Kitabı oku: «Capacidad adaptativa»

Índice

Prólogo

Agradecimientos

Introducción. Los árboles

PRIMERA PARTE. ¿QUÉ ES LA CAPACIDAD ADAPTATIVA?

SEGUNDA PARTE. ¿CÓMO INCREMENTAR LA CAPACIDAD ADAPTATIVA DE UNA ORGANIZACIÓN?

Conclusión. El bosque

Notas

Prólogo

Este libro fue escrito en el momento adecuado. Hace quince años no habría tenido resonancia en los altos ejecutivos, pues la mayoría de ellos pasaban por un buen momento, que creían iba a durar por siempre. Y, dentro de algunos años más, será ya tarde para muchos que podrían beneficiarse de leer estas páginas, como usted mismo, quizá.

No ha pasado mucho tiempo desde que un gran número de mentes brillantes creía que el mundo estaba en las primeras etapas de lo que Peter Schwartz y sus colegas denominaron The Long Boom [el Gran Auge] en el libro que lleva el mismo nombre, publicado por primera vez en 1999. Prosperidad para siempre.

En 2002, cuando Juan Carlos Eichholz y otros de nuestros colegas abrieron las puertas de Cambridge Leadership Associates (CLA), nuestra firma consultora internacional, los clientes potenciales no estaban interesados en la adaptación. A lo sumo, querían recibir consejos no sobre cómo lograr que su compañía pasara de ser Buena a Grandiosa, en las memorables palabras de Jim Collins, sino cómo hacerla pasar de Grandiosa a aún más Grandiosa.

Ahá. Una idea bastante miope con el beneficio de la retrospectiva.

Todo esto cambió en 2007. La desaceleración económica era mucho más que una simple «corrección», como suele llamarlo mi asesor financiero cada vez que el mercado de valores se desploma, cuando nuestros ahorros familiares se evaporan y cuando todo parece indicar, de nuevo, que tendré que morir con las botas puestas. Ese momento marcó un reinicio fundamental en la forma en que la mayoría de la gente percibía el mundo. La realidad tomó su lugar. La vida no volvería a ser la misma.

Para darles contexto, yo crecí entre los años de 1940 y 1950. El ritmo de cambio era lento y estable, algo a lo que era fácil de acomodarse. Recuerdo la primera vez que vi televisión en el año 1949, en una pantalla borrosa, un claro y fresco día de noviembre, en el sótano de la casa de mi mejor amigo. Era un partido de fútbol americano, el encuentro anual entre la Academia Naval y la Academia Militar, el clásico juego Ejército vs. Armada. No le podía quitar la mirada al televisor, aunque apenas distinguía a los jugadores. Luego llegó un pequeño televisor a mi propia casa, que reemplazó la enorme consola de radio; después vino uno más grande; y, finalmente, apareció el color. Poco a poco, en algo más de una década, fuimos agregando piezas a nuestros recursos de entretenimiento familiar. Durante esos maravillosos años acogimos el cambio a un ritmo bastante cómodo. Y a decir verdad, nuestra familia no era nada parecido a lo que ahora llaman «primeros seguidores».

El mundo de hoy es muy diferente. Estamos inundados de información confusa e incierta, los cambios rápidos y significativos son una constante a nuestro alrededor y subsistimos bajo condiciones de gran incertidumbre, ambigüedad y características desconocidas.

Es en medio de estas circunstancias que surge este libro, proveyendo claridad y orden para que podamos entender y prosperar bajo estas nuevas condiciones.

Dicho todo esto, que este es el libro adecuado para todos los altos ejecutivos en los tiempos que vivimos, cómo desearía haberlo tenido sobre mi velador hace cuarenta años, cuando asumí mi primer trabajo ejecutivo. (Claro está, la referencia sobre mi velador solo es una metáfora de lo que debería estar leyendo. Justamente ahora tengo once libros de administración y negocios que cada vez se llenan más de polvo, mientras me entretengo con lecturas más livianas que me ayuden a dormir las ocho horas de sueño reglamentarias para un hombre mayor como yo).

Mi primer trabajo ejecutivo fue como editor de un periódico semanal alternativo que algunos amigos habían comprado a una cooperativa típica de los 60, que lo había fundado hacía algunos años. Esta publicación, aunque con escaso financiamiento y subsidiada por los trabajadores, estaba bastante actualizada en materia de cultura y se mantenía al margen de la política, con pocos pero entusiastas seguidores jóvenes. Entonces, los nuevos dueños y yo intentamos convertirla en una publicación mucho más popular –conservando su estilo moderno–, de alta calidad, políticamente comprometida y que fuera una alternativa menos predecible a los medios tradicionales. Queríamos que alcanzara un mayor número de lectores y que se convirtiera en un negocio económicamente estable y, por qué no, muy rentable.

Este era un desafío adaptativo enorme, pese a que yo estaba al menos a veinte años de distancia de poder describirlo en los términos apropiados. Después de haber leído este libro, también me di cuenta de que estaba a otros veinte años de tener las herramientas de diagnóstico e implementación necesarias para enfrentar ese desafío de forma sistemática y sistémica. ¿Dónde estaba Juan Carlos cuando lo necesitaba?

Actué por intuición, cometí todos los errores posibles que pudieran cometerse al liderar un cambio (y los cometí más de una vez), y difícilmente comprendía lo que intentaba hacer. En palabras de Eichholz, el periódico era una organización comunal y resolutiva, estructurada como una cooperativa, que necesitaba sacar un producto todas las semanas, una tras otra. Debíamos volvernos más adaptativos y, sí, más burocráticos, para establecer sistemas y así no funcionar solamente bajo un caos sostenido impulsado por la supervivencia. Entonces me hundí en el trabajo; encontré resistencia a cada paso y, durante los primeros años, no logré ningún avance en absoluto. ¡Ay, cómo necesitaba lo que este libro ofrece!

Lo que se halla en estas páginas es un regalo para usted.

Para comenzar, ellas proporcionan un lenguaje útil para realizar un diagnóstico de la situación que se está experimentando. ¿Qué tipo de organización está usted ayudando a gestionar? ¿Qué propiedades de las dimensiones comunal, burocrática, resolutiva e innovadora la caracterizan y hacia dónde necesita llevarla? ¿Cuál es el estado del entorno, la realidad actual de la industria a la que pertenece o está planeando ingresar, y cuáles son los supuestos sobre la dirección que tomará la organización en el futuro?

Juan Carlos Eichholz nos ofrece marcos conceptuales y herramientas para alcanzar ese punto. ¿Cuáles son las palancas que puede usar en su organización para lograr avances? ¿Cuál es la diferencia entre lo que se requería para el progreso de una organización cuando yo me hice adulto, durante los años de crecimiento desenfrenado, y lo que imponen nuestros tiempos? ¿Cómo puede ajustar el propósito, la estrategia, la estructura, la cultura y el talento para ampliar la capacidad adaptativa de su organización como un todo, así como la de los individuos que la componen?

Los clientes con los que hemos tratado después de la crisis financiera de 2007 ya no se enfocan en pasar de ser Grandiosos a aún más Grandiosos. Su atención se centra en cómo crear organizaciones que puedan sobrevivir y desarrollarse bajo condiciones de incertidumbre interna y externa que nunca antes habían experimentado. Saben que las habilidades y la experiencia que los llevó hasta allí no los conducirá a ellos, o a su organización, al siguiente punto. Son conscientes de que el énfasis en la ejecución que los ha guiado por tanto tiempo, y que se ha vuelto parte de su identidad y de sus habilidades, y las de sus equipos, ahora debe ser moderado por un nuevo conjunto de percepciones, capacidades y técnicas centradas en desarrollar tanto su propia capacidad adaptativa como la de su organización. Es esta capacidad para adaptarse, tal como lo señaló Darwin por primera vez, lo que separará a los ganadores de los perdedores más pronto de lo que pensamos.

Como lo expresa Eichholz de manera sucinta: «en lugar de concentrarse en llegar a ser muy buenas haciendo algo en particular, las compañías deberían concentrarse en llegar ser muy buenas aprendiendo a hacer cosas nuevas». El autor generosamente reconoce que ha construido a partir del trabajo que otros hicieron antes. El liderazgo adaptativo no es un concepto nuevo pero, al llevar estos principios fundacionales a un contexto organizacional y desarrollar nuevos marcos y herramientas para el análisis y la acción, el autor ha trazado una nueva ruta y ha plasmado nuevos conocimientos.

Mientras redacto este texto, integro la junta directiva de dos organizaciones, una empresa que apenas comienza y está creciendo rápidamente, y una institución educativa bien establecida que está al borde del declive. He utilizado los marcos presentados en estas páginas para hacer un diagnóstico del estado de estas organizaciones y del camino que deben tomar. Ahora percibo cuáles son las palancas que se deben ajustar con el fin de incrementar su capacidad adaptativa y maximizar su potencial para alcanzar el éxito en el futuro. Es mejor que mis colegas en las juntas y los altos ejecutivos que supervisamos se mantengan alertas. Estoy en mi mejor momento.

Este libro también ha sido un regalo para mí.

Marty Linsky

Profesor de la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard.

Agradecimientos

Escribir este libro ha sido una dura prueba para mi propia capacidad adaptativa, aunque ciertamente no solo para la mía. La paciencia de mi esposa, Catalina, fue testeada extensamente durante este largo proceso de reflexión y de interminables horas frente a la computadora. Sin su apoyo, este trabajo nunca habría llegado a término, pues ella me brindó el ambiente contenedor que necesitaba para sostenerme y perseverar, además de cuestionarme con preguntas que desafiaron mis ideas a lo largo del camino. Siempre le estaré agradecido.

Tal como menciono en la introducción, este libro es parte de un esfuerzo colectivo iniciado por Ronald Heifetz y Riley Sinder, y que continuaron Marty Linsky y Alexander Grashow, como autores y coautores en el campo del liderazgo adaptativo. Ronald Heifetz ha sido un verdadero mentor desde mis años de estudiante de posgrado en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de Harvard y tuvo un rol crucial en la formulación y profundización de algunos de los conceptos aquí presentados. No solo leyó el manuscrito más de una vez, sino que también se reunió conmigo en varias ocasiones durante el proceso de escritura para darme luces sobre aspectos específicos y motivarme a seguir adelante. Su continuo apoyo y rigor intelectual enriquecieron este libro al punto de hacer de él una mucho mejor obra de la que habría sido de otro modo.

La elaboración del marco conceptual inicial no fue una tarea fácil, pues eran muchos los temas a tratar y los ángulos desde los cuales se podían abordar. Alexander Grashow fue un compañero invaluable durante este período, pasando largas horas conmigo frente al pizarrón, semana tras semana, ayudándome a concebir una estructura que fuera coherente y útil para los ejecutivos. Y el inconfundible sello de Marty Linsky está presente en estas páginas no solo en su agudeza intelectual y lingüística, sino también, aun más importante, en esa sabiduría suya que ilumina y orienta.

Mis colegas y compañeros en Latinoamérica, tanto de la Universidad Adolfo Ibáñez como de CLA Consulting, me aportaron muchísimo. Ignacio Martín Maruri nunca se cansó de ayudarme a refinar mis ideas a medida que las poníamos a prueba en nuestros cursos de Transformación de las Organizaciones. Diego Rodríguez y Alexandra Montenegro me transmitieron reflexiones profundas y me animaron a pensar en los valores que subyacían a los conceptos expuestos en este libro. Francisca Echeverría, Paula Figari, Gregorio Etcheverry y Anna Castro aportaron en precisar mejor la forma de exponer varias distinciones. Y, en fin, Stefan Reich y Rodolfo Rivarola participaron en diversos seminarios y conversaciones en los cuales emergieron, algunos años atrás, los pilares iniciales del marco organizacional desarrollado en esta obra.

Muchos otros colegas y ejecutivos de todas partes del mundo dedicaron generosamente parte de su tiempo para leer el manuscrito y proporcionar valiosa retroalimentación que enriqueció en gran medida la versión final de este libro. Entre ellos, quiero agradecer especialmente a Carlos Eichholz, David Jackson, Tamas Landesz, Marcelino Elosua, César Piernavieja, Charles Burck, John Kador y Robert Kaplan.

Estoy enormemente agradecido de mi editor, Karl Weber. Él creyó en este proyecto desde la primera vez que le compartí el manuscrito. Me ayudó a aclarar los conceptos y las historias presentadas, y a hacerlos más atractivos para el lector; mejoró mi prosa en inglés con un estilo elegante y armonioso, y me guió a lo largo del proceso de publicación.

Finalmente, siempre estaré en deuda con mis estudiantes y profesores asistentes de los cursos de posgrado que enseño, así como con los ejecutivos de las organizaciones con las que he trabajado. Todos ellos me inspiraron a escribir este libro y han sido una permanente fuente de aprendizaje para mí, como estoy seguro lo seguirán siendo en el futuro.

Introducción
Los árboles

En mayo de 2005, la revista Fortune publicó una noticia de portada escrita por Fred Vogelstein que llevaba por título «Gates vs. Google: Why Google Scares Bill Gates» [Gates contra Google: por qué Google asusta a Bill Gates]. En ese entonces, la empresa de motores de búsqueda fundada por los veinteañeros Sergey Brin y Larry Page era una mínima parte de la gran potencia de Internet en la que se ha convertido, mientras que Microsoft, de Bill Gates, seguía siendo el actor principal en el mundo de software para computadoras. El artículo de Vogelstein comienza con una anécdota extraordinaria acerca del momento, en diciembre de 2003, en el que a Bill Gates le quedó claro el enorme alcance del desafío que Google representaría para Microsoft.

Mientras navegaba por el sitio web de Google, se encontró con que en la página de descripciones de puestos vacantes se buscaba a ingenieros con cualificaciones que no se condecían con un motor de búsqueda en Internet. Peor aún, muchas de las especificaciones eran idénticas a las requeridas para entrar a Microsoft. Ese mismo día, Gates envió un correo electrónico a algunos de sus ejecutivos diciéndoles: «tenemos que vigilar a estos tipos. Parece que están desarrollando algo para competir con nosotros»¹.

Recuerdo haber leído el artículo tras su publicación y me sorprendió el hecho de que Bill Gates dedicara su tiempo a analizar las descripciones de las vacantes de Google. Como consultor de empresas y profesor universitario especializado en liderazgo y cambio organizacional, me fascinó descubrir que el fundador y CEO de una de las mayores empresas del mundo recurriera a medios tan poco convencionales para comprender mejor la evolución del sector y las oportunidades y amenazas a las que se enfrentaba Microsoft.

Quizá Gates había aprendido la importancia de reconocer el mayor número de señales posibles para interpretar correctamente una realidad cada vez más compleja y dinámica, en parte debido a no haberlo hecho diez años antes. Cuando Internet daba sus primeros pasos hacia la extensión y penetración global, Microsoft apostó en su contra, principalmente porque Gates pensaba que tenía muy poco potencial. Afortunadamente para la empresa, dicha perspectiva fue rápidamente puesta en cuestión por otros ejecutivos, que introdujeron un cambio en la estrategia de Microsoft y movilizaron con éxito los recursos necesarios para afianzar su presencia en Internet.

Sin embargo, aunque Microsoft pudo evolucionar lo suficientemente rápido en la década de 1990 como para mantener su lugar protagonista en el sector de las tecnologías de la información, no fue capaz de hacer lo mismo en la década del 2000. No solo no pudo competir con el negocio clave de Google –su motor de búsqueda– pese a los grandes esfuerzos realizados, sino que fue testigo de la caída gradual de su principal actividad de negocio como desarrollador de software, especialmente cuando los nuevos dispositivos de Apple cambiaron las reglas del juego.

¿Por qué Microsoft no llegó a adaptarse al cambiante mundo de la tecnología, a pesar de la visión premonitoria de su fundador sobre la amenaza que representaban empresas como Google? ¿Cómo podría haberse cambiado el resultado? Y, ¿podrá reinventarse Microsoft en los años venideros para así asegurar su existencia y, quizá, volver a la cumbre del éxito empresarial?

Las preguntas anteriores no tienen respuestas claras, pero hay algo obvio: la predicción del futuro y la actuación inteligente basada en las previsiones realizadas se ha convertido en una tarea cada vez más difícil y arriesgada. Hay tantos árboles ahí afuera, todos tan diferentes los unos de los otros, creciendo entre matorrales espesos e impenetrables, que trazar el mapa del bosque y darle sentido a sus senderos es ahora más difícil que nunca.

Por esa misma razón, la habilidad de mantener la competitividad en este mundo cambiante depende menos de la capacidad que una organización tenga para predecir el futuro y más de su capacidad para adaptarse a él lo más rápidamente posible. El descenso de Microsoft puede atribuirse al hecho de que su capacidad adaptativa ha ido disminuyendo con el tiempo o, al menos, no ha aumentado lo suficientemente rápido como para alcanzar a sus rivales. Por lo tanto, si bien mirar hacia afuera para entender las tendencias que tendrán un impacto en la organización es muy importante, mirar hacia adentro para diagnosticar su capacidad de adaptarse a los cambios inminentes también lo es. Y resulta extremadamente difícil lograrlo. Cuanto más complejo es el mundo, más lo son las organizaciones, y más difícil es entender los propios bosques internos entre tanto árbol.

El objetivo de este libro es ayudar a los altos ejecutivos a ver el interior de sus propias organizaciones, dar sentido a los bosques que crecen allí y entender la manera en que los árboles necesitarán ser mantenidos, podados, replantados o talados para crear un organismo más adaptativo. Habiendo trabajado durante años junto a los ejecutivos de grandes empresas para ayudarlos a enfrentar los problemas organizacionales más difíciles, he aprendido mucho acerca del diseño e implementación de cambios que pueden mejorar el funcionamiento de una organización de manera sostenible. Al mismo tiempo, me he dado cuenta de cuán difícil puede ser para los ejecutivos ver el panorama general de sus propias empresas y hacer el trabajo necesario de adaptación.

A la mayoría de los gerentes con éxito les resulta fácil entender las áreas de negocio en las que se encuentran, así como imaginar las oportunidades que tienen frente a ellos. No obstante, suelen flaquear al tratar de movilizar una organización para aprovechar dichas oportunidades. Todo negocio requiere una organización para llevarlo adelante, pero el típico ejecutivo de empresa sabe más del negocio que de la organización. En otras palabras, actúa como un piloto de carreras que trata de conducir más rápido simplemente pisando el acelerador hasta el fondo, olvidando que puede necesitar poner a punto el motor o incluso hacer una reparación completa si quiere que el automóvil alcance todo su potencial. Cuando se mira el negocio, el objetivo suele ser muy claro: rentabilidad. Pero cuál es el objetivo cuando se mira la organización. Este libro plantea que debería ser la capacidad adaptativa.

Para hacer las cosas aún más difíciles, a diferencia de los pilotos de carreras, que trabajan con equipos de mecánicos para mantener sus vehículos en la mejor forma posible, la mayoría de los ejecutivos tienen que descubrir por sí solos la forma de movilizar sus organizaciones para que sean más adaptativas. De hecho, es una de las responsabilidades más importantes en la era del conocimiento, en la que el éxito de una organización depende menos del talento del gerente general que del desarrollo del potencial de sus empleados. Desgraciadamente, maximizar este potencial es un proceso de prueba y error, dadas la complejidad inherente de la tarea y la etapa actual del desarrollo teórico de este campo.

Este libro pretende ser un paso adelante en nuestro viaje para entender la adaptación a nivel organizacional, especialmente desde el punto de vista de los altos ejecutivos y sus necesidades. A poco más de un año de la publicación de la primera edición, esta segunda edición incorpora una serie de precisiones que hacen más fácil comprender y aplicar las ideas aquí planteadas. Ellas surgen, en gran parte, de conversaciones con los propios ejecutivos que han leído estas páginas y encontrado valor práctico al concepto de capacidad adaptativa, usándolo como guía para generar progreso en sus organizaciones. Ha sido muy interesante, por ejemplo, ver lo útil que les ha resultado mirar el tipo de organización que son –resolutiva, comunal, burocrática o innovadora– para entender mejor sus desafíos. O pensarse a sí mismos desde las dimensiones de propósito, estrategia, estructura, cultura y talento, que lleva a concebir la organización como un todo integrado –un ser vivo al fin y al cabo– más que como una suma de partes. O abordar los procesos de cambio desde una perspectiva adaptativa y no solo técnica. Ir afinando el marco conceptual desarrollado en este libro, haciéndolo cada vez más útil para quienes tienen la compleja misión de dirigir organizaciones, es un desafío inagotable, y a la vez maravilloso. Al final del día, dirigir organizaciones es movilizar personas, y nada más atractivo que sumergirse en la profundidad del comportamiento humano, en este caso a nivel colectivo.

Dicho lo anterior, es natural y justo afirmar que este libro no es ni lo primero ni lo último que se escribe sobre el tema. Concretamente, se construye a partir de las ideas acerca del liderazgo adaptativo inicialmente desarrolladas por el profesor de Harvard Ronald Heifetz y por Riley Sinder. Conocí al primero en mi etapa de estudiante de posgrado en la mitad de la década de los noventa. Su obra Liderazgo sin respuestas fáciles constituye un punto de referencia crucial para entender el liderazgo y la autoridad en el contexto del cambio adaptativo. Posteriormente, fue complementado con el más personal y práctico libro Liderazgo sin límites, escrito por Heifetz y el también profesor de Harvard Marty Linsky. La aplicación de estas ideas al desarrollo de la capacidad de liderazgo en las organizaciones a través de Cambridge Leadership Associates (CLA), la consultora fundada por Heifetz y Linsky en 2003, les permitió aumentar la profundidad y amplitud del marco conceptual, lo que culminó en la publicación de La práctica del liderazgo adaptativo, por Heifetz, Linsky y Alexander Grashow, experimentado consultor y exgerente general de CLA².

En mi papel como profesor universitario en la Escuela de Negocios de la Universidad Adolfo Ibáñez de Chile, como fundador y director del Centro de Liderazgo Adaptativo y como impulsor de la actividad de CLA en Latinoamérica, he trabajado junto a Heifetz, Linsky y Grashow durante más de una década, escribiendo, enseñando y asesorando a empresas. Esta obra es el resultado de lo que he aprendido en este esfuerzo colectivo, con la colaboración de muchos otros integrantes de una comunidad grande de profesores y consultores comprometidos con el propósito de ayudar a que las personas, las organizaciones y la sociedad enfrenten sus desafíos más complejos y progresen.

La primera parte del libro describe y profundiza en los conceptos de cambio, adaptación y complejidad organizacional que subyacen a esta mirada. La segunda parte examina las técnicas y prácticas específicas que pueden emplear los ejecutivos para aumentar la capacidad adaptativa de sus organizaciones, incluida una serie de variaciones necesarias para empresas que afrontan distintos tipos de desafíos internos y externos.

Puede que le resulte tentador saltar directamente a la segunda parte, especialmente si usted es un ejecutivo de empresa que necesita abordar problemas difíciles y acuciantes que exigen medidas inmediatas. Sin embargo, le sugiero dedicar algo de tiempo a leer antes la primera parte. Aumentar la capacidad adaptativa de su empresa no consiste únicamente en tener presente un conjunto de variables e intentar modificarlas. En realidad, sería difícil y probablemente poco eficaz hacerlo sin entender por qué es importante la capacidad adaptativa. Esta es la pregunta que intenta responder el capítulo 1, Todo comienza con un problema, que analiza la razón por la que las organizaciones tienden a permanecer en equilibrio y cómo eso puede ser cambiado, algo que, a su vez, requiere una visión sofisticada acerca de la naturaleza humana, tanto en sus aspectos individuales como sistémicos.

Además, si espera conseguir que su organización sea más adaptativa, es imprescindible que comprenda qué es realmente una organización adaptativa, lo que constituye la parte central del capítulo 2, Las organizaciones enfrentan los problemas de forma diferente. En él explico los motivos por los que la capacidad adaptativa puede variar de un tipo de empresa a otro. Por ejemplo, Google necesita de una capacidad adaptativa muy diferente a la de una empresa como BHP Billiton, una de las mayores compañías mineras del mundo. Tenga presente que cuando los ejecutivos de Google hablan de «planificación a largo plazo», probablemente estén pensando en los tres próximos años, mientras que los gerentes de BHP Billiton utilizan la misma expresión para referirse a los próximos 30 años. Esta sencilla comparación refleja las diferencias que se deben esperar entre estas dos empresas, y que de hecho tienen, en referencia a sus estructuras de toma de decisiones, niveles de desequilibrio, definiciones de procesos, tasas de rotación de personal, entre otros muchos aspectos. Sin embargo, ambas organizaciones pueden aprender a adaptarse más fácilmente, cada una dentro del marco de su propia realidad. Para dar sentido a estas diferencias y no pretender que existe una receta única que lo abarca todo, distingo entre cuatro tipos de organizaciones, cada una con distintos niveles de capacidad adaptativa: resolutiva, burocrática, comunal e innovadora.

No es suficiente, sin embargo, contar con un diagnóstico acertado de la capacidad adaptativa de su organización y de las deficiencias que deben subsanarse. El capítulo 3, El problema como un desafío adaptativo, le ayudará a entender cómo diseñar y llevar a cabo un proceso orientado al desarrollo de la capacidad adaptativa, conectado con los desafíos de negocio a los que se enfrenta la empresa.

Equipado con los conceptos descritos en la primera parte, estará preparado para pasar a la segunda, en la que analizaremos una serie de variables que, de ser aplicadas conscientemente, pueden derivar en un aumento de la capacidad adaptativa de su empresa. Cada uno de los cinco capítulos de la segunda parte del libro analizará una de las dimensiones clave de una organización, examinando las variables que pueden afectar su capacidad para potenciar las habilidades de su equipo. Estas dimensiones, que juntas forman un todo orgánico que da vida a su organización, son:

• El propósito, el alma de la organización

• La estrategia, el cerebro de la organización

• La estructura, el esqueleto de la organización

• La cultura, la sangre de la organización

• El talento, el corazón de la organización

Al final del libro, debería estar preparado para responder las siguientes cuatro preguntas en relación a su organización, que asimismo pueden aplicarse a su equipo o, incluso, a usted mismo:

• ¿Cuánta capacidad adaptativa tiene?

• ¿Es esa capacidad adaptativa suficiente para asumir los desafíos que enfrenta?

• ¿Cómo se puede incrementar su capacidad adaptativa?

• ¿Cuáles son las variables que pueden contribuir al incremento de su capacidad adaptativa?

Le propongo que se haga estas preguntas en este momento y que vuelva a ellas a medida que vaya leyendo los distintos capítulos. Le pueden servir de puntos de referencia a través del viaje en el que estamos a punto de embarcarnos.

Primera parte
¿Qué es la capacidad adaptativa?

Hace alrededor de un siglo y medio, el gran biólogo Charles Darwin revolucionó el estudio de la vida sobre la Tierra con su teoría de la evolución a través de la variación y la selección natural. Esta puede resumirse en su célebre cita: «no son las especies más fuertes las que sobreviven, ni aun las más inteligentes, sino las más proclives al cambio»³.

La idea de Darwin aplica no solo a la evolución biológica, sino también a la evolución social, especialmente en el mundo organizacional de hoy, donde los crecientes niveles de cambio externo exigen crecientes niveles de adaptación interna.

En biología, la adaptación es un proceso natural que experimentan los organismos inconscientemente. En cambio, la adaptación organizacional es un trabajo consciente, guiado por un propósito, y que, además, resulta arduo. De hecho, es tan psicológica y socialmente difícil y demandante que puede resultar peligrosa para aquellos que la promueven, debido a la resistencia que genera. Esa resistencia proviene de la tendencia al equilibrio que exhiben los seres vivos, y también las organizaciones, pero ella es menor en la medida que su capacidad adaptativa sea mayor. De ahí la importancia de tratar de aumentar la capacidad adaptativa, que no es la capacidad de cambiar por cambiar, sino la de cambiar guiado por un propósito que genere progreso.

Estas ideas constituyen la base de la primera parte de este libro, en la que se abordan los siguientes temas:

• ¿Qué es la adaptación organizacional?

• ¿Cuáles son las implicaciones de los actuales ambientes económico, social y empresarial para la capacidad adaptativa de las organizaciones?

• ¿Por qué los miembros de las organizaciones por lo general se resisten fuertemente a la adaptación organizacional y resulta tan dolorosa para ellos?

• ¿Qué función cumplen las autoridades para que la adaptación sea posible?

• ¿Cómo varía la capacidad adaptativa según la naturaleza de la organización y el entorno en el cual funciona?

• ¿Qué deben hacer las compañías para manejar el proceso de adaptación de manera efectiva?

Cuando termine de leer la primera parte del libro será capaz de responder a estas preguntas, y seguramente habrá comenzado a mirar su propia organización desde una perspectiva distinta a la que antes tenía. Con estas nuevas distinciones en mente, habrá ganado la conciencia necesaria para adentrarse en la segunda parte del libro y aprovechar las herramientas que ahí se presentan para aumentar la capacidad adaptativa de su empresa.

1
Todo empieza con un problema

Si no existiera un problema, la adaptación no sería necesaria. Las personas y las organizaciones progresan cuando enfrentan los problemas de manera exitosa. Y cuando los evaden, pueden llegar a no sobrevivir.

David Franco nació con un periódico entre las manos⁴. Era el primer hijo del fundador de un periódico local llamado Home Star y, como tal, se introdujo en el negocio a una edad muy temprana. Iniciada la década de 1960, después de salir de la escuela David se iba a la oficina de su padre. Lo oía hablar por teléfono con periodistas destacados de la ciudad y lo veía participar en las reuniones en las que se decidían los titulares del siguiente día. También lo ayudaba a elegir fotografías para la portada o a distribuir los periódicos durante la noche, y solía hablar de política con él mientras conducía de vuelta a casa.

A lo largo de los años, David aprendió cada aspecto del negocio y conoció a cada uno de los empleados de la firma, la mayoría de los cuales había trabajado allí por largo tiempo. Antes de graduarse de la escuela secundaria, sabía cómo realizar una entrevista, escribir un artículo, tomar parte en discusiones editoriales con los periodistas, vender avisos clasificados a los clientes, utilizar las máquinas de impresión y conducir un camión para distribuir el periódico a las tres de la madrugada. Su padre le había enseñado todo acerca del diario y David sentía una verdadera pasión por él.

Todos suponían que en algún momento David tomaría las riendas de la compañía. Sin embargo, sucedió mucho antes de lo esperado. Mientras David se encontraba en la universidad, su padre sufrió un ataque cardíaco fulminante, y tuvo que dejar los estudios para reemplazarlo. Pese a lo triste y repentino de la situación, David hizo frente a este desafío con excepcional determinación, contando con el apoyo de su madre y sus hermanos y con la colaboración y el consejo de los empleados. Se fue empoderando poco a poco y, de hecho, se desempeñó acertadamente durante los primeros años, evitando la crisis que una pequeña organización como esta podría sufrir a causa de la repentina ausencia de su fundador.

Tan pronto advirtió que la situación se había estabilizado lo suficiente, David utilizó toda su energía, creatividad y know-how para que el Home Star creciera y compitiera directamente con otros medios locales. Trabajó con la gente que había sido leal a su padre y con otras personas que había llevado a la compañía, otorgándole al diario una mirada fresca y novedosa, con énfasis en periodismo investigativo para ahondar en asuntos de mayor relevancia. David no tardó en ganarse el respeto de los empleados y el reconocimiento de la industria local. Estando todavía en sus 30 y tantos años de edad, con la experiencia que había obtenido y su voluntad por seguir experimentando, agregó nuevas secciones, revistas y suplementos al periódico, y lanzó un proyecto para aumentar las suscripciones, logrando doblar la circulación en unos pocos años. David conocía el negocio más que nadie en la empresa, supervisaba todos los procesos, se involucraba en todas las decisiones, trabajaba con su máximo empeño, inspiraba a los demás y cuidaba de ellos. Los resultados eran alentadores.

Al comienzo de la década de 1990, el Home Star se había convertido en el principal periódico local, y todo estaba bajo control. No obstante, David quería ir más allá, viendo que en ese emergente mundo globalizado la integración de los medios se volvía una tendencia cada vez más significativa. Así pues, resolvió comprar una estación radial y un periódico de una ciudad cercana de mayor tamaño que la suya. Estaba dando un gran paso, y esta parecía ser una decisión estratégica que beneficiaría a la empresa.

Tal como había hecho tras la muerte de su padre, David se involucró por completo en los dos negocios recién adquiridos. Se mudó a la ciudad donde se ubicaban y asumió la gerencia general, rol que le permitiría estar al tanto de todo, tomar decisiones, conocer a los empleados y comprender cada detalle sobre el funcionamiento de ambas compañías. Había funcionado antes; debería funcionar ahora también.

Pero no fue así. En su lugar, una serie de eventos inesperados comenzaron a ocurrir.

Un par de meses después de su llegada, algunas personas clave renunciaron tanto en la estación radial como en el periódico. David se sorprendió un poco pero no le dio demasiada importancia. Por el contrario, se empeñó mucho más en hacer que ambos negocios prosperaran, del mismo modo como lo había hecho durante más de dos décadas en su empresa familiar. Con todo, la percepción de que las cosas no estaban funcionando bien se hacía cada vez mayor. Al parecer, los empleados no entendían que la realidad de ambas empresas se había transformado, que un nuevo propietario estaba a cargo, que el ritmo de la industria se había acelerado y que el crecimiento era un factor esencial para sobrevivir en un mundo que se estaba redefiniendo debido a la globalización y la tecnología. A pesar de los esfuerzos que hizo David para transmitir este mensaje, los empleados seguían actuando a su manera, hecho que aumentaba su frustración y preocupación.

En paralelo, las cosas en su querido Home Star empezaban a deteriorarse. Los empleados se sentían molestos porque David no estaba allí, como había sido su costumbre; porque no podían tomar decisiones sin él; porque los clientes querían reunirse con él y no lo encontraban; y porque los reporteros ya no tenían acceso a la información privilegiada que solía proveer. David no podía comprender esta situación: «tengo problemas en todas partes, tanto donde estoy como donde no estoy. ¿Qué está pasando con mi gente?».

Y más sorprendente aún, las mismas cualidades y prácticas que habían permitido a David Franco alcanzar tanto éxito después de la muerte de su padre, ahora tenían el efecto contrario. El Home Star se había vuelto demasiado dependiente de él, y además se había hecho cargo de dos organizaciones que no estaban habituadas a ser conducidas de una forma tan directiva, con un jefe que microgestionaba y tomaba todas las decisiones. Peor aún, debido al tamaño combinado de las tres empresas y a los cambios que estaba teniendo lugar en la industria, no había ninguna posibilidad de que David estuviera al tanto de todo. Ahora que tenía algo más de 40 años, se sentía abrumado, exhausto y decepcionado por los resultados que se estaban produciendo, pese al enorme esfuerzo que había realizado en los tres últimos años.

David tenía un problema. Y aunque no lo veía de esa manera, él mismo constituía una parte importante del problema. Se había convertido en el cuello de botella de su propia y más grande organización; si no se adaptaba, sin duda las cosas empeorarían. Pero dicha adaptación no sería fácil para él. Con el fin de empoderar a las personas que favorecerían el desarrollo y la adaptación de la compañía a una industria que cambiaba rápidamente, tendría que involucrarse menos en las operaciones diarias y dedicar más tiempo a conversar con los empleados. Tendría que formular más preguntas y dar menos instrucciones, evitar tomar todas las decisiones, aceptar los errores y, sobre todo, aprender a trabajar sin conocer y controlar cada detalle.

Esto era fácil de decir pero difícil de llevar a cabo. Para que su organización siguiera progresando, David debía cambiar la receta que había aprendido de su padre, y que le había funcionado durante tantos años. Debía dejar de hacer muchas de las cosas que lo apasionaban tanto. Quizá tendría que despedir a algunos de sus antiguos colaboradores –y de su padre–, quienes estaban acostumbrados a un estilo paternalista y eran incapaces de asumir su propia responsabilidad. La misma sobrevivencia de la organización, –al menos, bajo su propiedad– podría estar en riesgo, supeditada a la capacidad adaptativa de su dueño.

La compañía debía marchar de otra forma si su intención era sobreponerse a las dificultades en las que se encontraba, y esto solo podría suceder si su propietario y alto ejecutivo optaba él mismo por cambiar.

1. Carly Fiorina, Hewlett-Packard y las dificultades de adaptación

En el momento en que Carly Fiorina fue elegida como gerenta general de Hewlett-Packard en 1999, la junta directiva le encomendó una misión fundamental: «recrear y reinventar HP completamente, de acuerdo con el estilo HP original»⁵. Estaba claro que había problemas en la compañía, pero ¿cómo interpretó Fiorina este mandato en cierto modo contradictorio? «Preservar lo mejor, reinventar el resto», como solía decir. Y esto fue lo que hizo, o trató de hacer.

Considerada una mujer poderosa y decidida, con una inmensa reputación en el ámbito empresarial de Estados Unidos, Fiorina buscaba transformar la compañía burocrática en la que se había convertido HP durante la década anterior en la compañía líder en servicios electrónicos, acelerando el cambio y la toma de riesgos de la misma forma en que lo había hecho tan exitosamente como presidenta de la proveedora de servicios globales Lucent, una compañía de equipos y tecnología nacida de AT&T.

Para los miembros de la junta directiva de HP era evidente que Hewlett-Packard ya no era la innovadora y admirada compañía tecnológica que fue desde su fundación en 1939. Este sentido de urgencia los llevó a elegir a Fiorina, la primera gerenta general en la historia de HP en llegar de fuera, ser mujer, tener menos de 45 años y contar con una experiencia diferente al área de la ingeniería. Además, pasó a ser la primera mujer en dirigir una de las mayores 20 compañías de la lista Fortune 500, según la revista Fortune. La junta claramente anhelaba un cambio: una encuesta realizada en 1997 entre los 300 más altos ejecutivos mostró que ansiaban un pensamiento más creativo y un mayor enfoque al cliente⁶. Pero esperaban que dicho cambio reflejara el «estilo HP», una larga tradición de hacer las cosas de acuerdo con ciertos valores que habían sido encarnados y cultivados durante años por los dos fundadores, uno de los cuales –el miembro emérito de la junta directiva William Hewlett– aún vivía cuando Fiorina tomó el control de la firma.

Como especialista en marketing, Fiorina se dio a la tarea de refrescar algunos símbolos anticuados de la compañía, dándoles un nuevo giro, pero sin olvidar todo lo que antes se había logrado. Renovó las clásicas «reglas del garaje» que representaban el alma de la organización, y decidió cambiar no solo la forma del logo sino también el texto que lo acompañaba: las iniciales HP reemplazaron el nombre de Hewlett-Packard.

Dichos cambios simbólicos vinieron acompañados de una reestructuración organizacional que seccionó a la compañía en seis divisiones y redujo el número de grupos de productos de 87 a tan solo 12. De igual modo, Fiorina implementó una decisión que había tomado la junta directiva antes de su llegada: convirtió la división de equipos técnicos en un ente independiente, Agilent Technologies. La estrategia central que la nueva CEO se había esforzado en comunicar a toda la compañía era muy simple: posicionar a HP en la segunda ola de Internet, mediante la creación de nuevos servicios electrónicos, así como del hardware y el software para sostenerlos. No obstante, la nueva estrategia y los cambios estructurales condujeron a un gran número de despidos, hecho que los empleados antiguos de HP sintieron profundamente.

Si bien Fiorina sabía que en la compañía aún permanecían muchos de los mejores ingenieros y que HP contaba con una amplia historia de innovación tecnológica, también era consciente de que ambos factores no eran suficientes para competir en una industria con jugadores tan fuertes y que estaba cambiando tan drásticamente. Entonces se dispuso a buscar oportunidades externas. Intentó adquirir el negocio de consultoría de gestión global y tecnologías de información de PricewaterhouseCoopers, una transacción que habría significado integrar a 31.000 empleados, a pesar de los despidos que se estaban presentando a causa de la reestructuración y la desaceleración económica. A finales del año 2000, se vio obligada a retractarse por la resistencia interna hacia la adquisición, al igual que había ocurrido en su intento por adquirir EDS, la firma de servicios informáticos, a la que también se opusieron rotundamente los accionistas.

Aun así, Fiorina no se rindió en sus esfuerzos por que HP creciera más allá de las capacidades internas de la compañía. En 2001 se decidió por una operación que se convertiría en su mayor desafío y en una batalla personal: la fusión con Compaq, un competidor importante en la industria de las computadoras. El anuncio de la fusión, después de varios meses de negociaciones secretas, produjo de inmediato una reacción negativa entre los analistas de Wall Street. Y lo que es peor, generó un conflicto en la junta directiva y una división entre los accionistas, con una fuerte oposición proveniente de los herederos de Hewlett y Packard, liderados por el mismo Walter Hewlett. Tras seis meses de discusión abierta, los accionistas votaron a favor de la fusión por un margen de solo 2,8%. La victoria de Fiorina vino seguida de un prolongado sentido de desconfianza, egos heridos y pérdidas. Muchos asumieron que con este hecho se daba el último adiós al famoso estilo HP.

Así lo expresó uno de los ejecutivos: «buscábamos un CEO que revolucionara una compañía que había crecido lentamente y se hacía obsoleta. La moraleja de la historia: ¡ten cuidado con lo que pides, porque lo puedes recibir!»⁷.

Si HP tenía un problema antes de la llegada de Fiorina, ahora muchas personas creían que ella era el problema. Su reputación estaba dañada, miles de empleados habían sido despedidos y el precio de las acciones había disminuido durante su cargo. Finalmente, a comienzos de 2005, mientras la prensa comunicaba que la junta consideraba un nuevo plan de reestructuración para limitar el poder de la gerenta general, Fiorina entró a una reunión directiva y, sin previo aviso o recibir alguna explicación, fue despedida.

Hasta el día de hoy, existe discrepancia acerca de las interpretaciones del desempeño de Fiorina en relación con la estrategia que implementó y la forma con que la llevó a cabo. El hecho es que, después de su salida, las acciones de HP experimentaron un alza (tendencia que continuó durante los tres años siguientes) y la compañía recuperó su posición como el fabricante de computadoras número uno del mundo, así como una de las firmas más innovadoras.

¿Se debieron estos avances a Carly Fiorina? ¿Podrían haberse implementado los cambios que propuso de una forma menos traumática? ¿Eran sostenibles estos cambios? ¿Era necesario el despido de Fiorina? Y, en los años venideros, ¿en qué medida estaría abierta HP a nuevos cambios estratégicos?

Interrogantes como estos han surgido en la historia de innumerables compañías que se han visto afectadas por el desconcierto que conlleva el cambio. Cada vez que se emprende un cambio significativo, debe esperarse algún tipo de resistencia proveniente de facciones o grupos determinados dentro de una organización, incluso si existe un consenso general de que el cambio es bueno y necesario. Esto se presenta porque, a pesar de los beneficios que vendrán con el cambio, por lo general habrá costos que algunos empleados, o un número considerable de ellos, tendrán que sobrellevar. Por esta razón, la historia de penosa aceptación del cambio de HP se replicará una y otra vez en toda clase de industrias.

La resistencia al cambio no es algo nuevo. En 1513, el politólogo pionero Nicolás Maquiavelo escribió sobre ella en su obra maestra El príncipe:

«Debe recordarse que no hay nada más difícil de planear, nada que genere más dudas de ser exitoso, ni nada más peligroso de manejar que un nuevo sistema. Porque quien inicia el proceso adquiere la enemistad de todos aquellos que se benefician por la preservación de la antigua institución, y solo el apoyo de defensores apáticos que obtienen alguna ganancia del nuevo sistema. La vacilación de estos últimos surge en parte a raíz del temor a sus adversarios, quienes tienen a la ley de su lado, y en parte por el escepticismo general de la especie humana, que no cree realmente en una innovación hasta que la experiencia prueba su valor»⁸.

En el caso de HP, la resistencia surgió en los niveles bajo y medio de la organización, cuando su más alta ejecutiva, Carly Fiorina, intentó imponer un cambio. En otros casos, la resistencia emerge del propio alto ejecutivo, como David Franco, por ejemplo, quien debía cambiar personalmente para que la organización que había construido fuera exitosa en el futuro.

2. Equilibrio, desequilibrio y capacidad adaptativa

El Home Star y Hewlett-Packard tenían problemas que demandaban un cambio organizacional y estratégico. La fuente y la magnitud de los mismos eran muy diferentes, pero su naturaleza fundamental era la misma. No solo se trataba de tomar una decisión y ponerla en acción de inmediato. Para dar paso al cambio, debía ponerse en marcha un proceso de redefinición en la mentalidad y el comportamiento de muchos de los accionistas y empleados, que, a su vez, se relacionaban con supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias y hábitos que debían cuestionarse. Este es el proceso que llamamos cambio adaptativo. Tiene muy poco que ver con la racionalidad o con tomar la decisión correcta. Por el contrario, se vincula estrechamente con otros factores, como las emociones humanas que tienden a impedir el cambio, o entorpecerlo y obstruirlo, a pesar de la necesidad imperiosa de la transformación.

David Franco debía luchar contra él mismo si lo que deseaba era enfrentar de forma efectiva el problema que experimentaba su organización. Y, sin embargo, ¿por qué debía cambiar su estilo de gestionar el Home Star si había sido tan exitoso durante más de dos décadas? Además, había aprendido este estilo de su padre, cuya imagen y lecciones de vida todavía resonaban en su mente. ¿Tendría suficiente capacidad adaptativa para cuestionarse a sí mismo y actuar de una manera poco común para él, con la que no se sentía cómodo, para confrontar a sus antiguos colaboradores e instarlos al cambio?

En HP, Carly Fiorina encontró resistencia a sus esfuerzos por transformar la organización debido a que había puesto en riesgo valores relacionados con lo que muchos consideraban la identidad de la compañía. Dicha identidad se había forjado sobre la cultura organizacional –el estilo HP– y el legado de sus fundadores William Hewlett y David Packard. Fiorina lo sabía muy bien y, de hecho, hizo varios intentos por honrar ese legado; sin embargo, fueron insuficientes y no los realizó de manera estratégica. Sus esfuerzos flaquearon porque falló en reconocer que la capacidad adaptativa de HP no era lo suficientemente grande para permitir que la compañía se encaminara hacia donde ella se empeñaba en llevarla, al ritmo que ella anhelaba y con el tipo de gestión que ella encarnaba.

Claro está, el Home Star y HP no son las únicas compañías enfrentadas a entornos cambiantes que suponen desafíos mayores. Es difícil pensar algún tipo de organización que no se haya visto afectado por los cambios vertiginosos que están revolucionando el mundo empresarial y que exigen un nivel sin precedentes de capacidad adaptativa para poder sobrevivir y desarrollarse.

Pensemos, por ejemplo, en las compañías discográficas que intentaron adaptarse al cambio tecnológico luchando contra los numerosos sitios web para compartir música que aparecieron a finales de la década de 1990 y a principios de los años 2000. Mientras dedicaban todos sus esfuerzos a presentar demandas en un infructuoso intento por detener la piratería y la violación de los derechos de autor –tratando desesperadamente de proteger y luego restaurar su antigua situación de privilegio–, Apple inventó el iPod, un dispositivo que transformó la industria de la música y creó un nuevo statu quo, en el cual el rol de las compañías discográficas se volvía casi inexistente.

O consideremos las empresas que extraen recursos como petróleo, gas, carbón y minerales de la tierra. Hoy en día, deben lidiar con comunidades con mayor empoderamiento, no solo en naciones desarrolladas, sino también en países en vías de desarrollo, que no están dispuestas a tolerar el daño ambiental que causan a cambio de los empleos relativamente mal remunerados que generan. ¿Cómo pueden adaptarse dichas empresas a las nuevas realidades de modo que produzcan un valor creciente para todos?

Es necesario considerar que el desafío de la adaptación no se limita al ámbito empresarial. Las organizaciones sin fines de lucro y los gobiernos también enfrentan problemas que no comprenden del todo. Se encuentran bajo presión, pues se espera que proporcionen soluciones rápidas, que en realidad no tienen a mano, a personas cuyas expectativas son más altas que nunca; todo esto dentro de un clima político que se inclina más a la polarización que a la colaboración. ¿Cómo pueden los sectores de la sociedad que en otro tiempo gozaban de mayor respeto, como el gobierno, la educación, la religión y la atención médica, recobrar el sentido de confianza y seguridad pública que alguna vez tuvieron? Esta pregunta constituye un desafío adaptativo primordial, que incluso sugiere la necesidad de redefinir el contrato social bajo el que hemos vivido durante más de dos siglos en el mundo occidental.

Los casos y contextos mencionados, y muchos otros que trataremos a lo largo del libro, muestran la importancia de incrementar la capacidad adaptativa de las personas y de las organizaciones en tiempos que exigen cambios, siempre entendiendo que la capacidad adaptativa no es sinónimo de cambiar por cambiar, sino de cambiar en función de un propósito que genere progreso.

Por supuesto, en algunas circunstancias las compañías logran sobrevivir y desarrollarse por un período de tiempo sin llevar a cabo cambios adaptativos de mayor relevancia. Cuando el entorno es tranquilo y la organización se encuentra en un estado de equilibrio, es posible que la adaptación no sea necesaria. Bajo esta condición, «seguir haciendo las cosas como siempre se han hecho» no es una mala estrategia después de todo. En efecto, cuando las personas saben lo que deben hacer para obtener los resultados esperados, una gestión adecuada significa administrar los recursos disponibles y asignarlos con sabiduría, más que cambiar las cosas solo por cambiarlas. Como dice el refrán: «si no está roto, no lo arregles».

Una situación como esta, en la cual el equilibrio permite una gestión exitosa sin necesidad de adaptación, resulta ser muy cómoda. No es de extrañar que muchos ejecutivos tiendan a creer que tanto ellos mismos como sus organizaciones se hallan en un estado de equilibrio aun si no es cierto. Se trata de una creencia confortable y, por lo tanto, atractiva.

Pero incluso si ese equilibrio fuera real, lo que vemos es que el mundo actual no permite a la mayoría de las organizaciones permanecer en una situación tan cómoda por mucho tiempo. En un mundo de cambios radicales y precipitados, es probable que lo que hoy funciona no vaya a funcionar en el futuro cercano. Debería esperarse que el desequilibrio reemplace al equilibrio y, seguramente, más pronto de lo que se espera.

El desequilibrio proviene de una amplia variedad de fuentes y siempre representa un desafío adaptativo; es decir, la organización debe buscar nuevas formas de hacer ciertas cosas y así contrarrestar la tendencia natural de resistirse al cambio.

Pensemos en lo que sucede cuando aparece un nuevo competidor en el juego, o cuando se presenta una desaceleración económica, o cuando el crecimiento implica una expansión internacional, o cuando ocurre una fusión, o cuando se dificulta atraer nuevos talentos, o cuando se modifican regulaciones clave para la industria, o cuando las comunidades locales protestan en contra de ciertas prácticas empresariales, o cuando una nueva generación ingresa a la fuerza laboral. O pensemos en lo que ocurre cuando se elige un nuevo CEO, o cuando los miembros del equipo dejan de llevarse bien, o cuando los trabajadores se sienten agobiados y se pierde el sentido de propósito, o cuando hay un conflicto entre colegas, o cuando se introduce una tecnología innovadora y disruptiva, o cuando tiene lugar una reestructuración organizacional.

Todos estos problemas, y muchos más, plantean un desafío adaptativo para una compañía, lo que significa que no es posible seguir pensando y actuando exactamente de la misma forma como las personas están acostumbradas. En el momento en que estos problemas aparecen, se observa un cierto nivel de tensión como consecuencia del desequilibrio emergente. No obstante, las organizaciones reaccionan de diversas maneras a dichos estímulos. Algunas los perciben como desafíos, sacan provecho de ellos y avanzan mediante un proceso adaptativo, más rápido o más lento, más o menos efectivo. Algunas se las arreglan para evitar oír el mensaje y procuran restablecer el equilibrio anterior. Y otras se engañan a sí mismas, pues creen que se están adaptando cuando en realidad están obrando de la misma forma que en el pasado pero con una envoltura distinta.

¿Cuál es la razón por la que se dan estas diferencias? Surgen porque, tal como vimos anteriormente, la capacidad adaptativa de dichas compañías no es equivalente: algunas son más adaptativas que otras. Disponer de una mayor capacidad adaptativa permite que una organización convierta los problemas en desafíos y se adapte con éxito, de una manera más fácil y rápida. El desafío más profundo, por lo tanto, radica en hallar maneras de incrementar la capacidad adaptativa antes de que aparezcan los estímulos que generan desequilibrio.

Una de las medidas que toman las compañías es generar un estado de desequilibrio antes de que este se produzca por condiciones externas. Como Bill Gates solía decir a sus colaboradores: «Microsoft siempre está a dos años de la bancarrota», queriendo con esto llevarlos a que se impusieran desafíos constantes como única forma de permanecer en el negocio⁹. De ahí que algunos gerentes hayan reescrito ese viejo eslogan antes mencionado, dejándolo así: «si no está roto, rómpelo». Al generar un cambio intencionado y disruptivo, los ejecutivos se esfuerzan por evitar el riesgo de la complacencia que puede surgir cuando un largo período de equilibrio adormece a los miembros de una organización y suaviza el filo de esa capacidad adaptativa, que necesitarán tarde o temprano. Este parece ser un enfoque extremo acerca del desafío que implica el incremento de la capacidad adaptativa, y podría no ser necesario si se siguen las recomendaciones presentadas en la segunda parte de este libro.

3. Trabajo técnico, trabajo adaptativo y evasión

El tema central de este libro es la importancia de la capacidad adaptativa para el éxito empresarial sostenible. Sin embargo, la adaptación no es la única tarea importante que deben llevar a cabo los ejecutivos. Existe otro tipo de trabajo, al que llamamos trabajo técnico, que también debe hacerse, y debe hacerse bien. La diferencia entre el trabajo técnico y el trabajo adaptativo yace en la idea de aprendizaje, esto es, en determinar si para avanzar es necesario establecer nuevos supuestos, valores, lealtades, actitudes, competencias o hábitos.

Si el plan de negocios existente es suficiente para encarar los desafíos actuales, solo será cuestión de aplicar el know-how que se encuentra a disposición de la compañía, y esto constituye trabajo técnico. Puede que sean labores habituales, para las cuales existen protocolos y sistemas; o, por el contrario, es posible que se trate de algo que va más allá de la rutina, pero que se puede resolver mediante la aplicación del conocimiento existente dentro de la firma o la subcontratación de conocimientos especializados. Si este no es el caso, y el aprendizaje se vuelve necesario, entramos al dominio del trabajo adaptativo.

Una parte esencial del trabajo de HP en su impulso por asegurar y fortalecer su posición en el mundo de la tecnología digital es, en efecto, técnico, como por ejemplo, en su momento, la concepción y distribución de la tercera serie de las computadoras portátiles Pavilion. Esto es igualmente cierto para el Home Star, que maneja procesos de trabajo técnico al producir textos bien editados, idóneos para las columnas de noticias del periódico, y operar los equipos de impresión con máxima eficiencia.

Por otro lado, ¿cuánto de técnico tenía la fusión con Compaq o comprar y dirigir una estación radial o un periódico de grandes dimensiones? Es factible que la alta gerencia de HP haya tenido experiencia en adquisiciones y pudiese contratar una buena firma consultora para manejar detalles como la integración de distintos sistemas de información para la gestión de nóminas y el control de inventarios. Pero cuando ocurre una fusión, miles de empleados en ambas compañías deben llevar a cabo un aprendizaje significativo, en lo que respecta a asuntos como lealtades, valores y comportamientos organizacionales, temas de estatus y poder, prácticas y protocolos, entre otros. De igual forma, David Franco y los miembros de su equipo tuvieron mucho que aprender después de una expansión que abarcaba otros medios en una ciudad desconocida, especialmente durante una época de cambios drásticos en el negocio de los medios de comunicación.

Puesto que este tipo de situaciones que implican un aprendizaje se presentan más a menudo y a un ritmo más rápido en nuestros días que en el pasado, el trabajo adaptativo se vuelve un aspecto cada vez más relevante en la vida de las personas y las compañías. Pero lo complicado es que las personas, en particular los altos ejecutivos, tienden a tratar los desafíos adaptativos que enfrentan a través de un trabajo técnico en lugar de uno adaptativo.

¿Por qué sucede? Es innegable que tenemos una tendencia natural a depender de lo que ya conocemos y controlamos, lo cual se expresa a la perfección en el siguiente refrán: «cuando la única herramienta es un martillo, todo nos parece un clavo». ¿Y qué efecto tiene obrar de esta forma? El resultado es que el desafío adaptativo en realidad no se afronta, se evade, aun cuando todos los que estén involucrados actúen de buena fe y confíen en que están cumpliendo su deber. Esto fue lo que sucedió cuando Carly Fiorina se concentró y se empeñó tanto en el trabajo macro –invertir en la marca, adquirir compañías, reestructurar e inspirar a las personas– y tan poco en el trabajo micro –construir alianzas, graduar el trabajo, escuchar las distintas voces, reconocer las pérdidas que las personas experimentaban y manejar su ansiedad–. El trabajo macro involucraba tareas que había realizado exitosamente en Lucent, y que sin duda sería capaz de llevar adelante en HP; el trabajo micro era mucho más novedoso e intrincado, por lo cual se sintió tentada a minimizar su importancia y, finalmente, a ignorarlo.

El trabajo técnico difiere mucho del adaptativo. Mientras que en uno existen respuestas claras y la incertidumbre es mínima, en el otro no hay respuestas evidentes y el estado de incertidumbre puede ser elevado. Mientras que uno no implica elecciones sustanciales, el otro supone elecciones complejas y, por lo tanto, pérdidas. Mientras que uno es directo y se ejecuta por medio de instrucciones precisas, el otro consume una gran cantidad de tiempo e involucra numerosas conversaciones y la renegociación de lealtades y relaciones de poder.

Mientras uno requiere las manos, los pies y la capacidad de expresión de las personas, el otro necesita su cerebro, su corazón, sus ojos y sus oídos. Mientras que uno se centra en la tarea, el otro se enfoca en las personas relacionadas con la tarea. Mientras uno es lineal, el otro es sistémico, ya que contempla relaciones complejas, circuitos de retroalimentación y relaciones de causa-efecto no evidentes.

Mientras uno se vale de las órdenes de las personas con autoridad, el otro implica el liderazgo de personas con autoridad (lo que discutiremos en mayor detalle más adelante). Mientras uno se da de manera fluida, el otro por lo general involucra conflicto y ansiedad. Mientras uno exige precisión y se puede traducir en protocolos, el otro demanda creatividad y se ve frenado por los protocolos. Mientras uno se enfoca en la optimización, el otro lo hace en la experimentación. Mientras uno requiere homogeneidad, el otro exige diversidad.

Siendo conscientes de que la realidad dinámica de hoy exige mucho más trabajo adaptativo que nunca antes, es fácil entender por qué es cada vez más importante que las compañías estimulen el potencial de los empleados en lugar de limitarlo. El trabajo técnico requiere la utilización de una competencia o experiencia específicas de una persona dada –que en ocasiones es muy compleja y costosa–, mientras que el trabajo adaptativo tiene en cuenta todas las capacidades posibles de una persona, es decir, se aprovecha de su iniciativa, creatividad, colaboración, franqueza, cuestionamiento y nivel de conciencia, más allá de sus conocimientos técnicos.

No cabe duda de que el trabajo adaptativo es desafiante y atractivo. Pero al mismo tiempo es difícil y genera resistencia. Difícil, puesto que va en contra de nuestra tendencia natural a buscar el equilibrio, y también porque se fundamenta en destrezas sobre las que los empleados no han recibido una capacitación adecuada. Y genera resistencia porque la adaptación produce pérdidas o, al menos, un sentido de pérdida. Pueden presentarse pérdidas visibles, como la pérdida de ingresos, la pérdida de un cargo o un empleo, o (si el estrés laboral origina estrés en la vida personal de un empleado) la ruptura de un matrimonio. Por otro lado, puede haber pérdidas no visibles, como la pérdida de lealtades, expectativas, estatus, poder, valores, confianza en uno mismo y en los demás, entre otras.

Por esta razón las organizaciones suelen realizar trabajo técnico como una manera de evadir el trabajo adaptativo. Algunas veces son conscientes de ello, pero la mayoría de las veces no lo son. Por ejemplo, el trabajo técnico es frecuente durante las fusiones, cuando se dedica la mayor parte de la atención a los aspectos financieros y se consideran muy poco los asuntos emocionales y psicológicos. También sucede en las reestructuraciones, cuando los esfuerzos van dirigidos a los síntomas del problema y no a las causas fundamentales. O en el caso de las campañas de comunicación interna, que son una herramienta típica para modificar la actitud y el comportamiento de los empleados, sin llevar a cabo el trabajo de fondo que implica el verdadero cambio adaptativo.

Por supuesto, existen otras formas de evadir el trabajo adaptativo al que se ven enfrentadas las organizaciones. En innumerables ocasiones, los ejecutivos y los gerentes adjudican la responsabilidad de sus problemas a fuerzas externas, culpan a las autoridades políticas y reguladoras, a las malas condiciones económicas, a competidores inescrupulosos, a movimientos sociales y locales, e incluso a clientes apáticos. Otras veces, prefieren pasar por alto lo que sucede afuera, intensificando así los problemas que padecen o padecerán adentro. En otros casos ocurre que las unidades de negocio, los departamentos o los equipos se culpan unos a otros. E incluso hay casos en que las compañías desarrollan una perspectiva de la situación demasiado simplificada u optimista y, sin más, niegan la necesidad de realizar alguna adaptación.

Cualquiera que sea el mecanismo utilizado, el hecho es que debería esperarse que la evasión tenga lugar para minimizar o sortear las pérdidas que se hallan en juego. Y el resultado final será el mismo: una adaptación fallida.

4. La tensión y la dinámica del cambio

El Home Star, HP, una agencia gubernamental, una ONG o cualquier otro tipo de organización tiene negocios o tareas que realizar para los cuales se destinan todos o casi todos los esfuerzos. Los empleados del Home Star dedican una gran cantidad de tiempo a reportear y redactar noticias, vender avisos clasificados, hacer que la logística sea más eficaz y construir buenas relaciones con la comunidad. Los ejecutivos de HP se esfuerzan por desarrollar nuevos productos, proveer los mejores servicios tecnológicos y hallar mecanismos más eficientes para fabricar dichos productos. Sería sencillo presentar una lista similar de las tareas diarias que efectúan otra clase de organizaciones. Es común y resulta muy conveniente que la gestión organizacional dedique tiempo y energía para la ejecución de tareas tan importantes como las citadas.

Pero, ¿cuántos altos ejecutivos se centran explícitamente en la capacidad adaptativa de su compañía y se dedican a desarrollarla? No se trata de hacer algo diferente del negocio habitual; más bien se trata de realizar el mismo negocio, pero con una perspectiva más amplia. En otras palabras, a medida que se desempeñan las tareas necesarias para obtener los resultados de negocio o presupuestarios, es preciso que las interacciones que subyacen a dichas tareas sean más funcionales, manteniendo un objetivo específico en mente: la capacidad adaptativa de la organización.

Sin embargo, relativamente pocos gerentes generales se esfuerzan de manera consciente por incrementar la capacidad adaptativa de la organización como parte de las funciones propias de su rol de autoridad. Y es algo lamentable, pues la capacidad para adaptarse es hoy una de las capacidades más trascendentales para cualquier compañía.

Sin embargo, si los gerentes generales deciden emprender deliberadamente el reto de incrementar la capacidad adaptativa de la organización, es vital que comprendan exactamente su significado y funcionamiento.

Entonces, ¿cómo son las organizaciones que tienen una capacidad adaptativa más grande? De acuerdo con las distinciones que hemos planteado, podemos afirmar que estas organizaciones se adaptan –de modo proactivo o reactivo– más fácilmente a los cambios internos y externos, realizando de manera efectiva el trabajo adaptativo que implican dichos desafíos puesto que los empleados en todos los niveles cuentan con la disposición y las destrezas para afrontarlos en lugar de evadirlos.

Esta capacidad hace que una compañía sea más competitiva a largo plazo ya que le permite crear y sacar provecho de las oportunidades, corregir su curso de acción en el momento oportuno, depender menos de las ideas y competencias de un gerente general brillante, y utilizar al máximo el potencial de su gente.

Cuanto más grande sea la capacidad adaptativa de una organización, más y mayores desafíos adaptativos podrá enfrentar y a un ritmo más ágil. HP, por ejemplo, llegó luego a contar con una mayor capacidad adaptativa que en 1999, cuando Fiorina comenzó a introducir los cambios que visualizaba. Pero fue el resultado de un proceso altamente traumático más que de una estrategia bien planeada, y quedó la duda acerca de si podría ser seguido de un esfuerzo consciente y constante por incrementar la capacidad adaptativa. Podemos aprender a conducir cuidadosamente tras sufrir un accidente, tal como sugiere la experiencia que tuvo HP. Pero tomar el camino traumático involucra pagar un precio personal demasiado alto –en este caso, el despido de Fiorina–, y sufrir un impacto repentino más que tomar una ruta continua y sostenible.

Sin embargo, no tiene por qué suceder así. No es necesario que choquemos nuestro auto para que seamos conductores más cuidadosos. Podemos aprender la misma lección de una forma menos traumática si nos enfocamos en lograrlo. Del mismo modo, una organización puede conscientemente aprender a ser más adaptativa si se enfoca en determinadas variables (que se tratarán en la segunda parte) y las trabaja. Pero esto es algo que debe formar parte de la agenda del gerente general, del mismo modo en que lo es el negocio mismo.

Jack Welch, como CEO de General Electric, fue uno de los primeros altos ejecutivos en comprenderlo. Durante sus primeros años en el ejercicio de su cargo, llevó a cabo la reestructuración completa de la compañía (que incluyó un gran número de despidos y desinversiones que causaron controversia), por lo cual recibió el sobrenombre de «Jack Neutron» (en alusión a la bomba de neutrones, que elimina a las personas sin causar daños en los edificios). Pero después de ese primer período, ¿qué? ¿Debía Welch seguir supervisando a cada ejecutivo, tomando cada una de las decisiones o presionando a cada departamento para que se cumplieran los objetivos? Esto habría limitado el desarrollo de la compañía, además de causar su propia destrucción personal. Welch entendió en ese momento y tras haber superado la emergencia de principios de la década de 1980, que su rol debía cambiar y, de hecho, cambió.

Según las palabras de Welch: «una compañía puede aumentar la productividad mediante la reestructuración, la eliminación de la burocracia y la reducción del personal, pero no puede mantener la alta productividad si no hay un cambio cultural»¹⁰. Esta era la forma de decir que un CEO, como él, debía mirar dentro de la organización, analizar y mejorar la forma de interactuar de las personas, entre ellas y con individuos externos, mientras cumplían sus tareas. Durante la etapa final de sus dos décadas como CEO, Jack Welch comenzó a hablar ampliamente sobre la cultura adaptativa que necesitaba desarrollar General Electric, promoviendo el «comportamiento sin fronteras» que todos los ejecutivos debían personificar, el desarrollo continuo de las habilidades de liderazgo, el proceso de retroalimentación de 360 grados, la creación de un ambiente donde los empleados pudieran dar lo mejor de sí mismos, y la instalación de una actitud antiparroquial o antisilo. Este tipo de iniciativas, así como la prioridad que se les otorgó, incrementó sustancialmente la capacidad adaptativa de General Electric, y no debería extrañar que aún sea considerada una de las compañías líderes en desarrollo ejecutivo.

Construir capacidad adaptativa es un proceso complejo. Como hemos visto, las personas se resisten al cambio porque temen afrontar una pérdida. Diferentes estudios muestran que las personas otorgamos a la pérdida de algo el doble del peso que asignamos a ganar eso mismo¹¹. Por esta razón es común escuchar que «no valoramos lo que tenemos hasta que lo perdemos». Incluso más: las pérdidas se perciben antes de que lleguen los beneficios y, en comparación con las pérdidas, los beneficios parecen ser más vagos e inciertos. Con el paso del tiempo, sin embargo, cuando las circunstancias y la necesidad de cambio adquieren la fuerza suficiente, las personas cambian, al igual que las organizaciones. Y cuanto más se habitúen al cambio, más adaptativos se vuelven.

¿Por qué una persona o una organización terminan asumiendo el cambio a pesar de las pérdidas que implica? En nuestra calidad de seres humanos, cambiamos cuando sentimos por un largo período de tiempo la tensión que produce el desequilibrio que, a su vez, surge a raíz de un problema. De hecho, todo empieza con un problema. Si no existieran los problemas, tanto las personas como las organizaciones permanecerían en equilibrio, en su propio statu quo. ¿Por qué habrían de cambiar si todo está bien? Solo lo hacen cuando se presenta un problema, lo que las fuerza a experimentar nuevas opciones y así alcanzar un nuevo equilibrio.

Sin embargo, no es preciso que el problema tome la forma de una crisis. Una oportunidad también se puede estimar como un problema, benevolente si se quiere. La esencia de un problema radica en la brecha que existe entre nuestras aspiraciones –tal como las definimos– y la realidad inmediata –tal como la percibimos–. Cuanto más grande sea la brecha, mayor será el desequilibrio y la tensión que sentimos. Es precisamente esta tensión la que nos insta a movernos y, potencialmente, a cambiar.

El cambio adaptativo, por lo tanto, se desencadena por la tensión que sentimos, pero solo ocurre si somos capaces de permanecer en desequilibrio y sostener la tensión durante ese período, tan difícil, en el que las pérdidas superan en apariencia a los beneficios y el impulso de volver atrás se intensifica.

El siguiente es un ejemplo que ilustra cómo funciona este proceso en el contexto de un cambio personal. Jim era un exitoso gerente de operaciones en una compañía que llamaremos Southern Energy. Estaba acostumbrado a alcanzar los resultados exigidos por sus superiores, por lo que recibía un bono anual considerable y gozaba del aprecio de su jefe. Su vida profesional estaba en equilibrio, pues le agradaba su trabajo y su desempeño cumplía con las expectativas que estaban depositadas sobre él.

De vez en cuando el gerente de recursos humanos se acercaba a él y le expresaba algunas quejas de ciertos miembros del equipo sobre su «estilo de gestión severo y autoritario». Pero como los buenos resultados respaldaban su actuación, Jim las ignoraba. Él creía que su estilo era, de hecho, la clave de ese desempeño suyo tan satisfactorio.

En realidad, nada le generaba tensión a Jim y, por tanto, no encontraba ninguna razón para cambiar, hasta que su estado de equilibrio se vio amenazado tras el nombramiento de una nueva jefa, Sarah, quien venía de una filial de la compañía. Después de unos cuantos meses notó que el alto índice de rotación del personal entre los jóvenes ingenieros de operaciones recién contratados –un problema sobre el que había sido puesta sobre aviso– se relacionaba estrechamente con el estilo autoritario practicado durante años por Jim y otros dos gerentes antiguos. Hacía una década, los empleados estaban habituados a ese tipo de maltrato y no solían dejar la compañía; sin embargo, la nueva generación y la escasez de profesionales en la industria habían transformado el panorama.

Sarah reunió evidencias y mantuvo conversaciones individuales con Jim y los otros dos gerentes, en las que les manifestó que debían cambiar la manera de tratar a sus equipos. Lo que Sarah les estaba pidiendo a cada uno, en otras palabras, era que abordaran su propio trabajo adaptativo. Al comienzo, Jim dio toda clase de explicaciones para justificarse y evadió ese trabajo adaptativo personal con el que su nueva jefa lo estaba confrontando. Pero su tensión aumentó después de que se presentaron otros sucesos: recibió una retroalimentación negativa de sus reportes directos, se dio cuenta de que la compañía estaba realizando un esfuerzo enorme por introducir nuevos valores organizacionales que ponían a la gente en el centro de su misión, y uno de sus propios hijos amenazaba con irse de casa.

Finalmente, la tensión alcanzó tal grado que Jim comprendió que tenía un problema. «Ahora sé que tendré que cambiar mi actitud y mi comportamiento hacia mi gente», reconoció frente a Sarah, y aceptó su oferta de recibir el apoyo de un coach.

Durante el trabajo adaptativo, Jim vaciló un gran número de veces; avanzaba y retrocedía tratando de desarrollar nuevas habilidades, recurría bajo presión a sus comportamientos predeterminados, y era cuestionado por algunos de sus antiguos compañeros cuando expresaba su intención de actuar de una manera distinta. Pero después de un año de trabajo adaptativo sostenido, su gente comenzó a notar cambios visibles en Jim, lo cual no ocurrió con los otros dos gerentes, quienes finalmente fueron despedidos.

No es difícil comprender que este desafío adaptativo era una prueba dura para Jim. Aunque al principio lo evadió, la tensión lo terminó llevando a cuestionarse a sí mismo en vez de negarlo todo y culpar a los demás. Logró mantener el proceso de desequilibrio y al final alcanzó otro equilibrio, diferente y sostenible.

Analicemos un par de lecciones acerca de la adaptación que se manifiestan en la historia de Jim. La primera es que resulta crucial tener un cierto grado de sensibilidad^* a la tensión para que la adaptación tenga lugar.

En el caso de Jim, dicha sensibilidad no estaba muy bien desarrollada, lo que se desprende de que no reaccionó a las observaciones del gerente de recursos humanos acerca de su comportamiento con otros miembros del equipo. Solo cuando Sarah, su nueva jefa, insistió en los mismos comentarios y lo forzó a recibir retroalimentación de sus reportes directos, además de tomar la oportunidad de trabajar con un coach –junto con otros eventos que sucedieron en su casa–, Jim por fin sintió la tensión que lo impulsaría gradualmente a dejar su estado de equilibrio. Si hubiera estado más abierto a las primeras señales sobre su problema de actitud al ejercer su autoridad, habría asumido el desafío adaptativo mucho antes y quizá de modo más eficiente, sin arriesgar su relación con Sarah y otros altos ejecutivos.

Por su parte, los dos gerentes que fueron despedidos demostraron una sensibilidad aún más baja que la de Jim. No lograron sentir suficiente tensión para afrontar el desafío adaptativo, a pesar de que ambos recibieron la misma retroalimentación que su compañero de trabajo.

Por tanto, ser sensible a las señales que desafían el equilibrio actual permite sentir más la tensión y reaccionar antes al problema y, a la larga, adaptarse.

La sensibilidad no es el único elemento vital para el proceso adaptativo. El concepto de ambiente contenedor también resulta clave, y en este radica la segunda lección. Sarah generó tensión en Jim al mostrarle evidencias de los efectos de su comportamiento, exponiéndolo a la retroalimentación y mostrándole que las condiciones externas habían cambiado, al igual que la organización. Pero, al mismo tiempo, ella lo contuvo, es decir, lo acogió y le reiteró su valor para la compañía, le ofreció ayuda, lo escuchó, y le anticipó que el trabajo adaptativo sería un proceso arduo para él. Mediante dichas acciones, Sarah creó un ambiente contenedor que le permitió a Jim aceptar y activar el cambio.

Como vimos, sin experimentar e internalizar la tensión asociada al desequilibrio, Jim simplemente no habría cambiado; y sin haber sido acogido en un ambiente contenedor, no habría emprendido el trabajo adaptativo.

Podemos ver, entonces, que la tensión y el ambiente contenedor van de la mano. La tensión es la fuente del trabajo adaptativo, pero si no se la contiene puede resultar siendo destructiva. En otras palabras, cuando hay desequilibrio es esencial que también exista un ambiente contenedor que lo haga productivo.

5. Los efectos de la sensibilidad y el ambiente contenedor en la capacidad adaptativa

La misma red de relaciones entre la tensión, la sensibilidad y el ambiente contenedor aplica también a las organizaciones. Southern Energy se impuso la tarea de observar cómo se estaba ejerciendo la autoridad dentro de ella debido a que la compañía mayor a la que pertenecía fue aumentando su sensibilidad respecto de ciertos cambios en el entorno. Por un lado, los empleados más jóvenes, que formaban parte de una nueva generación, estaban más empoderados y buscaban un mejor balance entre el trabajo y la vida personal, y, por otro lado, escaseaban los profesionales en el mercado laboral. Estas tendencias tuvieron un gran impacto en las empresas de energía, pero el nivel de sensibilidad difería en cada una de ellas, lo cual afectaba su capacidad adaptativa. Cuanto antes una compañía sienta la tensión creada por circunstancias nuevas, mayores serán las posibilidades de enfrentar con éxito el desafío adaptativo que suponen dichas circunstancias. Y podemos decir que una organización está tensionada cuando existe una masa crítica de personas en su interior, incluyendo aquellos que tienen suficiente poder para promover el cambio, que sienten dicha tensión.

Por tanto, tener una sensibilidad más alta es lo que permite a una organización responder a un cambio que representa una amenaza al equilibrio actual, haciendo que la tensión resultante se sienta en lugar de ser ignorada o evadida. Ese cambio puede tener causas externas (ligadas al mercado laboral, la economía, la política, los competidores, los proveedores, entre otras) o internas (nuevas personas en posición de autoridad, estrategias o políticas recientes, alteraciones en el ánimo de los empleados, crecimiento rápido, entre otras).

Pero una sensibilidad más alta no quiere decir que una organización llevará a cabo un proceso adaptativo a gran escala cada vez que sienta tensión. Lo que realmente significa es que la organización no evadirá las señales y realizará acciones correctivas de una forma más proactiva que reactiva, y llevará a cabo experimentos controlados con el fin de adaptarse más que reorganizarse para salir de la crisis. El método más adecuado para probar el nivel de sensibilidad de una persona o una organización es contando el número de veces en que se hayan sorprendido por cambios, tanto internos como externos. Si el número es demasiado elevado es porque no han actuado con sensibilidad y, por ende, no han sido capaces de anticipar esos impactos. Así, terminan encarnando ese dicho de que «para un ciego todo golpe es repentino».

A esta altura, sabemos que las personas y las organizaciones asumen el trabajo adaptativo y cambian porque hay una tensión sostenida, que comienza con algún tipo de desequilibrio asociado a un problema que se concibe como un desafío. También sabemos que para que se genere dicho cambio, se debe sentir y contener la tensión. Si no se siente, únicamente se evadirá esa tensión. Si no se contiene, puede resultar siendo destructiva. Así, podemos concluir que un ambiente contenedor más fuerte y una sensibilidad más alta dan paso a una capacidad adaptativa más grande. Esto se muestra en el cuadro 1.1, en el que un ambiente contenedor más fuerte hace que la línea superior se eleve, y una sensibilidad más alta hace que la línea inferior de umbral de sensibilidad baje, de modo que se expande el rango de la capacidad adaptativa¹².

Cuadro 1.1 Desequilibrio y capacidad adaptativa

Vale la pena hacer énfasis en que no todas las personas ni las organizaciones reaccionan de la misma forma a un nivel de tensión dado. Esto implica que un nivel bajo de tensión aún podría generar trabajo adaptativo en lugar de evasión, y que un nivel alto de tensión aún podría generar trabajo adaptativo en lugar de destrucción. Sucede así porque existe una capacidad adaptativa más grande que facilita el trabajo adaptativo, pues permite que el sistema se valga de un rango de tensión más amplio. Por el contrario, cuando la capacidad adaptativa es limitada, resulta muy probable que se imponga la evasión o, en algunos casos, que la organización, o una parte de esta –como un equipo, por ejemplo– colapse o se disuelva.

El incremento de la capacidad adaptativa, tal como se mencionó, exige fortalecer el ambiente contenedor, aumentar la sensibilidad, o ambas. Podemos intentar correr una maratón sin ser corredores habituales, pero debemos ser cuidadosos. Si lo hacemos sin entrenamiento, probablemente estaremos exhaustos después de unos pocos kilómetros, si no antes, porque nuestro cuerpo carece de las capacidades física y aeróbica para afrontar este desafío. En otras palabras, nuestro sistema biológico no será capaz de contener el nivel de tensión relacionado con este ejercicio. Para comenzar, debemos trabajar para fortalecer nuestro propio ambiente contenedor, expandiendo las capacidades física y aeróbica con un plan de acción que incluye entrenar de manera constante durante seis a ocho meses, ingerir una alimentación saludable, dormir lo suficiente, contar con un entrenador y pertenecer a un equipo de corredores.

Sin embargo, las tácticas anteriores no bastan. ¿Qué pasaría si, a lo largo de la maratón real, las condiciones meteorológicas son diferentes a las que estamos habituados o nuestro cuerpo siente algo extraño? Si no modificamos el ritmo o el plan de marcha, no alcanzaremos la meta. Lo cierto es que, además de desarrollar un ambiente contenedor fuerte, necesitamos una alta sensibilidad que nos permita sentir la tensión en cuanto las circunstancias cambien, y así adaptarnos.

Ocurre algo similar con las organizaciones: incrementan su capacidad adaptativa en la medida en que se fortalece su ambiente contenedor, se aumenta su sensibilidad, o ambas. Esto puede suceder cuando una organización experimenta una situación estresante y la supera –«lo que no nos mata nos hace más fuertes»–, tal como hizo HP. Pero también puede ocurrir por medio de un esfuerzo organizacional consciente, como en el caso de General Electric.

El fortalecimiento del ambiente contenedor se puede realizar mediante tareas como graduar el trabajo adaptativo, infundir sentido al cambio, mostrar los beneficios futuros, proveer un contexto, involucrar a las personas en conversaciones y nuevas definiciones, reconocer las pérdidas, contar con agentes de cambio como aliados, apalancar sobre resultados parciales, escuchar las inquietudes de los empleados, dar crédito a las buenas acciones realizadas en el pasado, promover el sentido de pertenencia, expresar afecto, y consolidar la confianza en el sistema, entre otras.

Asimismo, el aumento de la sensibilidad se lleva a cabo por medio de diversas prácticas, como proteger las voces disidentes, animar a los empleados a que presten atención y reflexionen acerca de lo que sucede dentro o fuera de la organización, hacerlos sentir responsables, disuadir el comportamiento defensivo, compartir información, permitir la toma acertada de riesgos, y exponer los errores en lugar de ocultarlos, entre otras.

Cuanto más presentes estén en una organización dichas características, mayor será el impacto de las intervenciones que apuntan a generar tensión y trabajo adaptativo. Estas intervenciones incluyen reconocer el problema, cuestionar los supuestos existentes, nombrar los departamentos y las personas que deben iniciar el cambio, orquestar las diferencias entre las distintas facciones, articular procesos de retroalimentación, escuchar a los grupos de interés externos –clientes exigentes, comunidades fuertes o proveedores comprometidos son aliados clave para generar progreso si se está abierto a escucharlos–, entre otros. De cualquier modo, debido a que el trabajo adaptativo toma tiempo, se debe sostener la tensión por un período lo suficientemente largo, en distintos niveles según se requiera, pero siempre evitando que la tensión disminuya, que es su tendencia natural, y se convierta en evasión. Solo cuando se alcance un nuevo equilibrio, la tensión ya no será necesaria.

Una vez más, la distinción entre el trabajo técnico y el adaptativo adquiere relevancia. Un desafío técnico produce desequilibrio en el sistema porque la organización no puede seguir funcionando como solía hacerlo. La solución radica en el trabajo técnico, lo cual significa que, como ya hemos visto, el equilibrio se restablecerá rápidamente y no será necesario sostener la tensión de manera prolongada. Por ejemplo, cuando se produce una falla eléctrica, por lo general existen un know-how disponible y expertos capaces de aplicarlo al problema.

Igualmente, un desafío adaptativo produce desequilibrio en el sistema porque este no puede seguir funcionando como solía hacerlo. Pero, ya que la solución implica un trabajo adaptativo, se debe alcanzar un nuevo equilibrio a través de un proceso que sostenga la tensión, llevando a las personas a aprender y desarrollar otras formas de pensar y comportarse.

Este es el caso de Southern Energy, en el que algunos gerentes, incluido Jim, se vieron obligados a aprender a ejercer su autoridad de otra forma. Tuvieron que vivir en desequilibrio por un tiempo con el fin de adaptarse y, finalmente, lo lograron (aunque no todos ellos). Tuvieron que contrarrestar la tendencia natural a disminuir la tensión para evadir el trabajo adaptativo y las pérdidas asociadas a él, lo que hacían justificándose a sí mismos con ideas como: «así soy yo y siempre me ha funcionado».

Es el mismo tipo de desafío que enfrentó David Franco, quien finalmente logró sostener el desequilibrio al que se vio expuesto, pudiendo así aprender y cambiar su estilo de gestión. Y algo similar se dio en HP, que, pese al traumático período con Fiorina a la cabeza, logró navegar en aguas turbulentas sin hundirse.

6. El Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos y la habilidad para adaptarse

Tarawa fue el nombre que el brigadier general Richard Natonski eligió para designar la Segunda Brigada Expedicionaria del Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos (también conocido como Marines). Natonski fue designado para comandarla tan pronto se creó, menos de tres meses antes de entrar en acción como parte de la Operación Libertad Iraquí (Operation Iraqi Freedom), en marzo de 2003. Considerada una de las cuatro organizaciones de combate más importantes de la Primera Fuerza Expedicionaria del Cuerpo de Infantería de Marina, esta brigada se estableció inicialmente con personal que provenía de no menos de diez unidades distintas, con más de 7.000 infantes de Marina y marineros, y con unidades aéreas, terrestres y anfibias.

Según el plan inicial para la invasión de Irak, la Fuerza Operativa Tarawa no debía ingresar al país hasta que comenzaran las hostilidades, y debía respaldar a otra división de combate de la Primera Fuerza Expedicionaria del Cuerpo de Infantería de Marina. Esta última, a su vez, tenía la misión de distraer a las fuerzas iraquíes del esfuerzo principal de la coalición para llegar a Bagdad, que sería realizado por la Tercera División de Infantería del Quinto Cuerpo del Ejército. No obstante, a mediados de febrero, después de que la fuerza operativa completa había alcanzado la Base Naval de Kuwait, los planes cambiaron. Puesto que todas las fuerzas de la coalición ahora se desplegaban desde Kuwait, el área oeste de Nasiriya –la cuarta ciudad iraquí más poblada– pasó a ser una importante zona estratégica, pues se debían asegurar puentes, carreteras, vías férreas y vías fluviales para facilitar el movimiento de las fuerzas que se dirigían a la capital de Irak. La protección de esas infraestructuras se convirtió en la nueva misión del brigadier general Richard Natonski. Sin embargo, ahora ya no tenía el control directo del combate aéreo ni de los elementos de respaldo operativo que le habían sido asignados originalmente, por lo que las fuerzas de combate de Tarawa estaban reducidas a 5.800 efectivos.

El 21 de marzo, dos días después del fallido ataque con misiles sobre una de las residencias de Saddam Hussein, donde se suponía que estaría reunido con altos oficiales, la Fuerza Operativa Tarawa cruzó la frontera junto con las principales divisiones de la coalición, hecho con el que se inició oficialmente la invasión terrestre de Irak. Durante los primeros dos días, las operaciones evolucionaron como se esperaba y todas las tropas se movilizaron hacia el norte a través de las carreteras, donde encontraron poca resistencia por parte de las fuerzas iraquíes, que fueron dominadas rápidamente.

Sin embargo, las circunstancias cambiarían drásticamente el 23 de marzo, cuando Tarawa encabezó la misión de asegurar todos los puntos de cruce en los alrededores de Nasiriya. Pese a que, según el plan, se debía evitar a toda costa el enfrentamiento urbano, 33 soldados del ejército estadounidense perdieron el rumbo y cayeron en una emboscada. Varios murieron, otros quedaron heridos y los demás fueron capturados. Sorprendido por la noticia, Natonski no vaciló en dar la siguiente orden a uno de sus coroneles: «deben hacer todo lo que esté a su alcance para encontrar a esos soldados. Ellos lo harían por nosotros, así que nosotros debemos hacerlo por ellos»¹³.

Aquel día murieron 18 infantes de Marina, además de las bajas del ejército a raíz de la emboscada. Más aún, se presentó un incidente de fuego amigo en el que dos aviones de la Guardia Nacional Aérea abrieron fuego contra infantes de Marina estadounidenses, se demostró que la información de inteligencia con que se contaba era errónea, se elevó el ánimo de las fuerzas iraquíes, y la misión del día no se cumplió. Lo que resultó ser más importante, sin embargo, fue que los líderes de la coalición comenzaron a entender que se enfrentaban a un tipo de guerra que distaba mucho de la usual. No sería combatida de una forma tradicional, en la que un ejército se enfrenta a otro en un campo de batalla lineal y se sopesan las capacidades militares según las leyes de guerra establecidas en tratados internacionales. Por el contrario, esta guerra se combatiría en las ciudades, contra fuerzas paramilitares que empleaban tácticas de guerrilla, se mezclaban con la población civil, recurrían a escudos humanos, tenían acceso a artillería poderosa, y usaban como puestos defensivos hospitales, mezquitas y escuelas.

Lo que se suponía iba a tomar solo un día de acuerdo al plan original, tardó mucho más tiempo. Entre tanto, los analistas ya comenzaban a sacar conclusiones sobre los problemas que experimentaba el ejército estadounidense, a pesar de su superioridad, al combatir contra fuerzas iraquíes en un campo de batalla urbano, completamente extraño.

Y si bien Nasiriya terminó siendo la batalla más difícil, también resultó ser el mejor campo de aprendizaje. En los siguientes días, la Fuerza Operativa Tarawa modificó algunos de sus métodos, y las tácticas reemplazaron a los grandes planes a medida que el cuartel general reconocía la necesidad de un aprendizaje práctico en el campo de batalla. Así, por ejemplo, se dieron cuenta de que los helicópteros Cobra eran útiles para detener los tiroteos desde los techos y para destruir vehículos blindados, que se requería un patrullaje más agresivo para mantener a los civiles a salvo, que ingresar a las residencias evitaría que el enemigo encontrara refugios, que los equipos de francotiradores de avanzada podían centrarse en reunir información con la cual el grupo siguiente localizaría posiciones enemigas, y que se podían neutralizar morteros con radares y artillería de contrabatería.

Pese a que el plan inicial era evitar el ingreso en las áreas urbanas, las tácticas enemigas y las primeras victorias de Tarawa convencieron al cuartel general de que la coalición podría, y debía, tomar el control de las ciudades principales. El 27 de marzo, el general Natonski recibió la orden de tomar Nasiriya, respaldado por otras unidades que estarían a su cargo, como el comando especial Mar, Aire y Tierra de la Marina (conocido como Navy SEALs) y las Fuerzas Especiales del Ejército. El 2 de abril, tras once días de duros combates, pudo declarar que la ciudad había sido sitiada. A partir de ese momento, la coalición tardó menos de dos semanas en tomar el control del país, y el 14 de abril se anunció el fin de las principales operaciones de combate.

A pesar de ello, pronto sería evidente que el conflicto con Irak estaba muy lejos de terminar. El exitoso desenlace de la guerra terrestre mutó hacia una larga lucha por la estabilidad, que pondría a prueba dolorosamente la capacidad adaptativa del Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos, así como el liderazgo militar y político de toda la coalición. Con todo, no hay duda de que el ataque inicial que derrocó al régimen de Saddam Hussein fue una de las acciones militares más exitosas después de la Segunda Guerra Mundial, además de constituir un ejemplo vívido y práctico de capacidad adaptativa.

¿Habría salido victoriosa la Operación Libertad Iraquí si las fuerzas de invasión hubieran seguido el plan inicial? ¿De qué forma el concepto de autoridad influyó en el cambio de dicho plan y en la adaptación a situaciones imprevistas cuando fue necesario? Para responder a estos interrogantes, es vital entender primero lo que subyace al concepto de autoridad.

7. Los efectos de la autoridad en la capacidad adaptativa

El rol de autoridad es y siempre ha sido un elemento esencial de los grupos, sin importar qué tan grandes o pequeños sean¹⁴. Independientemente de cómo esa autoridad sea designada, existe un contrato social, implícito o explícito, entre la persona que cumple ese rol y el resto del grupo, ya sea una familia, una escuela, una compañía, un país o la Organización de las Naciones Unidas. El contrato social otorga a dicho individuo ciertas atribuciones, pero al mismo tiempo establece algunas obligaciones, que se traducen en servicios que debe brindar al grupo.

Por varios millones de años, en el desarrollo primario de la humanidad, era común que las figuras de autoridad atendieran las necesidades de un grupo no mayor a 50 personas, cuyas expectativas, más bien simples, se relacionaban con la supervivencia: hallar alimentos, ser protegido de amenazas externas y mantener el orden entre los miembros del grupo. De hecho, estas expectativas por lo general se cumplían simplemente siguiendo las normas heredadas de las generaciones anteriores. En otras palabras, la mayor parte del trabajo era técnico y el rol de autoridad era usualmente ejercido por la cultura. Los desafíos adaptativos que se presentaban ocasionalmente generaban ansiedad en el grupo y requería atención especial por parte de la autoridad, pero el tamaño reducido del grupo facilitaba el trabajo. La autoridad conocía bien a todos sus miembros y construía relaciones de confianza, razón por la que se creaba un ambiente contenedor útil para realizar el trabajo adaptativo.

Este sistema de relaciones permaneció hasta hace unos 10.000 años, cuando la invención de la agricultura durante el neolítico comenzó a generar un proceso significativo de transformación. A medida que aumentaban los asentamientos humanos y se establecían grupos sociales cada vez más grandes, las autoridades tuvieron que satisfacer las expectativas de cientos, miles e incluso millones de personas, lo que llevó a que el concepto mismo de autoridad estuviese sujeto a un profundo desafío adaptativo. Cambios y desafíos similares emergieron con el inicio de la era industrial a finales del siglo XVIII y de la era del conocimiento, dos siglos después. Ambas tuvieron un impacto tan radical en la naturaleza de la autoridad que aún seguimos tratando de dimensionar y hacer frente a los cambios que impulsaron. En la actualidad, las autoridades intentan responder no solo al enorme número de personas que esperan soluciones para sus problemas, sino que también a la creciente complejidad que hay detrás de estos, provocada por el ritmo de cambio, el grado de conectividad y el nivel de empoderamiento de los que hoy somos testigos, en un mundo donde el poder está distribuido más ampliamente que nunca antes.

En estos tiempos, ejercer la autoridad desde una perspectiva clásica –hacerse cargo, tomar decisiones y dar instrucciones– ya no funciona como antes. Dado que los problemas actuales se centran cada vez más en asuntos de adaptación, ya no es posible resolverlos a través de unas pocas personas que piensan en las soluciones y una gran mayoría que las ejecutan. Además, como las personas se hallan más empoderadas, no se conforman con seguir instrucciones. Por el contrario, desean participar en el proceso de toma de decisiones, lo que incluso es cierto respecto de la guerra y los ejércitos.

Siendo una fuerza de naturaleza expedicionaria y de primer contacto en el combate, al Cuerpo de Infantería de Marina de Estados Unidos le corresponde enfrentar situaciones complejas y estados de incertidumbre. Sus capacidades aéreas, terrestres y anfibias le otorgan las herramientas técnicas que requiere. Pero si sus equipos operaran con el clásico método de comando y control, serían demasiado rígidos y lentos, incapaces de aprovechar el juicio y la iniciativa de los soldados bien entrenados que los conforman. Por este motivo, a pesar de ser una organización altamente jerárquica (con diez rangos para los oficiales y nueve para el personal reclutado), los infantes de Marina son lo suficientemente flexibles para ejecutar el trabajo adaptativo que cada situación pueda exigir.

Tal como lo ilustra la experiencia de la Fuerza Operativa Tarawa, los infantes de Marina están preparados para un sinnúmero de acciones, como crear unidades temporales con tropas de diversas divisiones, escuchar a los oficiales que desde el terreno pueden proveer información y cuestionar la planeación de las operaciones del día siguiente, empoderar unidades para tomar decisiones rápidas en el campo de batalla cuando se requiere, aprender inmediatamente de los errores cometidos y realizar los cambios pertinentes, experimentar nuevas fórmulas si las cosas no están funcionando, involucrarse en discusiones abiertas y explorar opciones rápidas antes de tomar decisiones relevantes en el momento de la planeación, y colaborar con otras fuerzas armadas.

Algo interesante es que los oficiales de menor rango en la infantería de Marina ya no esperan órdenes precisas de sus comandantes, sino que buscan objetivos y pautas generales que los guíen. Si bien la autoridad es muy importante, el juicio propio también lo es. Y tan pronto cambia el escenario, se producen discusiones que rápidamente dan paso a la toma de decisiones, lo cual hace que las personas se sientan responsables y estén dispuestas a tomar el liderazgo cuando sea necesario, sin refugiarse en los demás, ni siquiera en los que gozan de autoridad. Sin estas características, habría sido muy difícil que Tarawa hubiera salido victoriosa en el entorno cambiante e impredecible de Nasiriya. El rol que los infantes de Marina asignan a la autoridad, al igual que las expectativas que tienen con respecto a esta, favorecen la capacidad adaptativa de la organización y hacen que triunfe donde otras fuerzas militares fracasarían.

Este no fue el caso de David Franco y sus empleados del Home Star. El personal esperaba que su jefe tomara todas las decisiones, conociera todos los detalles, asumiera toda la responsabilidad, resolviera todos los problemas y mediara en todos los conflictos. Su padre había ejercido la autoridad de esta manera y David había adoptado el mismo estilo durante más de dos décadas. Cuando se mudó a una nueva ciudad para asumir el control de la estación radial y del periódico que había adquirido, sus antiguos empleados no sabían cómo proceder ante un dilema o una situación nueva. El periódico familiar de David carecía de la capacidad adaptativa para desempeñarse sin su jefe.

Por el contrario, muchos de los colaboradores en el periódico recién adquirido estaban más habituados a tomar la iniciativa, se sentían más involucrados y tenían un alto grado responsabilidad por la firma. Por eso les afectó que David asumiera el dominio completo y limitara su participación, lo que llevó a que varios se resintieran y terminaran renunciando. Se trataba de dos organizaciones con una capacidad adaptativa más grande que la del Home Star, pero esta capacidad en realidad se vio limitada por el liderazgo de una autoridad como David, quien tenía un estilo de comando y control, del que emergía un sentido de dependencia más que de responsabilidad.

Uno de los elementos cruciales en la redefinición del contrato social en la actual era del conocimiento yace en la idea de la responsabilidad compartida entre las autoridades y las personas. No todas las organizaciones han alcanzado este punto y existen enormes diferencias entre los países, las generaciones y las culturas. Nos encontramos en plena transición y todavía seguimos experimentando con el desequilibrio que se deriva de este período de cambio. Con todo, algunas organizaciones han realizado grandes avances y podría decirse que están llegando a un nuevo equilibrio, como el Cuerpo de Infantes de Marina; otras aún continúan luchando con la tensión y pueden estar a medio camino, como HP; y muchas otras ni siquiera lo han emprendido o apenas lo están comenzando, como el Home Star.

Desde una perspectiva más amplia, si comparáramos la cultura latina y la anglosajona, descubriríamos las diferencias sustanciales que existen entre ellas con respecto al tema que nos atañe. La primera depende mucho más de la autoridad que la segunda; esto quiere decir que las personas en Latinoamérica, por ejemplo, tienden más a culpar a las autoridades cuando se encuentran en problemas y así eluden su parte de responsabilidad.

Tal divergencia se remonta al proceso de independencia del continente americano, que fue distinto en las colonias británicas y las colonias españolas. En el momento en que el Parlamento británico aprobó el Acta del Té en 1773, las trece colonias norteamericanas levantaron su voz de protesta en contra de lo que para ellas infringía el derecho a ser gravados solo por sus propios representantes electos, lo que terminó llevando a un grupo de colonos a arrojar tres cargamentos de té a las aguas del puerto de Boston. Esta rebelión constituyó el inicio simbólico de la Revolución Americana, que se desencadenó gracias a lo que se consideró como un abuso de autoridad ejercido sobre las colonias, cuyo sentido de responsabilidad superaba el sentido de dependencia.

Casi cuatro décadas más tarde, en 1810, el rey español fue tomado como rehén por el ejército de Napoleón tras invadir la Península Ibérica. Pero las colonias españolas en América optaron inicialmente por conservar el poder de la corona durante la ausencia del rey en lugar de buscar su propio rumbo. Debido al sistema en el que habían vivido durante tres siglos, altamente centralizado y dependiente, no solían tomar la responsabilidad en sus propias manos. A lo largo de las décadas subsiguientes, en la mayoría de los países latinoamericanos el vacío de poder resultante fue llenado por autoridades con gran carisma, conocidas como caudillos¹⁵.

De ahí que formar un sentido de responsabilidad compartida, esencial para que las organizaciones sean más adaptativas en el mundo actual, implicará diversos desafíos, en parte determinados por la cultura dominante en la que se hallan inmersas. Cuando es necesario realizar trabajo adaptativo, no tiene sentido que las autoridades lleven sobre sus hombros toda la responsabilidad, incluso si es lo que se espera de ellas, pues solo se consigue el verdadero progreso si las personas también cambian. Y esto no sucederá si evaden su parte de responsabilidad al no involucrarse o al buscar que la autoridad se haga cargo para luego terminar culpándola por su ineficacia.

Es aconsejable, en este sentido, que las autoridades devuelvan el trabajo a las personas. Esta es una estrategia clave para generar un sentido de responsabilidad y autonomía enmarcado dentro de una visión y un objetivo común, que permite aumentar la sensibilidad de la organización y, por ende, su capacidad adaptativa. Se puede devolver el trabajo a las personas de varias formas como, por ejemplo, planteando más preguntas y ofreciendo menos repuestas, manteniéndose quieto en lugar de hacer todo el trabajo, actuando por medio de comités en vez de dar instrucciones (pese a que esto puede degenerar en una técnica para evadir el trabajo), o luchando contra mecanismos de evasión tales como culpar al mercado o la economía.

A corto plazo, es probable que las autoridades que aplican esta estrategia pierdan credibilidad, especialmente en organizaciones como el Home Star, ya que las personas esperan que aquellas se hagan cargo del trabajo, no que lo devuelvan. Sin embargo, a mediano y largo plazo, la organización habrá desarrollado una mayor capacidad adaptativa, la cual se convertirá en la plataforma para un progreso sostenible que no depende de ninguna persona en particular. Como lo expresa un proverbio africano: «si quieres ir más rápido, anda solo. Si quieres ir más lejos, anda con otros».

8. El desafío de ejercer el liderazgo

¿Cómo era la capacidad adaptativa de HP? ¿Era lo suficientemente grande como para asumir los cambios tan radicales que deseaba introducir Carly Fiorina? Puesto de otro modo, ¿cuánto liderazgo se esperaba de ella?

Demos un vistazo al mandato que recibió Fiorina de la Junta Directiva en el momento en que fue nombrada como la principal autoridad formal de la compañía: «recrear y reinventar HP completamente, de acuerdo con el estilo HP original». En otras palabras: «la nombramos CEO y le otorgamos poder, pero usted, a su vez, debe salvarnos de los problemas que tenemos y debe hacerlo sin causar mucho ruido o malestar».

Imagine por un instante que está en los zapatos de Fiorina. ¿Cómo hacer honor a dicho mandato sin llegar a frustrar por lo menos algunas de las expectativas asociadas a él? Es más, ¿cómo realizar avances si al mismo tiempo se trata de satisfacer las expectativas de más de 100.000 empleados, quienes no perciben la realidad de la misma forma ni tienen los mismos intereses y valores? Y aún más, ¿cómo satisfacer estas grandes expectativas de cambio cuando se tienen ideas sobre lo que se debe hacer pero no se cuenta con soluciones claras?

El gran reto que tenía Fiorina podría pensarse como el de generar progreso defraudando las expectativas de algunos y sin ser neutralizada en el intento. De hecho, logró generar algún progreso, pero al final fue neutralizada. ¿Por qué ocurrió? Por un lado, porque la capacidad adaptativa de HP no era lo bastante grande para resistir el desequilibrio creado por el desafío adaptativo y, por otro, porque Fiorina no fue lo suficientemente estratégica a la hora de ejercer liderazgo.

La autoridad y el liderazgo no son lo mismo y, de hecho, las personas no esperan mucho liderazgo de sus autoridades; simplemente exigen que estas se encarguen de sus problemas y les brinden dirección, protección y orden. Por el contrario, ejercer liderazgo implica confrontar a las personas con el problema –lo que hace que ellas cambien–, en lugar de asumir el problema sobre los propios hombros –que las deja igual–¹⁶.

Por lo general, la autoridad por sí sola es suficiente para realizar el trabajo técnico, para el que basta proveer dirección, protección y orden, porque se puede utilizar la experticia disponible, aplicando gestión para que las personas hagan lo que saben hacer. Los supuestos, las prioridades, los valores o los hábitos de las personas no están en juego y, por lo tanto, no se requiere de liderazgo.

En contraste, cuando se presenta la necesidad de realizar un trabajo adaptativo, una autoridad que se limite a dar órdenes, gestionar y manifestar lo que se debe hacer, sin ejercer liderazgo alguno, no logrará movilizar a las personas ni obtener resultados. El liderazgo es una actividad que podemos elegir ejercer o no, desde una posición de autoridad o sin ella. Sin embargo, es difícil ponerla en práctica, ya que implica desafiar a las personas en lugar de satisfacerlas, plantear preguntas en lugar de dar respuestas, generar desequilibro y tensión en lugar de proveer comodidad y seguridad, permitir que surjan diferencias en lugar de pretender que no existen, involucrar a las personas en lugar de darles instrucciones y, en suma, confrontarlas con el problema en lugar de enfrentarlo solo o simplemente ignorarlo. Todo lo anterior debe ser hecho dentro de un ambiente contenedor fuerte, capaz de sostener a las personas a medida que experimentan las complejidades y pérdidas ligadas al trabajo adaptativo.

HP enfrentaba un desafío adaptativo importante cuando vino el nombramiento de Fiorina. De hecho, esta es la razón por la cual la eligieron a ella y no a alguien perteneciente a la compañía. ¿Pero cuánto liderazgo se esperaba de ella? Si se les hubiera formulado esta pregunta, cada miembro de la Junta Directiva habría respondido: «mucho». No obstante, lo cierto es que la mayoría de ellos esperaba un salvador antes que una persona que ejerciera liderazgo, alguien que pudiera asumir el desafío sobre sus hombros y planteara las soluciones casi por sí sola, sin causar ninguna molestia. Y Fiorina cayó en la trampa por algún tiempo, poniendo todos sus esfuerzos en la construcción de la marca, en los discursos inspiradores, en ganar presencia en los medios y en intentar adquirir compañías. Este énfasis en el trabajo técnico y no en el trabajo adaptativo que era necesario llevó a la obtención de resultados efectistas más que reales.

Con todo, este enfoque aumentó su credibilidad en el corto plazo. Pero no bastó a la hora de emprender los grandes cambios que HP necesitaba. Puesto que no había construido una coalición fuerte, no había preparado a la gente para asumir las pérdidas que se producirían, había insistido en ser la única estrella en el firmamento, no había graduado el trabajo y la compañía no había realmente percibido la profundidad de la adaptación que requería, Fiorina terminó siendo neutralizada por aquellas facciones que estaban ofuscadas por los cambios que introdujo y las pérdidas que se debían asumir. Probablemente la mayoría de estos cambios apuntaban en la dirección correcta, pero para implementarlos adecuadamente y hacerlos sostenibles, debían ser hechos propios por los ejecutivos de HP. Y ese fue el trabajo adaptativo en el que ella falló.

Fiorina debía crear tensión dentro de la organización, pero como HP tenía capacidad adaptativa limitada en esa época, debía haber trabajado de manera consciente para fortalecer el ambiente contenedor y aumentar la sensibilidad. Este es el punto donde no consiguió ejercer un liderazgo efectivo. Dada la capacidad adaptativa limitada de HP, Fiorina debía haber sido más estratégica y expandir dicha capacidad antes de crear más desequilibrio. En cambio, dedicó una gran cantidad de tiempo al negocio y prestó muy poca atención a la organización, sin preparar a las personas para enfrentar el problema y responsabilizarse de él. Cuando finalmente intentó hacerlo, el desequilibrio superaba la capacidad adaptativa, y ella se convirtió en el problema –y terminó siendo el chivo expiatorio–.

Los resultados a corto plazo son esenciales para mantenerse con vida, especialmente cuando el escenario es confuso. Sin embargo, en una perspectiva de largo plazo dichos resultados deben apoyar el objetivo más profundo en el que deben centrarse las autoridades, esto es, construir capacidad adaptativa. Hacerlo supone fortalecer el ambiente contenedor y aumentar el nivel de sensibilidad de la organización, lo que permitirá que la tensión sea productiva. Esto, a su vez, permitirá que las autoridades hagan sentirse a las personas responsables y aprovechen todo su potencial, facilitando así el ejercicio de liderazgo para hacer frente a cualquier desafío adaptativo futuro.

Aquí, sin embargo, surge una paradoja. Debido a la profundidad y cantidad de desafíos adaptativos que las sociedades y organizaciones deben enfrentar en la actualidad, el liderazgo se hace más necesario que nunca antes. Pero el rol de autoridad no ha evolucionado al mismo ritmo que la realidad. Por eso aquellos que están en posiciones de autoridad quedan atrapados, no logran ejercer su liderazgo y terminan con un desempeño poco efectivo.

La dinámica es perversa: la gente reclama soluciones a la autoridad, que finge tenerlas con el propósito de obtener poder y permanecer en él; la autoridad, pese a sus buenas intenciones, termina no ofreciendo soluciones; la gente se disgusta, sin tener en cuenta que también es responsable del problema; y finalmente se reemplaza a la autoridad, probablemente por otra cuyo liderazgo tampoco será efectivo.

Si bien este fenómeno es muy visible en el ámbito de la política, también suele presentarse en las compañías, en particular en aquellas que compiten en industrias dinámicas o se encuentran llevando adelante procesos adaptativos internos. Nadie se sorprendería al saber que la «tasa de mortalidad» de gerentes generales, según la lista de las 500 mejores empresas de la revista Fortune, nunca había sido tan elevada. La duración promedio de su cargo es de solo 4,6 años.

Todo esto revela la dificultad que tienen las autoridades en reconocer que su rol ha venido cambiando y que ahora deben ejercer más liderazgo que nunca antes. Deben aprender a movilizar a su gente para que enfrenten el trabajo adaptativo que se requiere, más que dar las respuestas que algunos preferirían oír para evadir ese proceso de cambio.

El tiempo de héroes, salvadores, machos alfa y profetas carismáticos parece estar llegando a su fin. Lo único que hoy en día genera este tipo de falso liderazgo es desconfianza. Cuanto antes las autoridades y las personas adquieran conciencia de ello y emprendan el arduo trabajo adaptativo que se necesita, antes seremos capaces de forjar conjuntamente y vivir bajo las normas de un nuevo contrato social, mucho más efectivo y satisfactorio.