Kitabı oku: «Stock, procesos y dirección de operaciones»

Capítulo 1
Introducción y estructuración

1.1. Objetivo del libro

1.2. La producción dentro del marco de la empresa

1.3. Definición de la gestión de la producción

1.4. Estructuración del curso

La gestión de la producción es un término muy genérico, tanto que no se sabe muy bien realmente qué abarca, dónde empieza y dónde termina. La gestión de la producción, en una empresa industrial, es casi equivalente a la gestión de la empresa. Esto se debe a que la fabricación queda afectada por todos los departamentos.

Uno de los problemas más grandes que tienen los libros y cursos de dirección de operaciones existentes es precisamente la falta de pedagogía, debida a la no focalización hacia el alumno o lector objetivo. El problema de todos los puntos necesarios para la gestión de la producción es el siguiente: ¿Quién es el responsable de cada uno de ellos? ¿Cuándo se llevan a cabo?

Si no conseguimos focalizar y hacer que el lector se concentre en lo que le corresponde no será posible la asimilación o el aprendizaje, ya que el nivel de conocimiento es tan amplio y extenso que se trata de una carrera de una especialidad de ingeniería industrial. Por otro lado, las soluciones que se dan a la gestión son demasiado complejas, por lo tanto no se entienden o son inviables. La gestión de la producción debe basarse en soluciones sencillas ya que, de lo contrario, no se podrán aplicar.

1.1. Objetivo del libro

Este manual está dirigido a estudiantes de ingeniería, de empresariales y, para empresas industriales, a gerentes, jefes de producción, responsables de procesos y mandos intermedios.

El objetivo de este libro es formar de manera práctica en el ciclo de gestión de la producción, desde las decisiones a largo plazo hasta el control y corrección diario, y en la gestión de stocks, diseño y mejora de procesos.

Los relatos que se incluyen están basados en casos reales y con nombres y sectores de empresas ficticios. En la mayoría de los casos estos han sido modificados con fines pedagógicos.

1.2. La producción dentro del marco de la empresa

Como se puede ver en las siguientes figuras, la producción es uno de los tres pilares del proceso empresarial e interactúa en serie con otros dos departamentos: comercial y finanzas. Se comentan a continuación solo algunas de las interferencias e incidencias que pueden tener entre sí.

Figura 1.1

A modo de esquema, la «fábrica» de la figura anterior tendría esta forma:

Figura 1.2

Según la figura anterior, en la empresa podemos distinguir a 6 grandes agentes, 3 internos y 3 externos:

Internos:

 Comercial

 Finanzas

 Fabricación

Externos:

 Mercado (Oferta – competencia y demanda)

 Proveedores

 Clientes

A parte, dentro de la empresa hay más departamentos, pero son todos ellos accesorios o auxiliares de los tres departamentos que «fabrican» beneficios.

El departamento de Fabricación u Operaciones es el encargado de suministrar al cliente, es decir, de su satisfacción en todos los aspectos: calidad, plazos, etc. De tal manera que toda no conformidad en el suministro expresada por el cliente, siempre será interpretada por parte de la dirección de la empresa como una negligencia del departamento de fabricación (o casi siempre). Pero eso no es así. Como se puede ver en el esquema, fabricación está en serie con finanzas y con comercial, de tal manera que cualquier error que cometan cualquiera de las dos secciones anteriores provocarán un error en el suministro, ya que el departamento de fabricación, normalmente, ya no podrá solventarlo.

Lo que ocurre es que lo más tangible es fabricación y es lo que el cliente ve, entonces siempre se responsabiliza a los mismos. Pero reflexionemos. ¿Qué pasa si un vendedor promete unos plazos inviables por parte de la fábrica en función de las capacidades de esta? Pues pasa que el cliente ve que no se ha suministrado a tiempo. ¿Qué pasa si el departamento comercial no ha hecho unas previsiones correctas acerca de la demanda y esta sobrepasa a la capacidad de la fábrica? Lo que ocurriría en este caso es que la fábrica serviría no uno, sino todos los pedidos y encargos fuera de plazo. Podríamos seguir haciendo una lista de los posibles daños que causaría el departamento comercial a producción, pero con esos ejemplos vale.

Por otra parte, el departamento financiero también debe estar correctamente sincronizado con producción ¿Qué pasaría si hubiera tensiones de tesorería y se pagara tarde a los proveedores? Pues que los proveedores suministrarían tarde y, por tanto, la fábrica serviría tarde. Aunque una vez más se culpará a la fábrica.

Lógicamente, si lo que falla es la fábrica, los pedidos tampoco saldrán adelante.

Hasta aquí se ha hecho un breve resumen de cómo puede afectar cada departamento interno al servicio a los clientes. No obstante, existen factores externos, fuera de nuestro control, que también afectan al servicio al cliente:

 Mercado

 Proveedores

 Clientes

De tal manera que existe una cantidad demasiado grande de agentes estorbándose, o lo que es peor, trabajando los unos contra los otros como para que las cosas salgan bien por sí solas, lo que es muy difícil, o imposible. Estamos en medio de un auténtico caos.

1.3. Definición de la gestión de la producción

Por eso surge la gestión de la producción y, debido a las necesidades que parece que hay, se puede dar una primera definición a esta disciplina:

La gestión de la producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar a los distintos agentes y recursos disponibles implicados en la empresa y entorno para poder servir a los clientes en función de los acuerdos adoptados con estos.

Bueno, esta primera definición ya es algo; no obstante, si bien es necesaria, no es suficiente, ya que según lo indicado podría interpretarse que la prioridad es servir, pero no es así. La prioridad es ganar dinero, recordemos el libro La Meta de Eliyahu Goldratt. Efectivamente, el hecho de querer servir bien a los clientes no es por amor hacia ellos, sino por dinero.

Teniendo esto en cuenta, nos podemos encontrar con la siguiente situación, algo totalmente normal, que son las empresas que lo sacrifican todo por el servicio, hasta los beneficios. El problema de estas empresas es que no tienen calculados o medidos sus costes y debido a esto no les prestan importancia, las cosas se entregan y se acaban «como sea», hasta que un día la empresa cierra.

Cuando se dé este escenario, producción habrá dejado de ser responsable del mal servicio a los clientes y pasará a ser responsable de los altos costes y de la baja competitividad de la empresa. Comercial alegará que le es totalmente imposible vender con lo caro que se fabrica y que la competencia siempre (absolutamente siempre) oferta mucho más barato. No obstante, los costes de producción no son siempre responsabilidad de producción; comercial y el departamento de finanzas también tienen algo que ver en todo esto. Veamos:

Imaginemos que comercial vende «lo que sea», por ejemplo, lotes de pedido muy pequeños. Esto implicará que producción tendrá que estar haciendo muy frecuentes cambios de utillaje disminuyéndose drásticamente la productividad. O que comercial se deja presionar por los clientes de tal manera que estos transmiten la presión a la fábrica y producción tiene que estar rompiendo constantemente la programación establecida que era la óptima. O que simplemente nadie le ha presionado, pero es el comercial quien quiere apuntarse el tanto de las ventas a fin de mes y para ello destroza la planificación en fábrica.

Pero todavía hay más. Igual que un exceso de pedidos por encima de la capacidad de la fábrica provocará servicios fuera de plazo, como se ha comentado anteriormente, el extremo contrario también provocará y aportará problemas de costes. Es decir, si el departamento comercial provoca pedidos muy por debajo de la capacidad de producción, se tendrá un despilfarro por desequilibrio entre carga y capacidad de trabajo y habrá pérdidas y sobrecostes por recursos ociosos.

En cuanto al departamento financiero, el hecho de que haya malas políticas financieras y de pagos puede provocar altos costes de compra que repercutirán en el producto final.

Además, si la fábrica se gestiona mal y no existe en ella una cultura de la productividad, los costes se dispararán.

Como se puede ver, el problema no es solo el servir a tiempo a los clientes sino hacerlo a un coste competitivo, y por tanto, a la primera definición que se ha dado se podría añadir:

… al menor coste posible.

Entonces, la definición completa queda como:

La gestión de la producción es la disciplina cuyo fin es el de coordinar a los distintos agentes y recursos disponibles implicados en la empresa y entorno para poder servir a los clientes en función de los acuerdos adoptados con estos al menor coste posible.

La gestión de la producción también abarca la calidad, prevención de riesgos laborales, medio ambiente, etc., pero este manual no entra en estas áreas.

El objetivo de este manual será pues formar en gestionar la producción para:

1 Suministrar a los clientes según los acuerdos adoptados.

2 Hacerlo al menor coste posible.

En el cumplimiento de estos dos puntos están implicados casi todos los agentes de la empresa, incluso algunos ajenos a la misma.

En este manual se formará en herramientas para reducir el despilfarro por fallos de gestión.

Figura 1.3

La gestión de la producción toca sobre todo dos grandes puntos:

1 Gestión de materiales.

2 Gestión de mano de obra y máquinas.

Los materiales son transformados por la mano de obra y las máquinas para añadirles valor, y si faltan o sobran, existirán despilfarros.

Entonces, para producir lo que los clientes han pedido será necesario tener los materiales y mano de obra y máquinas necesarios. Para hacerlo al menor coste posible habrá que tener los necesarios y solo los necesarios. Y esto es:

1 Mínimo stock posible.

2 Capacidad de mano de obra y máquinas ajustada a la necesidad.

Por otra parte, entra en juego otra variable más, el escenario temporal, es decir, si se gestiona a largo, medio, corto o muy corto plazo. Una parte de la gestión consiste en la revisión de la planificación y lanzamiento de órdenes de trabajo, así como la corrección de las desviaciones, necesarias para la toma de una decisión acertada.

1.4. Estructuración del curso

El manual se dividirá en tres partes:

  Parte I: conceptos previos

  Parte II: gestión de la producción

  Parte III: distintas políticas de suministro y de proceso

La estructuración de la documentación es fundamental para que el lector pueda alcanzar el nivel de comprensión necesario y tener una idea general correcta de lo que se está tratando en cada punto.

PARTE I: CONCEPTOS PREVIOS

Los conceptos previos necesarios para entender el ciclo de gestión de la producción y su posible mejora son:

 Introducción a la Teoría de la medición del despilfarro.

 Gestión de stocks.

 Procesos de producción.

En resumen, la gestión de stocks se encarga de disponer de los materiales (materias primas, producto intermedio y producto terminado) para el servicio a los clientes según lo comprometido. Además, se debe disponer en la mínima cantidad posible. Es importante esta introducción ya que, como se ha comentado anteriormente, una parte fundamental de la gestión de la producción es la gestión de los materiales, y los stocks son una herramienta fundamental para este fin. En este capítulo se mostrarán los parámetros necesarios para la gestión de los inventarios y para reducirlos.

Los procesos de producción definen qué pasos siguen los materiales, desde los proveedores hasta la entrega a los clientes. No hay que confundir procesos de producción con gestión de la producción, algo muy habitual. Para un mismo producto e incluso unas mismas máquinas, el proceso de producción puede ser diferente, y esto depende, tal y como se verá, de la política de gestión de stocks, stock de producto intermedio sobre todo. Las tareas de cualquier proceso pueden clasificarse según la siguiente tabla:

De todos los tipos de tareas anteriores, la única que aporta valor al producto es la operación, por realizar cualquiera de las otras tareas el cliente no paga nada. Según esto, se puede decir que la mejora de procesos persigue eliminar de los procesos definidos y existentes todas las tareas de no valor añadido sobre el producto o del operario, es decir, eliminar todo lo que no sea operar o reducirlo todo lo posible.

PARTE II: GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Como ya se ha mencionado en el apartado anterior, en la gestión de la producción se tendrá en cuenta el escenario temporal (largo, medio, corto o muy corto plazo) sobre el que estemos trabajando. Es por ello que la estructuración de este manual se realiza partiendo de la planificación a largo plazo (períodos de 1 o varios años), hasta llegar a la planificación a muy corto plazo (períodos de 1 día, o incluso de horas).

El ciclo de planificación y control de la producción puede describirse, a grandes rasgos, como se muestra en la siguiente figura.

Figura 1.4

Cada fase del proceso de planificación supondrá un capítulo o un punto del manual de relevancia, tal y como se puede ver en el índice.

El Plan de Producción a Largo Plazo se fija en función de los objetivos estratégicos de la empresa y de las previsiones de venta a largo plazo, todo ello contrastado con la condición financiera de la organización. Contiene la producción para un período de entre 3 a 5 años, expresados en tipos de productos, y lo que se va a producir se expresa en años (o a veces en trimestres).

Los Pronósticos son el primer paso dentro del proceso de planificación y control de la producción. Constituyen el hito inicial no solo para la elaboración de los planes estratégicos, sino además para el diseño de los planes a medio y corto plazo. Mediante los pronósticos las organizaciones pueden estimar de manera aproximada situaciones futuras y eliminar en gran parte la incertidumbre para reaccionar con rapidez a las condiciones cambiantes con algún grado de precisión, son, por tanto, procesos críticos y continuos que se necesitan para obtener buenos resultados durante la planificación de la producción en una empresa.

Los pronósticos pueden hacerse a corto, medio y largo plazo.

Al disponer de una predicción acerca de la demanda a largo plazo, el siguiente paso es calcular la cantidad de recursos que serán necesarios, desde: Mano de Obra, Máquinas, Superficie de Planta, etc. Se trata de un planteamiento que debe hacer el director de operaciones en función del plan estratégico de la organización y la información que le entrega la dirección comercial.

En base a estos cálculos el director de operaciones deberá planificar qué plantilla y otros recursos necesitará a lo largo del período pronosticado, qué trabajo subcontrata o cómo tiene que hacer subir la carga de trabajo en momentos valle o viceversa. Para ello se elabora un plan agregado de producción.

El Plan Agregado de Producción (PAP) determina los recursos que son necesarios para satisfacer la demanda de un determinado período. Dichas demandas corresponden tanto a la información suministrada por los pronósticos como a órdenes reales de los clientes. Normalmente se hace para un plazo medio, es decir, para un período de 6 a 12 meses. Su función principal es especificar la combinación óptima de tasa de producción, nivel de mano de obra e inventario disponible. La planeación agregada de la producción se hace para familias de productos, con similares materias primas, insumos y procesos, y no para productos individuales. En general está para, en función de la demanda prevista, trazar un plan de actuación y dimensionar la fábrica. No existe un plan agregado único, como se verá, hay distintas alternativas, debiendo elegirse la de menor coste (recuérdese la definición de gestión de la producción).

Con el conocimiento de lo que hay que fabricar para un plazo de, por ejemplo, un año desglosado por meses, el siguiente paso es la planificación de la producción para esos espacios de tiempo más periodificados.

Esta nueva planificación se trata de un trabajo a corto plazo, cuyo responsable es el director de operaciones y el cual nos devuelve el plan maestro de producción.

El Plan Maestro de Producción (PMP) especifica qué, cuándo y cuántos elementos o productos terminados deben producirse en un determinado período. Se basa en los resultados arrojados por la planeación agregada de la producción, pero la programación se hace para productos terminados concretos en vez de familias de productos y se programa para lapsos de tiempo más cortos, normalmente días o semanas.

En este plan las cantidades representan producción y no demanda, es decir que las cantidades a producir no necesariamente coinciden con la demanda, ya que pueden influir estrategias o políticas que tome la compañía en cuanto a niveles de inventarios, fuerzas de trabajo y tamaño de los lotes de producción, entre otros. Dichas cantidades a producir pueden ser una combinación de pedidos de clientes y datos pronosticados.

Una vez elaborado y aprobado un PMP válido, según demanda y estrategias de la empresa, pasaremos a desarrollar la planeación de los requerimientos de materiales, MRP, en función de los resultados obtenidos en el PMP. Se trata, por tanto, de una planificación a muy corto plazo.

La Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP - Material Requirements Planning) es un sistema de planificación de producción y compras. Un sistema MRP trabaja en base a dos parámetros básicos del control de la producción: plazos y cantidades. El sistema debe ser capaz de calcular las cantidades a fabricar de productos terminados, de componentes necesarios y de las materias primas a comprar para poder satisfacer la demanda. Además, debe considerar cuándo se deben liberar órdenes de compra o producción para cada artículo con el fin de entregar la cantidad completa en la fecha indicada.

El MRP nos define la necesidad de materiales en cada momento, y en base a ello se realiza el aprovisionamiento, aunque los materiales hay que adquirirlos de proveedores o prefabricarlos internamente y tener una disponibilidad de estos. Tanto los proveedores como las secciones internas tienen unos plazos de entrega a partir de la fecha de pedido y, en mayor o menor medida, una incertidumbre en las entregas, así como unos lotes de entrega mínimos, y por tanto, se hace necesario tener un stock de materias primas y productos semielaborados. De igual manera, en función de cómo nos pidan los clientes se tendrá también un almacén de producto terminado.

Deberá haber un responsable de aprovisionamientos y almacén que debe abarcar a la función compras y su gestión debe ser de medio plazo. Este responsable deberá gestionar el stock y utilizar las herramientas existentes para este fin.

En resumen, la gestión de los stocks y aprovisionamientos está para hacer que el MRP se cumpla.

Para el desarrollo de un sistema MRP se deben tener en cuenta unos requerimientos de producto terminado que, como ya se ha comentado, corresponden a los resultados arrojados por el PMP. Además, es importante conocer la lista de materiales, el registro inventarios y el lead time o plazo de entrega para cada producto.

La estructura del producto es una ficha que muestra la secuencia en la que se fabrican y ensamblan las materias primas, las partes que se compran y los suben-sambles necesarios para formar el producto final. Cada elemento de la estructura del producto tiene asociado un número, el cual corresponde a la cantidad de unidades necesarias para la siguiente fase. A continuación se muestra una figura con una posible estructura de un producto.

Figura 1.5

Para poder calcular todos los planes de producción antes descritos, es necesaria la estructura del producto.

Los registros de inventarios corresponden al seguimiento que se realiza al inventario e indican la disponibilidad del producto en determinado momento. Estos registros incluyen tiempos de entrega, inventarios de seguridad, tamaños de lote; cada uno de estos factores se debe tener en cuenta para la planeación. El registro de inventarios retroalimenta constantemente el sistema.

La salida más importante de un sistema MRP es el conjunto de liberación de órdenes que se generan. Estas pueden ser de dos tipos: órdenes de compra que indican la cantidad y el período en que deben pedirse las materias primas e insumos; y las órdenes de producción que indican el período y la cantidad de piezas que deben comenzar el proceso de fabricación para obtener el producto final en la fecha requerida.

La planeación de requerimientos de capacidad (CRP - Capacity Requirements Planning) determina el nivel de capacidad necesario para completar el plan de producción y así determinar si el plan es factible o si se deben equilibrar los requerimientos de acuerdo a la capacidad disponible. Tengamos en cuenta que cada fase del proceso de producción requiere tiempo de máquinas y mano de obra. Utiliza la información del MRP, la cual ya ha considerado factores como tamaños de lote, lead times, niveles de inventario y stock de seguridad.

Planificación de Recursos de Manufactura (MRPII, Manufacturing Resource Planning). Al igual que con la gestión de stock y aprovisionamiento se facilitan materiales para que el MRP se cumpla, el CRP debe gestionar que haya recursos de manufactura suficientes para que el MRP II se cumpla. Y la comparación entre necesidades de capacidad y capacidad disponible constituye un ciclo de prueba y error, para, si es necesario, modificar la necesidad de recursos o las cantidades del plan maestro de producción.

Por aclarar conceptos (si bien se verán extensamente en el capítulo correspondiente), el MRP determina los materiales necesarios y las órdenes de compra y fabricación; el CRP indica cuales son las necesidades de capacidad para obtener estos materiales y el MRP II indica los recursos de los que se va a hacer uso y de qué manera para cumplir con el MRP. El CRP aprobado es el MRPII y este constituye una instrucción.

Por ejemplo, imaginemos que hay mucha más capacidad que necesidad. Entonces, quizás haya que modificar la necesidad aumentándola y haciendo que se fabriquen más piezas para luego intentar venderlas. O si no hay capacidad suficiente, quizás se pueda modificar la necesidad atrasando pedidos de común acuerdo con los clientes. Tanto para aumentar como para disminuir fabricación debe estar implicado en la decisión el departamento comercial, ya que no se puede aumentar fabricación de productos de los cuales no garanticemos una salida ni se puede disminuir o aplazar pedidos sin el consentimiento de los clientes.

Es que, de hecho, la definición del MRP es casi de Perogrullo: «Es una técnica para planificar la cantidad de materiales que se deben tener en cada puesto de trabajo y en cada momento para que la fabricación sea posible». Cualquiera pensaría: «¡qué menos!». Lo que pasa es que lo difícil es hacer que dichos materiales estén disponibles. Con el MRP II y los recursos de manufactura pasa lo mismo.

El CRP en este punto, al igual que el MRP II, se trata de una gestión a muy corto plazo y es responsabilidad de la dirección de operaciones.

Una vez que se han hecho todas las simulaciones necesarias y ya se han tomado decisiones, se pasa a lanzar las órdenes de trabajo.

Las órdenes de trabajo son internas de fabricación y externas (de compras a proveedores). Se realiza desde la dirección de operaciones. Si se deciden unas determinadas órdenes de trabajo es porque la dirección de operaciones ya tiene, más o menos, resuelto el aprovisionamiento de materiales y ha provisto de capacidades necesarias para que dichas órdenes, en función de los plazos establecidos, sean realizables.

En este punto ya se implica a los mandos intermedios, quienes son los receptores de las órdenes de trabajo y deben actuar en consecuencia. También los responsables de compras y almacenes recibirán las órdenes de aprovisionamiento.

La programación de la producción (Scheduling) es la última etapa dentro del proceso de planificación y control de la producción. La misma permitirá saber a cada trabajador o a cada responsable de un centro de trabajo lo que debe hacer para cumplir con el plan propuesto. Estas actividades se enmarcan dentro de la fase de ejecución y control.

Lanzadas las órdenes de trabajo es necesaria una supervisión diaria en la que los mandos intermedios deberán manejar herramientas para:

Supervisar la disponibilidad de materiales en el puesto de trabajo.

Supervisar la capacidad de las secciones: necesidad y capacidad.

En base a esta supervisión, diariamente se establecerán medidas correctoras. El motivo de este punto es que los planes nunca se cumplen, siempre hay eventos que deshacen lo que se tenía previsto: pedidos urgentes, averías en las máquinas, bajas inesperadas, anulación de pedidos, errores de cálculo.

Explicado todo lo anterior, una manera más completa de estructurar la Gestión de la Producción se puede observar en el siguiente gráfico.

Figura 1.6 Ciclo de gestión de la producción

Hasta aquí queda descrito el ciclo de gestión de la producción que se desarrollará en la parte II. El primer paso para la reducción de costes, o «hacer al menor coste posible», es desarrollar bien este ciclo.

Para la correcta comprensión de esta parte se dan a continuación una serie de definiciones que se utilizarán a lo largo del desarrollo del curso.

Definiciones y conceptos

 Hora-hombre: Unidad de medida que cuantifica el trabajo realizado por un hombre normal durante una hora.

 Hora-máquina: Unidad de medida que cuantifica el trabajo realizado por una máquina concreta durante una hora.

Si estas unidades se están utilizando para medir la capacidad nos indicarán las Horas-hombre de las que disponemos en la planta: este dato se obtiene de multiplicar el número de operarios por las horas de duración de su jornada laboral y por la cantidad de días en los que se quiere calcular la capacidad. Si, por el contrario, se están utilizando para medir necesidad, la cantidad de Horas-hombre se calcula multiplicando el tiempo estándar o tiempo objetivo (en Horas-hombre) por el número de unidades a fabricar.

 Hora normal: Horas correspondientes a una jornada normal o jornada regular (normalmente 8 horas).

 Hora extra: Horas realizadas fuera del horario normal (generalmente para aumentar la producción). Son más caras que las horas normales.

 Tiempo estándar: Tiempo requerido para que un operario de tipo medio, plenamente calificado y adiestrado, y trabajando a un ritmo normal, lleve a cabo una tarea. Se determina sumando el tiempo asignado a cada uno de los elementos que componen la tarea afectados por el correspondiente suplemento de descanso y la proporción de tareas frecuenciales. Se mide en Tiempo hombre (Horas-hombre o Minutos-hombre) y en Tiempo máquina.

 Tiempo estándar de lote: Es el resultado de multiplicar el tiempo estándar de la unidad por el número de unidades que componen dicho lote más el tiempo estándar de preparación del lote (cambio de máquinas y utillajes). También se mide en Tiempo hombre y en Tiempo máquina.

 Tiempo objetivo: Es el resultado de aplicar un coeficiente de mayoración al tiempo estándar. El motivo de este concepto es que el tiempo estándar es imposible de cumplir ya que en toda producción hay incidencias. Por tanto, para poder planificar y calcular costes hay que tener en cuenta que el tiempo será mayor del estándar. Este tiempo se emplea para cálculos a priori (antes de lanzar la producción) y para comparar desviaciones con los tiempos reales (después de realizada la producción).

 Tiempo real: Es el tiempo empleado en realizar una producción, no responde a ningún cálculo, es un dato de lo que ha sucedido.

 Equilibrar: Se entiende por equilibrado de líneas de producción la reducción de diferencias en los tiempos de producción de cada una de las sucesivas operaciones en la secuencia de una línea o entre secciones de una fábrica. La igualdad de tiempos de producción en todas las etapas del proceso se conoce como «equilibrado perfecto», objetivo imposible de conseguir. En su defecto, el ritmo de producción quedará condicionado por la etapa limitante (etapa con mayor tiempo de ciclo). El desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad y entre las secciones y puestos en serie, es uno de los primeros causantes de improductividad.

 Lead time: Se denomina lead time de un producto al tiempo que transcurre desde que se inicia su proceso de producción hasta que se completa, incluyendo el tiempo de entrega de ese producto, ya sea al cliente o al siguiente proceso.

PARTE III: DISTINTAS POLÍTICAS DE SUMINISTRO Y DE PROCESO

Hasta este punto se habrá tratado cómo gestionar la producción en base a una demanda y a unas capacidades. No obstante, existen distintas formas de poder cumplir con el servicio al cliente, existen distintas políticas de suministro tanto interno como externo, y dichas políticas afectan al nivel de inventario y, como consecuencia, al diseño del proceso.

El objetivo de este capítulo es tratar metodologías existentes para mejorar los costes operativos a partir de la reducción de los stocks y la mejora de los procesos:

 JIT (Just In Time): significa que los materiales entran a la fábrica «Justo a Tiempo», ni antes ni después. Esto hace que se eliminen grandes cantidades de inventario.

 Lean Manufacturing: es una filosofía que persigue hacer una fabricación esbelta, y para ello hay que hacer un proceso esbelto y tener un nivel de inventario también esbelto.

PARTE I

Capítulo 2
Introducción a la teoría de la medición del despilfarro

2.1. Definición del despilfarro

2.2. Desglose del despilfarro

2.3. Cálculo del despilfarro y sus coeficientes

En este capítulo se mostrará el concepto del despilfarro, siendo uno de los objetivos de la gestión de la producción el reducirlo. Se pretende que el lector asimile:

1 Que el despilfarro existe.

2 Que depende de nuestra gestión el reducirlo.

El concepto del despilfarro en las actividades industriales no es nuevo en absoluto y ha sido utilizado por diversos autores y múltiples empresas como herramienta de gestión, siendo el objetivo su eliminación.

La medición del despilfarro trata de medir lo que es frente a lo que debería ser, a lo que puede llegar a ser; esa laguna entre un punto y otro son las pérdidas que estamos teniendo. Ni la contabilidad analítica ni la de gestión nos cuantifican dichas pérdidas, pero realmente están y son potenciales, ya que el día que cualquiera de nuestros competidores o varios de ellos, que también las tienen, las eliminen, nuestra contabilidad reflejará la dura realidad y nos obligarán a bajar los precios o al cierre.

El despilfarro tiene múltiples formas, solo hay que observar los hábitos de los occidentales para ver que es así: energía, superficie, maquinaria, materiales, mano de obra, tiempo, etc.

En este curso, tal y como se ha comentado anteriormente, trataremos el despilfarro que se produce en la mano de obra.

Si los costes de los materiales están globalizados, parece ser que lo que nos resta competitividad frente a los países denominados emergentes son los costes de la mano de obra. Efectivamente, los salarios en estos países son extremadamente bajos comparados con los nuestros, pero sus productos tienen otros costes añadidos, de comunicación, de transporte, de no calidad, de almacenaje, etc.

La organización industrial tiene como finalidad reducir el despilfarro. Todas las metodologías japonesas y las metodologías representadas por siglas de palabras inglesas o acrónimos (MRP, MRP II, JIT, TPM, etc.) están diseñadas para eliminar alguno de los despilfarros existentes. Cuando se aplica alguna de estas metodologías, que son ya clásicas y muy útiles, debemos saber que lo hacemos para reducir alguno de los despilfarros y, en suma, el despilfarro global.

Aprendiendo a gestionar correctamente el recurso de mano de obra nos aproximaremos más a la viabilidad de nuestras industrias y a la productividad del resto de los factores: bienes de equipo, construcción, energía, gastos generales, etc.

El tiempo total de fabricación de un producto está compuesto por tres grandes componentes:

 Tiempo estándar: es el tiempo que se debe invertir en realizar una operación, es el tiempo que debería ser.

 Tiempo por bajo desempeño: es el tiempo que se gasta debido a un empeño por debajo del normal y que incrementa el tiempo total de operación.

 Tiempo por incidencias: los errores de gestión también dilatan el tiempo total de proceso.

Por tanto os digo: Conoce a tu enemigo y conócete a ti mismo; en cien batallas, nunca saldrás derrotado.

Sun Tzu

Figura 2.1

El objetivo de la organización industrial es el de reducir los tiempos de operación para la fabricación o prestación de servicios; en el caso de la tmd, la estrategia está clara:

 Primero: conocer.

 Luego: atacar.

Empecemos, pues, a conocer.

2.1. Definición del despilfarro

Esta definición no es objeto del curso, pero se considera que es conveniente recordarla ya que sobre este concepto se trabajará durante todo su desarrollo. En Toyota el despilfarro se conoce como: «Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto».

La definición de Toyota abarca absolutamente todos los insumos de un producto. Desarrollarla y llevarla a la práctica les ha llevado décadas y a ser la empresa mejor gestionada del mundo, la más rentable del automóvil y un ejemplo a seguir. No cabe duda, Toyota es el mejor fabricante del mundo y sus competidores parece que aún están lejos de poder imitarles, si bien es cierto que lo intentan.

Debido a la generalidad de dicha definición, esta debe acotarse. Este capítulo se centrará en el despilfarro que se produce en el uso de la mano de obra y el tiempo que es el que se considera que está sin parametrizar, ya que el resto de despilfarros ya están más que cuantificados y son muy fáciles de calcular:

 Sobre stocks: Su coste financiero, coste de ocupación y coste de riesgos y obsolescencia.

 Espacio: Coste de tener una factoría más grande de lo necesario. El despilfarro está en el sobrecoste de los metros cuadrados no necesarios.

 Maquinaria: Toda maquinaria con una capacidad de producción mayor de la necesaria o con un exceso de averías o de cambios de útiles produce un despilfarro fácil de calcular.

 Materiales: Depende de los diseños que haga el departamento de ingeniería y del aprovechamiento óptimo de la materia prima, así como de los rechazos, etc.

 Mano de obra: Es realmente la más difícil de cuantificar y clasificar. Es el objetivo de la Teoría de la Medición del Despilfarro.

2.1.1. Bases y supuestos para esta teoría

Tal y como se ha comentado, esta teoría tratará de crear una metodología para la medición del despilfarro en la mano de obra. Se ha considerado que esta parte del despilfarro es la más importante de todas en su cuantía y que es, además, la más difícil de medir. Que es muy importante detectar las causas y los orígenes de su cuantía final para ser efectivos en su mejora.

Recurriendo otra vez a la definición utilizada en Toyota: «Todo lo que no sea la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas, espacio y tiempo del operario que resultan totalmente esenciales para añadir valor al producto», el objeto de la teoría es la medición de lo subrayado.

Por tanto, lo primero que se tiene que definir es la cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) para la realización de cada una de las tareas que componen la fabricación de un producto o el desarrollo de un servicio.

Un producto o servicio necesita de un proceso compuesto de varias tareas para su realización. Cada una de las tareas tendrá asociado un Tiempo Estándar o Valor Punto que será fruto de un estudio de métodos y tiempos. A lo largo de este texto haremos referencias al tiempo estándar. Entonces:

Fórmula 1

Es decir, que la cantidad mínima de tiempo necesario es igual a la suma de los tiempos estándar de cada una de las tareas que son necesarias para fabricar el producto o prestar el servicio.

Para aclarar los conceptos partimos de los siguientes supuestos y fijación de variables:

 Que los tiempos estándar, si bien son mejorables, se suponen, por el momento, como los mínimos realizables.

 Que ninguna de las tareas que se definen en el proceso sobra, al menos de momento.

2.1.2. Estructura de un producto

Para clarificar las hipótesis citadas anteriormente se procede a ilustrar la estructura de tareas de un producto mediante su diagrama de proceso completo. Este diagrama es de un producto genérico.

Figura 2.2

Según las tareas de la ilustración, asignándoles un tiempo estándar hipotético se puede calcular la cantidad mínima de tiempo necesaria (CMTN) que define Toyota y, a partir de la cual, el tiempo que se consuma pasa a ser despilfarro.

Por ejemplo:

Tarea	Tiempo Estándar (minutos)
T1.1	7
T1.2	5
T1.3	9
T1.4	5
T2	5
T3.1	8
T3.2	5
T3.3	9
T4.1	3
T4.2	1
T4.3	3
T5	2
T6	10
T6.1	7
T7	21
∑ CMTN	100

Por tanto, para un producto hipotético, hemos determinado que la CMTN es de 100 Minutos-hombre.

2.1.3. Coeficiente de despilfarro y teoría de la medición del despilfarro

Se define a continuación un parámetro adimensional que denominaremos coeficiente de despilfarro Cd. Es un parámetro que define la relación entre el tiempo real utilizado durante la fabricación y la CMTN. Por tanto:

Fórmula 2

Siempre, absolutamente siempre, Cd > 1, ya que el tiempo real empleado siempre será mayor que el mínimo, porque si no este no sería el mínimo, es algo axiomático.

La Teoría de la Medición del Despilfarro dice:

 Que el despilfarro en la mano de obra puede medir y desglosarse por causas muy concretas y parametrizadas a partir de coeficientes.

 Que dichos coeficientes pueden constituir una herramienta de medición del estado de la fábrica a partir de los cuales actuar para su gestión y su mejora.

Posteriormente se definirán los distintos tipos de despilfarro que sumados componen el coeficiente de despilfarro total.

2.2. Desglose del despilfarro

Tal y como se ha descrito anteriormente, el despilfarro se medirá por su coeficiente Cd. En este punto se procede a descomponer este coeficiente en función de sus causas. En esta teoría, se desglosa el despilfarro en tres grandes grupos:

Fórmula 3

Donde:

 Cact: Es el coeficiente que mide el despilfarro por improductividades causadas por la mano de obra directa, por el bajo desempeño.

 Cg: Es el coeficiente que mide el despilfarro causado por las negligencias en la gestión, por la incidencias.

Gráficamente representamos así el despilfarro (lo coloreado en gris oscuro corresponde al despilfarro):

Figura 2.3

Observando la gráfica anterior vamos a demostrar la fórmula 3, a partir de la fórmula 2:

Según la fórmula 2:

Entonces:

Fórmula 4

Según el gráfico anterior:

Fórmula 5

Fórmula 6

Tal y como hemos comentado anteriormente, el CMTN es equivalente al tiempo estándar, es decir, que el tiempo estándar es el mínimo tiempo necesario.

Según esto se deduce, si comparamos con la fórmula 3:

Fórmula 7

y

Fórmula 8

Por tanto, todo el despilfarro se divide entre estos dos grandes grupos. Para poder medir qué cantidad de despilfarro se ha debido a una causa u otra, se procede a definir lo siguiente:

 Tiempo a control (TC): Es el tiempo, medido en Horas-hombre, en las que los operarios han podido producir con total normalidad y, por tanto, les es exigible una producción proporcional a dicho tiempo.

 Tiempo de incidencia (TNC): Es el tiempo, medido en Horas-hombre, en el que por fallos de gestión (falta de trabajo, de materiales, etc.), los operarios no han podido producir con normalidad y, por tanto, no es exigible una producción durante ese tiempo.

 Tiempo de presencia (TP): es el tiempo, medido en Horas-hombre, durante el que los operarios han permanecido en la fábrica.

Tengamos en cuenta que el Tiempo de Presencia es el tiempo que la empresa tendrá que pagar a final de mes con producción o sin ella.

Figura 2.4

Para poder calcular parámetros como la actividad y la cantidad de horas de incidencia, será necesario un sistema de control de la productividad. Durante el desarrollo del curso se tratará ampliamente el cálculo de estos parámetros.

2.2.1. Despilfarros por improductividades causadas por la mano de obra directa y cálculo de Cact

Este tipo de despilfarro es aquel que se debe, simplemente, a la realización de tareas en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la falta de desempeño.

La mano de obra directa solo puede causar despilfarro dentro del tiempo a control, es decir, dentro del tiempo durante el que les ha sido posible ser productivos, durante el tiempo de presencia y sin incidencias.

La Actividad es la medida del empeño de los operarios. Hay distintas escalas de medida de la actividad: la 60-80 y la 100-133 son las más utilizadas.

La actividad es la ratio entre el trabajo realizado (medido en tiempo estándar) y el tiempo empleado para realizar dicho trabajo. Se expresa en términos porcentuales:

Fórmula 9

Por tanto, siempre que la Actividad se sitúe por debajo de 100 estaremos teniendo despilfarro por falta de desempeño.

Para poder calcular el Cact partiremos del cálculo de la actividad obtenida según nuestro sistema de control de la productividad. Partiremos de una hipótesis, y es que la actividad será siempre menor que 100; por tanto, suponemos que existe despilfarro a causa de un bajo desempeño. En ocasiones la actividad es superior a la normal. En este caso, se supone que los operarios percibirán un incentivo monetario. Este aspecto se tratará durante el curso.

Lo que necesitamos calcular es el tiempo que se ha dedicado por encima del estándar (CMTN) a partir de la actividad.

Si dividimos toda la ecuación entre CMTN:

Fórmula 10

Es posible que el tiempo a control sea menor que el CMTN. Este es el caso en el que los operarios ejercen un desempeño por encima del normal y se dará a cambio de un incentivo; el Cact sería entonces negativo. Este escenario es posible pero de momento no se va a considerar para no dar más complejidad a la explicación.

2.2.2. Despilfarros por fallos de gestión y cálculo de Cg

Fórmula 11

Primeramente se van a listar los posibles fallos de gestión (incidencias):

 Falta de materiales (Cfm): una mala planificación de las compras y los aprovisionamientos internos provocará paradas.

 Desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad disponible (Cdq): en todo proceso productivo hay una tarea que es la limitante y que condiciona la cantidad de producción que se puede hacer en el resto de tareas independientemente de la capacidad de estas. Cuanta más diferencia de capacidad haya entre las distintas fases, mayores serán los desequilibrios. En estos casos no se producen paradas explícitas, sino que lo que ocurre es una bajada del ritmo para «estirar el trabajo disponible». El desequilibrio también puede darse por una falta de carga de trabajo suficiente como para poder igualarla a la capacidad existente. En este caso el defecto de gestión proviene desde el departamento comercial.

 Paradas por averías (Cmt).

 Defectos de información (Cdi): Que pueden provocar paradas o trabajos innecesarios.

 Reprocesos (Crp): Es el tiempo que se dedica a hacer un trabajo de manera repetida por algún fallo de calidad.

Fórmula 12

El coeficiente de cada ineficiencia se calculará a partir del tiempo despilfarrado a partir de dicha ineficiencia dividido entre CMTN. Es decir que:

Fórmula 13

Análogamente se haría para el resto de los coeficientes.

2.3. Cálculo del despilfarro y sus coeficientes
2.3.1. Requisitos mínimos para el cálculo del despilfarro

Para tener una referencia con la que comparar, es necesario tener los tiempos estándar (CMTN).

El despilfarro servirá como herramienta de trabajo a priori para establecer un objetivo, pero hay que calcularlo después de realizada la fabricación para conocer su valor real. Es necesario un sistema de control de la productividad.

Hay que fijar un período de cálculo, semanas, meses o años.

2.3.2. Control de la productividad como método de toma de datos para el cálculo del despilfarro

El control de la productividad es una herramienta para poder comparar el trabajo realizado medido en tiempo estándar con el tiempo empleado a control. Si el tiempo realizado es mayor que el tiempo empleado, entonces se está dando un escenario de elevado empeño; en caso contrario, estaremos ante un despilfarro por baja productividad. El cálculo de la productividad se realizará por tareas o fases y no por operarios, ya que calculamos el despilfarro de nuestro sistema y no el que causan los operarios. Si bien son cálculos que se pueden hacer en paralelo.

Para el cálculo de la productividad necesitamos la siguiente recogida de datos:

 Sistema de partes de asistencia en los que se indica el tiempo dedicado total.

 Anotación en los partes de las horas de incidencia de sus causas.

 Producción realizada.

A partir de estas tres entradas se podrá obtener cuales son los distintos coeficientes que componen el coeficiente de despilfarro total.

Con las ecuaciones del capítulo anterior ya se debe poder calcular el coeficiente de despilfarro en cualquier situación; no obstante, vamos a ver un ejemplo ilustrativo que nos ayudará a comprender mejor cómo hacer estos cálculos.

Ejemplo 1. Supongamos que en la semana 27 del año queremos calcular el despilfarro que se ha producido en la fabricación del producto cuya estructura se muestra en este capítulo. Los datos son los siguientes:

  Trabajan 4 operarios en la fabricación de este producto, y en la semana 27 han ido todos a trabajar todos los días y se han trabajado 8 horas diarias. Como se puede ver en este primer ejemplo no vamos a tratar el asunto del absentismo.

  Las horas de incidencia registradas por los partes son las siguientes: - Lunes 3 horas debido a falta de materiales. - Martes 4 horas debido a errores de información. - Miércoles 7 horas debido a una avería en una máquina. - Jueves 0 horas. - Viernes 6 horas por desequilibrio entre tareas.

  Los datos de producción han sido: - Lunes 12 unidades. - Martes 16 unidades. - Miércoles 15 unidades. - Jueves 14 unidades. - Viernes 14 unidades.

Con estos datos y, puesto que disponemos del tiempo estándar, podemos calcular el coeficiente de despilfarro y sus componentes. Calcularemos el coeficiente de despilfarro global y, paso a paso iremos entrando en más detalle.

Coeficiente de despilfarro Cd:

Se han fabricado en total en la semana 71 unidades; si el CMTN es de 100 minutos por unidad, la CMTN para 71 unidades es de 7.100 minutos. El tiempo empleado ha sido de 4 × 8 × 5 × 60 = 9.600 Minutos.

Cd = 9.600/7.100 = 1,35

Este es el primer dato que obtenemos, el más primario, nos da información (que esa remesa de fabricación nos ha costado, en términos de mano de obra, 1,35 veces lo que tenemos contemplado como estándar), pero poca. Es necesario desglosar más Cd para que esta información sea realmente útil.

Coeficientes de Despilfarro Cact y Cg:

Cd = 1 + Cact + Cg, es decir que Cact + Cg = 0,35 que es la cantidad por la que incrementa en más de la unidad el coste y los tiempos estándar de fabricación.

Cact = (Tiempo a control / CMTN) − 1.

El tiempo a control = tiempo de presencia – tiempo de incidencia.

  Tiempo de presencia = 9.600 minutos

  Tiempo de incidencia = 20 horas × 60 = 1.200 minutos

  Tiempo a control = 9.600 − 1.200 =8.400

Cact = (8.400/7.100) − 1 = 0,18

Cg = 1.200/7.100 = 0,17

Como puede verse, se cumple la suma que nos da 0,35. Bueno, parece que la distribución de causas del despilfarro es equitativa y políticamente correcta, prácticamente la mitad de la responsabilidad es de una falta de desempeño y la otra mitad es de lo mal que se gestiona la fabricación por parte de la dirección.

Para explicar mejor conceptualmente estos coeficientes, se hace ver lo siguiente:

  Un coeficiente de despilfarro de 1,35 nos dice que por cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar, nos están costando realmente 135 minutos.

  Un Cact de 0,18 nos indica que, a causa de un bajo desempeño por parte de los operarios, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar, se han empleado 118, 18 minutos más.

  Un Cg de 0,17 nos indica que, a causa de los fallos de gestión, clasificados como incidencias, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar se han empleado 117, 17 más.

Desglose de Cg:

Como hemos comentado, Cg tiene diversas causas posibles y en la anotación de los partes se puede ver qué cantidad de horas a no control se deben a cada una de dichas causas.

CMTN = 7.100 minutos

La suma de los coeficientes es 0,17, que equivale, lógicamente, a Cg.

En forma de porcentajes, se puede decir que un 2,5 % de los sobrecostes nos vienen dados por las faltas de material; un 3,3 % los causan los errores de información; un 6 % las averías, y un 5 % los desequilibrios de la carga de trabajo.

De toda la introducción a la teoría de la medición del despilfarro, se deben tener siempre presentes las siguientes formulas:

y

Uno de los objetivos de la gestión de la producción es el de reducir el despilfarro por fallos de gestión, es decir, el tiempo por incidencias. De esta manera se cumple con una parte de la definición: producir al menor coste posible.

Es necesario entender que cuanto peor se gestione más aumentará el tiempo total, y por tanto aumentará el coste y los plazos de entrega.

Se han desglosado los causantes de despilfarro por mala gestión, y en este curso se verá cómo evitarlos.

Para ampliar información acerca de la teoría de la medición del despilfarro recomendamos nuestro libro: Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y reducción del despilfarro.

Capítulo 3
Gestión de stocks

3.1. Parámetros de entrada de la gestión de stocks

3.2. Modelos utilizados para la gestión de stocks

3.3. Clasificación de los productos en los inventarios (Método ABC)

Existen diferentes conceptos acerca de la Gestión de Stocks.

Arturo Ferrín Gutiérrez, en su libro Gestión de Stocks. Optimización de Almacenes, expresa la siguiente definición: «La gestión de stocks consiste en una proyección de la evolución futura de los stocks que nos permite establecer un programa de compra, controlando los pedidos a los proveedores».

El Ingeniero Horacio Durán, en la introducción a su curso sobre «Gestión de Inventarios de Almacenes», la expresa de la siguiente manera: «El principal objetivo de la Gestión de Stocks es lograr un nivel de servicio al cliente razonablemente alto, asociado a una inversión de inventario razonablemente baja, con lo que se plantea un conflicto entre disponibilidad e inventario y se torna necesario encontrar un equilibrio entre estos factores conflictivos».

De acuerdo a estas definiciones expresadas es necesario:

 Establecer las previsiones del consumo.

 Estudiar los plazos de entrega de los proveedores.

 Determinar los niveles de servicio que se le deben ofrecer a los clientes.

 Utilizar modelos matemáticos para determinar los niveles de existencias óptimos.

 Controlar cómo se comporta realmente el sistema, analizando permanentemente las desviaciones y tomando las medidas correctoras.

Cabe destacar que otras definiciones observadas resultaron muy limitadas, pues enmarcan la gestión de stocks solo al proceso de almacenamiento de las existencias y no tienen en cuenta todo el resto de los elementos que inciden directamente en el comportamiento de los inventarios.

De acuerdo a las definiciones expresadas, la necesidad de disponer inventarios viene dada por la dificultad de coordinar y gestionar en el tiempo las necesidades y requerimientos de los clientes con el sistema productivo y las necesidades de producción con la habilidad de los proveedores de suministrar los materiales en el plazo acordado.

La constitución de inventarios comporta dos tipos de factores: Positivos, ya que dota a la empresa de flexibilidad operativa, permitiéndole producir a un ritmo distinto al de adquisición y ofrece la posibilidad de emitir pedidos de mayor volumen; y Negativos, ya que aparecen una serie de costes financieros y de gestión que resultan nocivos para la economía de la organización.

La tarea fundamental que debe acometer un gestor de stock es reducir al mínimo posible los niveles de existencias, asegurar el suministro de producto (materia prima, producto en proceso o producto terminado) en el momento adecuado al área de producción o al cliente, garantizando el nivel de servicio que el mismo exija al menor coste posible.

Cabe destacar que en esta materia no existen recetas únicas que conduzcan al investigador a la aplicación directa de uno u otro modelo; más bien el procedimiento planteado persigue una adecuación lógica de los aspectos tratados a las condiciones particulares de cada organización.

3.1. Parámetros de entrada de la gestión de stocks

Los parámetros de entrada de la gestión del stock son los siguientes y los desarrollaremos a continuación:

 Ritmo de venta o de consumo (tipo de demanda).

 Plazo de entrega (lead time).

 Nivel de servicio (calidad).

 Costos asociados a la gestión de stocks.

3.1.1. Ritmo de venta o de consumo (tipo de demanda)

Clasificación de la Demanda

La demanda puede ser clasificada atendiendo a diferentes criterios; dentro de estos se consideran tres de vital importancia. En primer lugar, se clasificarán según su nivel de dependencia.

Se considera demanda independiente a aquella que se ve influenciada directamente por las condiciones del mercado y por tanto es autónoma de la demanda de cualquier otro artículo. Por lo general aquí agrupamos a los productos terminados.

Por el contrario, se considera demanda dependiente a aquella que obedece a la demanda de otro artículo, y se relaciona con la demanda de partes o piezas de ensamble, así como de productos en proceso por lo que la misma es generada mediante un programa de producción o venta.

En segundo lugar, se clasificarán en función del grado de conocimiento que se tenga de la demanda en deterministas o aleatorias.

Se dice que la demanda es determinista cuando se conoce exactamente la cantidad y el momento en que va a ser necesitado. Entre ellos podemos encontrar:

 Artículos destinados a una promoción que cesará con el agotamiento de la cantidad especificada, sin generar otra demanda posterior.

 Artículos que son requeridos sobre la base de un programa sin experimentar variaciones ni en cantidad ni en plazo respecto al plan inicial.

Debe quedar claro que entre estos artículos no se puede encontrar ninguno cuya demanda pueda generar un mínimo grado de incertidumbre, pues aunque estos generalmente presenten una demanda idéntica durante todo el tiempo, el hecho de que puedan variar los incluyen dentro del grupo de artículos con demanda aleatoria. Debe destacarse que si, en un momento determinado, un artículo presenta una demanda determinista, no excluye la posibilidad de que llegue a convertirse en uno cuya demanda sea aleatoria.

Se dice que la demanda es aleatoria cuando no se conoce con certeza la cantidad y el momento en que van a ser necesitados los artículos, pero sí es posible conocer la distribución de probabilidades que sigue el comportamiento de la misma.

En tercer lugar, se clasifican según la frecuencia con que es demandado el producto a lo largo del tiempo en movimiento rápido y movimiento lento.

Se considera movimiento rápido cuando un producto es demandado con regularidad independientemente de la cantidad que se solicite, y por tanto, si un determinado producto es demandado frecuentemente, aunque cada vez que se demande sea solo una unidad, se puede afirmar que es de movimiento rápido.

Se consideran de movimiento lento aquellos productos que no se demandan frecuentemente con independencia de la cantidad que se solicite, por lo que si un determinado producto es demandado en un período y no es demandado regularmente en los períodos que siguen, aunque cada vez que se necesite sea en cantidades enormes, se dice que es de movimiento lento.

Proyección de la Demanda

Una forma de garantizar que no existan excesos de inventario, que luego repercutan en elevados costes de conservación de los productos en los almacenes, o niveles muy bajos que provoquen rupturas de stocks, es prever las necesidades a través de las proyecciones de la demanda. Esto incluye dos elementos importantes que desarrollaremos en el apartado dedicado a los Pronósticos:

 Estimación de las ventas futuras mediante el uso de modelos de pronóstico.

 Ajuste de la estimación que refleje los cambios en las expectativas de las ventas futuras (corrección del pronóstico).

3.1.2. Plazo de Entrega (Lead Time)

Este constituye un elemento muy importante en el proceso de gestión de stocks y de producción. Al igual que la demanda, este parámetro puede ser determinista o aleatorio, pudiendo provocar rupturas de stocks cuando no se establece un control estricto de la aleatoriedad del mismo.

Lead Time de Aprovisionamiento: Es el tiempo que transcurre desde el instante en que se hace un pedido a un proveedor externo hasta que lo recibe el almacén.

Lead Time de Producción: Es el tiempo que transcurre desde que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente (el cliente puede ser externo o interno si el producto es un semielaborado que es un componente de otro producto).

3.1.3. Nivel de Servicio (calidad)

En condiciones de demanda y tiempo de entrega (lead time) aleatorios, como se ha planteado con anterioridad, existe la posibilidad de incurrir en ruptura de stocks, con sus incidencias negativas tanto en la calidad del servicio prestado como en los incrementos innecesarios de costos, que pueden presentarse por este concepto.

En consecuencia, es necesario disponer de cantidades adicionales de productos almacenados. Este inventario se denomina stock de seguridad y su determinación está ligada al grado de fiabilidad o nivel de servicio que la empresa está dispuesta a ofrecer a sus clientes, y no solo tendrá en cuenta los requerimientos del mercado, sino las implicaciones que en términos de costes traería para la entidad.

Existen diferentes definiciones con relación al nivel de servicio, pero en lo que la mayoría de los autores coinciden es que dicho concepto está asociado a la disponibilidad de un producto o la confiabilidad del cumplimiento de un plazo, dado que son estos los elementos de mayor impacto en la apreciación que hace el cliente del servicio que recibe. En dependencia de ello el nivel de servicio puede expresarse como:

 El porcentaje de veces que se satisfacen las solicitudes de los clientes sin presentarse ruptura de stocks. En este caso el concepto está asociado a disponibilidad.

 El porcentaje de veces que los plazos acordados con los clientes son cumplidos.

Corresponde a la dirección de la empresa, siguiendo sus estrategias, establecer el nivel de servicio. Una vez fijado, el gestor de stocks lo toma como directriz y lo incorpora a sus métodos de cálculo como elemento de gestión.

Ejemplo 2. Este sencillo ejemplo ilustra el concepto básico del stock de seguridad, sin utilizar complejos cálculos, sino basándose en el manejo de datos históricos de los que dispone la empresa para estimar un stock de seguridad que le permita no incurrir en rupturas en el 90% de los períodos (meses en nuestro caso). Así pues, a continuación mostramos los datos de partida:

Datos de partida
Mes	Consumo real
1	1200
2	1500
3	1200
4	2400
5	2700
6	2400
7	2100
8	1200
9	1500
10	3600

Figura 3.1

A partir de aquí, calculamos el consumo medio, tal que si fijásemos ese valor como el nivel máximo de existencias, nos permitirá no incurrir en rupturas de stock en el 50% de los meses.

Calculo intermedio
Mes	Consumo real	Consumo medio
1	1200	1980
2	1500	1980
3	1200	1980
4	2400	1980
5	2700	1980
6	2400	1980
7	2100	1980
8	1200	1980
9	1500	1980
10	3600	1980

Figura 3.2

Si la empresa quiere asegurarse de que en el 90% de los meses no va a incurrir en rupturas de stock, entonces lo que debe hacer es ordenar los datos de entrada de la siguiente manera:

La tabla anterior muestra los consumos con sus frecuencias a lo largo de los 10 meses estudiados. En la fila de abajo colocamos el acumulado, que nos muestra de forma clara que si hubiésemos pedido cada mes la cantidad necesaria para llegar a 2700 uds. del artículo en cuestión, no hubiésemos incurrido en rupturas en 9 de los 10 meses. Si suponemos que el ritmo de demanda seguirá en ese patrón, podemos fijar ese valor de 2700 uds. de stock máximo. La gráfica siguiente ilustra el ejemplo.

Figura 3.3

Como se observa, el stock de seguridad es la cantidad extra a almacenar para no incurrir en rupturas en el 90% de los meses, y en nuestro caso particular, sería la diferencia entre el stock máximo fijado (2700 uds.) y la media de consumo (1980 uds.), o sea 720 uds. de stock de seguridad.

Utilizaremos la tabla de distribución normal para el cálculo del stock de seguridad, de acuerdo al nivel de servicio fijado. Es decir, lo que obtenemos de esta tabla es un valor adimensional necesario para el cálculo que surge del valor del nivel de servicio que fije la empresa. Si, por ejemplo, la empresa establece un nivel de servicio del 95%; debemos obtener el valor de δ que corresponda a dicho nivel de servicio; para ello, buscamos en la tabla de la distribución normal el número que más se aproxime al 95% fijado y, una vez allí, observamos el valor de δ que corresponde a la izquierda de la tabla (δ = 1,6) y el valor de δ correspondiente en la fila superior de la tabla (δ = 0,05). Finalmente, sumamos ambos y obtenemos el valor de δ que corresponde a un nivel de servicio del 95%, que es igual a δ = 1,65. Se sombrean los valores nombrados para su rápida localización en la tabla.

Esta tabla se utilizará para el cálculo de stock de seguridad en ejercicios posteriores.

3.1.4. Costos asociados a la Gestión de Stocks

El principal reto que enfrenta la empresa cuando gestiona sus inventarios es el de mantener en equilibrio la relación entre el servicio prestado al cliente y los costos asociados al sistema. De ahí la necesidad de una buena estimación de los mismos.

Como indica la Enciclopedia «Of Operations Research and Management Science», en la práctica los costos asociados a los sistemas de inventario no son fáciles de estimar y solo los costos significativos deben ser tenidos en cuenta.

Costos de lanzamiento de pedido o emisión de orden

Se entiende por costos de lanzamiento de los pedidos al conjunto de gastos en que incurre la empresa al recibir o solicitar un pedido. A continuación se relacionan los principales elementos que intervienen en la formación de dicho costo.

 Personal del área de compras: Dentro de este concepto se incluyen todos los costos relacionados con las personas que trabajan en dicha área, directamente relacionados con la función de reaprovisionamiento de los productos en el almacén. Las partidas fundamentales que lo conforman son: salario, seguridad social y otros gastos de personal.

 Gastos generales: Dentro de este concepto se incluyen todos aquellos gastos imputables al área de compras por la gestión de los pedidos, como por ejemplo material de oficina, informática, administración general, etc.

 Correspondencia y comunicaciones: Aquí se incluirá el gasto producido por las comunicaciones (emisiones, envíos y control de pedidos) necesarias para realizar los pedidos a los proveedores. Este coste se expresará por pedido y nunca por unidad de producto.

 Coste de preparación de máquinas: Surge cuando se trata de pedidos que debe servir la misma empresa, y es el coste de set up o preparación de máquinas para el lanzamiento de una nueva orden de producción.

 Coste de transporte: todos los costos asociados al transporte del pedido que deban ser asumidos por la empresa que los adquiere.

Costos de Almacenamiento

Se entiende por este costo a todo el conjunto de gastos en que incurre la empresa por la manipulación, mantenimiento y conservación de los productos en el almacén.

Debe tenerse muy presente que como este costo está referido a la conservación de los productos en el Almacén, si queremos optimizar el sistema de inventario de la empresa, debe expresarse por unidad de producto, es decir se debe conocer cuál será el costo por cada unidad de producto almacenado.

A continuación se relacionan los principales conceptos que intervienen en la formación de dicho costo:

 Costo del Espacio: Se entiende por costo de espacio al conjunto de gastos derivados de la utilización de un local donde se almacenan los productos. La empresa puede tener un local propio destinado al almacenamiento o puede alquilar un local con este fin; según sea el caso, la estructura de costos por este concepto adquirirá configuraciones diferentes.

 Costos de las Instalaciones: Se entiende por costos de las instalaciones al conjunto de gastos relacionados con las distintas inversiones realizadas en el almacén, con el objetivo de mejorar su capacidad de almacenamiento y facilitar el manejo de las cargas. Este costo se encuentra directamente ligado al costo del espacio, por lo que en muchos casos es considerado como otro de sus componentes. Las inversiones más comunes en instalaciones fijas suelen ser: estanterías, muelles, etc. También se incluirán las instalaciones fijas de gran volumen de inversión que estén directamente relacionadas con el almacenaje, como por ejemplo los elevadores de un almacén automático, sistemas automatizados de extracción, etc.

 Costos de Manipulación: Se entiende por costos de manipulación los que corresponden a los recursos empleados, tanto humanos como técnicos destinados a cubrir esta labor en el almacén. Dentro de los medios técnicos se incluyen las carretillas elevadoras, carretillas de preparación de pedidos, así como cualquier otro equipo que incida directamente en una mejora de resultados en la manipulación y conservación de los productos en el Almacén. La utilización de estos medios tiene por objetivo mejorar y racionalizar el proceso de manipulación en el tiempo.

 Costos Financieros de Tenencias de Stock: La forma más común de valorar el Costo de Oportunidad o Costo Financiero es aplicar a los capitales invertidos en stock el interés financiero que se le aplica a la empresa cuando pretende conseguir capitales ajenos o aplicar las tasas de rendimientos de otras inversiones que la empresa hubiera podido ejecutar con esos capitales.

 Otros costos de almacenamiento: Impuestos, seguros sobre inventarios e inmueble, deterioro y obsolescencia de la mercadería, robo, etc.