть своя ЦС, но и у каждой компании. Она может быть четко определена, а может и не быть, но, тем не менее, есть причина, по которой каждая компания существует.

Итак, вместо того, чтобы иметь личную Цель Существования, я пытался жить по субботам, воскресеньям и тогда, когда у меня оставались силы после рабочего дня. А еще была совершенно иная, корпоративная ЦС, ради которой я подолгу трудился в будни. Так почему бы не создать и не возглавить компанию, Цель Существования которой была бы созвучна моей собственной Цели Существования?

Если бы моя ЦС была точкой на горизонте, к которой я хотел направить свою жизнь, – пунктом назначения моего пути, то имело бы смысл основать компанию, чья Цель Существования была бы той же точкой на горизонте. Или, по крайней мере, точкой в том же направлении.

Я рассудил, что если смогу этого достичь, то проведенное на работе время будет доставлять мне большее удовольствие. Я не буду постоянно сражаться во внутренней битве между направлением своей работы и направлением своей жизни. Они будут созвучны. Время, которое я стану проводить на работе, будет так же помогать мне осуществлять свою ЦС, как и время, проведенное вне работы.

На своем прежнем опыте я доказал, что могу быть очень успешным в бизнесе даже тогда, когда мои работа и жизнь не созвучны. Логически рассуждая, я предположил, что мои успехи могли вырасти по экспоненте, если бы работа и жизнь “сдружились”.

Я также принял связанное с этим выводом решение о том, кого буду брать на работу в свою компанию. Мне нужны были люди не только интеллектуальные и способные, но и не менее энергичные. И я хотел, чтобы ими двигали самые мощные из существующих сил. Так это началось тогда – и продолжается по сей день как стандартная практика во всех моих компаниях. Я нанимаю на работу людей только в том случае, если их личная Цель Существования близка ЦС компании, в которой они хотят работать.

Это единственное решение – в большей степени, чем любое другое решение в моей истории как руководителя, – дало мне возможность достичь потрясающих успехов. В моих компаниях нет людей, которые работают на меня. Все мы работаем вместе ради общей цели. Мы – попутчики, помогающие друг другу в пути к одной и той же точке на горизонте. Когда я преуспеваю, они получают выгоду. Когда преуспевают они, получаю выгоду я.

Есть два способа основать и возглавить компанию. Первый – начать с успешной бизнес-модели и “украсить” ее достаточным количеством привилегий и бонусов, чтобы люди были готовы в ней работать. Можно достичь успеха, поступая так. Это способ, которым были основаны и управляются большинство организаций.

Но для того чтобы достичь замечательного успеха, поступают наоборот. Начинают с наивысшей привилегии для работников – возможности получать деньги за дело, которое приносит работающему удовлетворение, обеспечивает его истинным ощущением цели, поскольку оно связано с его собственной Целью Существования. А уж потом на это накладываются самые успешные из существующих бизнес-моделей».