Kitabı oku: «Liderazgo y trabajo en equipo»
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ISBN epub: 978-9942-907-98-1
ISBN papel: 978-9942-907-87-5
Derecho Autoral: 047418
© CODEU
© José Ochoa
Primera Edición en español.
Editorial © CODEU – www.codeu.org.ec
Fecha de publicación: noviembre 2015
Imprenta: Gráficas Iberia - ediberia@gmail.com
Quito – Ecuador
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Para Mario Kogan,
líder inspirador
e impulsor del talento
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Índice
Prólogo 6
Introducción 9
ADAIR, J. (2003) Not Bosses but Leaders. How to lead the way to success. Londres y Filadelfia: Kogan Page. 13
Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2007) El líder resonante crea más. Barcelona: DeBolsillo. 18
Pfeffer, J. (2010) Power. Why some people have it – and others don’t. Nueva York: Harper Collins 23
Secretan, L. (2004) Inspire! What great leaders do. New Jersey: Wiley. 28
Sharkey, L., Razi, N., Cooke, R. & Barge, P. (2012) Winning with Transglobal Leadership. How to find and develop top global talent to build world-class organization. Nueva York: MacGrow Hill. 33
Pink, D.H. (2010) La sorprendente verdad sobre qué nos motiva. Barcelona: Gestión 2000. 38
Kotter J.P. y Cohen D.S. (2002) The heart of change. Real-Life Stories of How People Change their Organizations. Boston: HBS Press. 43
Goleman, D. (1998) La práctica de la inteligencia emocional. Barcelona: Editorial Kairós. 49
Kihlstrom, J.F. y Cantor, N. (2000) “Social Intelligence”, en Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Intelligence. Cambridge: Cambridge University Press: Capítulo 16. 59
Mayer, J.D., Salovey, P. y Caruso, D. (2000) “Models of Emotional Intelligence”, en Sternberg, R.J. (ed.) Handbook of Intelligence. Cambridge: Cambridge University Press: Capítulo 18. 60
Goleman, D. (2011) El cerebro y la inteligencia emocional: nuevos descubrimientos. Barcelona: Ediciones B 65
Maxwell, J.C. (2006) Le 17 leggi indiscutibili del lavoro di squadra. Applica le Leggi rafforza il Tuo Team. Milán: Gribaudi. 71
Lencioni, P. (2003) Las cinco disfunciones de un equipo. Un inteligente modelo para formar un equipo cohesionado y eficaz. Barcelona: Empresa Activa. 77
Lipnack, J. y Stamps, J. (2000) Virtual Teams.People working across boundaries with technology. Nueva York: Wiley. 82
Babiak, P. y Hare, R.D. (2006) Snakes in suits. When psychopaths go to work. Nueva York: Harper Collins. 88
Starr, J. (2008) Brilliant coaching. How to be a brilliant coach in your workplace. Harlow: Prentice Hall. 93
Sobre el autor 99
Colección “15 lecturas imprescindibles” 100
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Prólogo
Este libro es el primero de una colección de títulos que abre la puerta a muchas otras obras.
“15 lecturas imprescindibles” pretende facilitar un rápido acceso a temas transversales, de interés para todo tipo de lector, ya sea graduado, estudiante, profesor o profesional en ejercicio en cualquier disciplina.
En una sociedad en la que la lectura es un hábito perdido, en un entorno de creciente premura en la gestión del tiempo, muchas personas no encuentran el momento para introducirse en temas que son muy importantes para su desarrollo personal y su desempeño profesional.
Sin embargo, a los egresados de cualquier estudio, al llegar al ejercicio de su actividad, se les pide que sean capaces de desplegar habilidades en las que apenas han sido instruidos ni orientados. Tienen que dirigir equipos de trabajo, negociar contratos, sacar adelante proyectos, proponer nuevas ideas, presentar un informe con convicción, encontrar el estímulo para seguir progresando cada día y activar la motivación de los demás.
Este tipo de habilidades se aprende y se entrena, para lo cual se ha de tomar conciencia de la importancia del aprendizaje a lo largo de toda la vida con una voluntad de mejora continua.
Muchos se preguntan cómo pueden acercarse al conocimiento básico de esos retos o cómo actualizarse en ellos. Esta colección pretende ser una respuesta a esas inquietudes y una opción para cubrir esa necesidad.
Cada resumen ocupa unas cinco páginas que en modo alguno pretenden sustituir al libro. Más bien al contrario suponen una ventana al conocimiento que la obra encierra, presentado un compendio o una selección de aspectos tratados en libro. Su objetivo es más bien estimular la lectura de aquella obra que el lector encuentre más útil o atractiva en función de su contexto o su interés en un momento dado. Para ello, el lector siempre sabrá en qué parte de la obra se encuentra lo que se comenta o cita y así continuar su exploración del libro.
El autor no trata de construir una idea homogénea sobre el tema, sino que procura afrontarlo desde múltiples ópticas: la divulgativa, la académica o la científica. Incluso deja abierta la polémica presentando obras que tienen visiones contrapuestas sobre un determinado tema.
El estilo de los resúmenes está pensado para facilitar la lectura. Siempre que es posible, la información se presenta estructurada de forma visual, esquemática, con resaltados que permiten una identificación rápida de aquello que más interese al lector y que facilitan la retención de conceptos en la memoria.
Por otro lado, el resumen tiene siempre una segunda parte que, a modo de guía de lectura, estimula la reflexión individual y el debate con otras personas interesadas en explorar el tema. En el ámbito didáctico, esta parte de los resúmenes es un apoyo a la actividad docente, una fuente de inspiración para el facilitador de aprendizaje, que puede construir dinámicas a partir de las sugerencias ofrecidas. Estos textos de reflexión pueden tener un estilo más informal y directo, y en algunos casos incluso inquisitivos y provocadores. Su intención es, precisamente, que el lector del libro no se conforme con la comprensión de ideas o planteamientos, sino que los haga suyos, los cuestione o los convierta en acción personal, siguiendo en ocasiones recomendaciones prácticas extraídas de la obra reseñada.
Edmundo Batallas, MSc. Ed.
Vicepresidente Ejecutivo de Codeu
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Introducción
El liderazgo se ha convertido en una palabra comodín, uno de esos temas omnipresentes cuyo significado e implicaciones damos por descontados. De hecho, es común escuchar el concepto vinculado a actitudes y comportamientos diversos y hasta contrapuestos en una misma conversación.
Esto ocurre incluso con los elementos más básicos de la definición de liderazgo. Por ello, este volumen comienza con las reflexiones de John Adair (p. 17) sobre la diferencia entre un jefe y un líder. En los momentos difíciles, en las situaciones de crisis, se tiende de forma no expresa a considerar el liderazgo como un lujo para tiempos mejores. Si queremos resultados, tenemos que enfocarnos en las tareas y la actitud de mando será la más adecuada para alcanzar los objetivos. Así parece que piensan muchos responsables empresariales y en organismos de gobierno, cuando en realidad, los momentos críticos demandan de nosotros el carisma de un buen liderazgo.
Pero, ¿en qué consistiría este liderazgo? La respuesta va a depender del punto de vista que tenga el autor al que lancemos esa pregunta. Hay toda una gama de matices desde el liderazgo entendido como una mera transacción entre personas hasta la idea de que no se es líder si no se contribuye a la transformación de los que te rodean. Ese liderazgo resonante, transformacional, es el que propugnan Daniel Goleman, Richard Boyatzis y Annie MacKey (p. 23). Es el liderazgo del cual nos gusta hablar a todos, pero que no es fácil de ver y, sin embargo, tanto valoramos cuando nos lo encontramos.
No obstante, no todos piensan de esta forma. Una buena parte de la dirigencia en las organizaciones sigue enfocada en el poder: Conseguirlo, delimitarlo y preservarlo a toda costa. Así evalúa el éxito Jeffrey Pfeffer (p. 29), en la consecución y uso del poder. No es un enfoque que compartamos, pero hemos creído interesante incluir un punto de vista que subyace a muchos fenómenos que podemos apreciar en el entorno laboral. Nos parece un planteamiento diametralmente opuesto al de Lance Secretan (p. 35), para quien la inspiración a los demás es la función primordial de un liderazgo eficaz.
En el mundo complejo y globalizado que vivimos, el liderazgo que buscan muchas grandes organizaciones tiene matices importantes que estaban por definir hasta que Linda Sharkey, Nazneen Razi, Robert Cooke y Peter Barge (p. 41) sistematizaron el perfil de líder transglobal. Uno de ellos es comprender cómo influye en el comportamiento de los miembros de un equipo la forma en que el líder usa sus estrategias de dirección.
En definitiva, se trata de obtener lo mejor de cada uno en beneficio colectivo, para lo cual tendremos que motivar a la acción adecuada para conseguirlo. Para saber qué es lo que realmente nos motiva, recurrimos a Daniel Pink (p. 47), quien parte de las teorías clásicas de Edward Deci, Abraham Maslow y Douglas McGregor para plantear un modelo de motivación que él denomina 3.0
Además de dirigir la actividad del presente, el líder tiene que ser capaz de proyectarse al futuro, de tener la visión y conducir hacia ella al grupo, a través de un proceso de cambio que habrá de impulsar y gestionar. Así lo entienden John Kotter y Dan Cohen (p. 53).
Ser capaz de informar, persuadir, motivar, inspirar, resolver conflictos, negociar o transformar a los demás no será posible sin que despleguemos nuestra capacidad de empatía. No es suficiente para el líder tener capacidad de trabajo, conocimientos expertos, criterio racional para priorizar y organizar las tareas, sino que será necesario que despliegue su inteligencia emocional. Daniel Goleman (p. 59) nos explica en qué consiste, qué atributos y qué ámbitos de intervención dependen de estas capacidades, que van más allá de poseer un alto cociente intelectual.
Puede resultar interesante aproximarse a estos temas también desde la óptica científica. Por eso, recurrimos a los trabajos de varios autores en la obra colectiva editada por Robert J. Sternberg en la editorial universitaria de Cambridge (p. 69), para que nos ilusten sobre qué se entiende por inteligencia social y emocional desde el análisis psicológico de la personalidad. Incluso podemos revisar lo que nos dicen las más recientes investigaciones de la neurociencia sobre las funciones de la inteligencia emocional y el funcionamiento de nuestro cerebro. Este repaso lo realiza Daniel Goleman (p. 75), poniendo en relación lo que muestan las investigaciones sobre la actividad cerebral con nuestras capacidades sociales.
Alguien solo consigue ser líder, si se lo reconocen los miembros de su equipo. Un equipo que tendrá que ser algo más que un grupo de buenos profesionales que comparten encargo o espacio de trabajo. Formar un equipo no es fácil; hacer que funcione, todavía lo es menos. John C. Maxwell (p. 81) nos ofrece 17 leyes para que un conjunto de personas consiga convertirse en un equipo. Más allá de su pasión por los deportes y de sus creencias religiosas (que permean todo su texto), nos parece que la aportación de Maxwell a las claves de un buen equipo es digna de tener en cuenta.
A los equipos se le pide entregar buenos resultados y para ello necesitamos que sean capaces de funcionar de forma fluida. No obstante, Patrick Lencioni (p. 87) nos advierte de las cinco disfunciones que pueden impedir a un equipo alcanzar el alto rendimiento que se espera de él. Cada aspecto disfuncional tendrá su diagnóstico, recomendaciones y claves de actuación para el líder del equipo.
Las tecnologías de la comunicación permiten a los equipos trabajar de forma no presencial y asíncrona. Esta situación ha llevado a muchas organizaciones a poner en marcha equipos virtuales, cuyos miembros en ocasiones ni siquiera se han visto nunca en persona. La flexibilidad que introduce en las operaciones y los proyectos esta modalidad de equipo no está exenta de dificultades a la hora de coordinarse y orientarse hacia la obtención colectiva de resultados. Por eso, Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps (p. 93) reflexionaron sobre las barreras de comunicación que pueden encontrarse los equipos virtuales y las posibles soluciones para hacerles frente.
Las dificultades pueden venir también de dentro del propio equipo, cuando alguno de sus miembros despliega comportamientos psicopáticos, que erosionan el orgullo de pertenencia y la moral al introducir el exclusivo interés personal en las relaciones del microcosmos social que supone un equipo. Un psicólogo y un experto en gerencia, Paul Babiak y Robert D. Hare (p. 99) nos explican esos comportamientos y nos orientan sobre la forma más conveniente de contrarrestarlos.
Todas estas consideraciones serán de gran utilidad para cualquiera que tenga que ejercer el liderazgo de un equipo, pero tarde o temprano tendrá que aproximarse a cada individuo para contribuir a su desarrollo personal. Es en ese momento cuando el líder tiene que aplicar la actitud del entrenador, en la que nos introduce Julie Starr (p. 105) explicándonos qué es el coaching de forma didáctica.
Cada una de la obras presentadas en este volumen es un mundo digno de exploración. Nuestro ánimo es ofrecer al lector una modesta carta de navegación para recorrer océanos de conocimiento. Feliz singladura.
José Ochoa, PhD PMP
Gareno (Napo, Ecuador)
Agosto 2015
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ADAIR, J. (2003) Not Bosses but Leaders. How to lead the way to success. Londres y Filadelfia: Kogan Page.
¿Qué nos hace falta en las organizaciones? ¿Jefes o líderes? Hay una serie de cualidades que esperamos de un líder:
Íntegro, pero sin frialdad
Entusiasta, pero capaz de mantener la calma
Exigente, pero justo (p. 9).
En los grupos de trabajo están presentes principalmente tres áreas de necesidad:
Conseguir un objetivo común
Mantenerse juntos como equipo
Las necesidades de cada individuo en virtud del hecho de ser humano (la pirámide de necesidades de Maslow a la que se puede añadir la necesidad de trascender) (p. 16).
El equipo necesita de un “mantenimiento” para preservar su cohesión. Los líderes tienen que asegurarse de que las fuerzas que impulsan a la unidad son más fuertes que las que guían a la división o desintegración (p. 17).
Los líderes tienen que ejemplificar las cualidades que se esperan de un equipo o que se le exigen. Para eso tiene que ser capaz de adaptarse a la situación en la que se encuentra el equipo y estimular ese espíritu que impulsa a cada uno a buscar cómo trascender, cómo dejar huella (p. 23).
En realidad el líder sólo dispone del 50% de lo que el grupo o la organización necesita, el otro 50% está en manos de sus subordinados (p. 78).
El producto final de un líder es un equipo de alta eficiencia y rendimiento. Eso significa que:
Tienen objetivos claros y realistas
Comparten un propósito
Hacen el mejor uso de los recursos a su disposición
Disponen de una atmósfera abierta
Revisan su progreso
Construyen sobre la experiencia
Capean los temporales (p. 75).
Para conseguirlo hay que poner en marcha tres funciones:
Establecer objetivos: que tienen que estar acordados, más que establecidos, lo cual hace esto particularmente difícil, aunque parezca sencillo. Se trata de identificar el propósito, la intención y los objetivos para el grupo y la organización.
Planificar: asegurarse de que hay un plan para conseguir los objetivos. Se trata de saber a dónde vamos y de poder medir si estamos avanzando hacia allí.
Comunicar: hay que explicar claramente tanto los objetivos como el plan.
Y estas funciones hay que desempeñarlas dando prioridad a cada una en función del momento. Se podrían identificar tres niveles de desarrollo del arte de conseguir este equilibrio:
Conciencia: observar y entender las áreas de necesidades, así como sus interacciones.
Comprensión: priorizar la función que se requiere según el contexto.
Habilidad: actuar de forma efectiva y eficaz, poner la función en práctica bien (p. 35).
El sello del líder (p. 59s). Las características distintivas del sello del liderazgo son:
Dirección: Tiene que encontrar el camino a seguir y generar un sentido de la dirección. Eso puede querer decir identificar nuevos objetivos, retos, mercados, productos…
Inspiración: Tiene que generar una energía movilizadora, por lo que dice y por lo que hace (ha de dar ejemplo).
Construcción de equipos: el líder tiende a pensar de forma natural en términos de equipo. También los equipos (no los grupos de trabajo) buscan un líder.
Involucración: Hay que liderar desde el frente, hay que predicar con el ejemplo. El líder tiene que estar implicado y contribuir directamente a la tarea común.
Aceptación: Puede que te nombren jefe, pero no serás realmente un líder hasta que las mentes y los corazones de aquellos que trabajan contigo te ratifiquen como tal.
Guía de reflexión
Individual
¿Cuál es mi percepción del liderazgo?
¿Hay alguna característica que creo falta en el enfoque de Adair?
¿Qué echo de menos en el liderazgo que percibo en mi entorno?
¿Qué me cuesta más poner en práctica cuando soy yo el líder?
¿Cuánto soy capaz de delegar?
¿Cuánto de mi liderazgo es compartido con el equipo?
Debate
Las frases del líder
¿Compartimos todas ellas? Y, si alguna no, ¿por qué motivo?
Liderazgo es acción, no posición.
No me digas cuánto trabajas, dime hasta dónde has llegado.
Nunca digas a la gente cómo hacer las cosas; diles qué hacer y te sorprenderá su ingenio.
El liderazgo es de un espíritu compuesto por personalidad y visión.
Su práctica es un arte.
La gestión es más un tema de mente que un tema de cálculo.
Los gestores son necesarios, los líderes son esenciales.
La mayoría del liderazgo se hace desde posiciones marginales. No se paga ni está reconocido.
Un director sólo puede ser tan bueno como su orquesta.
Liderazgo significa la comprensión y el compartir un propósito común, sin el cual no hay liderazgo efectivo.
Los directores gestionan el cambio, los líderes gestionan el crecimiento.
Tu posición no te da el derecho de mandar.
El liderazgo es el uso inteligente y sensible del poder.
El líder es mejor cuando la gente apenas percibe su existencia, no es tan bueno cuando la gente le obedece y aclama ni, por supuesto, cuando la gente le desprecia.
El que vence a otro es poderoso, el que se vence a sí mismo es fuerte.
A la gente le gusta más ser liderado que guiado.
La tarea del liderazgo no es poner grandeza a la humanidad, sino provocarla porque la grandeza está ya ahí.
Temas complementarios
Maslow y su pirámide de necesidades (p. 20):
De las más básicas (niveles inferiores):
1. Fisiológicas (hambre, sed, sueño)
2. Seguridad, protección ante peligros
A las sociales (niveles superiores):
3. Crecimiento, sentimiento de pertenencia, actividades sociales, amor
4. Autoestima, estatus, reconocimiento
Hasta la cúspide de la pirámide:
5. Autorrealización: crecimiento personal, desarrollo, sensación de logro
Cómo ejercemos la autoridad (p. 38):
¿Cuánto compartimos las decisiones con el equipo?
El líder toma la decisión y la anuncia (él usa toda la autoridad)
El líder “vende” la decisión
El líder presenta ideas y acepta preguntas
El líder presenta una propuesta de decisión abierta a cambios
El líder sugiere un tema o problema, recoge sugerencias, y toma la decisión
El líder delimita el tema y pide al equipo que tome una decisión (el área de autoridad la está delegando en buena medida en el equipo).
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Goleman, D., Boyatzis, R. & McKee, A. (2007) El líder resonante crea más. Barcelona: DeBolsillo.
En momentos clave, la opinión del líder tiene una importancia especial. Su modo de interpretar y reaccionar emocionalmente ante la adversidad le convierte en el principal gestor del significado del grupo (p.20). Si las organizaciones estuvieran menos basadas en el principio de autoridad y más en el liderazgo resonante, se reclutaría a personas más capacitadas emocionalmente, se enseñarían esas habilidades como parte de la actividad cotidiana y las organizaciones se convertirían en entornos de crecimiento personal y profesional (p. 21).
El liderazgo no se limita a los que están en la cúspide de la organización, sino a todos, porque de un modo u otro pueden ejercer el liderazgo en su entorno (p. 22).
Liderazgo primal
El acto original y más importante del líder es la función emocional. Es quien sabe encauzar las emociones de un determinado grupo. En él se busca la convicción y claridad para hacer frente a una amenaza, superar un reto o culminar una tarea. Su misión va más allá de realizar una tarea, los demás buscan en ellos empatía, porque movilizan lo mejor de las personas y provocan resonancia. En caso contrario, provocan disonancia (p. 33-34).
Los líderes que obtienen mejores resultados son los que usan diversos estilos en función de las circunstancias para provocar un efecto emocional positivo. Esto influye en el clima de trabajo y por tanto en el rendimiento (p. 87).
Estilos de liderazgo que promueven resonancia
Visionario: Se caracteriza por esbozar un objetivo común que resulta movilizador. Es el que causa un mejor impacto en el clima. Es especialmente apropiado cuando un cambio importante requiere una nueva visión o necesitamos una dirección clara. El líder visionario impide la fuga de los buenos empleados. Utiliza la inspiración, la confianza, la autoconciencia y la empatía. En el visionario la transparencia y claridad es fundamental (p.88-93).
Coaching: Establece puentes de conexión entre los objetivos de los individuos y las metas de la organización. Contribuye a que las personas mejoren su actividad o les ayuda a desarrollar su potencial a largo plazo. Este líder “formador” ayuda a que cada uno identifique sus fortalezas y sus debilidades para ganar en motivación. Actúa como consejero, sabe delegar responsabilidades y traslada la confianza en el otro con convicción (p.94-97).
Afiliativo: Establece un clima de relación armónica. Apropiado cuando hay que salvar las diferencias entre los miembros de un equipo, motivarles en situaciones críticas y fortalecer las relaciones. Sabe ser firme cuando es necesario, pero también abre su corazón, porque comparte sus emociones. Valora a las personas y sus sentimientos. Alientan la armonía, promueven la colaboración. La empatía es fundamental para inyectar moral (p.97-101).
Democrático: Cuenta con los valores personales de cada uno y estimula el compromiso a través de la participación. Ayuda en especial cuando hace falta llegar a un acuerdo o consenso, además de conseguir la participación de los colaboradores. Es capaz de aceptar que no tiene la respuesta y que ésta la pueden encontrar entre todos. Tiene que estar abierto a las buenas y malas noticias, y utiliza el trabajo en equipo, la gestión de conflictos y la capacidad de influencia (p.101-104).
Estilos de liderazgo que pueden producir disonancia
Timonel: Establece objetivos desafiantes y estimulantes. Ayuda a que un equipo competente y motivado alcance excelentes resultados. Sin embargo, su obsesión por hacer todo mejor y más rápido le lleva a pretender que todos lo hagan igual y puede degenerar en opresión. Suelen estar tan absortos en sus objetivos que se desentienden de las personas y la ayuda que pueden necesitar, lo que genera frustración y angustia. Si se alejan de la visión, los colaboradores actuarán por supervivencia y serán poco creativos. (p.106-109).
Autoritario: Elimina incertidumbre y temor al proporcionar una dirección clara en momentos críticos. Es útil cuando hay que actuar rápido o cuando los colaboradores son conflictivos. No obstante, exigen que se acaten sus órdenes incondicionalmente, no explican las razones y no dudan en recurrir a las amenazas. Critica abiertamente a sus subordinados y rara vez alaba los resultados, erosionando el orgullo y la satisfacción de los demás. Los resultados a corto plazo pueden ocultar un futuro incierto en un ambiente tóxico desmotivador (p.110-119).
Guía de reflexión
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