Kitabı oku: «Fundamentos de la dirección de empresas»

PRIMERA PARTE

LA EMPRESA:

UNA ORGANIZACIÓN HUMANA

1.

LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMANA

INTRODUCCIÓN

Todo el mundo es consciente de que una empresa es una organización de personas, es decir, que está formada por personas que trabajan, coordinadas de algún modo, para conseguir ciertas metas o resultados. De hecho, cualquier organización humana no es más que eso: un conjunto de personas que coordinan sus acciones para conseguir unos objetivos que a todos interesan, aunque ese interés pueda deberse a motivos muy diferentes.

Las empresas, pues, se parecen a las familias, los clubs deportivos, los municipios, el ejército y mil instituciones más, precisamente en que todas ellas son organizaciones humanas. Naturalmente, también se diferencian en otras muchas cosas, tanto de esas organizaciones como de otras que podríamos haber enumerado.

Quizá lo primero que a uno se le ocurre para diferenciarlas es pensar en lo que cada una de ellas hace normalmente. Así, no es extraño que alguien diga: reconozco que una empresa es tan organización humana como un club en que se reúnen unos amigos a jugar al ajedrez, pero no me parece que eso que tienen en común —el ser organizaciones humanas— sea más importante que lo que tienen de distinto —el fabricar, comprar y vender algo en un caso, y el jugar al ajedrez en el otro.

Claro está que alguna otra persona más familiarizada con el tema podría puntualizar: lo realmente importante no es esa diferencia en lo que hacen, ya que puede montarse una empresa cuyo objetivo sea explotar un club donde se pueda ir a jugar al ajedrez. Lo importante es que en la empresa todo eso —fabricar y vender automóviles o explotar un club para ajedrecistas— se hace por un motivo distinto del que lo harían ese grupo de amigos: la empresa busca ganar dinero y los amigos buscan solo divertirse.

Desde este punto de vista, se parecería más una organización formada por un grupo de amigos para divertirse construyendo auto­móviles con la que formasen otros para jugar al ajedrez, que esta última a un club de ajedrez explotado como negocio, o la primera a una empresa de automóviles.

La verdad es que podríamos ir añadiendo puntos de vista para precisar diferencias entre distintos tipos de organizaciones humanas y, seguramente, para algún caso concreto, encontraríamos que un determinado punto de vista nos da una buena clave para explicar ciertas diferencias que, en aquel caso, son muy importantes; ese mismo punto de vista puede resultar poco significativo en otros muchos casos.

Precisamente, el objeto de una elaboración científica consiste en analizar y explicar ordenadamente los distintos aspectos que van determinando que algo sea lo que es y no una cosa distinta. Por ello, en un primer estadio se estudian aspectos o propiedades muy generales y, luego, se va particularizando.

Así, si reconocemos que las empresas son organizaciones humanas, a ellas se aplicará todo lo que pueda decirse en términos generales de las organizaciones humanas. Además, habrá otras cosas que solo sean aplicables a las empresas (que son un tipo de organización humana) y no a las otras organizaciones.

Cuando el lado humano de una empresa no funciona bien, el fallo reside en que no está funcionando adecuadamente como tal organización humana que es; no debe buscarse el fallo en aquellas otras propiedades o aspectos de la empresa que la convierten en un tipo particular de organización, como podrían ser el tamaño, el tipo de actividad o las características de sus procesos productivos y distributivos. Es por ello que nosotros vamos a limitarnos a hablar de las propiedades que tiene la empresa por ser organización humana, dado que en ellas quedan recogidos todos sus aspectos humanos.

¿QUÉ ES UNA ORGANIZACIÓN?

Ya hemos dicho que una organización humana es un conjunto de personas cuyos esfuerzos —cuyas acciones— se coordinan para conseguir un cierto resultado u objetivo que interesa a todas ellas, aunque su interés pueda deberse a motivos muy diferentes.

Para que exista organización no basta con el conjunto de personas; ni siquiera es suficiente que todas ellas tengan un propósito común. Lo verdaderamente decisivo es que esas personas se organicen —coordinen su actividad— ordenando la acción conjunta hacia el logro de unos resultados que, aunque sea por razones diferentes, estimen todas ellas que les interesa alcanzar.

Por ejemplo: el conjunto de personas que pasan por una calle a cierta hora del día es un conjunto bien definido —son una serie de personas bien concretas—, pero no constituyen una organización. Incluso es probable que, por lo menos algunas de esas personas, tengan un propósito común: trasladarse al otro extremo de la ciudad lo antes posible. Tampoco por esa razón constituirían una organización. Si, mientras esperan el autobús, empiezan a hablar de su problema y deciden compartir un taxi, para evitarse la espera y llegar antes a su lugar de destino, ya se han organizado: constituirían una organización, aunque fuese tan solo durante un breve período de tiempo (el que dure esa colaboración).

Es cierto que al hablar de organizaciones humanas no nos referimos habitualmente a fenómenos tan efímeros como el que acabamos de describir: pensamos más bien en algo tan estable y duradero como suelen ser las familias, las empresas, los municipios o los clubs deportivos. Nuestro sentido común nos dice —y nos dice bien— que la estabilidad y la duración de una organización suponen la existencia de unos mecanismos y el juego de unas fuerzas que no aparecen en el caso de esas organizaciones efímeras, en las que unas personas se ponen de acuerdo para resolver un problema que les afecta y después dejan de colaborar.

Sin embargo, los elementos esenciales de una organización ya se encuentran incluso en esas organizaciones efímeras, del mismo modo que los elementos esenciales de una gran ciudad se encuentran ya en un pequeño poblado. Esos elementos esenciales son: acciones humanas, necesidades humanas y una fórmula o modo de coordinar las acciones para satisfacer las necesidades. Sobre esta base tan sencilla ya podemos establecer una distinción de importancia fundamental y que es válida para cualquier organización humana: la distinción entre la organización formal y la organización real.

ORGANIZACIÓN FORMAL Y ORGANIZACIÓN REAL

Se llama organización formal a cualquier fórmula o modo de coordinar acciones que pueda ayudar a satisfacer necesidades. La organización real es la que existe cuando un conjunto concreto de personas aplica una organización formal.

La organización real incluye la organización formal más todo el conjunto de interacciones que se dan entre personas y que, lógicamente, no están previstas —ni pueden muchas veces estarlo— por la organización formal. El conjunto de interacciones reales que se producen en el seno de una organización real y que no están contempladas en la organización formal se suele denominar de varias maneras: organización informal, organización o sistema espontáneo, sistema no formalizado. (Véase figura 1.)

FIGURA 1. La organización real consta de la organización formal y de la organización informal o sistema espontáneo.

Ya veremos que lo que ocurre en ese mundo de las relaciones o interacciones no formalizadas es decisivo para la vida de la organización real. Es algo parecido a lo que pasa con las estrellas que observan los astrónomos: los fenómenos más frecuentes y los que más se ven son de carácter superficial, pero aquellos otros que ha­cen desaparecer estrellas enteras, liberando energías increíbles, ocurren en los núcleos de esos cuerpos celestes. Lo más aparente e inmediato de una organización real es su organización formal. Es eso lo que nos explican al describir qué hace esa organización y para qué lo hace. Sin embargo, sus verdaderos procesos vitales se encuentran en un plano más profundo, el que viene determinado por las interacciones no formalizadas, y de esos procesos depende el futuro de la organización real.

Vamos a precisar algo más en qué consiste la organización formal y cuáles son los procesos vitales que aseguran su existencia como organización real.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN FORMAL

Ya dijimos que la organización formal (o, lo que es lo mismo, la forma en que están organizadas las interacciones en una organización real) no es más que una fórmula o modo de coordinar acciones para el logro de unos resultados que puedan ayudar a satisfacer necesidades humanas. Esa fórmula tiene dos componentes que han de distinguirse desde el punto de vista conceptual:

a) Sistema productivo-distributivo o reglas de operación: especificación de las acciones a realizar por las personas que componen la organización para que esta pueda operar y conseguir su propósito.

b) Sistema de incentivos o reglas de reparto: especificación de lo que las personas recibirán por realizar las acciones prescritas por las reglas de operación.

Toda persona que participa en una organización aporta algo y recibe algo como consecuencia de esta participación (puede haber casos en que solo aporte o solo reciba). Lo que una persona concreta aporta viene determinado por el sistema productivo-distributivo; lo que recibe viene determinado por el sistema de incentivos. El primero expresa el conjunto de reglas a que han de sujetarse las acciones de los individuos para conseguir el resultado que se espera alcanzar a través de la organización. El segundo expresa el conjunto de reglas a través del cual se distribuye ese resultado entre los miembros de la organización. El esquema que aparece en la figura 2 muestra gráficamente lo que hasta ahora hemos venido explicando.

FIGURA 2. Participación de las personas en una organización.

En la figura 2 aparece claramente por qué en muchos casos tiende a definirse la organización como un medio de acción de los individuos sobre el entorno, para conseguir resultados que no serían alcanzables sin ese esfuerzo conjunto que coordina la organización.

Ya hemos visto que una organización formal es solo una posibilidad teórica. Para que exista realmente es necesario que haya personas que quieran y sean capaces de organizarse de ese modo. Antes de hablar de organizaciones reales, sin embargo, es bueno advertir que no cualquier par de sistemas productivo-distributivo y de incentivos constituye una organización formal. Si el primero es incapaz de aportar aquello que sea necesario para aplicar el sistema de incentivos, la organización formal compuesta por ambos sistemas sería imposible, es decir, sería una contradicción teórica.

Muy próximas a este tipo de imposibilidad organizativa se encuentran las organizaciones utópicas, que son las que, para poder operar, necesitarían unas personas o un entorno que no se dan en la realidad. Gran parte de las «soluciones» que se suelen aportar a los problemas serios, cuando un grupo de amigos se dedica a charlar sobre cómo resolverlos, pasarían directamente al catálogo de organizaciones utópicas, si es que alguien se dedicase a compilarlo.

Mencionamos estas posiciones tan extremas —absurdas— porque pueden ayudarnos a penetrar en un tema crucial para entender las organizaciones reales: las que ya existen y están ahí operando, o las que pueden aparecer en la realidad en cualquier momento.

El tema es el siguiente: no basta con que una organización sea posible (es decir, que no sea contradictoria ni utópica) para que esa orga­nización exista de hecho. Para que de verdad exista y opere una organización se necesitan tres cosas fundamentales:

1. La formulación de unos resultados a alcanzar que puedan ser efectivamente conseguidos por la aplicación del sistema productivo-distributivo, y cuyo logro permitiese aplicar el sistema de incentivos de modo tal que las personas quedasen satisfechas, es decir, recibiesen efectivamente aquello que esperaban obtener por el hecho de formar parte de la organización.

2. Que las personas que actúan sepan y sean capaces de hacer lo que el sistema productivo-distributivo les pide que hagan.

3. Que las personas de la organización quieran efectivamente hacer lo que se indica en el punto anterior.

Estos tres puntos que acabamos de mencionar recogen lo que tradicionalmente se considera como funciones o tareas esenciales de los directivos de una organización —funciones del órgano de gobierno de una organización—. Aunque se pueden enunciar de modos diversos, sus nombres técnicos suelen ser los siguientes:

1. Definición operacional del propósito, que establece cuáles son los resultados que se intentan alcanzar con la acción conjunta de todos los componentes de la organización.

2. Estructuración del propósito, por la que se determinan las actividades que ha de realizar cada uno de los componentes de la organización para el logro del propósito, y se les transmite lo que han de hacer.

3. Puesta en práctica del propósito, por la que se asegura la motivación de cada uno de los componentes de la organización para que quiera realizar, efectivamente, lo que se espera de él.

ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIÓN REAL

Hemos visto que, para que exista una organización formal en la realidad —organización real—, es necesario que los resultados que pretende alcanzar estén definidos de una forma explícita (definición operacional del propósito), que cada una de las personas que componen la organización sepa lo que ha de hacer (estructuración del propósito) y que quiera hacerlo (puesta en práctica del propósito).

Estos tres procesos —a los que brevemente podemos llamar formulación, comunicación y motivación, respectivamente— pueden ser muy simples o muy complejos. En una organización tan efímera como aquella con la que antes hemos ejemplificado qué es una organización —el grupo de personas que acuerdan tomar un taxi para llegar antes a su casa, esos procesos apenas tienen entidad, y ocurren simultáneamente y con pocas palabras.

En las organizaciones estables y que se espera tengan una cierta duración, todo aquello que llamamos dirección tiende a conseguir que esos tres procesos se ejecuten de modo adecuado, puesto que de ellos depende la supervivencia de la organización real. Los fallos en la formulación, comunicación y motivación, cuando son graves, suponen la desaparición de la organización.

Por todo ello, el núcleo de cualquier estudio sobre las organizaciones reside en el análisis de los procesos a través de los cuales se definen operacionalmente los propósitos, se comunica y se motiva. Dichos procesos son los verdaderos procesos vitales dentro de cualquier organización real.

Antes hemos dicho que en la organización real se encuentran también todas las interacciones que se producen entre las personas de la organización —además de aquellas que regula la organización formal— y las incluíamos en lo que llamamos organización informal o espontánea.

Ahora podemos precisar que, en la medida en que esas interacciones influyen o puedan influir en aquellos tres procesos, serán interacciones que afectarán a la propia vida de la organización, aunque no aparezcan recogidas ni reguladas por la organización formal. Naturalmente, habrá otras muchas interacciones en ese mundo espontáneo o no formalizado que poco o nada importen para el funcionamiento de la organización. El criterio para definir si importan o no, sin embargo, es el de su posible influencia en aquellos procesos vitales, y quede bien claro que ese criterio no es fácil de aplicar.

Por ejemplo: si dos empleados que trabajan juntos en un departamento de una empresa son aficionados al fútbol, es seguro que interaccionarán bastante hablando sobre ese tema. En principio, parece que esas interacciones poco o nada afectarán al funcionamiento de la organización. En la mayoría de los casos puede ser así, pero bueno será que tengamos en cuenta que alguna influencia podría tener ese hecho, tanto en el proceso de comunicación como en el de motivación (no sería la primera vez que un jefe tiene problemas al intentar encargar a ciertos empleados un trabajo al día siguiente de la derrota de su equipo local).

El ejemplo es bien sencillo, pero precisamente por eso, sirve para poner de manifiesto cómo cosas aparentemente triviales pueden llegar a influir en los procesos vitales de la organización. Y la razón es que esos procesos son realmente vitales, no tan solo en el sentido de que condicionan la vida de la organización, sino también en ese otro sentido primario al que nos referimos cuando, intentando expresar una realidad compleja, decimos que es «la vida misma».

En una organización viva y existente, tanto la definición del propósito como la comunicación y la motivación no son algo que se haya hecho de una vez por todas, o que se realice en determinados momentos de acuerdo con un programa. Son, más bien, procesos continuos. Una organización está siempre definiendo propósitos (cosas que han de ser hechas), comunicando y motivando.

Y no hay que entender esta afirmación en el sentido de que siempre esté introduciendo cambios en los propósitos, en lo que ha de comunicar o en el modo de motivar; estos cambios constituyen más bien la excepción, algo parecido a las revoluciones en un cuerpo social. Esa afirmación hay que entenderla, más bien, en el sentido de que unos ciertos propósitos generales vagamente definidos se van concretando, definiéndose con mayor precisión —con mayor grado de operacionalidad— lo que hay que hacer a la vista de las circunstancias; estos desarrollos del propósito van siendo comunicados a nivel individual y, a este mismo nivel, se va intentando mantener la motivación para que la organización pueda seguir operando.

TEORÍAS O MODELOS PARA EXPLICAR LAS ORGANIZACIONES

Incluso el análisis más superficial de los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación pone de relieve que, aparte de las dificultades que cada uno de ellos tiene por sí mismo, se les añaden unas notables complicaciones por razón de la mutua interdependencia. Así podemos apreciar inmediatamente que:

a) La mejor o peor definición del propósito afecta a la satisfacción de las necesidades de los componentes de la organización. Pero, por otra parte, la satisfacción de esas necesidades es un elemento motor de la motivación de los individuos para colaborar en la organización.

b) La definición del propósito determina las acciones individuales que han de ser coordinadas, lo que supone que cualquier nueva definición (que sea más operacional) de un cierto propósito original implicará, a su vez, algunas actividades dentro del proceso de comunicación.

c) Por otra parte, cualquier exigencia de otras prestaciones individuales —acciones concretas— a los miembros de la organización, afectará también a la motivación de estos para seguir colaborando.

Debido a todas estas complicaciones no resultará extraño que, para mejor entender las organizaciones, se hayan elaborado unos modelos o imágenes simplificados de la realidad. Esos modelos constituyen el fundamento de las distintas teorías que se han formulado sobre las organizaciones humanas.

De hecho, prescindiendo de peculiaridades secundarias que no afectan al nivel de los fundamentos en que nos estamos moviendo, tan solo caben tres grandes grupos de teorías o modelos —tres paradigmas— para explicar el funcionamiento de las organizaciones. Estos son:

— modelos mecánicos (la organización como sistema técnico),

— modelos orgánicos (la organización como organismo), y

— modelos antropológicos (la organización como institución).

Hablando con todo rigor, una organización humana es una realidad antropológica, es decir, una agrupación de personas unidas para hacer algo conjuntamente. A veces puede ser útil representarla a través de una imagen simplificada —es decir, reduciéndola a un modelo que deja fuera algunos aspectos de esa realidad— para poder analizar con mayor detalle otros aspectos (es lo mismo que hacemos cuando en vez de estudiar con detalle un terreno concreto lo analizamos a través de un plano o mapa).

Esa representación no deja de tener riesgos. Su manejo exige una gran cautela, siendo conscientes de aquello que no se ha incluido en la representación, así como de las dificultades para interpretar en la realidad lo que se ha llegado a ver a través de los análisis del modelo.

Por ejemplo: una máquina se controla siguiendo procesos bien conocidos, y también hay procesos de control en una organización, pero el significado de control en uno u otro caso es bastante diverso, y poco aprenderemos acerca del control en organizaciones humanas si nos limitamos a estudiar los procesos de control que tienen lugar en máquinas.

Más adelante nos extenderemos sobre los peligros que se corren cuando tomamos como imagen de las organizaciones humanas tanto los modelos mecánicos —las equiparamos a un sistema técnico— como los orgánicos —las concebimos como un organismo—. Sin embargo, antes de describirlos, es conveniente que veamos con cierto detalle qué «imagen» de una organización aporta cada uno de esos modelos o concepciones, y qué contenido tienen en cada uno de ellos los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación.

MODELOS MECÁNICOS O DE SISTEMA TÉCNICO

En un sistema técnico la organización se contempla como una simple coordinación de acciones humanas cuya finalidad es la de producir y distribuir una serie de objetos y/o servicios. De hecho, dado que las acciones humanas son organizadas tan solo en cuanto producen algo externo (su vertiente objetiva, es decir, ignorando su vertiente subjetiva o impacto que producen en el sujeto que las ejecuta), un sistema técnico organiza el intercambio de «objetos» o «cosas» (siendo algunas de ellas acciones humanas).

La organización aparece, pues, como una máquina, más o menos complicada, que produce algo y consume algo. El modo en que lo produce viene determinado por el sistema productivo-distributivo, que se compone de un conjunto de funciones que se intenta especificar lo más posible (tal como ocurre con las piezas o componentes de una máquina). Los consumos son determinados por el sistema de incentivos, el cual se intenta que esté relacionado con el primero de tal manera que lo que reciba una persona esté lo más estrechamente ligado que sea posible con su contribución a las operaciones del sistema productivo-distributivo.

En un sistema técnico no quedan recogidos ni los motivos de las personas, ni sus necesidades, ni las interacciones que no estén incluidas en el sistema productivo-distributivo. De hecho, toda relación se establece entre roles o funciones, no entre personas concretas. Un sistema técnico recoge tan solo la organización formal e ignora —deja fuera de su campo de análisis y explicación— todos aquellos aspectos no formalizados que también forman parte de la organización real.

Gracias a esa abstracción, los sistemas técnicos pueden conseguir una gran precisión en el análisis de todos aquellos temas que tienen que ver con la obtención de máximos de producción con consumos mínimos. No olvidemos, sin embargo, que el supuesto de fondo para que esos análisis sean válidos en la práctica, está en que aquello que no se contempla en el modelo —todo el plano de necesidades, motivos e interacciones no formalizadas de las personas— carezca de importancia en el caso concreto para el que se apliquen los resultados del análisis.

Cualquier directivo experimentado ha sufrido, en muchas ocasiones, la resistencia de algunas personas de su organización, al intentar cambiar un procedimiento por otro «técnicamente» mejor. En el trasfondo de esas dificultades está, muchas veces, el mismo error de partida: pensar que lo que aparece mejor en la imagen reducida que es el sistema técnico constituye también lo mejor en esa realidad compleja que es la organización real.

Los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación aparecen muy simplificados en un sistema técnico. A través de la definición del propósito se busca tan solo establecer metas operacionales que, dependiendo de las circunstancias concretas del entorno, puedan ser alcanzadas por el sistema productivo-distributivo. Este proceso suele denominarse planificación estratégica, y en él se intentan conjugar las capacidades de dicho sistema con la situación concreta del entorno. El objetivo de esa planificación es conseguir la mayor producción con el mínimo consumo.

El proceso de comunicación busca transmitir la información necesaria a los distintos puestos o funciones del sistema productivo para que, de la acción conjunta, resulte el logro de las metas. El proceso de motivación se reduce a la utilización del sistema de incentivos como instrumento único para el reparto de los resultados conseguidos, es decir, se intenta que, a través de las especificaciones de dicho sistema, lo que una persona reciba de la organización sea mayor cuanto mayor sea su contribución en el sistema productivo-distributivo y que, por otra parte, sea el mínimo indispensable para que esté motivada a realizar esa contribución.

Gran parte de la bibliografía existente sobre la dirección de empresas —ya se refiera a todo el proceso de dirección o a aspectos parciales de ese proceso— realiza sus análisis utilizando como modelo o paradigma de fondo el sistema técnico. Aunque en bastantes casos se suelen introducir observaciones acerca de la necesidad de tener en cuenta las otras dimensiones de la organización, el núcleo de lo que se expone —a veces con notable refinamiento técnico— está basado en una explicación de los procesos tal como se reflejan en un sistema técnico.

Es fácil reconocer la presencia de esos modelos como soporte básico de las aseveraciones de un autor concreto. Para ello es suficiente con mirar cuál es el objetivo último que se asigna, explícita o implícitamente, a la organización. Siempre que ese objetivo sea la maximización de la relación producción—consumo (bien sea buscando un óptimo de producción para unos consumos dados, o un mínimo consumo de recursos para una producción dada, o tratando de maximizar la diferencia entre ambos), el modelo de fondo es el de sistema técnico.

Los modelos concretos pueden ser muy diferentes, pero todos tendrán esa característica común. Sus diferencias fundamentales se encontrarán en los diferentes postulados que manejan acerca de las características del conocimiento humano, el papel del conocimiento en las decisiones, y el modo en que estas se toman. La imagen de persona —el modelo de hombre— que utilizan oscilará entre el que ha usado tradicionalmente la economía —hombre económico—, y el que es un poco más complejo —ya que tiene en cuenta al menos una parte de las limitaciones del conocimiento propias del ser humano— introducido por Herbert Simon con el nombre de administrative man[1].

Cualquiera de esos modelos de ser humano es coherente con un modelo de organización como sistema técnico, ya que las diferencias que nos han servido para establecer nuestra clasificación se encuentran en un plano más profundo: el de los motivos de la acción humana y su relación con las necesidades humanas.

MODELOS ORGÁNICOS: LA ORGANIZACIÓN COMO ORGANISMO

Un organismo trata de explicar la coordinación de acciones para la satisfacción de motivaciones actuales, es decir, de las motivaciones que actualmente sienten las personas que componen la organización. Por supuesto, un organismo incluye un sistema técnico, es decir, organiza también un intercambio de objetos a través de su organización formal, pero el organismo va más allá.

El sistema productivo-distributivo y el de incentivos, es decir, la organización formal, se contemplan explícitamente como un aspecto parcial de la organización. La organización informal se tiene también (y no solo de modo residual) explícitamente en cuenta como elemento integrante del modelo usado para representar a la organización y, en consecuencia, se intentan representar y explicar las interacciones entre la organización formal y la informal. En realidad, se intenta analizar la influencia de los procesos vitales del organismo en la organización informal.

La función de un organismo no viene solo definida —como en el caso de los sistemas técnicos— por el logro de las metas hacia las que se orienta la organización formal. Esa función incluye también, en el caso de los modelos orgánicos, la conservación de las motivaciones actuales de las personas, contando para ello con las satisfacciones que estas alcanzan debido a sus interacciones dentro de la organización informal.

Así como un sistema técnico mira la organización como si esta fuera una máquina —una coordinación de elementos materiales—, un organismo la contempla como un conjunto social, como una agrupación de individuos en una sociedad en la que se integran voluntariamente para satisfacer todo un conjunto de motivos. Precisamente la diferencia más radical entre el organismo y el sistema técnico radica en que este no trasciende el plano de los objetos, mientras que aquél llega al plano de los sujetos, en lo que se refiere a sus motivaciones actuales para cooperar con la organización.

Ya veremos más adelante las consecuencias que se derivan de esta diferencia. Por el momento, basta que tengamos presente que es, a todas luces, muy distinto organizar, por ejemplo, a unas personas para que todas ellas puedan disponer de un conjunto de alimentos, que organizarlas para que cada una pueda satisfacer —en la medida de lo posible— su apetito del modo que le parezca más oportuno en base a las capacidades productivas de los demás. Es evidente que, aunque la primera organización pueda ser una parte o aspecto de la segunda, esta es mucho más profunda y completa que la primera. Y nótese que no es así solo por la mayor o menor amplitud de la dieta alimenticia que se debería tener en cuenta a la hora de definir propósitos en las respectivas organizaciones, ni siquiera porque es muy superior al grado de participación necesario en la segunda para precisar los alimentos concretos a producir, sino, sobre todo, por la mayor interacción entre consumidores y productores que es necesaria para el funcionamiento adecuado del proceso productivo-distributivo.

Todos estos extremos y otros similares tienen consecuencias que afectan muy directamente a la motivación de los componentes de la organización, no solo en cuanto consumidores, sino también en cuanto productores. Porque, y esta es una diferencia esencial entre un sistema técnico y un organismo, un organismo trata de analizar la coordinación de las acciones humanas no mirando únicamente el lado objetivo de las acciones —lo que estas producen—, sino también su lado subjetivo —su mayor o menor atractivo para el que las realiza—. No puede ser de otro modo, ya que los «esfuerzos» o «acciones» de los componentes de la organización afectan a sus motivaciones actuales, y son precisamente estas las que busca satisfacer la organización.

El proceso de definición del propósito en un organismo no intenta solamente la adaptación al entorno externo a través de la planificación estratégica, como en el caso de un sistema técnico. En ese proceso ha de contemplarse también la adaptación a lo que podríamos llamar entorno interno (que no es otra cosa que la organización informal). En otras palabras: las metas concretas de actuación, que van siendo determinadas a través del proceso de definición del propósito, no solo buscan un logro exterior, sino, simultáneamente, una aceptabilidad por parte de las personas que han de esforzarse para conseguirlas. Esa aceptabilidad es la que garantiza la satisfacción de sus motivaciones actuales, en cuanto estas vienen afectadas por aquello que se les pide que realicen. Por esta razón, el proceso de definición del propósito en un organismo se caracteriza por ser un proceso participativo y negociador.

El proceso de comunicación no busca solamente transmitir la información necesaria para el logro de las metas establecidas a través del proceso anterior. Es característico del proceso de comunicación en un organismo el intento de hacer muy fluida la comunicación ascendente, es decir, la transmisión de información acerca de las motivaciones actuales de los componentes de la organización, para que estas puedan influir en la definición del propósito. Lo mismo cabe decir respecto a comunicaciones laterales, que suelen ser necesarias para precisar y concretar las metas operacionales.

El proceso de motivación no queda confiado tan solo al sistema de incentivos. Se reconoce que únicamente una parte de las motivaciones actuales puede ser satisfecha a través de dicho sistema. La asignación de funciones en el sistema productivo es parte del proceso de motivación. También lo es la participación y la negociación dentro del proceso de definición del propósito.

Es, pues, evidente que la complejidad de los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación, tal como los representa un modelo orgánico, es muy superior a la que tienen en un sistema técnico. De hecho, en este último no son tan solo procesos distintos, sino que están separados. En un organismo podemos distinguirlos, pero, en el fondo, son aspectos distintos de un único proceso: el proceso de dirección.

Puede decirse, por lo tanto, que el proceso de dirección de un organismo está, al mismo tiempo, formulando propósitos, comunicando y motivando. Las decisiones que se van tomando al hacer funcionar el organismo tendrán normalmente consecuencias respecto a lo que hay que hacer (definición operacional del propósito), a lo que se está transmitiendo internamente (comunicación), y a la satisfacción de las personas de la organización (motivación).

Cuando la organización es contemplada como un organismo hay que renunciar a la búsqueda de reglas más o menos complicadas para optimizar o maximizar cualquier dimensión concreta. Los modelos de este tipo tienen que incluir necesariamente dos niveles distintos de objetivos que, normalmente, no pueden maximizarse simultáneamente.

Uno de esos niveles recoge la satisfacción de motivaciones actuales en cuanto esta es causada por lo que se recibe de la organización. El otro recoge la satisfacción de motivaciones actuales, en cuanto esta viene producida por lo que se hace en la organización. Solo en condiciones muy especiales coincidirán los máximos en ambos niveles.

Piénsese, por ejemplo, en la máxima satisfacción para los clientes de una empresa (el mejor producto, lo más barato posible) y compárese con la máxima satisfacción para los productores de ese producto (el que más les gusta hacer, ganando lo más posible). Puede apreciarse la dificultad de maximizarlo todo simultáneamente; de hecho, al intentarlo se caería en lo que llamábamos una organización utópica o contradictoria, y se estaría eludiendo el problema real.

Un planteamiento realista del problema es el que parte del hecho de que existe todo un conjunto de combinaciones de producto y precio que satisface suficientemente las motivaciones actuales, tanto de los consumidores como de los productores. En todo ese conjunto de combinaciones, el organismo es viable. Su viabilidad crecería en cuanto se hiciese crecer cualquiera de las cuatro variables en juego (el valor del producto para el consumidor, lo barato que le resulta el producto al consumidor, el atractivo de producirlo para el productor, la retribución del productor) sin afectar a las restantes.

Puede apreciarse cómo, incluso en un ejemplo tan sencillo, la conceptualización de ese intercambio como organismo, pone de relieve posibilidades que quedan ocultas al mirarlo simplemente como sistema técnico. En concreto: si parece imposible que crezca la retribución sin afectar negativamente al coste, y viceversa, nada se opone a que un crecimiento de valor del producto para el consumidor sea compatible con un incremento también en el atractivo de producirlo para el productor (por supuesto, sin considerar el caso en que eso ocurriese debido a un cambio en la tecnología). Por el contrario, no solo es que no se opongan, sino que es frecuente que la experiencia muestre cómo multitud de mejoras en productos o servicios han sido conseguidas, sencillamente, a través de una mayor motivación de quienes los producen, motivación que ha crecido como consecuencia de un contacto más estrecho —vía informal muchas veces— con los usuarios.

Si tuviera que establecerse un objetivo único para un organismo, tan solo podría hablarse de un crecimiento de su viabilidad, es decir, de su vitalidad. Ese crecimiento significa, en definitiva, una mejor adaptación a la satisfacción de motivaciones actuales de sus componentes.

MODELOS ANTROPOLÓGICOS: LA ORGANIZACIÓN COMO INSTITUCIÓN

Una institución analiza la coordinación de acciones de personas para la satisfacción de necesidades reales (o, lo que es lo mismo, motivaciones potenciales) de los miembros de la organización. Una institución incluye un organismo —es decir, organiza también motivaciones actuales: lo que los individuos quieren en un momento determinado— y, por supuesto, tiene también su sistema técnico. La diferencia respecto a un organismo reside en que lleva la organización a un plano más profundo que el de las simples motivaciones actuales.

La institución busca de modo explícito la satisfacción de motivaciones actuales, pero de tal modo que esa satisfacción no sea perjudicial y, en la medida de lo posible, resulte beneficiosa para todo el conjunto de necesidades de la persona (es decir, también aquellas otras necesidades que no son directamente satisfechas al satisfacer la motivación actual).

Así como en un sistema técnico únicamente se contemplan las cosas que se hacen y en un organismo las cosas que se hacen y cómo se hacen, en una institución, aparte de esos dos planos, se considera también el del «para qué» se hacen. La institución se propone como finalidad no solamente la propia de un organismo, sino también la de dar un sentido a toda la acción humana que coordina. Lo característico de una institución es la consideración explícita de unos valores con los que trata de identificar a las personas, perfeccionando los motivos de sus acciones y educándolos en ese sentido.

Un organismo contempla la organización como un conjunto social; una institución contempla la organización como un conjunto social que encarna unos valores concretos que han de impregnar todo su operar. En un sistema técnico no hay más valor que el que se mide por la relación entre lo producido y lo consumido. En un organismo el valor decisivo viene dado por el grado de satisfacción actual de los individuos que componen la organización. En una institución el valor último es el grado de satisfacción futura de las personas organizadas. Por ello el grado de satisfacción actual es, para una institución, una condición necesaria de funcionamiento (si no satisface motivaciones actuales más allá de un cierto mínimo, no tendría personas con la motivación suficiente para pertenecer a la organización), pero no la meta final de sus operaciones.

Por ejemplo, una empresa que busque establecer relaciones institucionales con sus empleados, no se limitará a proporcionarles una retribución adecuada y a procurar que trabajen del modo más agradable posible, acorde con las particulares capacidades de cada uno. Buscará también que se enfrenten con problemas que, aunque les supongan esfuerzo, les lleven a perfeccionarse, si los enfocan y resuelven correctamente, y tratará, por supuesto, de ayudarles a que lo hagan así.

Ahora bien, no es infrecuente que demandas de ese tipo resulten incómodas para quien ha de enfrentarse con ellas. Casi todos nos sentimos orgullosos de haber hecho algo difícil después de haberlo hecho. Eso no obsta para que antes de hacerlo no nos resulte atractivo el enfrentarnos con la dificultad. Si solo se busca la satisfacción actual, puede fácilmente estarse sacrificando la satisfacción futura.

Una empresa como la de nuestro ejemplo estaría ayudando al perfeccionamiento de sus empleados, pero, a igualdad de los demás factores, sería más incómoda que otra que no asumiese esa responsabilidad. Por eso, la segunda satisfaría mejor que la primera las motivaciones actuales (y peor las potenciales).

Dado que lo que mueve directamente a las personas a pertenecer a una organización es la satisfacción de las motivaciones actuales, esa «mayor incomodidad» a que nos referíamos no puede significar tal sacrificio que la falta de satisfacción de motivaciones actuales aleje a las personas de la organización. Por eso decimos que hay un mínimo de satisfacción actual que es necesario para que la organización opere. Sin él, las buenas intenciones de la institución no podrían llevarse a la práctica, por ser «excesivamente incómodo» lo que ofrece como punto de partida.

Si tuviéramos que expresar el objetivo único de una institución, diríamos que este es la satisfacción futura de las personas que la componen. Precisamente los valores concretos que encarna una institución son aquellos que, al ser aceptados por la persona, la van ayudando a su desarrollo como tal persona. Esos valores condicionan todo el operar de la organización, de tal modo que las acciones que se oponen a ellos son rechazadas, con independencia de que, en un determinado momento, fuesen aceptables o no en los procesos participativos o de negociación.

La gran mayoría de los códigos éticos, políticas básicas de trato al personal, regulaciones de relaciones externas de grandes organizaciones, etc., tienden a configurar unos valores institucionales capaces de conseguir la identificación de los miembros de la organización con lo que esta pretende conseguir. En términos generales podría decirse que, los haga explícitos o no, cualquier organización humana tiene unos valores. Esos valores vienen determinados por el modo en que trata a las personas, lo cual, a su vez, implica:

a) una concepción de la persona humana y del modo concreto en que esta se desarrolla y perfecciona, y

b) una concepción de la misión que la organización se asigna respecto a su papel en aquel proceso de perfeccionamiento.

Esos valores son los que se van haciendo patentes a lo largo de la vida de la organización —importa lo que esta hace, no lo que diga al respecto—, y los que van produciendo la identificación o la alienación de sus miembros.

En cuanto a los procesos de definición del propósito, comunicación y motivación en una institución, tan solo diremos, dada su complejidad y la falta de instrumentos conceptuales para que podamos describirlos en estos momentos (necesitamos desarrollar previamente la teoría de las motivaciones humanas), que todos ellos han de estar impregnados de los valores institucionales. El análisis de dichos procesos, para poder formular guías prácticas que orienten su desarrollo de modo que este sea coherente con una visión institucional de la empresa, es el objetivo que nos proponemos con este libro.

Esos procesos se diferencian de los propios de un organismo en que, así como en este pueden ser diseñados unos mecanismos de participación, de negociación y de comunicación que sean suficientes para garantizar que dichos procesos funcionan adecuadamente, en una institución eso no es más que una parte —y no la más importante— de lo que hay que hacer para poder ejecutarlos correctamente.

Para encontrar el origen de las diferencias en uno y otro caso, basta observar que aquellos mecanismos pueden garantizar la aceptabilidad actual de las acciones coordinadas, pero no su coherencia con los valores, ya que estos, si son correctos, tratan de generar la futura aceptabilidad, es decir, el reconocimiento a posteriori de que valió la pena hacer lo que se hizo cuando se sacrificó, en aras de la vigencia efectiva de aquellos valores, la posibilidad de aplicar planes de acción más fáciles de ejecutar, es decir, más aceptables a priori.

APLICACIÓN DE LOS MODELOS A LAS SITUACIONES REALES

Por todo lo dicho hasta el momento, queda bien claro que una institución incluye tanto un organismo como un sistema técnico. Un organismo incluye también un sistema técnico, pero tan solo servirá para representar adecuadamente a una institución si se supone que la satisfacción de motivaciones actuales (lo que los individuos quieren en un momento determinado) es exactamente lo mismo que la satisfacción de necesidades reales (lo que los individuos querrían si fuesen capaces de valorar correctamente la realidad).

Es cierto que, en muchos casos, puede ser correcta —o poco peligrosa— la simplificación de una institución al verla simplemente como un organismo; pero en otros casos no será así, ni mucho menos. Todo depende del grado de madurez de los individuos que la componen, es decir, de su capacidad de no cometer errores a la hora de satisfacer sus motivaciones actuales. Gran parte de nuestros futuros análisis estarán centrados en estas cuestiones.

Si un organismo no puede representar en muchos casos adecuadamente a una institución —sería una simplificación indebida, como acabamos de ver—, un sistema técnico también tiene limitaciones serias para representar a un organismo (y mucho más para representar a una institución). Las limitaciones surgen del hecho de que, en el sistema técnico, ni siquiera se integran los motivos de las personas. Tan solo se contempla la coordinación de acciones para el logro de productos o servicios.

Un sistema técnico representa únicamente un intercambio de objetos, esfuerzos, acciones, es decir, cosas. Solo podría representar a un organismo en los casos en que no hubiese la menor diferencia entre el logro de los objetos que el individuo obtiene de la organización, y la satisfacción de los motivos que producen la cooperación o colaboración del individuo con dicha organización.

Es cierto que, en algunos casos, esa diferencia es pequeña y puede, sin gran riesgo, suponerse que un sistema técnico representa adecuadamente a una organización humana. En la mayoría de los casos, sin embargo, no es así, particularmente cuando se pretende que la organización tenga larga duración, y las personas que la forman se sienten impulsadas a cooperar para satisfacer necesidades estables y motivos de cierta profundidad.

No puede ser de otro modo, ya que, cuanto más profundo es el motivo, más difícil resulta concretar su satisfacción en el logro de un objeto concreto. Piénsese, por ejemplo, en una persona que entra a trabajar por un cierto salario que le parece adecuado y suficientemente compensador para los esfuerzos que van a pedirle a cambio. Sus motivos de fondo estarán en una línea que responde a descripciones tan ambiguas como «ganarse la vida», «ir aprendiendo un oficio», «ejercer una profesión», etc. Lo más probable es que, a medida que vaya experimentando la realidad de su trabajo y recibiendo su salario, se encuentre con que la satisfacción de sus motivos difiere notablemente de la que él esperaba (para mejor o para peor, no importa cuál sea el sentido de la desviación para lo que ahora nos ocupa).

En diversas ocasiones hemos utilizado la palabra peligroso para referirnos al hecho de representar a una organización a través de un modelo inadecuado. Por ejemplo, hemos hablado del peligro de utilizar un modelo de organismo para describir una institución, o de utilizar un sistema técnico como adecuada descripción de un organismo (y mucho más de una institución). ¿Dónde está ese peligro? ¿Qué riesgos se corren con estas sustituciones?

Naturalmente, el único riesgo que se corre, si nos quedamos en el plano intelectual, es el de no entender lo que está ocurriendo en la organización objeto de estudio. Habría aspectos fundamentales de los procesos de formulación del propósito, comunicación y motivación que no entenderíamos en absoluto, porque el modelo inferior o parcial prescinde de ellos: no quedan reflejados en él.

Ocurriría lo mismo que en el caso en que intentásemos entender el funcionamiento de un aparato de radio apoyándonos en un modelo que únicamente estudiase la propagación de ondas acústicas (en el fondo es lo que hacen los niños que, ignorantes de todas aquellas realidades físicas que son las ondas electromagnéticas, electroimanes, etc., concluyen que en la radio debe haber unos enanitos que hablan).

Sin embargo, el problema de fondo no está en esa falta de entendimiento, sino en sus consecuencias prácticas: ahí es donde reside el verdadero peligro. Si una persona trata de dirigir una institución aplicando las reglas que serían válidas para dirigir un sistema técnico, puede llegar a provocar un auténtico y peligroso caos. Como mínimo puede provocar la muerte de esa organización al ocasionar fallos irreparables en sus procesos vitales. Es, poco más o menos, lo que le ocurriría a un niño que aplicase las reglas que utiliza para conducir su coche de juguete a la conducción de un autobús real.

No se piense que este tipo de error es infrecuente en la dirección de las organizaciones humanas. Gran parte de las defunciones de organizaciones que desaparecen sin haber cumplido su misión son debidas a este defecto de dirección: mueren por enfermedad, por funcionamiento defectuoso de sus procesos vitales. También es cierto que otras mueren por dificultades que encuentran en el entorno en que operan, lo mismo que una persona, por sana que esté, puede morir por accidente, por asesinato, o porque la privan violentamente de lo necesario para vivir.

De todos modos, siempre que un directivo se queja de que le falta poder para hacer obedecer a sus subordinados, o de que estos no le entienden, o de que las circunstancias no le dan oportunidades para hacer lo que quiere, sería conveniente analizar si no está llevando su organización como si fuese un sistema técnico, y todos estos síntomas no son otra cosa que la natural resistencia de un organismo o una institución a ser llevados como una máquina.

Para analizar estas cuestiones se requiere, como paso previo, un análisis profundo de las motivaciones humanas. De ahí que la teoría de la motivación ocupe un lugar esencial dentro de los conocimientos necesarios para entender y manejar las organizaciones. La teoría de la motivación intenta explicar y aclarar las relaciones entre necesidades, motivaciones y objetos que las satisfacen, analizando los procesos que los seres humanos siguen para la satisfacción de sus necesidades.

Podría pensarse que, si es tan peligroso el error que se puede cometer al tomar decisiones sobre la base de un modelo inadecuado de la organización, siempre se podría utilizar el modelo más completo, es decir, el de institución. ¿Por qué vamos a arriesgarnos tratando una institución como un simple sistema técnico, si no parece haber riesgo alguno en tratar a un sistema técnico como una institución? La respuesta puede ser intuida a través de las explicaciones y ejemplos anteriores: es muchísimo más difícil dirigir una institución que un sistema técnico, y se da el caso de que hay organizaciones humanas que «casi» son simples sistemas técnicos. En cualquier organización compleja hay muchas otras organizaciones parciales o subordinadas que la componen; estas últimas, en muchos casos, pueden ser dirigidas como sistemas técnicos, siempre que alguien que supervise a quien las dirige cuide de los aspectos orgánicos o institucionales. La cualidad específica del directivo que hace o desarrolla una institución es la que se suele denominar liderazgo, y este siempre implica un alto nivel de auto-sacrificio, cosa a la que no están dispuestas demasiadas personas.

Por otra parte, los procesos de formulación del propósito, comunicación y motivación son mucho más simples, y se prestan más a la tecnificación y formalización en los sistemas técnicos que en los organismos. Por ello se pueden estudiar y aprender con cierta facilidad. Esos mismos procesos son muy complejos y poco generalizables en el caso de las instituciones. En consecuencia, gran parte del aprendizaje necesario para ejecutarlos correctamente ha de ser adquirido a través de experiencias personales. Los organismos ocupan un lugar intermedio en esta escala.

Vamos a aplicar estas cuestiones al caso de las empresas. Esperamos que la somera aplicación que ahora vamos a realizar, sirva para perfilar el punto de vista con que hay que abordar el estudio de la dirección de las empresas, como tales organizaciones humanas que son.

LA EMPRESA COMO REALIDAD HUMANA

Es claro que cualquier empresa es una organización humana. Dentro de las organizaciones humanas, la empresa constituye una especie o tipo concreto de organización cuyo objeto es el de producir y distribuir riqueza.

Los sistemas productivo-distributivo y de incentivos de cualquier empresa intentan regular la producción, distribución y consiguiente adquisición de bienes y servicios. Todos los que participan en una empresa lo hacen, entre otras razones, para conseguir unos ciertos bienes o servicios. Hay que tener muy en cuenta que en la frase anterior se incluyen las palabras «entre otras razones», porque la omisión de lo que se quiere indicar con ellas sería equivalente a la reducción de las empresas a sistemas técnicos.

Ese error no es tan solo frecuente, sino que está en la base de gran parte de lo que se escribe sobre la empresa. En efecto: no es lo mismo decir que todas las personas que se relacionan con una empresa (sean promotores, directivos, operarios, clientes, proveedores, etc.) buscan satisfacer motivos económicos, conseguir ciertos bienes o servicios en contraprestación de los que aporten, que decir que el único motivo por el cual se relacionan es el logro de esos bienes o servicios.

Ni tan siquiera cabe decir que el único motivo es, en la mayoría de los casos, el económico. Probablemente —no siempre— ese es el único motivo en el caso de los clientes y proveedores. Bastantes veces suele serlo en el caso de los accionistas o suministradores de capital. Casi nunca es ese el único motivo en el caso de los directivos, operarios y promotores de la idea de negocio. Puede que en algunos casos sea el motivo dominante (no único), pero en otros muchos ni siquiera es así.

La amplitud de motivos por los que los seres humanos participan en organizaciones cuyo objeto es la creación, distribución y reparto de bienes materiales —las empresas— es tan grande como la de los que les llevan a participar en cualquier tipo de organizaciones.

Lo que sí que es característico de las empresas, sin embargo, es la generalidad —afecta a todos— e importancia de los motivos económicos (logro de bienes y servicios). No puede ser de otro modo, ya que el propio objeto de la empresa es la producción y distribución de riqueza material. La constante presencia e importancia de este tipo de motivos en las empresas es la causa de que, a la hora de explicar cómo han de operar, se tienda a prescindir de todos los demás motivos. De ahí la frecuencia con que, los que teorizan sobre la empresa, utilicen el modelo de sistema técnico para representarla.

No es eso, sin embargo, lo más grave. El problema está en que, quienes las dirigen, caigan en el mismo error, y traten de dirigirlas como si fuesen un simple sistema técnico. La razón de esta ceguera no es difícil de explicar y, al mismo tiempo, pone de relieve por qué no es un error infrecuente.

Siempre que las motivaciones actuales de un directivo estén dominadas por las razones económicas, tenderá a dirigir sobre la base de que estas son las únicas que cuentan de verdad en su organización. Si, por razón de sus conocimientos, descubre que entre las personas de su empresa hay motivos de otro tipo, los instrumentalizará siempre que, al hacerlo así, pueda ahorrarse dinero (intentará satisfacerlos si de ese modo puede ahorrarse lo que, caso contrario, tendría que darles para compensar la insatisfacción de esos motivos con una mayor satisfacción de los motivos económicos).

No es difícil constatar que, en algunas empresas, en el fondo de bastantes procesos de negociación y participación no existe otro propósito que el de manipular psicológicamente a las personas, tratando de «motivarlas» del modo más barato posible. En esos casos la empresa no está concebida como un organismo, sino como un simple sistema técnico del que hay que eliminar rozamientos o fricciones.

De hecho, una empresa puede ser concebida —tanto a la hora de explicarla como de dirigirla— como un sistema técnico, un organismo o una institución. Quienes la dirigen no suelen perder tiempo dedicando sus esfuerzos a hacer explícitos los modelos que utilizan a la hora de tomar sus decisiones. Se limitan a decidir sobre la base del modelo que han interiorizado a través de sus experiencias (es decir, de su visión práctica de la empresa).

Aquel modelo expresa las creencias de un directivo, y viene determinado por la propia calidad de sus motivos para el desempeño de su misión. Los valores que haya intentado conseguir con sus anteriores decisiones, cuando efectivamente los ha ido logrando, han producido esas creencias (es decir, el contenido concreto de la interiorización a la que hemos hecho referencia). Las decisiones que ahora tome permiten inferir los motivos y valores con vigencia práctica en las actuaciones de dicho directivo.

Al tratar de las características de un modelo antropológico —la organización como institución— veíamos cómo, los haga explícitos o no, cualquier organización humana tiene unos valores, es decir, un modo de valorar. El contenido de esos valores determina tanto la concepción de la persona humana, como la concepción de la misión de la empresa que tratan de realizar los directivos a través de sus decisiones.

Un directivo puede abordar su trabajo intentando conseguir tres diferentes tipos de valores:

a) Una buena relación entre lo producido y lo consumido por su empresa.

b) Un grado de satisfacción actual por parte de los que se relacionan con la empresa.

c) Una contribución al desarrollo personal de los que con él colaboran, en la medida en que ese desarrollo depende de lo que la empresa les pide o les da.

Cuando esos tres tipos de valores están presentes a la hora de tomar decisiones, el directivo está intentando construir una institución. Si solo están los dos primeros, busca desarrollar un organismo. Si sus decisiones buscan únicamente metas en el primer nivel, lo que quiere es manejar un sistema técnico.

Como hemos visto anteriormente, lo que el directivo busque con su trabajo dependerá de sus propios motivos. Son estos los que determinarán el modelo que —consciente o inconscientemente— va a utilizar para tomar sus decisiones.

El mayor riesgo que tiene la empresa, respecto a otras organizaciones humanas, de ser reducida a un sistema técnico, le viene de que, por razón de su objeto, el primero de aquellos valores, es decir, el valor económico, tiene para ella una importancia fundamental.

En efecto, la empresa ha de producir más de lo que consume o deja de ser empresa: sería un contrasentido que la célula encargada en el organismo social de crear riqueza consumiese más de lo que produce. Por ello, la competencia profesional de un directivo de empresa entraña como condición necesaria —no suficiente— la capacidad de conseguir el logro de objetivos con valor económico.

Pero no es lo mismo reconocer la necesidad que tienen las empresas (y los directivos de ellas) de lograr metas económicas, que decir que tales metas son las únicas, lo cual es radicalmente falso (como también lo sería decir que las metas únicas son cualquiera de las que puedan establecerse para los otros dos tipos de valores).

Ni siquiera puede decirse que la empresa lo esté haciendo mejor cuanto mayor sea la diferencia entre lo producido y lo consumido, ya que habría que analizar previamente qué sacrificios en los otros dos valores ha supuesto ese logro. Nótese también que no puede confundirse la afirmación de que la empresa ha de obtener, como condición necesaria de funcionamiento, un balance positivo entre valor económico producido y valor económico consumido, con la afirmación de que lo que ha de hacer es maximizar esa diferencia.

Esta última aseveración sería una aberración lógicamente equivalente a la afirmación de que sus únicas metas son económicas. La consecuencia inmediata de estos errores es la de confundir la empresa con un sistema técnico. Cuando un directivo decide sobre esas bases, su actuación tiende necesariamente a destruir la realidad orgánica e institucional de la empresa, es decir, a destruirla como organización humana.

[1] H. Simon, Administrative Behavior (Nueva York: The Free Press, 3.a ed., 1976), p. 39. Véanse, también, los comentarios de Simon sobre el particular en las pp. XXVIII y ss. de la «Introducción a la tercera edición.»

2.

LA MOTIVACIÓN HUMANA

Teorías mecanicistas y psicosociológicas

INTRODUCCIÓN

Prácticamente todo el mundo está de acuerdo en que las personas trabajan para satisfacer sus necesidades o apetencias. El desacuerdo empieza a aparecer en el momento en que se intenta concretar cuáles son esas apetencias.

Por supuesto, los filósofos han tratado mucho y muy inteligentemente el tema a lo largo de los siglos, pero frecuentemente sus elaboraciones han servido únicamente de base para formular teorías, sin intentar con ellas una conducción de la acción práctica. Desde el punto de vista práctico, esas teorías han servido en ocasiones, y es justo reconocerlo así, para denunciar situaciones reales en las que ciertas necesidades quedaban insatisfechas, y, por ello, han sido un elemento influyente, aunque el modo en que hayan influido no esté claro en muchas ocasiones, para producir cambios en la realidad.

Para la conducción práctica de la acción, y sobre todo en ese mundo tan esencialmente práctico como es el mundo económico en que se mueve la empresa, se tiende a dar por supuesto que ya sabemos bastante acerca de las necesidades humanas con lo que al respecto nos dice el más elemental sentido común.

Ocurre, además, que la empresa se dedica a la producción de bienes y servicios que satisfacen necesidades humanas, con lo cual parece evidente que, si una persona aporta su esfuerzo a una empresa, lo hará para conseguir una parte de esos bienes y servicios, o su equivalente en valor económico.

Si la empresa funciona bien, será capaz de generar suficiente valor económico como para satisfacer a los que contribuyen con su trabajo a generarlo. En caso contrario, no podrá satisfacerles lo suficiente como para llegar a inducirles a trabajar a cambio de lo que pueda darles.

Sin ser demasiado conscientes de ello, esas son las ideas de fondo —el paradigma de base— sobre las que luego pensamos en términos prácticos. Por ello, si le preguntamos a cualquier persona por qué trabaja en una empresa, con gran probabilidad su respuesta será: «para ganar dinero». Claro está que, si la hacemos reflexionar un poco más, probablemente le haremos descubrir que lo que nos ha dicho es verdad, pero no es toda la verdad.

Enseguida se dará cuenta de que hay muchas otras cosas que la mueven a realizar el trabajo concreto que está realizando, en lugar de otro diferente que también podría tener la oportunidad de desempeñar. Probablemente muchos de nosotros, si nos ofreciesen un trabajo que fuese distinto al que ahora tenemos y en el que pudiesemos ganar un poco más de dinero, no aceptaríamos el cambio. Puede ser que, en bastantes ocasiones, el único argumento para no cambiar fuese el de que «más vale lo malo conocido que lo bueno por conocer»; pero, incluso una argumentación tan poco sólida como esa, ya pondrá de relieve que no es tan solo la retribución lo que nos retiene en nuestro actual puesto de trabajo.

Estas verdades tan triviales, tan de sentido común, no son nada fáciles de tener en cuenta a la hora de hacer teoría y, por ello, no es de extrañar que, a lo largo de muchos años, se haya prescindido de ellas al formular teorías sobre el trabajo humano en la empresa.

Vamos a realizar un breve recorrido por las distintas teorías existentes respecto al tema. Las relacionaremos siguiendo los tres modelos o concepciones de fondo que hemos identificado en el capítulo anterior.

LAS TEORÍAS MECANICISTAS

Los primeros científicos que abordaron el análisis de lo que han de hacer las empresas, tendieron a dejar de lado la cuestión de cómo conseguir que las personas estuviesen motivadas para realizar el trabajo que las empresas les pedían; es decir, tendieron a prescindir en sus análisis de la cuestión de por qué razones una persona decidiría cooperar con una empresa en lugar de decidir el no hacerlo así.

En el trasfondo último de su pensamiento, aquella cuestión era tan trivial que no valía la pena el analizarla explícitamente. Su postura era parecida a la del personaje del viejo chascarrillo que, al escuchar a una persona que le decía: «Realmente me ha hecho usted un gran favor, y no sé cómo manifestarle cuánto se lo agradezco», le contestó sin dudarlo: «Caballero, desde que los fenicios descubrieron el dinero, ninguna persona inteligente tiene esas dudas respecto al cómo; todo lo más dudará respecto al cuánto, y eso es mucho más fácil de negociar». Así pues, existe un gran número de trabajos técnicos acerca de las empresas y del modo en que estas operan, que intenta resolver las siguientes cuestiones:

a) Cómo definir qué es lo que cada persona ha de hacer en la empresa para que esta funcione lo más correctamente posible.

b) Cómo conseguir que cada persona sepa exactamente qué es lo que se espera que ella haga, asegurando, además, que sea capaz de hacerlo.

c) Cómo conseguir que cada persona quiera efectivamente hacer lo que se le pide, partiendo siempre del supuesto de que una persona concreta estará o no dispuesta a hacerlo, dependiendo únicamente de las cosas que se le ofrezcan a cambio.

Podríamos sintetizar el contenido de todos aquellos trabajos diciendo que tratan acerca de cómo planificar la acción conjunta, de cómo comunicar las acciones individuales requeridas para el logro de la acción conjunta, y de cómo motivar a las personas para el desempeño de su tarea individual.

Como ya tuvimos ocasión de poner de relieve en el capítulo anterior, esos tres aspectos del funcionamiento de las empresas están muy relacionados entre sí. Lo que se planifique, y cómo se planifique, tiene gran influencia en la motivación de las personas; también la comunicación influye en la motivación, y esta en la planificación, etc.

Esas complejas interacciones han sido, en general, ignoradas por todos aquellos científicos que han tratado con uno cualquiera de aquellos grandes temas aislándolo de los otros dos, es decir, que han tratado con ellos como si fueran independientes. Todos los análisis producidos por ese enfoque tienen, a pesar de su aparente diversidad, una misma concepción —un mismo paradigma de fondo— a la hora de pensar en la empresa. A esa concepción básica es a la que llamamos el modelo mecanicista, y no es otra cosa que la concepción de la empresa como si fuese simplemente un sistema técnico.

Dentro del modelo mecanicista de la empresa, el problema de la motivación de las personas se contempla como el problema de qué (y cuánto) hay que darle a una persona para que se decida a realizar un trabajo que la empresa le pide. Es un problema acerca de cuáles han de ser los incentivos y su cuantía. Como antes decíamos, en sus inicios el tema se trivializó: más o menos se pensaba que a efectos prácticos el dinero es un motivador universal y que, por lo tanto, lo único que merecía ser estudiado a fondo y con cierto detalle era cuánto valdría la pena pagar a cambio de un cierto trabajo.

Surgen así numerosos estudios sobre incentivos (entendiendo por tales únicamente la retribución) y el modo de relacionar su cuantía con la producción (el trabajo requerido). Enseguida fue evidente, sin embargo, que, a efectos prácticos, no bastaba con estos elementos para conseguir motivar a las personas para que alcanzasen los niveles de producción que la empresa deseaba.

Una de las anomalías que más pronto atrajo la atención de los investigadores fue el hecho de que, con no escasa frecuencia, muchos trabajadores renunciaban a alcanzar niveles más altos de retribución, limitándose a producir hasta un cierto punto y no pasando de él, aunque esas autolimitaciones de la cantidad producida les impedían el logro de toda una serie de incentivos económicos que hubiesen podido alcanzar en el caso de producir más.

En un principio, esta anomalía se trató de explicar y corregir introduciendo nociones puramente fisiológicas, como el cansancio, el esfuerzo físico, etc. Se descubrió también otra realidad muy frecuente en las fábricas: grupos de operarios que voluntariamente restringen el nivel de producción, y que llegan incluso a tomar, en algunos casos, severas medidas contra cualquier operario que exceda los niveles de producción aceptables para el grupo.

El análisis de todos estos fenómenos, y muchos otros similares, va convirtiendo en una absoluta evidencia científica el hecho de que, a efectos prácticos, no puede prescindirse en la empresa de una realidad que ya nos era bien conocida por sentido común, a saber, que el dinero no es un motivador universal, que la gente busca otras cosas y que, por lo menos, hay que aceptar que el intento de convencerles de que sacrifiquen esas otras cosas a cambio de dinero resultará tan caro que de ningún modo será práctico intentarlo.

Y en esto han coincidido «tirios y troyanos», es decir, tanto aquellos que piensan que hay realidades muy valiosas para la persona —las más valiosas, de hecho— que no se pueden comprar ni vender por dinero, como los que piensan que «todo es cuestión de precio».

Unos y otros se separarán más adelante en las respectivas conclusiones acerca de lo que es práctico o no lo es, de lo que mueve a los hombres o no los mueve, pero en el mundo de la empresa es, ya hace tiempo, una verdad trivial que el hablar de motivación implica el hablar de dinero y de «otras cosas» además del dinero. Esa verdad trivial ya está incluida entre los supuestos de todas las elaboraciones teóricas y aplicaciones prácticas más avanzadas.

De todos modos, el descubrimiento no llevó inmediatamente a replantear a fondo la cuestión de qué es lo que motiva al hombre a actuar o, lo que es lo mismo, qué necesidades busca satisfacer el ser humano a través de su acción. Los imperativos de orden práctico, es decir, la búsqueda de resultados inmediatamente aplicables, tan solo impulsaron investigaciones cuyo objeto consistía en averiguar qué otras cosas, qué otros incentivos (distintos a la retribución en dinero), podría dar la empresa para motivar el trabajo de las personas.

Por ese camino se inician una serie de descubrimientos, entre los que aparecen desde la importancia de las condiciones de trabajo, hasta las actitudes de los mandos que lo supervisan, pasando por la influencia del reconocimiento de los éxitos conseguidos por el trabajador, etc.

Todo ello se ha concretado, en no pocas ocasiones, en el desarrollo de técnicas manipulativas basadas en una superficial psicología. Ejemplos de ese tipo de «avances» han quedado reflejados incluso en el lenguaje corriente (expresiones tales como: «Si le dices que es el mejor, y que lo necesitas para esto, verás cómo le vendes la idea»).

Aparte de esas desviaciones, lo cierto es que se empieza a manejar, al menos cuando se enfocan los problemas con un cierto rigor científico, una concepción más profunda del trabajador y del trabajo en la empresa. Se toma conciencia de la necesidad de tener en cuenta las dimensiones psicológicas de una persona a la hora de intentar que esté motivada para realizar su trabajo.

Además, en los estudios más profundos al respecto, cuando se trataba de investigar los factores que influían en la productividad, y su relación con la satisfacción y la motivación de los trabajadores, aparecían una serie de factores influyentes, tanto en la motivación como en la satisfacción, que no eran debidos a los incentivos —de cualquier tipo que fuesen— manejados por la empresa.

El más clásico de ese tipo de trabajos, el llevado a cabo por Elton Mayo y Fritz Roethlisberger en la planta Hawthorne de la Western Electric Company (a lo largo de una serie de años a finales de la década de los veinte y principios de los treinta), tuvo fundamentalmente cuatro fases distintas. Los investigadores comenzaron centrándose casi exclusivamente en el tema de la productividad de los trabajadores; más adelante se les impuso la necesidad de analizar su motivación. Llegaron así a la consecuencia de que la productividad, la satisfacción y la motivación estaban estrechamente relacionadas entre sí, que había que contemplar las conjuntamente, pero que su relaciones distaban de ser fáciles de comprender y explicar[1].

Para nuestro propósito es importante resaltar que, en lo que se refiere a la motivación, los experimentos Hawthorne dejaron bien sentado el hecho de que había estímulos, que afectaban bastante a la satisfacción de los trabajadores y a su motivación para trabajar, que no procedían de la propia empresa, es decir, que no eran parte de los incentivos que manejaba la empresa.

Esos estímulos tienen su origen en la situación social que se crea con ocasión de las actividades requeridas para el desempeño del propio trabajo. Surgen como consecuencia de las interacciones de los trabajadores entre ellos mismos, sin que la empresa pueda «controlar», más que muy limitadamente, dichos factores motivadores. Esa «falta de posibilidades de control» es especialmente puesta de manifiesto en aquellos casos, por otra parte bien frecuentes, en que los referidos estímulos sociales motivan a los trabajadores en un sentido opuesto al intentado por la empresa (a través del uso de los incentivos que esta directamente administra). Así ocurre, por ejemplo, cuando en una fábrica hay grupos de operarios que mantienen normas estableciendo el nivel de producción aceptable para los miembros del grupo, tomando represalias de los tipos más variados cuando alguno de los operarios excede ese nivel de producción.

LOS MODELOS PSICOSOCIOLÓGICOS

La constante verificación de aquellos hechos ha ido haciendo surgir, tanto entre los estudiosos de estos temas como entre los hombres de empresa, una nueva concepción —un nuevo paradigma— acerca del tipo de realidad que es la empresa. Esa nueva concepción significa la aparición de un modelo orgánico que trasciende e incluye al de simple sistema técnico.

Frente a la concepción mecanicista a la que nos hemos venido refiriendo, aparece una concepción psicosociológica. A la empresa se tiende a contemplarla como un organismo social, en el que las personas participan para conseguir no tan solo unos incentivos que les ofrece la empresa, sino también para satisfacer otras necesidades. Además se tiene en cuenta que la satisfacción de algunas de ellas va a depender de las interacciones concretas que tengan lugar con las otras personas en el seno de la propia empresa.

En definitiva, la motivación de una persona para desempeñar un trabajo concreto se deja de atribuir a los incentivos ofrecidos por la empresa, como si estos fuesen su única causa. Es bien cierto que estos incentivos producen una cierta motivación, pero también lo es que, al realizar su trabajo, una persona puede encontrar otra serie de factores que contribuyan a determinar su motivación para desempeñarlo.

En el fondo, y a efectos prácticos, se abandona la concepción simplista propia del mecanicismo, en que el problema de motivar a una persona se reducía a encontrar los incentivos (económicos o extraeconómicos) que había que ofrecerle como estímulo para que realizase su trabajo, por otra concepción en la que se reconoce que el lograr que una persona esté motivada depende de factores mucho más complejos que el ofrecimiento de unos incentivos. Algunos de esos factores habían sido identificados como realidades originadas por las propias interacciones sociales que hacía surgir el propio trabajo (experimentos Hawthorne).

A partir de esos momentos —estamos hablando de la década de los cuarenta—, hay un buen número de personas, tanto del mundo académico como entre los directores de empresas, que abandonan aquella ingenua concepción mecanicista. Para ellos se convierte en tema prioritario de sus esfuerzos el profundizar en los motivos que llevan al hombre a trabajar y, en consecuencia, en las necesidades que el ser humano busca satisfacer a través de su trabajo.

Como clara muestra de esta toma de conciencia podemos encontrar en el trabajo de Chester I. Barnard, The Functions of the Executive —tal vez la obra que más ha influido en las concepciones modernas sobre las organizaciones humanas desde que fue publicada por primera vez en 1938, con prácticamente una reimpresión cada dos años hasta nuestros días—, aseveraciones como la siguiente:

«Me ha sido imposible avanzar en el estudio de las organizaciones o en el de la actuación de las personas en el seno de una organización sin enfrentarme con algunas cuestiones de fondo como las siguientes: ¿Qué es un individuo? ¿Qué queremos decir al utilizar la palabra “persona”? ¿Hasta qué punto tienen las personas el poder de elección o la libertad de elegir? La tentación es evitar ese tipo de cuestiones tan difíciles de contestar, dejando que sigan tratando con ellas los filósofos y los científicos, que aún siguen sin ponerse de acuerdo después de siglos de discusión. Se da uno cuenta rápidamente, sin embargo, de que, aunque tratemos de evitar dar una respuesta definitiva a tales preguntas, no podemos evitar enfrentarnos con ellas. Las estamos contestando siempre, aunque sea de modo implícito, al formular cualquier aseveración sobre la actuación de las personas; y, lo que es más importante, todo el mundo —y especialmente los líderes, directores y ejecutivos— actúa sobre la base de supuestos o actitudes fundamentales que suponen, a su vez, que ya han dado una respuesta a aquellas cuestiones, aunque solo raras veces son conscientes de ello»[2].

Dada la autoridad de Chester I. Barnard, también es útil reproducir algo que dice en el Prefacio de su libro acerca de las experiencias que le movieron a investigar y escribir sobre el tema:

«Aunque aprendí relativamente pronto a actuar con eficacia en las organizaciones, no comencé a entender lo que en ellas ocurre, ni la actuación de las personas dentro de ellas, hasta mucho más tarde: cuando tomé conciencia de que las teorías económicas y los intereses económicos jugaban un papel efectivamente indispensable, pero secundario. Y quiero afirmar de modo específico que esto vale no tan solo para las organizaciones con objetivos no económicos —como pueden serlo las de tipo educativo, político o religioso—, sino para las propias empresas de negocios. En estas últimas los motivos, los intereses y procesos no económicos —junto con los económicos– son también fundamento de la actuación de las personas, tanto a nivel de consejos de administración como al de los operarios de menor nivel profesional.

Normalmente encontraremos que se dice lo contrario —casi siempre implícitamente y con frecuencia de modo explícito— no solo por los hombres de empresa, sino por los líderes sindicales, los políticos, los hombres de estado, los profesionales, los educadores e, incluso, los eclesiásticos. Una de las consecuencias de ello es que el auténtico liderazgo se suele basar en intuiciones que son acertadas, a pesar de que las posturas doctrinarias al uso niegan ese acierto fundamental. Muy a menudo, me parece, se intenta la integración social a través de métodos que imponen una falsa lógica de corte ideológico, forzando las cosas hasta los mismos límites en que el sentido común y la dura experiencia se rebelan.»

Esta madurez en la toma de conciencia de la necesidad de investigar sobre el ser humano, y sobre lo que le mueve a actuar, a fin de elaborar auténtica teoría —una teoría capaz de mejorar la acción práctica en las empresas—, ha orientado multitud de investigaciones.

La concepción de fondo en esas investigaciones ya no mecanicista, sino, más bien, la que denominábamos psicosociológica. Son todas ellas investigaciones que estudian la empresa como un organismo social, en el que se producen y distribuyen, por supuesto, bienes económicos, pero cuya realidad completa no puede ser captada ni entendida si se miran tan solo los procesos que tienen lugar en el plano económico.

La teoría de Maslow

Por lo que afecta a nuestro tema —la motivación de las personas para trabajar en la empresa—, se comienzan a tener en cuenta los trabajos de algunos científicos, principalmente del campo de la psicología, que investigaban en general sobre las motivaciones humanas, normalmente sin referirse específicamente al mundo de la empresa. Tal vez el de mayor influencia al respecto sea Abraham H. Maslow y su obra Motivation and Personality2. De hecho, la teoría de Maslow consta de dos partes:

1. Establece una jerarquía de las necesidades humanas.

2. Postula un dinamismo por el que aparecen motivaciones para satisfacer las necesidades las clasifica en cinco tipos:

Fisiológicas: Alimento, descanso, protección contra los elementos de la naturaleza, etc.

De seguridad: Protección contra posibles privaciones y peligros.

Sociales: Dar y recibir afecto, sentirse aceptado por los otros, etc.

Autoestima: Estimación propia (confianza en sí mismo, competencia profesional, conocimientos, etc.) y estimación por parte de los demás de las propias cualidades.

Autorrealización: Logro del desarrollo y utilización de todas las potencialidades que tiene la persona[3].

En cuanto al dinamismo por el que aparecen las motivaciones para satisfacer esas necesidades, la teoría de Maslow postula que la motivación para satisfacer una necesidad de tipo superior tan solo aparece y es operativa cuando están satisfechas las necesidades de tipo inferior. Así, por ejemplo, una persona estará motivada para buscar la satisfacción de sus necesidades de seguridad cuando tiene razonablemente satisfechas las fisiológicas; del mismo modo buscará satisfacer las necesidades de autorrealización solamente cuando tenga razonablemente satisfechas las cuatro anteriores, etc.

En realidad, la teoría de Maslow constituye más un marco que ayuda a la observación (y la descripción de lo observado) que una teoría en sentido estricto. Por lo pronto, los tipos de necesidades que utiliza no son otra cosa que una serie de categorías clasificatorias de todo el conjunto de realidades que parecen mover la acción humana.

Tienen la ventaja de ser muy abiertas, y en ese sentido ayudan a escapar de las fáciles simplificaciones que tienden a reducir los motivos de las acciones humanas a la búsqueda del logro de objetivos demasiado estrechos (dinero, comodidad, admiración, etc.); dada su riqueza descriptiva, tienden a llamar la atención sobre la multitud y riqueza de fines que persiguen los hombres al actuar.

Su inconveniente principal estriba en su falta de conexión con una concepción del ser humano —carencia de una teoría antropológica— que explique y dé sentido unitario a todo ese conjunto de realidades que los hombres buscan conseguir a través de sus acciones.

Por lo que se refiere al dinamismo postulado para explicar la aparición de la motivación que actúa en una persona, el modelo de Maslow es aún más débil. Es evidente que, en muchos casos, las personas se mueven para satisfacer necesidades de tipo superior, con motivaciones tan fuertes que las llevan a aceptar cualquier sacrificio para satisfacerlas, en condiciones de casi absoluta insatisfacción de otras necesidades inferiores. Precisamente esto suele ocurrir en los casos de personas que todos admiramos, personas que suelen llamar la atención por la enorme calidad humana que se transparenta a través de su actuación.

En honor a la verdad, Maslow era muy consciente de las limitaciones de su enfoque: siempre sostuvo que su intento de teoría era principalmente útil como un marco para futuras investigaciones. Las exageraciones a la hora de aplicarlo han sido debidas a todos aquellos que lo han simplificado, con el fin de dar un cierto soporte a las técnicas que buscaban desarrollar con fines prácticos inmediatos.

La teoría de Herzberg

La obra de Maslow se mueve en el ámbito general de la psicología individual, sin referencia específica a la empresa. A finales de los años cincuenta y a lo largo de los sesenta, Frederick Herzberg realiza sus investigaciones, y formula su teoría (frecuentemente llamada «higiene motivación») acerca de los motivos que influyen en el trabajo de los hombres en las empresas[4].

En muchos aspectos, la teoría incluye elementos que también están presentes en la de Maslow, ya que propone dos tipos de factores que influyen en la motivación: los factores de higiene y los factores propiamente motivadores, incluyendo, respectivamente en cada uno de ellos, por una parte los que afectan a la satisfacción de las necesidades de jerarquía inferior —son los higiénicos—, y por otra los que afectan a la satisfacción de necesidades de jerarquía superior —son los motivadores.

Así, entre los factores de higiene, Herzberg incluye: sueldo, supervisión técnica, condiciones de trabajo, reglamentaciones y modo de operar de la empresa, relaciones personales con los supervisores, etc.

Entre los factores motivadores aparecen elementos como: posibilidades de logro personal, reconocimiento de los logros, naturaleza de la propia tarea, responsabilidad, posibilidades de promoción, etc.

Como puede apreciarse —y hay bastantes estudios teóricos que tratan el tema—, no es difícil relacionar los factores del primer grupo con las necesidades fisiológicas, de seguridad y sociales de la escala de Maslow; los del segundo grupo corresponderían a las necesidades de autoestima y autorrealización en dicha escala.

Hay, sin embargo, algunas diferencias importantes entre ambas teorías. Esas diferencias se deben, sobre todo, al ámbito más restringido de la teoría de Herzberg, en la que se estudia la motivación para realizar un trabajo en el seno de una organización, y no la motivación en general como elemento impulsor de la acción humana, que es el marco en el que se mueve Maslow.

Así, mientras en Maslow cualquier necesidad no satisfecha puede motivar la acción, para Herzberg tan solo motivan positivamente hacia la realización del trabajo los que llama factores motivadores. La falta de un nivel adecuado en los factores de higiene causa simplemente insatisfacción en el trabajador. Esa insatisfacción desaparece si esos factores se corrigen, llevándolos al nivel adecuado (o sobrepasando ese nivel); pero la no insatisfacción resultante no significa motivación positiva hacia una mejor realización del trabajo.

Según Herzberg, el logro de altos grados de motivación, satisfacción y desempeño del trabajo tan solo se consigue a través de los factores motivadores. Esta postura de Herzberg es la que sirve de soporte al diseño de todos los programas de «enriquecimiento de la tarea», que tan amplia difusión han tenido en las empresas, como procedimiento para motivar a las personas hacia una mayor productividad, compatibilizándola con una mayor satisfacción en el trabajo.

Tal vez la disparidad más profunda entre ambas teorías se encuentra en el punto más débil de la teoría de Maslow: el dinamismo que este postula respecto a la aparición de las motivaciones para intentar la satisfacción de necesidades de orden superior (recuérdese que dicho dinamismo exigía que las de orden inferior estuviesen ya satisfechas).

Herzberg no entra en la cuestión —no es necesaria para la formulación de sus conclusiones—, pero de sus investigaciones resulta, como no podía menos de ocurrir, que un trabajador con necesidades no satisfechas en las áreas motivadoras y de higiene simultáneamente, puede ser motivado por factores motivadores, aunque siga sin estar plenamente satisfecho con los de higiene.

McGregor: Teoría X y Teoría Y

Tal vez la elaboración más completa, intentando sintetizar las teorías que hemos mencionado (además de otra serie de trabajos que se venían haciendo en paralelo sobre la motivación), la encontramos en Douglas McGregor, con sus famosas Teoría X y Teoría Y, como enfoques alternativos de la dirección, tal como la expuso en su obra ya clásica The Human Side of Enterprise[5].

En dicha obra, McGregor reconoce que, en el núcleo de cualquier teoría acerca de cómo dirigir a los hombres, se incluyen siempre unos supuestos acerca de la motivación humana. A la vista de los desarrollos ocurridos en el estudio de la motivación, afirma que existe un cuerpo de teoría generalmente aceptada que puede servir de base a una nueva concepción de la dirección, concepción que desarrolla en la que denomina Teoría Y.

Esa teoría de la dirección, se apoya fundamentalmente en consecuencias derivadas de las teorías de la motivación que antes hemos expuesto, y otras similares, que analizaban la motivación en el contexto de problemas relativos a la productividad, satisfacción de los trabajadores, control, etc., en las empresas. La Teoría Y no es otra cosa que una teoría de la dirección basada en una concepción de la empresa como organismo social —un paradigma psicosociológico—, que aparece, por lo tanto, opuesta a una Teoría X que corresponde a la concepción de la dirección propia de un modelo o paradigma mecanicista de la empresa.

En sus elaboraciones posteriores McGregor, al comentar el esquema de Herzberg, llega a establecer una distinción muy importante entre los factores que afectan a la motivación. Distingue McGregor entre lo que denomina factores extrínsecos y factores intrínsecos[6].

Los primeros son los que suelen estar asociados con la satisfacción de las necesidades inferiores de la jerarquía de Maslow, y pueden ser controlados «desde fuera» del individuo: constituyen compensaciones, incentivos, castigos o privaciones que «alguien», fuera de la propia persona, le da o le quita para controlar su actuación.

Los factores intrínsecos, por el contrario, están más bien ligados con la satisfacción de las necesidades superiores de la persona, y esta los consigue como resultado directo de su propio esfuerzo; son consecuencias inherentes al propio desarrollo de la actividad realizada por ella. El «sentido de logro», el aprendizaje, la satisfacción ligada a sentirse responsable de algo..., son ejemplos de factores intrínsecos.

Para McGregor los factores que motivan intrínsecamente en el desempeño de un trabajo, son propiedades de un sistema humano, y representan una fuerza potencial que no existe en los sistemas mecánicos. En estos últimos la acción ha de ser movida externamente, a través de factores extrínsecos. En los primeros se ofrece la posibilidad de que la acción sea realizada por motivos intrínsecos. En el fondo, su Teoría Y concibe al directivo como alguien que no tan solo motiva ofreciendo estímulos externos (incentivos), sino que, sobre todo, es capaz de liberar las energías del ser humano para automotivarse por los resultados intrínsecos de la acción.

McGregor no llega más allá, y recordemos que, en cuanto al contenido de los factores extrínsecos, se limita a apuntar su conexión con las necesidades inferiores de Maslow y con los factores de higiene de Herzberg, mientras que los factores intrínsecos los encuentra relacionados con las necesidades superiores de Maslow y con los factores motivadores de Herzberg. La correspondencia, sin embargo, no es exacta, y, por otra parte, el dinamismo por el que Maslow explica la aparición de la motivación hacia la satisfacción de una necesidad de orden superior, no es tampoco plenamente asumido por McGregor.

Los límites del modelo psicosociológico

Todas estas teorías apuntan claramente en una dirección, y por eso dan pie para poder hablar de un paradigma común (el psicosociológico) para el análisis de la empresa. En ese paradigma se incluyen unas ideas sobre la motivación que responden a una imagen del hombre reducido a sus propiedades físicas y psicológicas. Se dan en todas ellas una serie de ambigüedades e imprecisiones que se deben, sobre todo, a dos limitaciones propias del enfoque que siguen tanto las teorías que hemos expuesto como otras afines a ellas:

a) Las limitaciones de la metodología inductiva para avanzar en la comprensión de los fenómenos humanos.

b) El recurso a un modelo psicológico de los seres humanos que carece de una base antropológica. Esta última es absolutamente necesaria para abordar explícitamente aquellas cuestiones fundamentales que ya mencionaba Chester I. Barnard (persona, libertad, etc.).

Utilizando los descubrimientos de aquellos autores, vamos a intentar ahora exponer una teoría de la motivación desarrollada sobre bases antropológicas que permita completar lo que en ellos hemos visto.

Este avance nos introduce en un nuevo modelo o paradigma para concebir las organizaciones humanas, al que llamaremos modelo antropológico o humanista. Con él, ya podremos abordar la explicación de fenómenos tales como la identificación de las personas con la empresa, el desarrollo de la lealtad hacia las organizaciones, relaciones entre autoridad y liderazgo, etc.; temas que quizás constituyen la preocupación más dominante, tanto de los directivos como de los que teorizan acerca de la empresa, en nuestros días.

[1] Sobre el contenido y sentido de aquellas investigaciones se han escrito multitud de libros y artículos. Nos parece especialmente interesante el resumen e interpretación que de ellas hace el propio Fritz Roethlisberger, casi cuarenta años después de realizarlas, en el capítulo 4 de su obra póstuma The Elusive Phenomena (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1977).

[2] La cita está tomada del inicio del capítulo 2, The Functions of the Executive (Cambridge, Mass.: Harvard University Press, 1938).

[3] A. Maslow, Motivation and Personality (Nueva York: Harper & Row, 1954).

[4] Frederick Herzberg, Work and the Nature of Man (Nueva York: Crowell, 1966). La teoría ya aparecía en Herzberg, Mausner y Snyderman, The Motivation to Work (Nueva York: Wiley, 1959).

[5] D. McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw Hill, 1960).

[6] D. McGregor, Leadership and Motivation (Cambridge, Mass.: The M.I.T. Press, 1966), pp. 259 y ss.

3.

TEORÍA ANTROPOLÓGICA DE LA MOTIVACIÓN

INTRODUCCIÓN

Según las ideas de McGregor, la motivación es producida por la búsqueda de unas consecuencias extrínsecas a la acción del individuo (incentivos que «alguna otra persona» atribuía a la acción), o por la búsqueda de unas consecuencias intrínsecas a la acción (es decir, derivadas de la propia realización de esa acción). Recordemos además que, para McGregor, los factores que motivan intrínsecamente en el desempeño de un trabajo son propiedades de un sistema humano, y que representan una fuerza potencial que no existe en los sistemas mecánicos. Vamos a explorar en qué puede consistir esa «fuerza potencial».

A poco que pensemos en ello, vemos que la acción de una persona, cuando le sirve para interaccionar con otra u otras personas, tiene distintos tipos de resultados o consecuencias. Todos y cada uno de esos resultados pueden constituir una poderosa fuente de motivación, es decir, pueden ser directamente buscados por la persona que actúa y ser, en consecuencia, motivos para que realice la acción.

Pero, por otra parte, puede perfectamente ocurrir que una persona realice la acción buscando directamente tan solo alguno o algunos de esos resultados. Naturalmente que no por ello dejarán de producirse también los demás resultados. Precisamente esa es la razón que nos obliga a introducir la noción de corrección de un plan de acción. Diremos que un plan de acción es correcto tan solo cuando aquellas consecuencias de su ejecución que no han sido directamente buscadas por el decisor, no producen la aparición de un problema más grave que el resuelto por la aplicación del plan.

Como vamos a ver a continuación, todos los posibles resultados de la aplicación de un plan de acción entre personas pueden ser sintetizados en tres categorías o tipos de resultados que son distintos entre sí e irreducibles.

Para ver por qué es así, e identificar cuáles son los resultados que corresponden a cada una de dichas categorías, basta con que observemos que se puede concebir la acción humana como un proceso de interacción (acción-reacción) con un entorno que, en general, también será humano, es decir, formado por una u otras personas. El esquema mínimo para conceptualizar esa interacción será el indicado en la figura 3.

FIGURA 3

MOTIVOS DE LAS ACCIONES INDIVIDUALES

La primera característica de unos agentes personales que interaccionan entre sí es que, en términos generales, pueden aprender como consecuencia de las experiencias que vayan teniendo al interaccionar. Es decir, si tanto la acción del agente activo como la reacción del agente reactivo son producidas por la decisión que cada uno de ellos ha tomado en un momento dado, las respectivas experiencias pueden llevarles a la conclusión de que han de modificar sus decisiones en la siguiente interacción.

Por ejemplo, si el agente activo ha entregado un producto determinado (acción) al agente reactivo, consiguiendo con ello una cierta contraprestación (reacción) por parte del agente reactivo, la experiencia que ambos agentes han tenido al realizar el intercambio puede tener multitud de consecuencias desde el punto de vista de sus posibles interacciones futuras. Puede haber producido desde un cambio de actitudes por el que alguno de ellos ya no quiera en modo alguno repetir la interacción (piensa que ha sido estafado por el otro), hasta un crecimiento mutuo del interés para seguir interaccionando.

En realidad, casi la única posibilidad que «a priori» podría descartarse, es la de que la relación entre ambos agentes no cambiase en absoluto como consecuencia de las experiencias que van a tener al realizar la interacción.

Llamaremos aprendizaje a cualquier tipo de cambio que ocurra en el interior de las personas que han realizado la interacción, como consecuencia de las experiencias que han tenido al ponerla en práctica, siempre que dicho cambio sea significativo para la explicación de las futuras interacciones.

Denominamos regla de decisión al conjunto de operaciones —cualesquiera que estas puedan ser— por las que un agente activo elige su acción (o un agente reactivo su reacción). En ese caso, el aprendizaje es el concepto que utilizamos para recoger los cambios en las respectivas reglas de decisión, cambios que han sido producidos por la propia realización de la interacción.

Por lo tanto, para recoger todas las consecuencias producidas por la ejecución de una acción por parte del agente activo, hemos de distinguir tres tipos de consecuencias o resultados de esa acción:

Resultados extrínsecos: La propia interacción.

Resultados internos: Aprendizaje del agente activo.

Resultados externos: Aprendizaje del agente reactivo.

Un agente activo realiza planes de acción para resolver sus problemas, es decir, para lograr satisfacciones. A la satisfacción lograda por la ejecución de un plan de acción la llamaremos eficacia de ese plan de acción. Es decir, el grado de eficacia de un plan de acción no es más que el grado de satisfacción logrado por la persona al realizarlo y, en consecuencia, expresa el valor de los resultados extrínsecos producidos por el plan para el agente activo.

Llamaremos eficiencia de un plan de acción a los cambios que el aprendizaje produce en el agente activo, en cuanto estos cambios influyan en las futuras satisfacciones que pueda alcanzar dicho agente a través de sus interacciones con el mismo agente reactivo. La eficiencia de un plan expresa, pues, el valor para el agente activo de los resultados internos producidos por la ejecución del plan.

Llamaremos consistencia de un plan de acción, a los cambios que el aprendizaje produce en el agente reactivo, cuando esos cambios influyen en las futuras satisfacciones que puede alcanzar el agente activo a través de sus interacciones con dicho agente reactivo. La consistencia de un plan expresa, por lo tanto, el valor para el agente activo de los resultados externos producidos por la ejecución del plan.

El sencillo esquema lógico del que hemos partido para el análisis de las consecuencias de la acción de una persona, cuando interacciona con otras personas, pone inmediatamente de relieve que existen dos tipos de consecuencias —las que hemos recogido dentro de la eficiencia y consistencia de un plan de acción— que expresan lo que las personas aprenden al interaccionar entre ellas.

Esos aprendizajes pueden tener un gran valor para el agente activo, es decir, pueden tener una gran influencia en el logro de sus satisfacciones futuras. Por eso, no es nada extraño que la consecución de dichos aprendizajes pueda ser un objetivo explícitamente buscado por las decisiones de una persona.

Como antes hemos dicho, también puede ocurrir que ambos aprendizajes no solo no sean buscados, sino que sean, por el contrario, ignorados a la hora de tomar las decisiones. Naturalmente que, en principio, la interacción producirá los cambios correspondientes, con independencia de que el decisor lo quiera o no lo quiera. Si, más tarde, resulta que los cambios ocurridos no le satisfacen, lo único que habrá pasado es que su decisión fue incorrecta.

En definitiva, pues, el logro de cualquiera de aquellos tres tipos de resultados, o de todos ellos simultáneamente, puede llegar a ser motivo de las decisiones de una persona, es decir, puede ser un logro intentado por sus decisiones. Tenemos, por lo tanto, tres tipos de motivos para la acción personal:

Motivos extrínsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de satisfacciones que se producen por las interacciones.

Motivos intrínsecos: Aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes del propio decisor.

Motivos trascendentes: Aspectos de la realidad que determinan el logro de aprendizajes de las otras personas con las que se interacciona.

Es evidente que el logro del propio aprendizaje es un poderoso motivo impulsor de las acciones humanas. Puede, sin embargo, resultar algo más extraña la inclusión del aprendizaje de otras personas como posible motivo impulsor de la acción.

Por supuesto que no nos faltan experiencias respecto a la presencia de esos motivos en la acción humana. No es infrecuente el caso de personas que, generosamente, dedican sus esfuerzos para ayudar a otras. Incluso, para un observador sagaz, no es difícil encontrar, en el trasfondo de la mayoría de las decisiones humanas, rastros de la presencia de ese tipo de motivos que hemos llamado trascendentes. Probablemente, el egoísmo puro es tan raro como el altruismo puro. Algún oscuro instinto nos advierte, muy acertadamente, de la imposibilidad de relaciones estables entre los seres humanos si se prescindiese totalmente de las consecuencias que las propias acciones tienen para otras personas.

En las empresas, es ampliamente reconocida la importancia práctica de la existencia de un cierto grado de motivos trascendentes en todos aquellos que toman decisiones. Si tomamos, por ejemplo, el caso de un buen vendedor, encontraremos que, al realizar una venta cualquiera, estará, por supuesto, buscando ganar algún dinero y, probablemente, buscando también una nueva oportunidad para seguir aprendiendo y afinando sus dotes profesionales. Pero, si es un buen vendedor, también pensará en el servicio al cliente, en que está ayudando a resolver un problema que ese cliente tiene.

Es bien conocido que lo peor que le puede ocurrir a un equipo de vendedores de calidad es que pierdan la confianza en el producto que venden, que lleguen a pensar que ese producto no es adecuado y que, en el fondo, el cliente haría mejor comprando un producto competidor. Se suele hablar entonces de problemas de moral del equipo de ventas, de falta de motivación y de cosas similares. Gran parte de esa frustración, sin embargo, no es más que la insatisfacción debida a la falta de logro de motivos de los que llamamos trascendentes. Al fin y al cabo, el conocimiento de que lo que hacemos es útil —es algo que los demás pueden apreciar y les es, en cierto modo, necesario— constituye un factor motivador nada despreciable. Todos esos impulsos tienen su origen en los motivos trascendentes.

Tanta evidencia acumulada acerca de la vigencia de todos aquellos motivos en las motivaciones humanas, nos ha llevado, en ocasiones, a intentos simplificadores de la teoría de la motivación de las personas, reduciéndola sencillamente a una teoría en la que se reconocía, como punto de partida, una triple dimensionalidad en la motivación para realizar cualquier acción. Se hablaba, en esos casos, de que la motivación o impulso de una persona para elegir una acción determinada ha de tener necesariamente tres componentes, los cuales vienen determinados, respectivamente, por los resultados extrínsecos de la acción (motivación extrínseca), sus resultados internos (motivación intrínseca) y sus resultados externos (motivación trascendente).

La simplificación no está exenta de riesgos porque, en el fondo, no clarifica una distinción que es absolutamente fundamental: la distinción existente entre motivos y el impulso (motivación) para el logro de los motivos. En consecuencia, tampoco permite el análisis de la relación entre ambas cosas, es decir, entre los motivos y las motivaciones. Una auténtica teoría de la motivación humana no puede limitarse a reconocer los tres tipos de motivos que necesariamente están presentes en las interacciones entre personas. Ha de explicar también cómo llegan a influir cada uno de esos motivos en la formación del impulso motivacional del decisor.

Lo normal es que en cualquier acción esos tres tipos de motivos estén presentes. Un médico, por ejemplo, es normal que al atender a sus pacientes lo haga por esos tres tipos de motivos, es decir: cobrar unos honorarios, desarrollar su competencia profesional y curar efectivamente alguna dolencia que hace sufrir al paciente.

Naturalmente, el peso de cada uno de este tipo de motivos es diferente para cada persona: siempre habrá médicos que piensen más en los honorarios, mientras que otros pensarán más en el paciente. Y eso es válido para cualquier profesional, porque lo es para cualquier acción de cualquier ser humano.

También un hombre de empresa se moverá, en su actividad, por ganar dinero, por hacer cosas que le resultan atractivas y para las que se siente preparado o capaz, y también por prestar un servicio o por hacer algo bueno para los que trabajan con él (recuérdese lo que decía Chester I. Barnard acerca de los motivos no económicos de todos los que trabajan en las empresas).

Es un curioso cliché de nuestra cultura el que lleva a pensar que un buen médico es aquel que piensa en sus pacientes —aunque también les cobre honorarios por atenderlos—, mientras que un buen empresario puede serlo pensando tan solo en el dinero que va a ganar con lo que hace. Naturalmente que hay médicos, maestros y empresarios que parece que piensan solo en el dinero que van a ganar y parecen ignorar cualquier otro tipo de motivos. En ese caso, lo que ocurre es que las personas que ejercen esas profesiones están todas enfermas del mismo mal: el materialismo. Desde el punto de vista científico, lo único que podemos hacer es predecir que, si no se curan de esa enfermedad, irán estando cada vez más insatisfechos en el plano de las necesidades no materiales, y, como veremos más adelante, eso tiene consecuencias bastante graves para ellos mismos (y también molestas para los demás).

Precisamente, la calidad motivacional de una persona viene determinada por la sensibilidad que esa persona tiene para ser movida por cada uno de aquellos tipos de motivos. Incluso en nuestro modo ordinario de expresarnos, se suele decir que una persona es «muy humana» cuando juzgamos que tiene muy en cuenta lo que les ocurre a otras personas y está siempre dispuesta a ayudarlas —lo que implica que en su motivación pesan mucho los motivos trascendentes—. Por el contrario, decimos que una persona es muy egoísta —poco humana— cuando tan solo busca en sus acciones la satisfacción propia, sin tener en cuenta el daño o las dificultades que pueda causar a los demás.

Una teoría de la motivación humana que reconozca que la motivación para realizar cualquier acción ha de explicarse en función de los tres componentes que hemos denominado motivos extrínsecos, motivos intrínsecos y motivos trascendentes, parece recoger aquellos elementos más generales y evidentes de nuestra experiencia común. Su punto de partida no puede ser más sencillo y realista. Sus consecuencias, sin embargo, no son nada evidentes y, en muchos aspectos, implican un cambio profundo en nuestro modo de concebir las organizaciones humanas y lo que significa el propio desarrollo de las personas en cuanto tales. Por ello hablábamos más arriba de un tercer paradigma o modelo —el antropológico o humanista— que es el que subyace en la concepción de la empresa (y de cualquier otra organización humana) como institución y no como sistema técnico o como organismo social.

Ahora bien, tal como antes hemos señalado, una auténtica teoría de la motivación humana tiene que explicar cómo llegan a ser operativos en el caso de una persona concreta cada uno de los tipos de motivos que hemos identificado. Dejaremos ese tema, es decir, el análisis del dinamismo a través del cual una persona desarrolla su calidad motivacional, para más adelante.

De momento, y apoyándonos únicamente en la distinción entre los tipos de motivos, podemos avanzar en la construcción de la teoría de las organizaciones, en cuanto estas pueden servir como instrumentos para que las personas satisfagan motivos de cualquiera de esos tipos. Con ello podremos poner de relieve ciertas condiciones que necesariamente han de darse en las organizaciones para que sean viables, es decir, para que puedan existir personas dispuestas a colaborar en el logro de los propósitos de la organización.

El correspondiente análisis dinámico mostrará cómo esas condiciones evolucionan debido al aprendizaje originado por las decisiones de la organización, pero ese análisis tan solo podremos realizarlo después de haber desarrollado el de la formación de la motivación individual. En definitiva, quienes realmente aprenden son las personas concretas, y es su aprendizaje el que determina ese fenómeno agregado al que llamamos aprendizaje organizacional.

Antes de abordar la teoría antropológica de la organización, vamos a ilustrar, en términos coloquiales, el sentido que tienen los conceptos que acabamos de introducir en relación con la vida de las personas.

LOS TIPOS DE NECESIDADES

Encontramos, pues, tres tipos de resultados indisolublemente ligados a una acción: extrínsecos, intrínsecos y trascendentes. El impulso motivador de una persona reacciona en mayor o menor medida, dependiendo de la calidad motivacional de esa persona, frente a cada uno de ellos. Pero es evidente que el valor real de una acción concreta depende del valor de esos resultados —de todos ellos—, y por eso es incorrecto analizar el valor de una acción mirando tan solo a uno o dos tipos de resultados, ya que los tres están normalmente presentes. Así, una persona que trabaja en una empresa puede fijarse tan solo en lo que va a ganar por ese trabajo (motivo extrínseco) y prescindir de lo que le vaya a gustar hacer esa tarea o lo que vaya a aprender haciéndola (motivos intrínsecos) y de lo que para otras personas suponga el que él haga ese trabajo o deje de hacerlo (motivos trascendentes). Lo único que ocurrirá es que cometerá un error al valorar esa actividad; error que, sin embargo, no impedirá que los resultados aparezcan en el momento de ejecutarla, y los padecerá a posteriori, ya que no supo tenerlos en cuenta a priori.

Esos tres tipos de resultados —esos tres componentes del valor de una acción— apuntan a la satisfacción de distintos tipos de necesidades en el ser humano: materiales, cognoscitivas, y afectivas. Vamos a describirlas brevemente:

Necesidades materiales: Son todas aquellas que se satisfacen desde fuera del sujeto, a través de la interacción de los sentidos con el mundo físico que nos circunda. Significan, en último término, la posesión de cosas o la posibilidad de establecer relaciones sensibles con cosas. La satisfacción de estas necesidades está ligada a lo que normalmente denominamos sensaciones de placer (y su insatisfacción: la sensación de dolor). De hecho, el placer es la medida del valor de la realidad en cuanto esta satisface más o menos este tipo de necesidades.

Necesidades de conocimiento: Son aquellas ligadas a las capacidades que las personas tenemos de hacer cosas, de conseguir lo que queremos. Se satisfacen en la medida en que la persona se va encontrando capaz de controlar la realidad que la circunda, se va encontrando capaz de hacer más cosas. Dicha satisfacción depende, por lo tanto, de la medida en que, a través del oportuno aprendizaje, una persona desarrolla lo que llamaremos su conocimiento operativo, es decir, el conjunto de sus habilidades para manejar su entorno. La sensación de poder y, en cierta medida, la sensación de seguridad corresponden a estados psicológicos que dependen de la satisfacción de estas necesidades.

Necesidades afectivas: Son aquellas ligadas al logro de relaciones adecuadas con otras personas, a la certidumbre de que no somos indiferentes para los demás, de que nos quieren como personas, de que nos aprecian por nosotros mismos, por ser quienes somos (y no porque tengamos unas u otras cualidades o porque les seamos útiles). Su satisfacción se manifiesta a través de la seguridad de que al otro le afecta lo que nos afecta a nosotros y porque nos afecta a nosotros. Las personas tenemos la capacidad de interiorizar —hacer nuestro— todo lo que les ocurre a otras personas. A esa interiorización es a lo que, en sentido estricto, se llama amor. Las personas son capaces, pues, de amar y de ser amadas, y esta relación es la que satisface las necesidades afectivas. Para el logro de estas satisfacciones, es condición necesaria el desarrollo de lo que llamaremos el conocimiento evaluativo de las personas. Más adelante veremos cómo se produce el aprendizaje en ese conocimiento, que es el que capacita a una persona para descubrir los estados internos de otras personas y, en consecuencia, sentir las satisfacciones afectivas correspondientes.

Estos tipos de necesidades no constituyen una jerarquía, sino que todos están presentes simultáneamente en el ser humano. De hecho, su satisfacción significa que la persona tiene una relación satisfactoria con la realidad en tres planos distintos: el mundo de las realidades sensibles, el mundo de las realidades personales y su propio mundo interior. A través de su actuación puede alterar esas relaciones y, al buscar mejorar una de ellas, empeorar las otras. Por ejemplo: al buscar mejorar su satisfacción en el plano de las necesidades materiales robándole algo a alguien, empeorará su capacidad de mantener unas relaciones satisfactorias en el plano de las necesidades afectivas. Es útil que nos extendamos brevemente en la explicación de por qué ocurre así.

CONFLICTOS MOTIVACIONALES Y SU RELACIÓN CON EL APRENDIZAJE

A la hora de tomar una decisión, el ser humano se encuentra muchas veces con lo que se denomina un conflicto motivacional, es decir, hay acciones que le resultan más atractivas desde un punto de vista y otras desde otro punto de vista. De estos conflictos los más importantes son los llamados conflictos intermotivacionales. En este tipo de conflictos ocurre que una acción es muy atractiva, por ejemplo, por motivos extrínsecos, mientras que otra acción lo es por otro tipo de motivos, y la persona ha de elegir una de las dos acciones. Desde el chiquillo que está dudando entre irse a jugar, dándole un disgusto a su madre que espera que se quede en casa estudiando, hasta el vendedor que duda en cerrar una operación beneficiosa, sabiendo que en el fondo engaña al cliente, podríamos ilustrar de mil modos este tipo de conflicto (siempre que lo que les haga dudar sea el «no dar el disgusto a la madre» y el «no engañar»; si la duda es debida al temor del «castigo» en el caso de que fuese descubierta la fechoría, el conflicto no sería intermotivacional sino intramotivacional, en el plano de los motivos extrínsecos).

Pues bien, la resolución de los conflictos intermotivacionales es la que va configurando la calidad motivacional de una persona. Es decir, si una persona no valora en sus decisiones los motivos trascendentes, cada vez le irá siendo más difícil tenerlos en cuenta. Dicho de otro modo: su impulso espontáneo cada vez será menos sensible a este tipo de motivos.

El que una persona se mueva por motivos trascendentes es condición necesaria para un tipo de aprendizaje, concretamente aquel que expresa el crecimiento de su conocimiento evaluativo. Este conocimiento es el que le permite descubrir las realidades personales, es decir, los estados internos de otras personas. La medida en que dicha persona sea capaz de conocer las realidades personales es, precisamente, la medida en que estará capacitada para sentir satisfacciones afectivas. Todo ello tendremos ocasión de analizarlo en profundidad al abordar el análisis dinámico de la motivación.

Tendemos a pensar que la satisfacción de las necesidades de un ser humano depende únicamente de lo que ocurre fuera de él. Esto es cierto —y tan solo en parte— para las necesidades materiales. La satisfacción de las necesidades afectivas depende, sobre todo, de algo que está dentro de la persona: el estado de su conocimiento evaluativo. Aunque una persona esté rodeada de otras que la quieren de verdad, si esa persona no tiene desarrollado dicho conocimiento, sus necesidades afectivas estarán insatisfechas. Y lo estarán porque será incapaz de descubrir y, en consecuencia, de sentir el afecto que le tienen. Por eso puede decirse que la motivación por motivos trascendentes es la motivación que trata de orientar la acción humana hacia la propia mejora personal en el plano más hondo de su ser individual: su capacidad de sentir a otras personas como tales personas, su capacidad de establecer profundas relaciones afectivas con otros seres humanos.

El problema para que las decisiones de una persona sean coherentes con el logro de esa mejora, lo encontramos en el coste que entraña ese tipo de comportamiento. Es frecuente que, en los conflictos intermotivacionales, el impulso espontáneo para el logro de motivos extrínsecos o intrínsecos sea mucho más fuerte que el impulso para el logro de motivos trascendentes. La elección de alternativas que intenten este último logro supondrá, normalmente, un coste de oportunidad, es decir, un sacrificio respecto al logro de los motivos extrínsecos y/o intrínsecos que podrían conseguirse a través de la elección de otras alternativas distintas.

Vamos a dejar por el momento estas cuestiones, a las que volveremos en la Segunda Parte, porque, como antes hemos dicho, para el análisis estático de las organizaciones nos basta con que tengamos presentes los tres tipos de motivos que pueden motivar la acción de una persona cuando participa en una organización. Cuando abordemos el análisis del dinamismo, es decir, del aprendizaje de las organizaciones, tendremos que partir del análisis de lo que ocurra en el plano de los aprendizajes individuales que se produzcan como consecuencia de lo que las personas están haciendo en la organización.[1]

[1] Nota del autor: Los conceptos de eficacia, eficiencia y consistencia, que acabamos de introducir en este capítulo, juegan un papel decisivo en la teoría antropológica de las organizaciones. Para los lectores que estén familiarizados con los trabajos de Chester I. Barnard, dichos conceptos les habrán hecho recordar, seguramente, los de eficacia y eficiencia que Barnard descubre y aplica, tanto a la acción personal como a la de la organización en su conjunto (en los capítulos II y V, respectivamente, de The Functions of the Executive). La distinción realizada por Barnard es, en mi opinión, uno de los hitos más importantes en el proceso de elaboración de la Teoría de las Organizaciones Humanas. El objetivo de esta nota no es otro que el reconocimiento de mi deuda intelectual hacia dicho autor. No es este el lugar adecuado para desarrollar los análisis teóricos que conducen, a partir de los conceptos de eficacia y eficiencia de la teoría de Barnard, a los de eficacia, eficiencia y consistencia de nuestra teoría. Para el lector que esté interesado en estas cuestiones, cfr. Organizational Theory: A Cybernetical Approach (Barcelona: IESE, Research Paper n.° 5, 1974). Allí se intenta demostrar la necesidad y posibilidad de una teoría que, al tener en cuenta el dinamismo producido por los aprendizajes de los decisores, generalice la teoría de Barnard.