Kitabı oku: «ADN Digital», sayfa 2
Antes de empezar, lo importante
Cuando en 2016 lanzaba mi primer libro,1 hablaba de la necesidad de comprender que, para poder vender y tener éxito comercial, primero hay que tener una estrategia comercial sólida, que vincule todos los aspectos que hacen a una gestión comercial eficiente.
Lamentablemente, la tasa de empresas que cuentan con una estrategia sólida es mínima. La gran mayoría se lanza al mercado solo con intuición y muchas ganas de trabajar. Esto puede ser suficiente en un principio, pero claramente no alcanza a largo plazo y mucho menos en mercados tan sofisticados como los actuales.
Hay que comprender de una vez y para siempre que ser profesional ya no es una opción, es una obligación.
En un mundo cada vez más competitivo, el mayor activo de cualquier empresa pasa por su capacidad de generar valor diferencial a largo plazo. Esta visión no es totalmente innovadora. Hace años que se habla de la importancia de generar valor, pero no fue hasta que Alexander Osterwalder2 lo plasmó en un modelo, que todo se aclaró y ya no quedaron dudas.
El modelo Canvas, creado por el autor antes nombrado, fue una verdadera revolución para el mundo de los negocios, ya que cambió el foco de los objetivos corporativos. Podríamos decir que hasta ese momento los directores tenían un objetivo por sobre todos los demás: RENTABILIDAD. Osterwalder criticó fuertemente este dogma preponderante en las empresas y la academia en general, bajo el argumento de que la rentabilidad no es el fin sino la consecuencia de hacer bien o mal un montón de otras cosas. Pero, sobre todo, es una resultante de la capacidad que tenga la organización de gestionar el valor diferencial.
Para que todo quedara mucho más claro construyó la siguiente definición:
“Un modelo de negocios describe la forma en la que una organización crea, desarrolla y captura VALOR.”
Es importante aclarar lo que para muchos puede resultar obvio: valor no es precio.
El precio es la expresión monetaria del valor. De esta forma, si tú quieres ser el más costoso o no estar todo el tiempo dependiendo de bajar los precios para poder vender, debes necesariamente generar mucho valor.
Cada vez que compramos algo o vivimos una experiencia, existe un momento donde nos transformamos en jueces y dictamos o no un veredicto de justicia. Ese momento se da cuando nos presentan el precio del producto o servicio. En ese instante hacemos una cuenta muy rápida donde evaluamos dos aspectos: por un lado, cuál es el valor que nos genera ese producto o servicio en oposición al precio que nos quieren cobrar, y por otro, la percepción del valor o valor percibido. Si el valor supera al precio se genera satisfacción, si es al revés seguramente se diga de ese producto que es caro.
Esta sentencia no se nutre solo de variables racionales como cantidad, calidad real del producto, etc., sino de un montón de connotaciones subjetivas y emocionales. Así, si sentimos que el precio supera al valor percibido diremos que ese producto es caro. Si ocurre al revés, podremos decir que es un precio justo.
El tema de la generación de valor no es nuevo, pero actualmente se comienza a comprender que la inversión y la estrategia deben estar absolutamente enfocadas en este objetivo muy por encima de todo lo demás. No obstante, seguimos viendo empresas que destinan más presupuesto a tratar de bajar los costos que a cómo generar valor diferencial.
Estudiando en Disney Institute, un día escuché una historia que me sirvió para dos cosas: incrementar mi admiración por Walt Disney y terminar de comprender la importancia del VALOR.
Cuenta la historia que el mítico Walt solía caminar por el parque observando la operación y las nuevas obras rodeado de muchos gerentes de diferentes áreas. Esta práctica se sigue haciendo y se la llama “camino del líder”. Era común que Walt fuera dando instrucciones y generando debates para testear a quienes lo acompañaban.
Durante uno de los recorridos, el padre de Mickey dio la instrucción de que si alguien comprase un helado o golosina y por accidente se le cayera al suelo, los colaboradores debían automáticamente darle otro sin costo alguno. De inmediato uno de los contadores que acompañaba esa mañana al grupo reaccionó diciendo: “Walt, no podemos regalar cosas o hacernos cargo de los errores de nuestros clientes”. La respuesta de Disney fue contundente y clara: “No estamos regalando nada: todo, absolutamente todo, está incluido en el valor del ticket de la entrada”. Y agregó: “No me hablen más de costos, háblenme de generar valor y podrán cubrir cualquier costo”.
Es importante en este punto abrir la definición de Osterwalder en tres partes fundamentales:
1) Creación de valor: Para crear valor es clave entender qué es lo que genera valor, y para entenderlo hay que segmentar. Comprender que no podemos dejar contentos a todos: es momento de elegir y poner foco en comprender y observar cada segmento, para de esta forma poder analizar las fuentes de generación de valor que se transformarán, una vez desarrolladas, en la propuesta de valor. Para clarificar esto, en el capítulo siguiente hablaremos y mostraremos una herramienta concreta.
2) Desarrollo del valor: Una vez definidas las propuestas de valor, es necesario comprender que estas no se gestionan solas: es momento de trabajar en la parte táctica y operativa del proceso. Aquí, una gran idea puede fracasar, no por ser mala sino por no poder llevarla adelante con eficiencia y buena gestión.
3) Captura: La captura no es ni más ni menos que la fijación del precio justo. Pricing, como se lo conoce en el mundo del marketing, se transformó en una de las áreas claves y de mayor complejidad. ¿Por qué? Porque es difícil medir cuál es el valor que generamos si no sabemos el valor que generamos. Pueden pasar dos cosas: a) poner un precio inferior al valor percibido, lo que genera clientes felices pero una baja en la rentabilidad potencial, o b) fijar un precio superior al valor percibido y ser calificados como caros. Es fundamental contar con mucho profesionalismo a la hora de fijar el precio, ya que aquí es donde todo se define.
En el siguiente capítulo vamos a revisar resumidamente el modelo Canvas creado por Osterwalder, solo como repaso y para que revises si estás trabajando correctamente en este punto. Obviamente, si te interesa el modelo, te recomiendo leer el libro.
1. Jonatan Loidi, ¿Qué es eso del Marketing? Editorial Errepar, Buenos Aires, 2015.
2. Alexander Osterwalder, Generación de modelos de negocios, Deusto Ediciones, Barcelona, 2011.
Capítulo 2
Diseñando los modelos de negocios
A menudo se escucha hablar de los modelos de negocios pero, ¿qué es un modelo de negocios? Y lo más difícil, ¿cómo se construyen y administran? ¿Quién se encarga de su diseño?
Como hemos dicho antes, es función del marketing desarrollar los modelos de negocios. Esto se fundamenta en que cada vez más el diseño de los mismos se relaciona con variables de mercado y con un entendimiento profundo del comportamiento de los consumidores.
Para simplificarlo, podríamos definir un modelo de negocios como la respuesta, en todo momento, a tres preguntas:
¿Qué vendo?
¿A quién?
¿Cómo?
Sobre las dos primeras ya hemos hablado y hacen referencia a responder en todo momento y con claridad ¿qué vendo? Cuando hago esta pregunta en los cursos, la mayoría de las personas me nombran lo que hacen. Así, por ejemplo, algunos me dicen que venden casas, hacen pizzas o venden comida servida de manera elegante en un restaurante de Palermo.
La pregunta intenta ser engañosa y ponerlos en evidencia. Si solo vendes lo que haces tendrás una alta probabilidad de verte obligado a tener que competir por precio.
Cuando el consumidor se encuentra con dos productos que no se diferencian, es él quien tiene el poder, y cuando eso sucede suele presionar la baja de precios.
Una forma diferente de hacer la misma pregunta es: ¿por qué te eligen tus clientes? Ahí todo cambia y salen al ruedo palabras como “confianza”, “trayectoria” o “una experiencia única”.
En conclusión, podríamos resumir que el diseño de modelos de negocios consiste en desarrollar productos o servicios, enfocado en la resolución de una necesidad, y en la creación de valor, para luego configurar la organización con el objetivo de que eso sea posible.
Un modelo de negocio describe la forma en que una organización produce, distribuye y captura valor, según el modelo Canvas, formulado inicialmente por Alexander Osterwalder en el año 2004. Esta obra es tal vez uno de esos grandes avances en la interpretación de la lógica organizacional y fue un gran aporte a las ciencias del Management, ya que consolidó lo que se venía expresando en el mercado.
Me gustaría detenerme, aunque sea brevemente en esta idea, para poder ver con más claridad cómo se deben desarrollar los modelos de negocios.
El modelo Canvas consiste en la configuración de nueve bloques que, como un rompecabezas, debe estar completa para poder funcionar.
Modelo Canvas
Fuente: Osterwalder, A.: Generación de modelos de negocio. Deusto Ediciones, Barcelona, 2011.
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El primer bloque consiste en la segmentación de mercados: básicamente se pone énfasis en describir y conocer a fondo los distintos segmentos de mercado para así poder elegir claramente dónde quiero y cómo puedo posicionarme. Más adelante, en el apartado “Descubriendo nuestro segmentos”, veremos en profundidad cómo llevar adelante esta importante y difícil tarea.
En este momento es crucial hacernos algunas preguntas, como por ejemplo:
• ¿Quién quiero que sea mi cliente?
• ¿Cuál es el segmento de clientes objetivo?
• ¿Para quiénes estamos creando valor?
• ¿Quiénes son nuestros clientes más importantes?
• ¿Qué características relevantes tienen?
• ¿Qué tareas claves debo realizar para alcanzarlos?
De este modo, el modelo Canvas pone como regla de oro comenzar siempre el desarrollo de un negocio con foco en el cliente como la estrella y rectora de las actividades de la organización.
El segundo bloque es, a mi entender (ya lo veremos en profundidad), el más importante del análisis y realmente el centro de gravedad de toda organización. La propuesta de valor es ahora la prioridad en el camino de desarrollo de nuestros negocios.
“La mayoría de los emprendedores cometen el error de emprender y crear organizaciones y luego pensar su modelo de negocios, cuando debería ser totalmente al revés.”
Horacio Meléndez
Sin propuesta de valor no hay diferenciación y sin diferenciación solo podremos competir por precio. Así será difícil obtener éxito. Por ahora diremos que la propuesta de valor es aquella que nos hace diferentes, únicos y elegibles para nuestros clientes.
Carlos y Miguel eran dos comerciantes emprendedores que decidieron, sin mucho análisis, poner un negocio de venta de celulares a tan solo 50 metros uno de otro. Rápidamente se dieron cuenta de que tenían un problema, y que solo había lugar para uno de los dos en esa cuadra. Solucionar este problema no era tarea sencilla, ya que ambos vendían básicamente lo mismo y habían acordado no bajar los precios.
Así, ambos se pusieron a pensar formas de lograr construir una propuesta de valor que, como dijimos, los hiciera diferentes, únicos y elegibles.
Carlos tomó la iniciativa y ofreció a sus clientes un año de garantía con la compra de sus celulares. Momentáneamente logró ser único y elegible pero, como todo lo que no es muy innovador, duró poco. Fue así que Miguel rápidamente copió la propuesta de Carlos. Llamaremos a esto “Neutralización de la propuesta de valor”.
Carlitos no se quedó quieto y redobló la apuesta ofreciendo dos años de garantía. Una vez más, Miguel neutralizó a su rival.
Todo parecía estancado, cuando Carlos decidió ofrecer no solo dos años de garantía sino también la posibilidad de cambiar el equipo dentro de las 24 horas en cualquier lugar del país.
Miguel, ante esta propuesta, decide pasar.
Carlos tenía una propuesta de valor diferente y única. ¿Pero sería elegible? La cuestión es que Carlos necesitaba, para poder sostener esta propuesta de valor, asumir mayores costos, tantos que lo obligaban a subir sus precios en al menos un 20% para no perder dinero. De esta forma, el nuevo precio de los celulares sería más alto que los que vendía su competidor directo.
Frente a estos dos “empresarios” estaba el cliente, que venía viendo cómo ambos se sacaban los ojos por tratar de conquistarlo. Hasta ahora la pelea solo ofrecía ventajas momentáneas, ya que se copiaban uno a otro. Esto sin dudas le daba mayor poder de negociación al cliente.
No obstante, ahora Carlos tenía que analizar en profundidad la nueva propuesta de valor. Es cierto que su propuesta era diferente y hasta superadora de la de Miguel. Pero algo no le terminaba de cerrar en su cabeza.
La cuestión pasaba por la variable elegible. ¿Por qué? Porque el precio es siempre un factor regulador para los clientes. Básicamente el conflicto del cliente pasaba por interpretar si la propuesta de valor, que se expresaba monetariamente en un 20% más en el precio que la otra, era justa como para finalmente comprarla.
La percepción de caro o barato es subjetiva para cada cliente. Así lo que para uno es caro para otro es barato.
Así, el cliente termina eligiendo a Miguel y sacrificando la diferencia, aparentemente superior, ya que la propuesta no llega a compensar el incremento de precios, y decide sacrificar un beneficio.
Con este ejemplo intento ilustrar que no alcanza con ser diferente y único: es crucial ser elegible. Tampoco puede pretenderse ser elegible para todos los públicos, pero sí para el que tú hayas definido en su segmentación como objetivo.
El tercer elemento de este modelo es lo que el autor define como “canales”. Esta variable consiste en cómo pondremos a disposición de nuestros públicos objetivos las propuestas de valor, siempre cumpliendo con nuestras promesas.
También se encuadran dentro de los canales a los canales de comunicación con los que pondremos a disposición nuestra propuesta de valor, ya que no sirve de nada tener una gran propuesta si el cliente no se entera. Aquí entran en juego la publicidad y el MKT digital o cualquier estrategia que la empresa elija para lograr llegar a la mayor cantidad de gente dentro de sus segmentos objetivos.
Como cuarta variable está la esencia del marketing moderno, que consiste en la generación de una relación con nuestro público.
Si logramos identificar bien a nuestros segmentos de mercado, indagamos sus necesidades y deseos, y sobre esta base establecemos nuestra propuesta de valor logrando estar al alcance y, en el momento justo, podremos empezar a construir una relación.
Esta es una gran decisión a la que todo empresario debe enfrentarse tarde o temprano en el desarrollo de sus modelos de negocios. Básicamente, definir si quiere tener un negocio transaccional o de relaciones. Las transacciones son impersonales y de corto plazo; las relaciones generan convivencia y son a largo plazo.
Si logramos construir un negocio basado en estos cuatro bloques podremos completar el quinto, que consiste en la generación de ingresos a nuestro flujo de fondos y así disponer de capital para sostener los otros cuatro bloques restantes, que consisten en: recursos claves, actividades claves, estructura de costos y red de socios estratégicos. Por lo general, en esta parte del esquema es donde se generan egresos de dinero, que se configuran en el último de los bloques del modelo.
Los recursos claves se refieren a aquellos que son vitales para que el negocio se sustente en el tiempo. Son los medios necesarios para sostener lo que definimos en los cuatro primeros bloques. Por ejemplo, el capital de trabajo, el know how, patentes, etcétera.
Las actividades son los procesos, las políticas y la relación entre áreas, y hacen al funcionamiento operativo del negocio.
Osterwalder pone especial interés en el octavo cuadrante, al que denomina “Red de Socios Estratégicos”.
Es muy difícil para cualquier organización moderna poder crecer y sostenerse sin alianzas fuertes con agentes externos a lo largo y ancho de todo el mercado. Así, proveedores, intermediarios, gobiernos, competidores, y por supuesto clientes, se vuelven socios claves de cualquier empresa.
Esto no solo es una necesidad operativa sino una forma de relación. Las organizaciones se nutren de las experiencias de clientes y proveedores y co-crean productos y servicios.
El egoísmo organizacional no tiene lugar en la era moderna. Las preguntas aquí son: ¿Cuáles son sus próximas alianzas? ¿Cuándo fue la última vez que invitó a un proveedor a reunirse? ¿Cuándo fue la última vez que se reunió con un competidor y juntos analizaron el mercado?
Resumiendo, este modelo que tomamos como base para profundizar en el marketing, podríamos dividirlo en dos grandes grupos. Las áreas que miran al mercado y definen los ¿Qué? ¿Quiénes? ¿Por qué? ¿Para qué?, y los que definen el cómo siempre con foco en la rentabilidad.
Creando las propuestas de valor
Como ya hablamos antes, el valor lo es todo, por ello es que quiero agregar este capítulo que se encuentra incluido en el libro ¿Qué es eso del Marketing? Pido disculpas a quienes ya leyeron ese libro. Pero estoy seguro de que muchos otros no lo hicieron y es clave para seguir avanzando poder introducir este tema, ya que ninguna estrategia de transformación digital, marketing digital o como quieran llamarla puede ser sólida sin tener bases sólidas. Para ello es clave tener fundamentos sólidos en lo que hace que su modelo genere valor.
Cuando analizamos el marketing como un proceso amplio, reconocemos que necesariamente forma parte de otros procesos dentro de una organización. Ello implica que el marketing no es un conjunto de acciones aisladas, o un área en particular dentro de una compañía, sino que dicho proceso es inevitablemente transversal. Desde la incorporación del personal, la compra de materias primas, los procesos productivos, la prestación de servicios, la satisfacción post-venta, la gestión de pagos y cobros, las relaciones con otros entes, los clientes internos, hacen que “se piense en marketing” en todas las actividades y tareas que se desarrollan.
En efecto, cuando estamos en un supermercado o en un centro de compras y observamos el comportamiento de los posibles compradores, podremos apreciar distintas reacciones respecto de los estímulos con los que se encuentran. Pero si una empresa ha tenido en cuenta a ese cliente, mantuvo cuidados todos los procesos para generar un marketing eficaz y eficiente y no genera una transacción como consecuencia, ¿qué puede haber fallado? ¿Por qué una persona en un supermercado toma un producto, lo mira, lo deposita en su carro de compras, hace dos pasos, lo saca, lo devuelve a su lugar y toma el de al lado (que es un competidor)? ¿Qué pasa cuando una persona entra en un local de ropa, toma una prenda que estuvo observando una y otra vez, se la prueba y aunque sea “perfecta” termina comprando un producto similar en otro local? En síntesis, algo no ha sido tenido en cuenta en su totalidad; en alguna parte del proceso, hemos fallado. De todas maneras, no hay que decepcionarse sino buscar el porqué de esas reacciones, y cuál ha sido nuestra equivocación.
Sin lugar a duda no hemos tenido toda la información suficiente para tomar algunas decisiones. Y este es un punto crucial: las decisiones y las investigaciones en marketing requieren información de calidad.
Para poder analizar en detalle qué cuestiones no hemos tenido en cuenta o qué información necesitaremos para implementar las estrategias previstas, proponemos la utilización de una herramienta a la que llamaremos MODELO SET, la cual fue pensada para la creación de propuestas de valor. De ser factible, nos acercará a la posibilidad de construir una o varias propuestas de valor que nos hagan realmente únicos y elegibles dentro de un abanico de posibilidades y, a su vez, poder administrarlas a largo plazo.
No es una tarea sencilla y, sobre todo, es muy laboriosa, pero si se la aplica correctamente podrán descubrirse nuevas cosas sobre el negocio, o por lo menos podrá vérselo desde otra perspectiva.
Consideremos inicialmente el modelo como un proceso en el cual todo comienza con algo que ya desarrollamos anteriormente. El primer paso ineludible es la segmentación. Este es el eje central del modelo, debido a que cada vez tenemos más variables involucradas en un proceso de segmentación.
El trabajo de segmentar requiere de un minucioso análisis de la información que tengamos y podamos obtener de nuestro público objetivo. Allí radica uno de los inconvenientes: la información de nuestros prospectos y clientes actuales crece continuamente. De todas maneras, entendamos este paso como parte del futuro que se avecina en el marketing: de manera constante se crean productos y servicios para segmentos más específicos y delimitados. Por lo tanto, adoptemos esta cuestión como un entrenamiento necesario para estar preparados para lo que se viene. Como contrapartida, la presencia de nuevas herramientas tecnológicas que nos permiten procesar y utilizar de manera conveniente ese cúmulo de datos nos posibilitará realizar una segmentación detallada y precisa.
Es importante aclarar que esta herramienta debe aplicarse para cada uno de los segmentos que queramos analizar. No es una herramienta general sino más bien particular por segmento.
Cuando empezamos a desarrollar este modelo descubrimos accidentalmente que era una poderosa herramienta para validar segmentaciones, y ya veremos cómo.
Modelo de generación y administración de propuestas de valor a largo plazo.
Fuente: Loidi, J. y Merena, D.
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Desde que estudiábamos marketing con Diego Merena en la UCALP y luego como consultores y profesores, siempre escuchábamos hablar de la tan conocida propuesta de valor y la importancia de poder conocerla a fondo. Sin embargo, no nos sentíamos convencidos en cuanto a la concepción de quién define la propuesta de valor de una empresa. Sentíamos que era algo un tanto soberbio que la propia empresa sea la que defina qué cosas le tienen que gustar al cliente.
Siempre recurro al mismo ejemplo. Sería como entrar a una clase con cinco potes de helados de distinto sabor y, en función de la cara, forma de vestir y percepción que yo tenga de cada una de las personas presentes, les diera los sabores que yo supongo que les deberían gustar.
Lo más lógico, sin lugar a duda, sería preguntarle a cada uno qué gusto quiere. Esto no implica que no podamos sorprenderlo y lograr una diferenciación, precisamente al conseguir sorprender al cliente, pero no desde una perspectiva de adentro hacia fuera sino al revés.
Así es que en el esquema que presentaremos se parte de lo que llamaremos “pedido de valor”.
Este punto en particular es tal vez el cambio más sustancial en el enfoque de este modelo, ya que no partimos de lo que nosotros creemos que quieren sino de lo que los clientes expresan que quieren. Desde ahí podremos construir propuestas de valor, siempre sabiendo que muchas veces el cliente no tiene del todo claro cómo lo quiere. Así es que lo que buscamos es información que nos permita construir sorpresas para nuestros públicos objetivos.
Recordemos esta frase:
“Nuestro trabajo es dar al cliente no lo que quiere, sino lo que nunca soñó precisar, y cuando lo haya obtenido, lo reconocerá como algo que siempre quiso.”
Sir Denys Lasdun, arquitecto
No obstante, este punto en particular es hoy de gran discusión. Existen dos opiniones respecto de si hay o no que preguntarles a los clientes sobre lo que quieren. Steve Jobs, como máximo exponente de los que creen que no, tenía una famosa frase: “No hay que preguntarles a los clientes qué es lo que quieren, porque no saben lo que quieren”. Sin embargo, Steve era Steve.
Considero que, como todo en la vida, no es bueno ir a los extremos. Mi opinión es que hay que observar mucho a los clientes, la sociedad donde se mueven y se desarrollan, a los competidores, analizar la historia, tratar de detectar tendencias que marquen el rumbo y, con todo esto, sorprenderlos. Siempre hay que darles algo más de lo que esperan y para eso son fundamentales la creatividad y la innovación. Pero recordemos que toda gran idea surgió de detectar una gran necesidad, y esto implica ser un gran observador.
Es importante saber que preguntar también puede condicionarnos. Los consumidores muchas veces saben menos que tú del producto que están consumiendo. Finalmente el que pasa horas y horas frente al producto eres tú. Conoces su calidad real y vives pensando cómo mejorar. Esto es muy cierto, pero cuidado: eso no asegura el éxito. El éxito se da cuando se cruza la necesidad con la satisfacción, todo a un precio justo.
