Kitabı oku: «Mein Freund, der Kunde»
»Beim Verkaufen sollte man nicht an den Umsatz, sondern an den Kunden denken! Die Beispiele von Jürgen Frey führen das anschaulich vor Augen. Ich hoffe, dass die Botschaft von vielen Unternehmen nicht nur gelesen, sondern auch umgesetzt wird.«
Martin Wehrle
Bestseller-Autor »Ich arbeite in einem Irrenhaus«
»Jürgen Frey wollte selbst nie der typische Verkäufer sein. Auf seine ganz natürliche Art kenne ich ihn seit Jahren als erfolgreichen Vertriebsprofi. Jetzt ermutigt er seine Leser, in Vertrieb und Verkauf ebenfalls einen authentischen, ehrlichen Weg zu gehen.«
Hermann Scherer
Speaker & Business Expert
»Jürgen Freys Buch passt genau in unsere Zeit. Seine Beispiele, Methoden und Tipps zeigen, wie man die kritischen Kunden von heute überzeugt.«
Bernd Trautwein
Partner KPMG
»Im Wettbewerb vergessen wir oft das Wichtigste: Kaufentscheidungen werden stark von Emotionen bestimmt. Jürgen Frey zeigt Ihnen, wie Sie die positiven Gefühle der Kunden wecken können und wie Sie damit erfolgreich werden. Ganz nebenbei steigern Sie damit aber auch den Wert Ihres Unternehmens und den Ihres persönlichen Lebens.«
Mag. Wolfgang Sparer
Geschäftsführer WIFI Tirol
»Mit diesem Buch gibt Jürgen Frey einen systematischen Leitfaden, ohne großen Druck noch erfolgreicher verkaufen zu können! Bevor dies geschieht, muss der Leser jedoch einige wichtige Fragen für sich und sein Unternehmen bzw. seine Produkte und Dienstleistungen beantworten. Zusätzlich zeigt das Buch viele nützliche Praxisbeispiele auf, die in den jeweiligen Bereichen als Benchmark eine wertvolle Orientierung geben. Fazit: Keine langweilige Theorie – sondern aus der Praxis sehr interessant und anschaulich für die Praxis geschrieben.«
Bernhard Sommer
Vorstand Kern-Haus AG
Jürgen Frey
Mein Freund,
der Kunde
Ohne Tricks und Fallen Kunden gewinnen und behalten
mit einem Geleitwort von Werner Tiki Küstenmacher
Bibliografische Information der Deutschen Nationalbibliothek
Die Deutsche Nationalbibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen Nationalbibliografie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet über http://dnb.d-nb.de abrufbar.
Lektorat: Dr. Sandra Krebs, GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Umschlaggestaltung: Martin Zech Design, Bremen | www.martinzech.de
Umschlagfoto: Christiano Ribeiro / shutterstock
©2014 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
Das E-Book basiert auf dem 2012 erschienenen Buchtitel „Mein Freund, der Kunde“ von Jürgen Frey, ©2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach.
ISBN Buchausgabe: ISBN 978-3-86936-433-9
ISBN epub: 978-3-86200-955-8
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Copyright © 2012 GABAL Verlag GmbH, Offenbach
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Inhalt
Ich wollte nie »Verkäufer« sein
Geleitwort von Werner Tiki Küstenmacher
SCHRITT 1
Wissen, wer du bist: Kernkompetenz
Verkaufsdruck ist keine Lösung
Raus aus der Stressfalle!
Immer an den Kunden denken
Es geht auch einfach
Vom Kurzstreckenläufer zum Marathongewinner
Immer auf der Suche nach Chancen
SCHRITT 2
Gute Freunde hast du wenige: Zielgruppenfokus
Der Kunde, das unbekannte Wesen
Von der Zielgruppe zum Freundeskreis
Mut zum Verzicht zahlt sich langfristig aus
Sich auf ein Lebensgefühl einschwingen
Authentisch kommunizieren und Nähe schaffen
SCHRITT 3
Freunde sind füreinander da: Servicequalität
Stimmt der Service nicht, ist der Kunde weg
Das Gewöhnliche außergewöhnlich gut machen
Kunden mögen es angenehm und leicht
Die Details machen den Unterschied
Mit Service überraschen und begeistern
Authentizität und klare Worte machen Freu(n)de
SCHRITT 4
Wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit: Innovationsfähigkeit
Innovationen rechtzeitig auf den Weg bringen
Mit den richtigen Leuten ein Zukunftsteam bilden
Das Zukunftsteam als »Ideenmaschine«
Priorisieren, recherchieren und dann entscheiden
Ideen testen und dem Markt das letzte Wort lassen
Warum Innovationen heute wichtiger denn je sind
SCHRITT 5
Wissen, was du tust: Verkaufsstrategie
Gute Vorbereitung ist (fast) alles
Der Irrweg: Druck erzeugen
Der Ausweg: einen Sog auslösen
Die Methode: den Sog verstärken statt tricksen
Neue Wege gehen, neue Kunden finden
SCHRITT 6
Der Wirklichkeit ins Auge sehen: Zufriedenheitsmessung
Woran Zufriedenheitsbefragungen scheitern
Wer nicht fragt, bleibt dumm
Was zählt, ist die Empfehlung: Net Promoter® Score
Wir hätten da noch eine Frage: Integration im Prozess
Verräterische Augenblicke: indirekte Messung
So machen Kunden und Mitarbeiter gerne mit
SCHRITT 7
Kleine Geschenke erhalten die Freundschaft: Kundenbeziehungspflege
Das Grundprinzip: Erst geben, dann nehmen
Das Beziehungskonto in der Balance halten
Tu Gutes und mach einen Plan
Allzeit bereit für den Kunden
Schritt für Schritt zur lebendigen Kunden-Community
Verkaufen, ohne Verkäufer zu sein
Danke!
Literatur
Der Autor
Für meinen Vater.
Während ich dieses Buch schrieb, hast Du Dich mit unglaublichem Ehrgeiz nach einem schweren Verkehrsunfall wieder ins Leben zurückgekämpft.
Ich wollte nie »Verkäufer« sein
Als ich in einem großen Industrieunternehmen eine Lehre machte und später ein wirtschaftswissenschaftliches Studium absolvierte, hätte ich mir niemals vorstellen können, in den Vertrieb zu gehen. Vertrieb und Verkauf waren mir ungefähr so sympathisch wie die Welt der Mafiabosse von New York in der Filmtrilogie »Der Pate«. Mit aalglatten Typen, die mit Tricks und Fallen ihre Kunden über den Tisch ziehen, wollte ich nichts zu tun haben. Und heute? Heute bin ich seit mehr als einem Jahrzehnt Vertriebsleiter. Ich berate mittelständische Unternehmen, wie sie ihre Umsätze steigern, und bin Referent zu diesem Thema. Ich liebe meinen Beruf und möchte nichts anderes machen.
Nie wollte ich »Verkäufer« sein – und bin es auch nicht geworden. Aber ich habe Wege gefunden, wie Unternehmen nahezu automatisch Kunden gewinnen und behalten. Nichts anderes bedeutet für mich »verkaufen«. Ich habe die Dinge immer schon anders gemacht, als man es in den gängigen Vertriebs- und Verkaufsschulungen lernt, und meine Kunden als Freunde gesehen. Ich habe mich um langfristige Beziehungen bemüht. Dabei habe ich nicht den kurzfristigen Gewinn, sondern die nachhaltige Entwicklung in den Vordergrund gestellt. Bei tempus-Consulting bin ich schließlich zu Kollegen gestoßen, die ähnlich denken und meine Art zu schätzen wissen.
In letzter Zeit fällt mir auf, dass es vielen Menschen in Unternehmen so geht, wie es mir schon immer gegangen ist: Sie sind das »typische« Verkaufen durch Druck leid. Sie wollen erfolgreich sein, ohne dabei Werte wie Ehrlichkeit und Verlässlichkeit verraten zu müssen. Sie möchten ihren Kunden wirklich helfen und eine freundschaftliche Beziehung zu ihnen aufbauen. Für diese neue Generation von Unternehmern, Führungskräften und Mitarbeitern habe ich dieses Buch geschrieben. Es zeigt in sieben Schritten den Weg zur nachhaltigen Kundenbeziehung. Am Ende des Weges steht ein viel größerer Erfolg, als Sie ihn mit Tricks und Fallen jemals erzielen können.
Der Schlüssel zu Ihrem Verkaufserfolg ist ein ganzheitlicher Ansatz. Erweitern Sie Ihre Perspektive über das eigentliche Verkaufsgespräch hinaus! Kernkompetenzen, Zielgruppenfokus oder Innovationsfähigkeit sind mindestens ebenso wichtig, um Kunden zu begeistern, wie ein gelungenes Verkaufsgespräch. Die Methode in diesem Buch basiert auf einem von vier Handlungsfeldern der bewährten TEMP-Methode®. Jörg Knoblauch, Jürgen Kurz und ich haben diese mehrfach preisgekrönte Methode vor etwa zehn Jahren entwickelt. Inzwischen arbeiten über 2000 Unternehmen erfolgreich damit. Dieses verlässliche Gerüst erfährt im vorliegenden Buch ein gründliches »Update«, das dem aktuellen gesellschaftlichen Wertewandel hin zu Nachhaltigkeit und einem guten Miteinander gerecht wird.
Dieses Buch richtet sich an Unternehmer, Führungskräfte und Mitarbeiter in Unternehmen jeder Größe. Denn die Prinzipien, die aus Kunden langjährige Freunde machen, sind überall dieselben. Entsprechend finden Sie auf den folgenden Seiten bunt gemischte Beispielgeschichten – von Handwerksbetrieben, wie dem des Malermeisters Werner Deck, über Mittelständler, wie Tergon oder Steiff, bis hin zu Konzernen, wie Daimler und Nestlé. Die Erfahrung zeigt mir: Alle können voneinander lernen, die Kleinen von den Großen, und genauso die Großen von den Kleinen.
Im Mittelpunkt meiner Philosophie steht immer die Entscheidung, Kunden wie gute Freunde zu behandeln. Sie werden sehen: Wer das beherzigt, dem fällt alles andere leicht. Ich wünsche Ihnen eine inspirierende und Gewinn bringende Lektüre!
Ihr
Jürgen Frey
Geleitwort von Werner Tiki Küstenmacher
Niemand kann zweimal in denselben Fluss steigen, meinte der antike Philosoph Heraklit listig. Denn immer strömt neues Wasser nach, jede Minute, jede Stunde, jedes Jahr. Das ist ein Naturgesetz. Wie alles im Fluss ist, vergeht auch die Zeit. Die Gesellschaft verändert sich, jeder Mensch verändert sich, sogar unsere Werte und Glaubensvorstellungen sind ständigen Änderungen unterworfen.
Es ist noch nicht lange her, da ging es in der Wirtschaft in erster Linie darum, die Effizienz zu steigern und kurzfristigen, maximalen Erfolg zu erzielen. Vertrieb und Verkauf sollten den dafür nötigen Druck erzeugen. Tricks und Raffinesse wurden augenzwinkernd in Kauf genommen, solange die Bilanz stimmte.
Doch einer neuen Generation ist bewusst geworden, welche Nachteile diese einseitige Orientierung auf Dauer mit sich bringt. Sie sieht, dass dadurch nicht nur die Natur zerstört wird und viele Menschen auf der Strecke bleiben, die dem Druck nicht gewachsen sind. Es wird auch den Aktiven im Zentrum unserer Wirtschaft immer klarer, dass am Ende sie selbst daran Schaden nehmen, an ihrem Körper und an ihrer Seele.
Gleichzeitig möchten sie ihren Wohlstand erhalten und für die Zukunft sichern. Sie sind sicher: Mit gutem Willen und Kreativität kann es gelingen, eine Gesellschaft zu formen, in der alles Lebensnotwendige auf Dauer für alle erwirtschaftet werden kann und in der jeder die Chance auf ein gutes Leben hat. Oder, in Kurzform, einfacher und glücklicher leben kann.
Das ist die optimistische simplify-Vision, die ich auf jeder Seite dieses Buches spüre. Jürgen Frey ist für mich in Deutschland der Vertriebsexperte, der die Zeichen der Zeit am besten erkannt hat. In seinem Buch vertritt er einen integrierenden Ansatz: Strategien und Methoden, die sich bewährt haben, sind auch in Zukunft unverzichtbar. Doch sie benötigen ein Upgrade, das den gesellschaftlichen Wandel berücksichtigt.
Unternehmen, die heute Kunden Produkte und Dienstleistungen verkaufen wollen, dürfen nicht auf die alten Rezepte setzen. Sie müssen authentisch sein, ihre Werte transparent machen und eine vertrauensvolle Beziehung zu ihren Kunden aufbauen – eine Beziehung, die eventuell sogar schwere Wirtschaftskrisen und epochale Umwälzungen unseres Systems überlebt.
Langfristiger Erfolg in einer ungeahnten Dimension tritt an die Stelle von schnellem Gewinn. Dieses veränderte Verhältnis zwischen Anbieter und Kunde lässt sich am besten ausdrücken mit einer Metapher, über die viele zunächst staunen werden: Freundschaft. Kunden als Freunde?
Ich lade Sie ein, mitzustaunen und den Beginn einer neuen Ära der Kundenbeziehung mitzuerleben. Ich freue mich, dass es dieses Buch gibt, und wünsche Ihnen, dass es Sie so mitreißt wie mich.
Ihr
Werner Tiki Küstenmacher
Schritt 1
Wissen, wer du bist: Kernkompetenz
»Wirklich gute Freunde sind Menschen, die uns ganz genau kennen und trotzdem zu uns halten.«
MARIE VON EBNER-ESCHENBACH
Stammkunden wissen, was sie an einem Unternehmen haben. Deshalb kaufen sie dessen Produkte oder Dienstleistungen immer wieder. Sie müssen nicht von Verkäufern überredet oder ausgetrickst werden. Manchmal sind Kunden echte Fans. Doch solche Kunden hat nur, wer weiß, wer er ist und worin er besonders gut ist. Wem klar ist, was er kann, der braucht nicht zu blenden. Konzentration macht selbstbewusst, schafft Vertrauen und zieht Kunden an.
Aufträge kamen früher wie von selbst
Es war einmal ein Unternehmen, das seine Produkte nicht zu verkaufen brauchte. Stammkunden aus 51 Ländern der Erde schickten regelmäßig ihre Aufträge, die dann sauber abgearbeitet wurden. In diesem Unternehmen war ich jahrelang Vertriebsleiter. Ich hatte also die schöne Aufgabe, das Abarbeiten der Aufträge zu leiten. Unsere Firma drilbox besaß damals praktisch das weltweite Monopol auf Bohrerkassetten. Eine kleine, aber lukrative Nische. Meinetwegen hätte es noch jahrelang so weitergehen können. Doch wie Sie sich schon denken können, kam es anders.
Schauplatz des Showdown war die Internationale Eisenwarenmesse in Köln. Alles begann wie immer. Wir waren einer von über 2000 Ausstellern auf dieser weltgrößten Messe ihrer Art, deren Messekatalog so dick war wie das Telefonbuch von New York. In jenem Jahr gab es zum ersten Mal einen »China Pavillon«. Ich war neugierig und machte mich in einer Mittagspause auf den Weg dorthin. Als ich eine Rolltreppe zu den Chinesen herabfuhr, kam mir bereits der Duft von asiatischem Essen entgegen und ich hörte lautes Stimmengewirr.
Schmunzelnd ging ich durch einen roten Torbogen, der mit goldenen Schriftzeichen verziert war. Rechts und links begrüßten mich Plastiklöwen mit erhobener Tatze und weit aufgerissenem Maul, ganz wie zu Hause im China-Restaurant. Schon nach wenigen Metern stand mir dann selbst der Mund offen. An einem der Messestände gab es nämlich unsere Bohrerkassetten. So exakt nachgebaut, dass später sogar unsere eigenen Mitarbeiter Schwierigkeiten hatten, sie von den Originalen zu unterscheiden. Ich schaute auf die Preise. Für das Geld konnten wir nicht einmal unser Rohmaterial einkaufen.
Auf einmal ging es nur noch um den Preis
Plötzlich wurde ich mit meinem Namen begrüßt. Ich war überrascht, weil ich damals noch keinen einzigen Chinesen persönlich kannte. Doch als ich mich umdrehte, erkannte ich einen unserer besten Kunden. Und dann sah ich an den Tischen noch weitere unserer Kunden. Sie verhandelten mit den Chinesen bereits über die Liefertermine. Ein mulmiges Gefühl stieg in mir auf. Und das Gefühl sollte mich nicht täuschen. Schon kurze Zeit später sah ich einen dieser Kunden wieder. Diesmal in seiner Firma. Grinsend eröffnete er unser Gespräch mit den Worten: »Herr Frey, ich möchte heute mit Ihnen über drei Dinge sprechen: Erstens den Preis, zweitens den Preis und drittens den Preis.« Ich war in meinem Selbstvertrauen erschüttert und wusste nicht, was ich sagen sollte.
Verkaufsdruck ist keine Lösung
Die alten Zeiten sind vorbei – gut so!
Heute als Berater habe ich Einblick in viele andere Unternehmen bekommen und weiß, wie viele Mittelständler in den vergangenen 15 Jahren ganz ähnliche Geschichten erlebt haben wie die beschriebene. Die einen haben den typischen Globalisierungsschock erlitten, als Billiganbieter aus Schwellenländern ihre Produkte kopierten. Andere wurden als Zulieferer von Kostendrückern in den Konzernen vom Schlage José Ignacio López erbarmungslos ausgequetscht. Wieder andere sahen sich als Traditionsunternehmen plötzlich von schnellen, innovativen Start-ups an den Rand gedrängt. Ich kann mich gut in Unternehmer und Mitarbeiter hineinversetzen, die wehmütig an die »gute alte Zeit« vor solchen Erlebnissen zurückdenken. Trotzdem wünsche ich persönlich mir diese Zeiten nicht zurück.
Es ist mittlerweile meine feste Überzeugung, ja meine tägliche Erfahrung in der Beratung, dass die schwieriger gewordenen Marktbedingungen für die allermeisten mittelständischen Unternehmen eine große Chance bedeuten. Es ist die Chance, sich zu konzentrieren, seine Kernkompetenzen zu entwickeln und dadurch zu neuen Stärken und ungekanntem Selbstbewusstsein zu gelangen. Es ist die Chance, Klarheit über das eigene Geschäft zu gewinnen und sich von überflüssigem Ballast zu trennen. Es ist schließlich auch die Chance, am Ende genauso mühelos Kunden zu gewinnen wie zu alten Zeiten einer Quasi-Monopolstellung. Bloß mit einer motivierteren Mannschaft, mehr Stolz auf die eigene Leistung, mehr Effizienz und mehr Nutzen für den Kunden. Wer würde diese Chance nicht nutzen wollen?
Leider heißt die erste Reaktion unzähliger Unternehmen auf den gestiegenen Druck von außen aber gerade nicht Konzentration und Entwicklung der Kernkompetenzen. Sondern die Reaktion ist, den Druck weiterzugeben. Selbst Druck zu machen. Verkaufsdruck. Mit dieser Möglichkeit, die sich jetzt als Irrweg entpuppt, wollen wir uns deshalb zunächst beschäftigen.
Mit flotten Sprüchen in die Preisschlacht
Verkaufsdruck ist keine Lösung
»Jetzt müssen wir besser verkaufen!«, schallt es durch die Flure vieler Unternehmen, sobald der Wind draußen schärfer weht. Die meisten Mitarbeiter verstehen das als Drohung. Zu Recht. Gegenüber langjährigen Stammkunden den Verkaufsdruck zu erhöhen ist nichts, wonach sich irgendein Mitarbeiter sehnt. Zumal es vielerorts herzliche und freundschaftliche Beziehungen zwischen Lieferanten und Kunden gibt. Neue Kunden irgendwie »anzuhauen« ist erst recht keiner gewohnt. Man ist doch keine Drückerkolonne! Allein das Wort »Kaltakquise« treibt vielen Mitarbeitern eher den kalten Schweiß auf die Stirn. Eine innere Stimme sagt ihnen: Ich kann nicht aggressiv verkaufen. Ich will das auch gar nicht! Plötzlich steigt der Stresspegel am Arbeitsplatz. Unter den Mitarbeitern regen sich Widerstände.
Deshalb will das Management jetzt nachhelfen. In Wochenendseminaren werden sogenannte Verkaufstechniken geschult. Zu astronomischen Tagessätzen holt man Verkaufstrainer ins Haus. Sie sollen die Vertriebsmannschaft – oder besser gleich alle Mitarbeiter mit Kundenkontakt – jetzt mal richtig scharfmachen. Solche Verkaufstrainer lieben flotte Sprüche wie »Rabat(t) ist eine Stadt in Marokko« oder »Der Kunde muss, wenn er über den Tisch gezogen wird, die Reibungsenergie als Nestwärme empfinden«. Den Mitarbeitern wird bei solcher Brutal-Rhetorik immer mulmiger, auch wenn es keiner zugeben will.
Wer keine Alleinstellung hat, muss über den Preis gehen
Am Ende steht die Preisschlacht. Der Kunde ist ja selten dümmer als der Anbieter. Er spürt den steigenden Druck ganz genau. Er merkt, dass der Anbieter lediglich besser »verkaufen« will, ihm aber sonst nichts anderes bietet als vorher. Gut, denkt sich der Kunde, wenn der Anbieter will, dass ich mehr kaufe, soll er mir bessere Preise machen. Das Preisgefecht ist eröffnet. Klaus Kobjoll, Unternehmer und Ludwig-Erhard-Preisträger, bringt es in seinem Buch Virtuoses Marketing auf den Punkt: »Wer keine deutlichen, schwer kopierbaren und dauernd beweisbaren Wettbewerbsvorteile aufweist, kann den Wettbewerb nur über den Preis führen!« (Kobjoll, S. 159) Und dieser Wettbewerb ist gnadenlos. Ich kenne keinen Mitarbeiter eines mittelständischen Unternehmens, dem ein Preiskampf Freude machen würde. In den letzten Jahren sind einige traditionsreiche Mittelständler sogar im Preiskampf zugrunde gegangen.
Verkaufstricks sollen die Probleme kaschieren
Über die Jahre ist mir aufgefallen, dass nahezu alle aggressiv verkaufenden Firmen etwas gemeinsam haben. Unternehmen, die Preiskriege anzetteln oder ihre Kunden unter Druck setzen, haben fast immer mindestens eines der folgenden Probleme:
Die Produkte sind austauschbar. Auf dem Markt gibt es viele gleichartige Angebote zu ähnlichen oder günstigeren Preisen. Trotzdem will das Management unbedingt den Absatz erhöhen.
Die Mitarbeiter identifizieren sich kaum mit den Produkten. Sie kennen die Produkte nur oberflächlich oder wissen den Nutzen für den Kunden nicht exakt zu benennen.
Das Produktportfolio ist inkonsistent. Entweder es werden so viele Produkte oder Produktvarianten angeboten, dass selbst die Mitarbeiter den Überblick verlieren. Oder es gibt bestimmte Produkte, die zu den übrigen nicht passen und einen einheitlichen Markenauftritt erschweren.
Die verzweifelte Suche nach dem Zusatzgeschäft
Sind Sie schon einmal mit Ryanair oder easyJet geflogen? Manchmal laufen diese Billigflüge vom Start bis zur Landung ab wie eine Dauerwerbeveranstaltung. Da geht es zu wie bei einer Kaffeefahrt, außer vielleicht, dass keine Heizdecken verkauft werden. Bei einem Ticketpreis, der die Marge dünn wie eine Rasierklinge macht, ist das kein Wunder. So wie die sich gnadenlos bekämpfenden Airlines nehmen es auch viele Mittelständler hin, dass die Preise auf ihrem Markt kaputt sind. Und auch sie wollen dann auf irgendeine andere Weise Geld verdienen. Ihr Kernprodukt verschenken sie beinahe, statt sich zu fragen, was dieses Produkt einzigartig macht und wie man es wieder zum Leuchten bringt.
Diese Frage stellt sich auch ein großes Unternehmen wie Karstadt erst seit Kurzem wieder. Jahrelang ließ man die Kaufhäuser verkommen, weil man zunächst lieber Versandhändler sein und dann Touristikkonzern werden wollte. Als man am Schluss sogar die Kaufhausimmobilien verkauft und zu horrenden Preisen zurückgemietet hatte, stand die Pleite ins Haus. Warum sollten Kunden auch bei einem Unternehmen kaufen, das nicht weiß, was es will?
Raus aus der Stressfalle!
Wer es allen recht machen will, kann nichts richtig machen
Mitarbeiter in Unternehmen, die verkaufen wollen, ohne sich auf ihre Stärken zu konzentrieren, geraten zunehmend unter Stress. So wie der Verkäufer einer Einzelhandelskette, dem ich vor Kurzem als Kunde gegenüberstand. Sein Unternehmen betreibt große Verbrauchermärkte auf der »grünen Wiese«, die neben Lebensmitteln auch ein umfangreiches Non-Food-Sortiment bieten. Von den Cornflakes bis zum Geschirrspüler bekommt man hier alles. Damit erhebt das Unternehmen das Gegenteil von Konzentration zum Prinzip. Da ich mit meiner Familie nun einmal da war und wir einen neuen Wäschetrockner suchten, machte ich mich auf den Weg in die Elektroabteilung.
Nach langem Suchen fand ich den einzigen für die Elektroabteilung zuständigen Mitarbeiter. Sichtbar lustlos begleitete er mich zu dem Wäschetrockner, der gerade als »Preishammer« ausgewiesen war. Ich fragte den Verkäufer, was denn für diesen Trockner spricht. Da schaute ich in ungläubige Augen. Diese schienen zu sagen: Kann man das riesige Preisschild etwa übersehen? Ich wusste, dass ich zu diesem günstigen Preis im Internet problemlos noch andere Geräte finden würde. Deshalb wollte ich vom Verkäufer wissen: Warum soll ich genau diesen Wäschetrockner gerade hier kaufen? Ist der besonders gut, haltbar, oder effizient? Bekomme ich hier einen besonders guten Service?
Sicheres Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit
Ich sah den Verkäufer an und merkte, wie er jetzt maximal unter Stress stand. Man konnte förmlich beobachten, wie der Schweiß auf seiner Stirn Perlen formte. Er wusste nicht, was er sagen sollte, außer vielleicht, die technischen Daten vorzulesen, die auf einem großen Schild auf der Ladeluke des Trockners zu lesen waren. Dafür veränderte er jetzt seine Körperhaltung in Richtung »Brust raus, Bauch rein«. Unter Verkäufern heißt diese Reaktion »SABVA«. Die Abkürzung steht für »Sicheres Auftreten bei völliger Ahnungslosigkeit«.
Schließlich bedankte ich mich herzlich bei dem Verkäufer und ging weiter in die Lebensmittelabteilung. Dieser Mann tat mir einfach nur leid. Wie soll solch ein Mitarbeiter Kunden für seine Produkte gewinnen? Ein einziger Verkäufer war hier zuständig für alles, was Strom verbraucht: Wäschetrockner und Waschmaschinen, Flachbildfernseher, Hi-Fi-Anlagen, Mobiltelefone, MP3-Player, Haartrockner, Netbooks, Rasierapparate, Funkwecker, Kühlschränke und und und. Wie soll sich dieser Mitarbeiter auch nur mit einem einzigen Produkt auskennen? Er hat schon genug damit zu tun, in seiner Abteilung den Überblick zu behalten. Wenn dann noch das Gehalt und die Arbeitsbedingungen nicht gerade berauschend sind, ist Dauerfrust angesagt. Doch eines ist klar: Ein frustrierter Verkäufer macht keine Kunden zu Freunden.
VON DEN BESTEN LERNEN: Kopp Schleiftechnik GmbH
Wenn von Unternehmen die Rede ist, die begeisterte Mitarbeiter haben und ihre Kunden zu Fans machen, fallen in der Literatur Namen wie Apple, Porsche oder Prada. Durch den Mittelstand geht dann ein Raunen. »Wenn ich iPhone und iPad, den 911er oder edle Handtaschen verkaufen sollte, dann hätte ich es auch leichter«, entgegnen Unternehmer. Dass die Produkte aber gar nicht besonders »sexy« sein müssen, um begeisterte Mitarbeiter zu haben und Kunden zu Freunden zu machen, beweisen deutsche Mittelständler immer wieder. Eines der Unternehmen, die hier den Bogen raus haben, ist die Kopp Schleiftechnik GmbH.
Wer die idyllisch am Rande eines Dorfs im Odenwald gelegene Firma besucht, betritt keine Werkshalle, sondern eine »Manufaktur«. Diese Bezeichnung bringt den Stolz des familiengeführten Werkzeugherstellers und seiner Mitarbeiter auf den Punkt. Kunden, die sich bei Kopp für Zerspanungswerkzeuge, Bohrer oder Fräser interessieren, suchen keine Massenprodukte. Sie wollen vielmehr das für ihren Betrieb genau passende Werkzeug haben. Dazu braucht ein Hersteller zuallererst die Bereitschaft, seinen Kunden zuzuhören. Jürgen, Achim und Heike Kopp haben Spaß daran, ihre Kunden ganz genau kennenzulernen.
Die mittelständisch geprägte deutsche Werkzeugindustrie erwirtschaftet laut Fachverband Werkzeugindustrie e.V. (FWI) einen Umsatz von mehr als 2,7 Mrd. Euro im Jahr. Wie kann ein kleiner Betrieb mit weniger als 50 Mitarbeitern sich hier fokussieren? Kopp Schleiftechnik besetzt mit Maßarbeit und Präzision eine lukrative Nische. »Durch die ausführliche Beschäftigung mit den Produktionsanforderungen des Kunden entstehen zunächst neue Werkzeugideen«, erklärt die Firma auf ihrer Website. »Unsere Fachleute arbeiten dann eng zusammen, um aus Zeichnungen und Plänen hochwertige Werkzeuge herzustellen.«
(http://www.kopp-schleiftechnik.de/seiten/manufaktur/manufaktur.htm)
Doch Know-how und Qualitätsstreben sind noch nicht alles. Bei Kopp hat man sich ausdrücklich zum Ziel gesetzt, auch durch »menschliche Werte« zu überzeugen. Die Arbeitsgemeinschaft Partnerschaft in der Wirtschaft e.V. hat die Kopp Schleiftechnik GmbH jüngst für ihre »partnerschaftliche Unternehmenskultur« ausgezeichnet. Der Preis ist die Anerkennung für das jahrelange Bemühen um ein Klima, das für Management, Mitarbeiter und Kunden gleichermaßen stimmt. Ehrlichkeit und Verantwortung zählen zu den Kernwerten der Firma, auf die sich die Kunden verlassen können. Objektive Befragungen bestätigen regelmäßig, dass Mitarbeiter und Kunden sich gut aufgehoben fühlen. Mit der Formel »Maßarbeit + Qualität + Werte« sieht man sich im Odenwald für die Zukunft gut gerüstet.
Kopp Schleiftechnik GmbH: Was lässt sich daraus lernen?
Das Produkt muss nicht sexy sein, wenn die Firma sexy ist.
Konzentration ist auf mehreren Ebenen möglich (Produkte, Prozesse, Märkte usw.).
Wenn kleine Anbieter es zum Prinzip erheben, auf individuelle Kundenwünsche einzugehen und menschliche Werte zu leben, brauchen sie keine Angst vor den »Großen« zu haben.
Wer sich nicht konzentriert, brennt aus
Hektik und Stress als Normalzustand?
In Unternehmen, die sich nicht konzentrieren, regiert Stress statt Begeisterung. Das gilt nicht nur für frustrierte Verkäufer in der Elektroabteilung. Wenn ich als Berater zum ersten Mal in ein mittelständisches Unternehmen komme, bin ich häufig schockiert über die Hektik und Unruhe, die mir da entgegenschlägt. In solchen Firmen war typischerweise schon die Terminfindung schwierig. Und als Externer muss man damit rechnen, dass auch an den Besuchstagen kurzfristig noch irgendetwas abgesagt, umgestellt oder zeitlich gekürzt wird. Klar, »Business« kommt von »busy«, und ich erwarte in einem Unternehmen nicht die Atmosphäre einer Kurklinik. Aber manchmal habe ich das Gefühl, die Mitarbeiter »rotieren« nur noch den ganzen Tag.
In den Gesprächsrunden in solchen Unternehmen kommen wir den Ursachen meistens schnell auf die Spur. Das Management will hier alles auf einmal und sofort. Ständig werden Ideen für neue Produkte generiert und ständig sollen neue Märkte erobert, neue Kundenkreise erschlossen werden. Mit der Zeit ist so ein richtiger Gemischtwarenladen entstanden. Die Vertriebsmannschaft soll dann alles verkaufen, verkaufen, verkaufen. Sie ist ständig auf Achse, um alle diese Produkte in den Markt zu drücken. Doch kaum kommt mal ein Produkt gut an, wird es schon vom nächsten abgelöst. Hier scheint das Motto zu regieren: Wir wissen zwar nicht, worin wir gut sind, aber das machen wir mit voller Kraft.
Mehr Gelassenheit durch Konzentration
Immer wenn ich in solchen Unternehmen zu Besuch bin, weiß ich wieder, welchen Sinn mein Beruf hat. Denn alle diese Mitarbeiter könnten viel weniger Stress, viel mehr Zeit für ihre Familien und viel mehr Freude bei der Arbeit haben, wenn man ihnen nur hilft, sich zu konzentrieren. Die Vertriebsmannschaft braucht dann kein aggressives Verkaufen mehr, sondern kann jedem Kundenkontakt so gelassen entgegensehen wie einem Besuch bei Freunden.
Doch in vielen Unternehmen kommen den Mitarbeitern diese Gedanken im ersten Moment exotisch vor. Sie sind es dermaßen gewohnt, im Hamsterrad zu drehen, dass sie sich schon fast nichts anderes mehr vorstellen können. Sie glauben, nur dann dauerhaft erfolgreich sein zu können, wenn sie die Schlagzahl noch weiter erhöhen und noch offensiver verkaufen. Woran liegt das?
Immer an den Kunden denken
Im Mai 1998 musste ich selbst zum ersten Mal schmerzhaft lernen, wie man es sich unnötig schwer machen kann, seine Produkte zu verkaufen. Als ich im Flieger auf dem Weg von Frankfurt nach Chicago saß, war ich noch guter Dinge. Mein erster Kundenbesuch in den USA stand an. Der sollte ein besonderes Highlight meiner noch jungen Karriere werden. Auf dem heruntergeklappten Tischchen vor meinem Sitz hatte ich neben Cola und einer kleinen Tüte Nüsse vom Bordservice jede Menge Unterlagen ausgebreitet. Ich wollte perfekt vorbereitet sein, um unsere Firma ins beste Licht zu rücken und diesen Kunden zu gewinnen. Immer noch feilte ich an meinen Argumenten.
Bei dem Kunden im Mittleren Westen der USA wurde ich dann begrüßt wie ein alter Freund. Ich war total begeistert und konnte es kaum erwarten, bis es endlich hieß: »Let’s talk business.« Ich donnerte meine Argumente in Richtung meines Gesprächspartners, wie einst Boris Becker in Wimbledon seine Bälle auf die andere Seite des Netzes: Wir bieten Qualität made in Germany. Wir haben ein 2000 Quadratmeter großes Lager. Unser Team ist eines der jüngsten aller Unternehmen der Region. Wir haben die modernsten Ausbildungsstandards. Und so weiter. Ich redete und redete.
»What’s in it for me?« – Was habe ich davon?
Als ich endlich fertig war, wirkte mein Gegenüber, ein großer, stämmiger Amerikaner, völlig unbeeindruckt. Nach einer unangenehmen Pause sagte er mit ruhiger, tiefer Stimme: »Okay, Juergen, just one question.« Nur eine Frage. »What’s in it for me?« Was habe ich davon? Mit dieser Frage hatte mein Kunde mich kalt erwischt. Er hatte ja recht: Was hatte er von unserem Lager? Was hatte er davon, dass wir in Deutschland produzierten? Was interessierte ihn das Durchschnittsalter unseres Teams?
Plötzlich war mir klar, dass ich meine Geschichte aus der falschen Perspektive erzählt hatte. Nämlich aus der Innenperspektive. Ich musste sie dem Kunden neu erzählen. Nicht »Made in Germany« war ihm wichtig, sondern dass unsere Produkte zwar nicht billig, aber dafür haltbar und damit langfristig günstig waren. Oder dass wir wegen unserer Lagerlogistik auch sehr kurzfristig liefern konnten. Dass überhaupt Schnelligkeit und Flexibilität zu unseren Stärken zählten. Da hatte ich in unzähligen BWL-Büchern alles über das Thema »Kundennutzen« gelesen. Doch erst die Frage eines amerikanischen Provinz-Unternehmers machte mir klar, was das Wort bedeutet. Es bedeutet: »What’s in it for me?«
Aufhören, sich nur mit sich selbst zu beschäftigen
In der Theorie ist jedem Unternehmer und jedem Manager im Mittelstand klar, dass er seinen Kunden maximalen Nutzen bieten muss. Niemand würde sagen: Unsere Firma produziert nutzloses Zeug. In der Praxis sehe ich jedoch immer wieder, wie man sich liebend gern mit sich selbst beschäftigt. Da sagt dann irgendjemand aus dem Führungskreis: »Lasst uns doch mal brainstormen.« Abends beim Bier werden dann Ideen über Ideen produziert. Die Umsetzbarkeit? Besprechen wir ein andermal. Hauptsache wir Manager wissen, wie man so was macht. Wenn ein Kunde anwesend wäre, würde er sich verdutzt die Augen reiben. Er müsste sich fragen: Was habe ich von all den tollen Ideen?
In die Außenperspektive wechseln!
Der Ausweg aus der Falle ist der Wechsel in die Außenperspektive. Kennen Sie den Rat, den Arbeitspsychologen praktisch jedem jungen Bewerber geben, der nicht weiß, wo er sich bewerben oder welche Ausbildung er machen soll? Dieser Rat lautet: Frag deine Freunde, wenn du wissen willst, was deine Stärken sind. Lass dich von außen »spiegeln«. Was deine Freunde an dir am meisten schätzen, sind deine größten Stärken. Auch Unternehmen können diesen Rat beherzigen. Sie müssen dazu bloß »Freunde« durch »Kunden« ersetzen. Wenn Manager untereinander Pläne schmieden, spielen oft ihre persönlichen Lebensträume und Fantasien von grenzenlosem Erfolg mit hinein. Im Extremfall schaut niemand mehr auf die tatsächlichen Stärken, sondern nur noch auf das, was er gerne wäre und wie er das Unternehmen gerne hätte.
Kunden geben da viel ehrlicheres und besseres Feedback. Wenn man sie offen fragt und ernsthaft einbindet, sagen sie dem Unternehmen alles, was ihnen nicht passt. Aber sie sagen auch alles, was sie an dem Unternehmen richtig stark finden. Nachdem wir damals bei drilbox unseren »China-Schock« erlitten hatten, riefen wir deshalb einen Kundenbeirat ins Leben. Nicht als Alibi-Veranstaltung, wie bei manchem Konzern, sondern um wirklich von den Kunden zu lernen, worin wir richtig gut sind.
Das ehrlichste Feedback gibt der Kunde
Den Kundenbeirat luden wir bewusst nicht in die Firma ein, sondern ins Privathaus des Unternehmers Jörg Knoblauch. Es sollten Treffen »unter Freunden« sein. Wir wollten der Wahrheit ungeschminkt ins Auge sehen und waren auf jede Kritik gefasst. Überraschenderweise waren alle Kunden nicht nur sehr engagiert bei der Sache, sondern wiesen uns hauptsächlich auf unsere Stärken hin. Sie benannten dabei auch Dinge als Stärken, die für uns völlig selbstverständlich waren. Unser breites Produktsortiment war den Kunden zum Beispiel viel wichtiger als der Preis oder die Tatsache, dass die Bohrerkassetten made in Germany waren. Die Tatsache, dass wir auch für das seltenste Werkzeug die passende Aufbewahrungsbox liefern konnten, hatten wir bis dahin in unserem Marketing nie herausgestrichen. Wir glaubten, die Chinesen hätten unsere Expansionspläne durchkreuzt. Und jetzt lernten wir, was die Kunden an uns schätzten.
VON DEN BESTEN LERNEN: Eifel-Destillerie P. J. Schütz
Im Jahr 2010 wurde der »Bundesehrenpreis« des deutschen Landwirtschaftsministeriums, die landesweit höchste Auszeichnung für Lebensmittelqualität, erstmals in der Kategorie Spirituosen vergeben. Preisträger war die Eifel-Destillerie P. J. Schütz in Lantershofen im Ahrtal. Das Unternehmen stellt seit 1925 Kräuterspirituosen und Fruchtliköre her. »Eifelgeist«, »Eifelgold« und »Schütz-Boonekamp« zählen zu den traditionellen Spezialitäten. Der Firmensitz befindet sich auf einem landwirtschaftlichen Gut. Hier können Kunden während der Öffnungszeiten des Fabrikverkaufs auch direkt einkaufen.
Jahrelang war es das ehrgeizige Ziel des durchaus schon erfolgreichen Unternehmens, noch in die Sortimente der großen Ketten des Lebensmittel-Einzelhandels (LEH) aufgenommen zu werden. Ein großer Teil der Managementaktivitäten galt diesem Ziel. Bekanntlich sind die Bedingungen der großen Handelsketten für ihre Lieferanten sehr streng. Der gnadenlose Wettbewerb im LEH ermöglicht zudem nur hauchdünne Margen. Die zu erwartende Absatzsteigerung hätte mit geringer Profitabilität erkauft werden müssen. Entsprechend schwierig waren die Verhandlungen.
Die Strategiewende kam, als die Eifel-Destillerie den Markt intensiver erforschte und sich auf ihre eigentlichen Stärken konzentrierte. Es stellte sich nämlich heraus, dass der Hersteller zu den bekanntesten Marken in der Region zählte. Überraschenderweise besaßen die Fruchtliköre des Traditionsunternehmens bei jungen Erwachsenen geradezu Kult-Charakter. Als »Himbi« war der Himbeerlikör von P. J. Schütz ein Renner in den Lokalitäten des gesamten Umlandes. Es bestand überhaupt kein Grund zu der Befürchtung, dass die Stammkunden »aussterben« könnten.
Heute ist die Eifel-Destillerie P. J. Schütz konsequent als regionale Marke aufgestellt und begreift genau das als ihre Stärke. Das Thema Eifel spielt im Marketing eine zentrale Rolle. Daneben entdeckte der Hersteller, dass natürliche Zutaten, die seit jeher ausschließlich verwendet wurden, genau im Trend der Zeit liegen. Mit Premium-Likören aus besten Rohstoffen konnten deshalb neue, anspruchsvolle Kundengruppen im Einzugsgebiet des Unternehmens gewonnen werden.
Eifel-Destillerie: Was lässt sich daraus lernen?
Konzentration auf die eigenen Stärken kann Selbstbeschränkung bedeuten.
Probleme ziehen mehr Aufmerksamkeit an als Chancen. Wenn etwas nicht klappt, wird es immer wieder versucht. Hier gilt es, sich rechtzeitig Alternativen zuzuwenden.
Die eigenen Stärken sind einem Unternehmen manchmal überhaupt nicht bewusst. Wer den Kunden aufmerksam zuhört, erlebt Überraschungen.
An den Grenzen der Effizienzoptimierung
Selbstverständlich ist es legitim, wenn sich Unternehmen mit sich selbst beschäftigen. Die Innenperspektive ist notwendig, um beispielsweise Prozesse zu optimieren oder die Teamfähigkeit der Mitarbeiter zu steigern. Seit Jahren kümmern sich Unternehmen intensiv um das Thema Effizienz. Zeitplansysteme, Lean Management, Restrukturierung, Prozessoptimierung, Abflachung der Hierarchien – das alles war und ist richtig und wichtig. In vielen Unternehmen im Mittelstand konnten Effizienzpotenziale von 30 bis 40 Prozent gehoben werden. Entsprechend stark ist die Leistungsfähigkeit gestiegen.
Gewonnene Spielräume werden wieder verschenkt
Was ich heute jedoch häufig beobachte, ist die stillschweigende Kompensation der Effizienzoptimierung. Die höhere Leistungsfähigkeit des Unternehmens verpufft, weil die gewonnenen Spielräume für unüberlegte Expansionen genutzt werden. Man will mehr machen, weil man mehr machen kann. Anstatt es besser zu machen. Wurden Ressourcen früher durch Bürokratie und ineffiziente Prozesse verschwendet, so gehen sie heute typischerweise dadurch verloren, dass ein Unternehmen lauter Dinge ausprobiert, durch die es unter seinen Kunden nur schwer Freunde gewinnen kann.
Effizienzoptimierung macht heute vor allem dann Sinn, wenn gleichzeitig an den Kernkompetenzen gearbeitet wird. Wer Energien sammelt, um sie im nächsten Moment wieder zu verschwenden, hat nichts gewonnen. Erst Effizienz plus Konzentration schafft die nötige Beweglichkeit, um sich ganz auf die Kunden und ihre Bedürfnisse zu konzentrieren.
Es geht auch einfach
Die aktive Arbeit an der Kernkompetenz gehört heute für das Management jedes mittelständischen Unternehmens auf die Agenda. Und es ist Aufgabe eines Vertriebsleiters, das Bewusstsein der Kernkompetenz bei allen Mitarbeitern mit Kundenkontakt immer wieder zu stärken. Am Ende wird jeder Mitarbeiter sagen können: Ich »verkaufe« nicht. Sondern ich weiß genau, wer wir sind und welchen Nutzen wir bieten, und ich gewinne damit immer wieder von Neuem das Vertrauen unserer Kunden. Der Schlüssel dazu ist die kontinuierliche Arbeit an der Kernkompetenz.
Es genügt nicht, einmal auf ein Flipchart zu schreiben, was ein Unternehmen besonders gut kann. Das ist bestenfalls der Anfang in den Firmen, die im Prozess der Konzentration und der Stärkung ihrer Identität noch nicht weit gekommen sind. Menschen verändern sich ständig, Märkte verändern sich ständig, deshalb müssen auch Unternehmen sich ständig verändern. Aber nicht willkürlich, sondern indem sie bei dem, was sie besonders gut können, immer besser werden und immer neue Facetten dieser Kompetenz erkennen.
Sich Zeit nehmen, nachdenken und zum Kern vorstoßen
Ungeahnte Chancen entdecken
Als wir damals bei drilbox den ersten Schock überwunden hatten, wie einfach es war, unsere Produkte zu kopieren, haben wir uns zusammengesetzt und überlegt, was andere alles nicht oder nur sehr schwer kopieren könnten. Ein Punkt war die bereits erwähnte Produktvielfalt. Wir waren damals ein Spezialist, der nichts als Bohrerkassetten herstellte. Unsere asiatischen Nachahmer suchten bloß nach lukrativen Gelegenheiten. Unsere gesamte Produktpalette zu kopieren, hätte sich für sie nicht gerechnet. Sie konzentrierten sich deshalb auf die meistverkauften Varianten. Deshalb beschlossen wir, in unsere Vielfalt zu investieren, diese deutlicher zu kommunizieren und unsere Kunden noch mehr nach ihren speziellen Wünschen zu fragen.
Ein anderer Punkt zählte nicht nur bei uns zu den großen Stärken. Viele Mittelständler sind durch ihre gewachsenen Kundenbeziehungen und das so entstandene Vertrauen stark. Das wird oft gar nicht gesehen. Nicht wenige Unternehmer denken: Wenn mich ein Konkurrent beim Preis unterbietet, bin ich geliefert. Sie unterschätzen, wie wichtig ihren Kunden freundschaftliche, vertrauensvolle Beziehungen sind. Sie selbst wechseln ja auch nicht reflexartig die Bankverbindung, nur weil es inzwischen billige Direktbanken gibt. Sondern Sie wissen, wie wichtig ein persönlicher, seit Jahren vertrauter Ansprechpartner bei der Hausbank gerade dann ist, wenn es einmal nicht so rund läuft.
Besonders wenn sich das Angebot eines Unternehmens an Firmenkunden richtet, sind persönliche Kundenbeziehungen oft Teil der Kernkompetenz. Wo sich maßgeschneiderte Lösungen »auf dem kurzen Draht« vereinbaren lassen, ist der Preis oft nicht mehr das ausschlaggebende Kriterium. Außerdem schätzen es Firmenkunden, wenn ein Partner ihre Sorgen und Nöte versteht. Unter Freunden kann man beispielsweise über kurzfristige Zahlungsschwierigkeiten aufgrund von Liquiditätsengpässen offen reden und dafür Lösungen finden. Wo man sich lange kennt und dem anderen vertraut, weiß man, dass er erstens die Wahrheit sagt und zweitens schnell wieder bei Kasse sein wird. So übt man sich ein wenig in Geduld, wo ein Konzern längst das Mahnverfahren in Gang setzen würde. Kundenbeziehungen lassen sich gezielt pflegen und aktiv stärken, zum Beispiel durch Kundentage oder einen Kundenbeirat. Sobald man weiß, dass diese intakten Beziehungen zur eigenen Kernkompetenz zählen.
Methodenkoffer
Kernkompetenzen sind besondere Fähigkeiten, Fertigkeiten oder Technologien, die vom Kunden als einzigartig angesehen, von der Konkurrenz nur schwer zu kopieren und auf eine Vielzahl von Märkten übertragbar sind. Wenn die Kernkompetenzen unzureichend entwickelt oder nicht bekannt sind, gilt es zu handeln.
To do:
Analysieren Sie Ihre Stärken und Schwächen. Schreiben Sie auf, was Ihr Unternehmen besonders gut kann und was verbesserungsbedürftig ist.
Vergleichen Sie Ihr Profil mit der Konkurrenz. Analysieren Sie insbesondere, was die besten Ihrer Branche einzigartig macht.
Finden Sie heraus, wer die Know-how-Träger in Ihrem Haus sind, und stärken Sie diese.
Fragen Sie sich, was der Kunde von Ihren Produkten hat. Beschäftigen Sie sich mit Ihrem Kunden und nehmen Sie dessen Perspektive ein.
Führen Sie regelmäßig Gespräche mit Betriebsfremden (Bankmitarbeiter, Verbandsmitarbeiter, Journalisten usw.), um Betriebsblindheit vorzubeugen.
Zeigen, wer man ist und was man zu bieten hat
Ob Sie wirklich wissen, was Ihre Kunden am meisten an Ihnen schätzen, zeigt Ihnen der legendäre »Elevator Pitch«, auch »Fahrstuhltest« genannt. Stellen Sie sich vor, Sie arbeiten für einen mittelständischen Fensterhersteller. Schon lange jagen Sie einem potenziellen Kunden hinterher. Es ist ein großes Hochbau-Unternehmen, das jedes Jahr Zigtausende Fenster einkauft. Immer wieder haben Sie mit dem Unternehmen telefoniert. Jetzt endlich dürfen Sie einmal persönlich vorbeikommen. Der stellvertretende Einkaufsleiter will sich eine Viertelstunde Zeit für Sie nehmen.
Nun gut, denken Sie, besser als nichts, und fahren hin. Die Hochbau-Firma sitzt in einem Hochhaus – wo sonst? Sie melden sich am Empfang und man bittet Sie, in die 7. Etage zu fahren. Als Sie vor dem Aufzug warten, tritt ein Herr im dunklen Anzug mit korrektem Silberscheitel neben Sie, nickt Ihnen freundlich zu und sagt »Guten Morgen«. Sie kennen den Mann von Fotos. Es ist der Firmengründer und Chef höchstpersönlich, auf dem Weg in die oberste Etage.
Spontan zeigen können, wer man ist
Was machen Sie jetzt? Sie werden die nächsten ein bis zwei Minuten mit dem Chef verbringen. Er kann nicht weglaufen. Und weil er ein höflicher Mensch ist, wird er Ihnen zuhören, wenn Sie ihn ansprechen. Aber was sagen Sie? Fangen Sie das Verkaufsgespräch, das Sie mit dem stellvertretenden Einkaufsleiter führen wollten, jetzt mit dem Chef an? Keine gute Idee. Der Chef wird Sie an den Einkauf verweisen. Und wenn Sie dort damit prahlen, schon mit dem Chef gesprochen zu haben, werden die Mitarbeiter sich übergangen fühlen und Ihnen nie im Leben einen Auftrag geben.
Also, was machen Sie? Wenn Sie Ihre potenziellen Kunden wie Ihre potenziellen Freunde behandeln und deren Vertrauen gewinnen möchten, dann zeigen Sie jetzt einfach, wer Sie sind. Wenn der Chef Sie nach Ihrer Firma fragt, dann erzählen Sie nichts von einem x-beliebigen Fensterhersteller. Sondern Sie erzählen, was Ihre Kunden an Ihnen lieben. Was Sie besonders gut können. Ihre Kernkompetenzen. Ersparen Sie dem Chef die Frage »What’s in it for me?«. Denn das müssen Ihre Worte wiedergeben.
Ein solches Fahrstuhlgespräch können Sie nicht in Wochenendseminaren proben. Wenn Sie die typischen »Verkäufersprüche« aufsagen, wird Ihr Gesprächspartner das merken und seine Ohren auf Durchzug schalten. Wenn Sie aber authentisch sind und ganz selbstverständlich darüber sprechen, warum Sie glauben, mit Ihren Stärken diesem Kunden wirklich weiterhelfen zu können, dann werden Sie mit ziemlicher Sicherheit auf offene Ohren stoßen. Vorausgesetzt, Sie können die Dinge auf den Punkt bringen.
Der Kern ist immer einfach
Die Zehn Gebote haben nur 81 Wörter
Wenn Sie Ihre Kernkompetenz auf den Punkt bringen wollen, kommt Ihnen ein allgemeingültiges Prinzip zugute: Der Kern ist immer einfach. Wesentliches lässt sich kurz fassen. Um zu zeigen, wie unnötig schwer wir es uns da oft machen, verglich der Journalist Bodo H. Hauser einmal die Textmenge der Zehn Gebote mit der amerikanischen Unabhängigkeitserklärung und dem Umfang einer typischen EU-Verordnung. Tatsächlich haben die Zehn Gebote nur 81 Wörter. Damit war für das Volk Israel alles Wesentliche gesagt. Die amerikanische Unabhängigkeitserklärung hat immerhin schon 1320 Wörter. Und die Verordnung der Europäischen Union über die ökologische Landwirtschaft hat sage und schreibe 13 800 Wörter!
Der »Fahrstuhltest« zeigt Ihnen: Wenn Sie kurz machen können, was Sie ausmacht, dann liegen Sie richtig. Wenn auch ein Viertklässler versteht, was Ihre Firma für ihre Kunden leistet, haben Sie es auf den Punkt gebracht. Oft, wenn ich als Berater in mittelständische Unternehmen komme, trommele ich alle Mitarbeiter mit Verantwortung zusammen und stelle dann vor versammelter Mannschaft eine einfache Frage: Was, glauben Sie, sind Ihre größten Stärken? Sehr häufig kommt jetzt eine von zwei Reaktionen: Die erste ist an die Decke schauen und die zweite auf den Boden schauen. Meistens ist es der Vertriebsleiter, der sich schließlich ein Herz fasst und das Wort ergreift. Und typischerweise kommen jetzt erst einmal Plattitüden.
Für mich ist es immer wieder faszinierend, wie nur kurze Zeit später, nach intensivem gemeinsamem Nachdenken über die Stärken des Unternehmens, jeder einzelne Mitarbeiter ohne langes Nachdenken und mit einer Menge Stolz darstellen kann, worin die Kernkompetenz besteht. Und dann, noch mal kurze Zeit später, kommen die ersten Berichte, dass Kundenbesuche plötzlich anders verlaufen. Man muss ja gar nicht mehr so angestrengt »verkaufen«! Es hat sich etwas verändert.
Vom Kurzstreckenläufer zum Marathongewinner
Lernen, Geduld zu haben
Mittlerweile bin ich dankbar für die Rückschläge am Anfang meiner Karriere. Ich bin dankbar für die Chinesen, die uns mit ihrer Konkurrenz gezwungen haben, uns zu besinnen und unsere Stärken zu erkunden. Und ich bin dankbar für den stämmigen Amerikaner, der mir mit seiner Frage »What’s in it for me?« eine Art Mantra für mein restliches Berufsleben geliefert hat. Ich kenne viele Mittelständler, denen es ähnlich ergangen ist wie uns damals bei drilbox. Sie brauchten einen Weckruf, um richtig gut zu werden. Dann haben sie die Kurve gekriegt. Doch schließlich brauchten sie auch Geduld.
Herkömmliche Vertriebskonzepte und typische Verkaufstrainings setzen immer noch stark auf den schnellen Erfolg. Mit cleveren Tricks und viel Tschakka-Motivation soll die Absatzkurve einen Sprung nach oben machen. Doch so schnell, wie die Kurve nach oben schnellt, fällt sie auch wieder nach unten, sobald die ersten Kunden merken, dass man ihnen viel versprochen, aber wenig gehalten hat. Ich habe über die Jahre gelernt, Geduld zu haben. Die Dinge wachsen zu lassen schien lange nicht zur schnelllebigen Businesswelt zu passen. Doch nach der großen Finanzkrise mit ihren Spekulationsblasen und Scheingeschäften hat ein Umdenken eingesetzt. Viele Mittelständler wussten es schon immer besser und haben hartnäckig an ihren Stärken gearbeitet, statt an die wunderbare Geldvermehrung zu glauben. Sie haben jetzt immer deutlicher die Nase vorn.
Größenwahn scheitert
Zu den Verlierern gehören dagegen Unternehmen wie der Nudelriese Barilla. Die Italiener kauften die mittelständisch geprägte deutsche Bäckereikette Kamps im Jahr 2002 für sage und schreibe 1,8 Milliarden Euro. Das Motiv war ganz offensichtlich das Streben nach bloßer Größe und noch mehr Geld. Südlich der Alpen nahezu unbemerkt ging jedoch die Kernkompetenz von Kamps, Backwaren den ganzen Tag über in der Filiale frisch aufzubacken, über die Jahre verloren. Denn praktisch jede andere Bäckerkette kopierte dieses Konzept. Neue Stärken wurden unter Barilla jedoch nicht entwickelt. Die Folge: 2010 verkaufte Barilla Kamps für einen zweistelligen Millionenbetrag. Die Bäckereikette wurde zum Milliardengrab für den Konzern.
Methodenkoffer
Sind die Kernkompetenzen im Unternehmen einmal erkannt, sollten sie ausgebaut und zur Richtlinie des Handelns gemacht werden. Kernkompetenzen sind zukünftig der Maßstab für unternehmerische Entscheidungen.
To do:
Konzentrieren Sie sich immer wieder. Kümmern Sie sich um alles, was Ihren Kunden wichtig ist. Wenn Sie das auch selbst leisten können, gehört es zu Ihrer Kernkompetenz.
Was Ihren Kunden zwar nützt, Sie aber selbst nicht gut können, lagern Sie an Dritte aus oder geben es ganz auf.
Suchen Sie ständig nach neuen Märkten. Überlegen Sie, wie Ihre Kernkompetenzen auf andere und zukünftige Märkte übertragen werden könnten.
Halten Sie regelmäßig Kreativmeetings ab und wenden Sie dabei Brainstorming-Techniken an. Laden Sie Kunden und Partner als Gäste ein.
Holen Sie sich Ideen auf Messen und Kongressen. Gehen Sie vor allem auch zu branchenfremden Messen und Kongressen.
Die Innenwirkung entwickelter Kernkompetenz
Arroganz ist nicht Selbstbewusstsein
In der gar nicht so »guten« alten Zeit der Quasi-Monopole saßen viele Unternehmen auf einem ziemlich hohen Ross. Heimliches Vorbild auch so mancher Westfirma war die DDR, wo die Produkte gnädig an die Konsumenten verteilt wurden. War man gar Weltmarktführer, so bildete man sich darauf mächtig was ein. Arroganz ist jedoch etwas komplett anderes als Selbstbewusstsein. Arrogantes Auftreten gegenüber dem Kunden trägt den eigenen Erfolg zur Schau und arbeitet mit Statussymbolen. Der Kunde kauft, solange er dieses Angebot unbedingt haben will.
So wollten in den Siebzigerjahren viele betuchte Kunden unbedingt einen »Daimler« fahren und nahmen dafür die Arroganz der Mercedes-Verkäufer und die jahrelangen Lieferfristen in Kauf. Arrogante Verkäufer haben jedoch ein Problem: Ihre Kunden schließen keine wirkliche Freundschaft mit dem Unternehmen. Sie sehen sich nach Alternativen um. Im Extremfall wächst bei ihnen sogar die heimliche Lust, der arroganten Firma irgendwann mal eins auszuwischen. Spätestens als Audi und BMW in Sachen Qualität, Komfort, Zuverlässigkeit und technischem Anspruch mit dem »Stern« gleichzogen, musste Mercedes vom hohen Ross absteigen und auf seine Kunden zugehen.
Erst Identität macht selbstbewusst
Warum nicht gleich so? Gesundes Selbstbewusstsein statt Arroganz ist eine Folge des Bewusstseins von Identität. Mitarbeiter, die wissen, wofür ihre Firma steht, was sie stark macht und womit sie dem Kunden nützt, sind selbstbewusst und strahlen das auch aus. Die Folge ist weniger Stress. Wer weiß, wie gut er ist, kann die Dinge ruhiger angehen. Der Erfolg wird sich einstellen. Wer sich konzentriert, braucht nicht ständig zu »rotieren«. Er weiß, dass seine entwickelten Stärken eine enorme Hebelwirkung haben. Deshalb muss er nicht alles machen, was er machen könnte, sondern nimmt sich auch Zeit für Familie und Freunde, soziale oder kirchliche Aktivitäten.
VON DEN BESTEN LERNEN: Tergon Swiss Ergochairs
Die Bürostühle des Schweizer Herstellers Tergon zählten schon lange zu den besten auf dem Markt. Doch das Produkt hatte ein Problem: Neben den filigranen Designerstücken der Marken USM oder Vitra sahen die Tergon-Stühle aus wie Opas Volvo aus den Achtzigern neben dem neuen Ferrari FF. In Zeiten steigender Ansprüche an das Design selbst bei Alltagsgegenständen wie Computermäusen oder Druckern verschärfte sich dieses Problem. Zudem überlegen sich viele Unternehmen, ob sie rund 800 Euro pro Mitarbeiter für einen Bürostuhl ausgeben sollen. Schließlich gibt es bei IKEA ansprechendes Design und passable Qualität für weniger als ein Viertel dieses Preises.
Bei Tergon besann man sich in dieser Situation ganz auf die Kernkompetenz. Die Bürostühle sind weder die schönsten noch die billigsten. Aber auf kaum einem anderen Stuhl sitzt ein Mitarbeiter gesünder. Und dieses Argument sollte Unternehmenskunden überzeugen. Gesund sitzende Mitarbeiter sind ausgeglichener, leistungsfähiger und seltener krank. Bei Tergon hat der Unternehmer das gute Gefühl, nicht am falschen Ende gespart zu haben.
Mit dem Claim »Der Stuhl, der sitzt« kommuniziert Tergon heute seine Kernkompetenz an die Kunden. Das gesunde Sitzen wurde zu einem technischen Gesamtkonzept weiterentwickelt. Die Stühle passen sich danach der Anatomie jedes Rückens automatisch an und sind optimiert, um die Bandscheiben in Bewegung zu halten. Anatomische Zeichnungen und erklärende Texte vermitteln dieses Konzept in Prospekten und im Internet. Gutachten von Ärzten sowie Testimonials von Kunden sollen die Rückenfreundlichkeit belegen.
Als Partner für gesundes Sitzen gruppierte der Hersteller schließlich passende Services rund um sein Angebot. Jeder Bürostuhl kann gratis vier Wochen zum Probesitzen geliefert und bei Nichtgefallen wieder abgeholt werden. Dem Kunden werden schnelle Lieferzeiten, versandkostenfreie Lieferung, langjährige Garantien und ein Reparaturservice durch eigene Techniker geboten. Der monatliche Newsletter »Fitback« gibt Kunden Tipps für einen gesunden Büroalltag. Gesundheit steht nun überall im Fokus und macht das Design zur Nebensache.
Tergon Swiss Ergochairs: Was lässt sich daraus lernen?
Offensichtliche Schwächen können durch Stärken auf einem anderen Gebiet mehr als ausgeglichen werden.
Produkte müssen nicht schön oder trendig sein, solange sie nützlich sind und dieser Nutzen in den Mittelpunkt gerückt sowie klar kommuniziert wird.
Selbstbewusstsein im Hinblick auf die Kernkompetenz zeigt sich in umfangreichen Services und Garantien rund um das Kernprodukt.
Die Außenwirkung entwickelter Kernkompetenz
Unternehmen und Kunde auf Augenhöhe
Wie nehmen Kunden ein Unternehmen wahr, das seine Identität kennt und seine Kernkompetenz entwickelt hat? Sie sehen einen Partner auf Augenhöhe, der es nicht nötig hat zu blenden und dem man vertrauen kann. Sie wissen auch, dass ein solches Unternehmen nicht allein über den Preis verkauft und nicht jedem Auftrag hinterherrennt. Vor allem aber fühlen sich Kunden zu einem solchen Unternehmen hingezogen. Stärke macht nun einmal attraktiv. Schließlich ziehen ja auch die erfolgreichen Fußballvereine die meisten Zuschauer ins Stadion und nicht die Absteiger. Noch einmal: Gemeint ist hier echte, innere Stärke und nicht Arroganz. Echte Stärke kommt aus dem Bewusstsein, das Richtige zu tun, es gut zu können und für andere damit einen Nutzen zu stiften.
Mitarbeiter eines Unternehmens mit entwickelter Kernkompetenz brauchen keine Angst vor dem »Verkaufen« zu haben. Denn sie spüren die Neugier und das echte Interesse ihrer Kunden, mit einem attraktiven Unternehmen ins Geschäft zu kommen. Fragen Sie doch einmal einen Verkäufer bei Porsche, ob ihm das »Verkaufen« jemals schwergefallen ist. Kaum vorstellbar, dass er dies bejahen wird. Wahrscheinlicher ist, dass er genauso begeistert von dem Produkt Porsche ist wie seine Kunden. Deshalb unterhält er sich mit seinen Kunden wie unter Freunden über die neueste Technik.
Die »Porsches« der Zukunft werden vielleicht Anbieter von Elektromobilität sein, die es schaffen, Spaß und Ökologie maximal miteinander zu verbinden. Oder es werden neuartige Banken im Bereich des »Corporate Microbanking« sein, die unserem bisherigen Finanzsystem eine sowohl sozialere als auch effektivere Alternative gegenüberstellen. Wir wissen es nicht. Fest steht aber, dass es für immer mehr Unternehmen rund läuft, wenn sie ihre Stärken entwickeln und sich ganz auf den Kunden ausrichten.
Immer auf der Suche nach Chancen
Auch die Chinesen konzentrieren sich jetzt
Am Anfang dieses Kapitels haben Sie von dem »China-Schock« gelesen, der uns als schwäbischen Mittelständler vor Jahren wachrüttelte. Das Unternehmen drilbox konzentrierte sich danach konsequent auf seine Kernkompetenzen. Da es keine Unternehmernachfolge gab, wurde es schließlich gewinnbringend verkauft und ist heute unter neuer Leitung weiter erfolgreich. Aber auch die chinesischen Unternehmen haben sich enorm weiterentwickelt. Heute begnügen sie sich längst nicht mehr damit, Europa mit billigen Produktkopien zu überschwemmen. Sondern auch sie entwickeln immer mehr ihre Kernkompetenzen.
Ein Beispiel dafür ist das chinesische Unternehmen Li & Fung. Ihr Organisationstalent und ihre atemberaubende Schnelligkeit haben viele chinesische Unternehmen in den letzten 15 Jahren bewiesen; Li & Fung wurde mit diesen Kernkompetenzen ein Vertriebsgigant und einer der weltweit größten Supply-Chain-Manager. Von Asien aus organisieren die rund 18 000 Mitarbeiter des börsennotierten Unternehmens die Beschaffungskette für so bekannte Marken wie Nike, Reebok, Zara und Esprit sowie für Handelsriesen wie Wal-Mart und Marks & Spencer. Für Walt Disney organisiert Li & Fung die Produktion sämtlicher Merchandising-Artikel. Auch Coca-Cola vertraut beim Merchandising dem Familienunternehmen der Brüder William und Victor Fung. Die beiden Milliardäre haben erkannt: Nicht die Produktion, sondern die Logistik ist das Rückgrat der Globalisierung.
Sogar die Billigflieger sind den ewigen Preiskampf langsam leid, mit dem sie sich ihren eigenen Markt ramponiert haben. Vor Kurzem beschloss Ryanair-Chef Michael O’Leary, neben dem Preis die Zuverlässigkeit der Airline als Argument für die Kundengewinnung herauszustreichen. Tatsächlich können Billigflieger wegen ihres Geschäftsmodells, das auf Punkt-zu-Punkt-Verbindungen statt Umsteigeverbindungen setzt, manchmal eine höhere Pünktlichkeitsquote erzielen als die großen Airlines mit ihren komplexen Flugplänen. Die Kernkompetenz Zuverlässigkeit wurde aber seitens der Billigfluggesellschaften jahrelang überhaupt nicht an den Kunden kommuniziert, der einzig und allein über den Preis gewonnen werden sollte.
Der Mittelstand hat den Bogen raus
Mit Hochdruck am Erfolg arbeiten
Viele Mittelständler arbeiten schon viel länger und konsequenter an ihren Kernkompetenzen als die Konzerne. Eines von zahllosen Beispielen ist die Firma Kärcher. Das traditionsreiche Unternehmen stellte unter anderem einmal Industrieöfen her. Seit der Entwicklung des ersten Hochdruckreinigers im Jahr 1950 konzentrierte sich der Mittelständler immer mehr auf dieses Geschäftsfeld. Heute ist Kärcher Weltmarktführer für Hochdruckreiniger. Viele sprechen längst von »kärchern« wenn sie »mit Hochdruck reinigen« meinen. Kärcher hat inzwischen so viele »Freunde« unter seinen Kunden, dass es Männer geben soll, die nach verschmutzen Außenmauern geradezu suchen, um wieder mit ihrem Kärcher »spielen« zu dürfen.
Doch niemand muss Weltmarktführer sein, um seine Produkte an Kunden zu verkaufen wie an Freunde. Meine Mitarbeiterin erlebte das kürzlich, als sie sich ein neues Fahrrad kaufen wollte. Von aggressiver Werbung neugierig gemacht, stattete sie zunächst einem der größten Fahrradhändler der Republik einen Besuch ab. In der riesigen Verkaufshalle traf sie auf einen Verkäufer, der in seinem Anzug mit korrekt gebundener Krawatte auch gut zu einem Mercedes-Händler oder in eine Bank gepasst hätte. Schnell war er bei seinen Lieblingsthemen: Preise, Finanzierungen, Lieferbarkeit. Lust auf Fahrradfahren machte der Kundin dagegen nichts in diesem Laden.
Ganz anders ein kleinerer Händler in Konstanz. Hier traf meine Mitarbeiterin auf junge Verkäufer in T-Shirts mit Schlüsselband. Es wurde viel gelacht und jeder Kunde wurde gleich angestrahlt. Beim Thema Fahrrad waren die Verkäufer in ihrem Element. Begeistert erzählten sie nicht nur von den Besonderheiten der einzelnen Modelle, sondern auch von ihren persönlichen Erfahrungen. In solchen Geschäften merkt der Kunde: Die Verkäufer verkaufen nicht irgendein Produkt. Sie verkaufen nicht heute Waschmaschinen und morgen in einem anderen Laden Schuhe. Sondern sie verkaufen das, was für sie selbst Teil des Lebensstils ist. Sie gewinnen Freunde für ein Produkt. Ihr Produkt.
Methodenkoffer
Wie werden die Märkte der Zukunft aussehen? Die besten Unternehmen beschäftigen sich regelmäßig mit dieser Frage. Sie bauen ergänzend zu ihren bestehenden Stärken neue Kernkompetenzen auf, um in den Märkten der Zukunft aktiv sein zu können.
To do:
Suchen Sie ständig nach neuen Trends und Kundenbedürfnissen. Lesen Sie regelmäßig Tageszeitungen, Wirtschaftsmagazine und Wirtschaftsbücher. Schauen Sie auch auf den Trendsetter USA, zum Beispiel mit Google News U.S. unter der Rubrik »Business«.
Überlegen Sie, auf welche anderen Märkte sich das, was Sie gut können, übertragen ließe. Der Autovermieter Sixt zum Beispiel bietet heute auch Fuhrparkmanagement an.
Beschäftigen Sie sich mit Trend- und Zukunftsforschung. Überlegen Sie, welche Bedürfnisse Kunden, die Ihnen heute vertrauen, in Zukunft haben werden.
Lernen Sie, in Analogien zu denken. Nach dem Muster: Wenn wir dies gut können, werden wir auch das gut können.
Werte, Sinn und Erfüllung als Zukunftsthemen
Zukunftsforscher, Sozialwissenschaftler und internationale Businessgurus sagen voraus, dass es in der Wirtschaft der Zukunft stärker um Sinn und ein erfülltes Leben gehen wird. Kunden wollen nicht mehr bloß konsumieren, Unternehmen nicht allein wachsen und Mitarbeiter nicht länger um jeden Preis Geld verdienen. Die Frage, ob das, was wir tun, für uns erfüllend ist und einen sinnvollen und nachhaltigen Beitrag für die Gesellschaft leistet, ist in den letzten Jahren zunehmend in den Blickpunkt gerückt. Unternehmer wie Götz Werner oder Claus Hipp sind zu Symbolfiguren dieser Entwicklung geworden.
Ein neuer Trend bricht sich Bahn
Wer sich auf seine Kernkompetenzen konzentriert, braucht diese Entwicklung nicht zu fürchten, sondern kann sie begrüßen. Bei Unternehmen, in denen nur noch das getan wird, was man am besten kann, kommt automatisch eine Sinnkomponente ins Spiel. Wer sich täglich fragt, was seinen Kunden am meisten nützt, der wird auch Antworten finden, wenn sich die Prioritäten der Kunden hin zu mehr Sinn und Nachhaltigkeit entwickeln. Freunde können sich gemeinsam weiterentwickeln. Meine Frau, Ingrid Schilling-Frey, schreibt hierzu in ihrem Buch Ans Glück könnte ich mich gewöhnen, dass in der Philosophie der Freund das »andere Selbst« ist. Das bedeutet: Helfe ich meinem Freund – oder Kunden –, besser zu werden, verbessere ich mich automatisch mit. Es ist wie bei einem Trainer im Sport: Wenn er seinem Schützling zu einer Medaille verhilft, hat er sich damit selbst zum Gewinner katapultiert. Der Paketzusteller GLS wirbt bei seinen Kunden mit dem Slogan »Your success is our success!«. Das stimmt!
Manche Unternehmen nutzen ihren wirtschaftlichen Erfolg bereits, um Menschen für soziale und gemeinnützige Ziele zu gewinnen oder auf Missstände aufmerksam zu machen. Ein ungewöhnliches Beispiel hierfür ist der erfolgreiche ukrainische Computerspielhersteller GSC Game World. Mit »Stalker: Shadow of Chernobyl« schufen die Ukrainer ein Spiel, das die Spieler in die nuklear verseuchte »Geisterstadt« Tschernobyl führt. Die Programmierer wollten damit weltweit auf die anhaltenden Risiken der Kernkraft und die von der Öffentlichkeit vergessenen Folgen der Reaktorkatastrophe von 1986 aufmerksam machen. Idealismus und Streben nach wirtschaftlichem Gewinn gingen hier Hand in Hand. Das ist heute noch die Ausnahme, könnte aber irgendwann zur Regel werden.
| SERVICE | Unter www.highway-to-sell.de/download können Sie kostenlos ein Arbeitsblatt herunterladen, das Ihnen hilft, Kernkompetenz und Kundennutzen Ihres Unternehmens zu erkennen und zu stärken. |
Schritt 2
Gute Freunde hast du wenige: Zielgruppenfokus
»Sei höflich zu allen, aber freundschaftlich mit wenigen.«
GEORGE WASHINGTON
Immer noch glauben Unternehmen, jedes mögliche Geschäft auch machen zu müssen. Immer noch würden manche Vertriebler eher ihr Auto verschenken und zu Fuß gehen, als einen einmal eroberten Kunden wieder ziehen zu lassen. Doch die Erfolgsgeschichten werden andernorts geschrieben: Dort, wo Unternehmen die Bedürfnisse ihrer besten Kunden erkennen und perfekt bedienen. Wo Entscheider den Mut besitzen, kurzfristig auf Umsatz zu verzichten, um Schritt für Schritt aus ihrem Kundenkreis einen Freundeskreis zu machen.
Warum bleiben bloß die Aufträge aus?
Es gibt Firmen, die schreiben ständig Angebote und bekommen kaum Aufträge. Manche Führungskräfte und Vertriebsmitarbeiter nehmen so eine Situation achselzuckend hin. Motto: Der Kunde ist so unergründlich wie das Universum. Andere fragen sich: Wie kann das bloß sein? Wie kommt es, dass wir so selten den Zuschlag erhalten? Bei einem meiner früheren Arbeitgeber waren wir einmal in exakt dieser Situation. Die Firma Dinzl aus Schillingsfürst zwischen Nürnberg und Heilbronn richtet Werkstätten und Lager ein. Daneben bietet sie auch Fahrzeugeinrichtungen an. Damit sind nicht Ledersitze oder Innenspiegel gemeint, sondern Einbauten für Werkzeuge und Teile, die ein Handwerker oder Techniker in seinem Kastenwagen braucht. Unsere Fahrzeugeinrichtungen waren »gefragt« in dem Sinn, dass wir viele Anfragen hatten. Aber auf 15 unserer Angebote kam nur ein einziger Auftrag. Es war deprimierend.
Wir analysierten unseren Markt und unsere Positionierung. Die Marktführer hießen Würth und Sortimo. Hier ein Weltunternehmen mit Umsatz in Milliardenhöhe, dort der lupenreine Spezialist für Fahrzeugeinrichtungen – und daneben eben wir von Dinzl. Wir glaubten, gegenüber den beiden Marktführern ein überzeugendes Alleinstellungsmerkmal zu haben. Unsere Fahrzeugeinrichtungen bestanden nämlich aus Aluminium. Dadurch waren sie zwar teurer als die der Konkurrenz, aber auch wesentlich leichter. Die Vorteile für den Kunden hießen unter anderem niedrigerer Kraftstoffverbrauch, agileres Fahrverhalten und höhere verbleibende Zuladung des Fahrzeugs. Doch offensichtlich war all das nur für einen einzigen unter 15 potenziellen Kunden kaufentscheidend.
Lieber erfolgreich bei wenigen als erfolglos bei allen
Als wir unsere Interessenten dann näher befragten, fanden wir heraus, dass für die allermeisten ohnehin nur Würth oder Sortimo infrage kamen. Gegen das Image der Marktführer kamen wir auch mit unserem Alleinstellungsmerkmal Leichtbau nicht an. Da wir zudem noch teurer waren als die Konkurrenz, holten nun etliche Würth- oder Sortimo-Kunden bei uns lediglich das in ihren Firmen vorgeschriebene Vergleichsangebot ein. Eine echt dumme Situation! Wir machten den Papierkram, damit die anderen das Geschäft machen konnten. Nach dieser Erkenntnis gaben wir es auf, mit Würth und Sortimo direkt zu konkurrieren. Wir stellten uns stattdessen die entscheidende Frage: Wer ist dieser eine von 15 Kunden, der dann doch bei uns kauft?
Die Antwort kristallisierte sich bald heraus: Unsere Kunden waren Handwerker oder Techniker im Außendienst, die schwere Gegenstände transportieren mussten. Bei ihnen sollte die Fahrzeugeinrichtung möglichst wenig wiegen, damit sie die erlaubte Zuladung nicht überschritten. Aha! Das waren also Leute, die beispielsweise auf derselben Tour bei dem einen Kunden eine Waschmaschine oder einen Kompressor auslieferten, bei einem anderen ein Gerät reparierten und dann beim dritten Kunden noch ein Altgerät zurücknahmen. Hier zählte Zuladung, Zuladung und nochmals Zuladung. Wir wussten jetzt: Für Leute mit diesem Bedürfnis haben wir genau das passende Angebot. Da wir gegen die Platzhirsche chancenlos waren, beschlossen wir, uns in Marketing und Vertrieb auf diese Kundenzielgruppe zu fokussieren und sie gezielt anzusprechen. Manchmal ist es eben besser, ein großer Fisch im kleinen Wasser zu sein, als ein kleiner Fisch im großen Wasser.
Der Kunde, das unbekannte Wesen
Wer kauft, bleibt oft dem Zufall überlassen
Unternehmen ohne klaren Zielgruppenfokus kennen typischerweise ihre Produkte gut und ihre Kunden schlecht. Sie bringen ihre Waren oder Dienstleistungen auf den Markt und überlassen es dann mehr oder weniger dem Zufall, wer diese kauft. Jeder, der die Rechnung bezahlt, ist willkommen. Jedenfalls so lange, bis es zu Umsatzeinbrüchen, dem Verlust von Marktanteilen oder schmelzenden Gewinnmargen kommt. Und dann niemand im Unternehmen einen blassen Schimmer hat, woran das liegen könnte. Während wir das Verhalten unserer langjährigen Freunde meist sehr gut einschätzen können, sind Fremde für uns oft schwer berechenbar. Das Gleiche gilt für Unternehmen: Wer seine Kunden gut kennt, versteht auch ihre wechselnden Ansprüche und Bedürfnisse. Wer sich hingegen mit seinen Kunden kaum oder nur oberflächlich beschäftigt, für den bleibt auch das Kundenverhalten meist ein Rätsel.
Auch hier war früher scheinbar vieles einfacher. In einer Mangelwirtschaft decken große Unternehmen vielfältige Bedürfnisse breiter Bevölkerungsschichten ab. In der Übergangsphase vom Mangel zur schrill bunten Vielfalt schlägt dann die Stunde der mittleren Marktsegmente. So stellten Siemens oder AEG in der alten Bundesrepublik alle möglichen Elektrogeräte für den Endverbraucher her. Opel baute Autos für sämtliche Altersgruppen und Einkommensschichten – vom Kadett für die Hausfrau über den Manta für den sportlichen Single bis hin zum Diplomat für den Herrn Direktor. Und vom Arbeiter bis zum Bundeskanzler trugen alle Männer Unterwäsche von Schiesser. Diese Zeiten sind endgültig vorbei! Experten sprechen hier vom »Tod der Mitte«. Tatsächlich ist das mittlere Marktsegment in den letzten beiden Jahrzehnten in den allermeisten Branchen um mindestens 20 Prozent geschrumpft. Opel und Schiesser sind der Pleite nur knapp entkommen. Siemens hat selbst seine lange so erfolgreiche Telefonsparte verkauft und konzentriert sich jetzt auf Großunternehmen wie die Deutsche Bahn als Kunden.
Die Konsequenz: Wer in Zukunft Erfolg haben und wachsen möchte, muss genauer als bisher wissen, wer seine Kunden sind und was diese wollen. Sind die Kunden alt oder jung? Wollen sie »billig« oder »Premium«? Gibt es Kunden mit ganz speziellen Bedürfnissen, die andere Hersteller nicht erkannt haben? Herrscht bei bestimmten Kunden ein ganz besonderes Lebensgefühl, das sich im Marketing gezielt ansprechen lässt? Um Antworten auf diese Fragen zu finden, heißt es für Unternehmen: Augen auf! Ohren auf Empfang! Bleistifte zücken! Während Sie mit diesem Buch im ersten Schritt den Blick nach innen gerichtet und sich nach den eigenen Stärken gefragt haben, gilt es nun im zweiten Schritt, den Blick nach außen zu lenken und herauszufinden, welche Kunden perfekt zu Ihren Stärken passen.
Wer Kunden nicht fragt, bleibt dumm
»Kundendialog« ist oft eher Monolog
Was in manchen Unternehmen »Kundendialog« heißt, hat mit einem Dialog oft nur noch wenig gemeinsam. Da werden Beschwerden zügig abgearbeitet, damit bloß wieder Ruhe einkehrt. Oder es gibt ab und zu mal eine Kundenbefragung. Dort darf der Kunde dann in einem Online-Formular anklicken, ob er mit den Produkten, der Freundlichkeit oder Schnelligkeit insgesamt sehr zufrieden, zufrieden, weniger zufrieden oder überhaupt nicht zufrieden war. Je allgemeiner die Frage, desto wertloser die Antwort. Oft werden positive Ergebnisse nicht einmal differenziert ausgewertet, sondern dienen pauschal der Beruhigung, dass man im Großen und Ganzen richtig liegt. Um es klar zu sagen: Mit ein paar Standard-Fragebogen kommen Sie bei der Zielgruppenfokussierung nicht weiter. Treten Sie in den Dialog mit Ihren Kunden! Stellen Sie echte Fragen und hören Sie zu.
Bevor Sie drauflos fragen, machen Sie sich am besten erst einmal klar, was Sie überhaupt herausfinden wollen. Die folgenden zwei Leitfragen haben sich als Ausgangspunkt für Kundengespräche bewährt:
Was ist Ihnen als Kunde wichtig?
Warum ist Ihnen das wichtig?
Die zweite Frage ist dabei oft entscheidender als die erste. Nehmen wir einmal an, ein Beratungsunternehmen fragt einen Geschäftsführer im Mittelstand, was ihm bei Unternehmensberatern wichtig ist. Dann antwortet dieser vielleicht, dass ihm Nachhaltigkeit sehr wichtig ist. Die Beratung soll wirklich dauerhaft etwas verändern und nicht bloß ein Strohfeuer anfachen. Jetzt fragen die Berater noch einmal nach, warum denn das so wichtig sei. Der Geschäftsführer antwortet: »Ach wissen Sie, mein Vater, der Seniorchef, hält ja überhaupt nichts von Unternehmensberatern. Der glaubt, wir verschwenden nur unser Geld, wenn wir solche Anzugträger mit Köfferchen beauftragen.«
Verdeckte Motive kommen ans Licht
Jetzt haben Sie einen entscheidenden Hinweis, was bei Ihrem potenziellen Kunden los ist! Wenn Sie einen Kunden wie diesen wollen, hilft Ihnen eine Hochglanzbroschüre wahrscheinlich nicht viel weiter. Sie müssen die graue Eminenz im Unternehmen ins Boot holen, wenn Sie den Auftrag wollen. Manchmal sind solche Erkenntnisse die erste Spur für eine Nische, die Sie besetzen können. So gibt es inzwischen Unternehmensberater, die auf Unternehmerpaare spezialisiert sind. Diese Berater haben sich psychologisch besonders fortgebildet und wissen, dass die betriebswirtschaftlich beste Lösung keine Chance hat, wenn es einen versteckten Paarkonflikt gibt, der alles blockiert. Genauso gut könnte sich ein Berater auf die Konstellation »Seniorchef und Juniorchef« spezialisieren und Unternehmen als seine Zielgruppe definieren, die von einem solchen Duo geführt werden.
Direkt fragen und Muster erkennen
Ob per Telefon, Internet oder im persönlichen Gespräch – nehmen Sie Kontakt zu Ihren Kunden auf
Es gibt vielfältige Möglichkeiten, mit Ihren Kunden ins Gespräch zu kommen. Ob Sie vor Ort oder am Telefon mit Kunden sprechen, E-Mails schreiben oder Ihre Facebook-Seite verwenden, hängt von Ihrer Branche, der Größe Ihres Unternehmens und natürlich Ihrem persönlichen Geschmack ab. Manche Unternehmen berufen einen Kundenbeirat ein oder veranstalten ein eintägiges Kundenforum mit vollem Programm. Solche persönlichen Zusammenkünfte an einem angenehmen Ort in offener und lockerer Atmosphäre sind das Beste, was Sie machen können. Doch auch jedes kurze Gespräch beim Vertreterbesuch hilft weiter. Letztlich sind die Mittel und Wege gar nicht so entscheidend. Hauptsache, Sie fangen überhaupt damit an, Ihre Kunden besser kennenzulernen und sie zu fragen, was ihnen wichtig ist.
Damit Sie mit den Antworten auch etwas anfangen können, ist es zudem wichtig, allen Kunden die gleichen oder zumindest ähnliche Fragen zu stellen. Unterschiedliche Antworten auf die gleiche Frage bringen Sie auf die Spur, was Kunden voneinander unterscheidet. Idealerweise sollten Sie immer auch Personen befragen, die sich für Ihr Produkt interessieren, aber dann doch woanders gekauft haben. Klar, das kostet manchmal Überwindung. Sie sind bei einem Kunden abgeblitzt und das fühlt sich selten gut an. Die Erfahrung zeigt jedoch: Die allermeisten Nichtkunden fühlen sich wertgeschätzt, wenn ein Unternehmen sie nach den Gründen fragt, warum sie nicht gekauft haben. Deshalb geben sie genauso bereitwillig Auskunft wie echte Kunden. Übrigens: Es soll schon mancher Nichtkunde durch diese Form der interessierten Nachfrage irgendwann doch noch zum Kunden geworden sein!
VON DEN BESTEN LERNEN: Kern-Haus AG
Die Kern-Haus AG aus Ransbach-Baumbach im Westerwald baut Einfamilienhäuser in Fertigbauweise oder nach individuellen Entwürfen. Klaus Kern kennt dieses Geschäft seit mehr als 30 Jahren und hat mit seiner Firma schon über 10 000 Einfamilienhäuser errichtet. Das ist für den Vollblut-Unternehmer jedoch kein Grund, sich zurückzulehnen. Im Gegenteil, die Kern-Haus AG suchte nach einem Weg, ihre Kunden noch besser kennenzulernen. So entstand die Idee zu einem »Kundenforum«. Für einen Tag öffnete das Unternehmen seine Türen und bot eine ebenso informative wie unterhaltsame Veranstaltung. Nicht nur die Teilnahme war kostenlos, sondern es wurden sogar die Reisekosten übernommen.
Der Tag begann um 10:30 Uhr mit einem Sektempfang in einem Seminarhotel in der Nähe der Firmenzentrale bei Koblenz. Vorstand Bernhard Sommer begrüßte die Gäste und übergab dann an den Moderator. Dieser stellt das Programm des Tages vor. Neben Informationen und Tipps rund um das Thema Hausbau gab es kulinarische Köstlichkeiten und auch kleine Geschenke. Die Veranstaltung sollte den Kunden in erster Linie Spaß machen. In lockerer Atmosphäre bestand vielfach die Möglichkeit zum Austausch. Ein schöner Tag, ganz wie unter echten Freunden.
In dieser offenen Atmosphäre wurden den Kunden nun auch Fragen gestellt, wie zum Beispiel: Was waren für Sie die Argumente für Kern-Haus? Als Sie mit Kern-Haus gebaut haben, was ist dabei besonders gut gelaufen? Gab es auch eine Situation, wo Sie »Oh nein!« gesagt haben? Was würden Sie Ihren Freunden und Bekannten über Kern-Haus erzählen? Ein Hausbau ist im Leben vieler Menschen ein wichtiges und auch emotionales Thema. Deshalb nahmen sich die Gäste gern Zeit für die Teilnahme am Kundenforum und sprachen ausführlich über ihre Erfahrungen. Am Ende des Tages waren aus Unternehmenssicht jede Menge nützliche Hinweise zusammengekommen. Es zeigte sich, wer die »echten Freunde« der Firma Kern-Haus sind.
Kern-Haus: Was lässt sich daraus lernen?
Der Aufwand lohnt sich, einen schönen Rahmen für persönliche Gespräche mit Kunden und Interessenten zu schaffen.
Unternehmen sollten selbstkritisch sein und ihre Kunden auch aktiv nach schlechten Erfahrungen fragen.
Ungefilterte Rückmeldungen der Kunden – sowohl positive als auch negative – sind für das Management besonders wertvoll.
Antworten systematisch auswerten und diskutieren
Haben Sie erst einmal genügend Antworten Ihrer Kunden und Nichtkunden zusammen, machen Sie sich Gedanken, mit wem Sie es wirklich zu tun haben. Hierzu brauchen Sie keinen Soziologieprofessor. Gute Ergebnisse erzielen Sie beispielsweise, wenn Sie einen internen Workshop veranstalten, bei dem Sie die Ergebnisse Ihrer Kundengespräche zusammentragen und gemeinsam bewerten. Die Workshopteilnehmer sollten eine gute Mischung sein aus Mitarbeitern, die nah am Kunden sind, und Führungskräften, die abstraktes und strategisches Denken gewohnt sind. Die unterschiedlichen Aussagen der Kunden können Sie auf bunte Karten schreiben und dann auf Stellwänden sortieren. Meistens werden jetzt ganz spontan Muster und Gemeinsamkeiten erkennbar.
Auf einem Flipchart oder einer separaten Wand können Sie erste Vermutungen festhalten: Wer sind unsere Kunden wirklich? Was haben sie gemeinsam? Was finden sie an uns gut? Was stört sie? Welche unserer Argumente haben sie überzeugt und welche vielleicht nicht? Wie würden sie uns ihren Freunden gegenüber beschreiben? Nach einer Weile ist es im Raum fast mit Händen zu greifen: Der Kunde ist kein unbekanntes Wesen mehr. Er bekommt ein Profil. Ganz bestimmte Eigenschaften und Bedürfnisse kristallisieren sich heraus. Diese Spuren gilt es nun weiter zu verfolgen. Ein kompetenter externer Moderator kann Ihnen bei diesem Erkenntnisprozess helfen.
Von der Zielgruppe zum Freundeskreis
Das Denken in Zielgruppen ist heute für viele Unternehmen selbstverständlich. Traditionell werden Zielgruppen über soziologische Merkmale wie Alter, Familienstand, Einkommen oder Wohnort segmentiert. So entdeckte das Marketing in den Achtzigerjahren die YUPPIES (Young Urban Professional People = junge, großstädtische Selbstständige und Freiberufler) oder in den Neunzigern die DINKS (Double Income No Kids = kinderlose Doppelverdiener). Vom BMW Z3 bis zur Fertig-Paella mit Shrimps wurden Produkte auf diese Zielgruppen zugeschnitten. In den letzten Jahren beschäftigten sich Marktforscher dann stärker mit psychologischen Aspekten. Es wurden Wertesysteme und Lebensstile der Verbraucher erforscht. Herausgekommen sind dabei zum Beispiel die LOHAS (Lifestyle Of Health And Sustainability = auf Gesundheit und Nachhaltigkeit ausgerichteter Lebensstil). Auf diese Zielgruppe werden Ayurveda-Tees nun genauso losgelassen wie Gartenmöbel aus heimischen Hölzern.
Doch könnten Sie auf Anhieb sagen, ob Ihre Kunden eher DINKS oder LOHAS sind? Und wenn ja, was folgt daraus für Ihr Unternehmen? So wertvoll die traditionellen Definitionen von Zielgruppen auch sein mögen, so schnell kommen Sie damit in der Unternehmenspraxis an Grenzen. Wenn auch die meisten Ihrer Konkurrenten gerne kaufkräftige LOHAS-Mütter als Kunden hätten, sind Sie bei Ihrer Zielgruppenfokussierung noch nicht viel weiter gekommen. Der Ausweg: Entwickeln Sie eine andere Sichtweise von Zielgruppe! Stellen Sie sich dazu die ganz spezielle Zielgruppe Ihres Unternehmens doch einmal wie einen Freundeskreis vor. In einem Freundeskreis gibt es immer Gemeinsamkeiten, die verbindend wirken. So haben junge Eltern oft einen Freundeskreis aus anderen jungen Familien. Man ist in derselben Lebensphase, hat ähnliche Sorgen und versteht einander.
Harte und weiche Faktoren beachten
Probleme und Bedürfnisse treffen auf Werte und Stile
Um den Freundeskreis Ihres Unternehmens kennenzulernen, suchen Sie nach Gemeinsamkeiten zwischen Ihren besten Kunden. Sie werden dabei möglicherweise feststellen, dass hier sowohl eher »harte« als auch sogenannte »weiche« Faktoren eine Rolle spielen. Ein »harter« Faktor ist beispielsweise, dass es in der Zielgruppe immer ein bestimmtes Problem gibt, das ein Unternehmen lösen soll. Ein Wachdienst zum Beispiel hat immer das Problem zu lösen, dass sich die Kunden vor Einbrechern, Räubern oder Entführern fürchten. Die »weichen« Faktoren haben dagegen mehr mit den Werten, dem Geschmack und dem Stil der Kunden zu tun. So möchte vielleicht nicht jeder Kunde eines Wachdienstes, dass vor seinem Haus ein uniformierter Bodybuilder mit Sonnenbrille positioniert wird, der aussieht wie aus einem billigen US-Actionstreifen. Mancher potenzielle Kunde wird da sagen: So was passt einfach nicht zu mir. Ja, ich möchte Schutz, aber bitte diskret. Beachten Sie also sowohl die harten als auch die weichen Faktoren, wenn Sie Ihre Zielgruppe genau fokussieren. In der folgenden Übersicht ist dies noch einmal dargestellt:
| Zielgruppenfokussierung | |
| Harte Faktoren | Weiche Faktoren |
| Probleme | Werte |
| Bedürfnisse | Geschmack |
| Wünsche | Lebensstil |
Unterschiedliche Zielgruppen für das gleiche Angebot
Was will mein Kunde?
Ein einprägsames Beispiel für zwei Unternehmen, die auf der Ebene der harten Faktoren auf nahezu exakt dieselben Kundenbedürfnisse reagieren, sich jedoch aufgrund von weichen Faktoren an unterschiedliche Zielgruppen richten, waren jahrelang die Drogeriemarktketten Schlecker und dm. Schlecker-Kunden lebten typischerweise im ländlichen Raum oder in Vorstädten und wollten ihren täglichen Bedarf an Drogerieartikeln im möglichst nahen Umkreis ihrer Wohnung decken. Sie kauften Markenartikel, wenn diese bei Schlecker besonders preisgünstig waren, und sonst gerne No-Name-Produkte. Das Einkaufserlebnis spielte für den typischen Schlecker-Kunden kaum eine Rolle. Auch über die Unternehmenspolitik dachte er wenig nach. Diese geringe Kundenbindung wurde für Schlecker nach der Insolvenz und nötigen Restrukturierung zum Problem. In der Öffentlichkeit überwog eher Mitleid mit den »Schlecker-Frauen« als der Wunsch, ein lieb gewonnenes Unternehmen in der bisherigen Form zu erhalten.
Die dm-Kunden waren und sind anders gestrickt. Sie nehmen einer Studie zufolge sogar größere Umwege in Kauf, um bei dm statt bei der Konkurrenz zu kaufen. In den Läden selbst schätzen sie die aufgeräumten Regale, die angenehmen Farben, das freundliche Personal und die vielen Natur- und Bioprodukte. Auch der gute Ruf von dm als Arbeitgeber – der in auffälligem Kontrast zu den vielen Skandalen bei diversen anderen Handelsketten steht – zählt für diese Zielgruppe. Mit dem an ein Goethe-Zitat angelehnten Claim »Hier bin ich Mensch, hier kauf’ ich ein« spricht dm gezielt Kunden an, für die menschliche Werte ebenso zählen wie der Preis. Werte können also bei der Kaufentscheidung eine gleich große oder noch größere Rolle spielen als Probleme, Bedürfnisse und (materielle) Wünsche. Zahlreiche Untersuchungen belegen, dass diese »Wertekomponente« bei der Kaufentscheidung tendenziell stark zunimmt.
Methodenkoffer
Sobald ein Unternehmen nicht mehr glaubt, jedes Bedürfnis befriedigen und jeden möglichen Kunden gewinnen zu müssen, kann die Zielgruppenfokussierung beginnen. Aus dem Gesamtmarkt mit seinen vielfältigen Kundengruppen gilt es diejenigen herauszufinden, die zur eigenen Kernkompetenz (vgl. Schritt 1) passen.
To do:
Verschaffen Sie sich Klarheit über den Gesamtmarkt der eigenen Branche und die zugehörigen Kundengruppen. Eine Baufirma schaut hier zum Beispiel, wer alles in der Baubranche tätig ist und wer die Kunden sind.
Analysieren Sie die Spezialisierungen Ihrer Mitbewerber. Wo sind Konkurrenten dank Spezialisierung wettbewerbsfähiger? Welche Teilmärkte lassen die erfolgreichsten Konkurrenten noch frei?
Unterteilen Sie Ihren Markt in Zielgruppen. Berücksichtigen Sie dabei harte und weiche Faktoren.
Bewerten Sie die infrage kommenden Zielgruppen. Ermitteln Sie, welche Zielgruppen für Ihr Unternehmen erfolgversprechend sind. Kriterien sind Umsatzpotenzial (Kaufkraft), Beratungsaufwand, Logistikaufwand, Zukunftsprognosen usw.
Gehen Sie auch nach Ihrem Gefühl: Mit welchen Menschen machen Sie rein emotional gesehen am liebsten Geschäfte? Das kann eine Spur zu Ihrem »Freundeskreis« sein.
Eine fast schon verrückte Segmentierung von Zielgruppen nach weichen Faktoren hat übrigens Coca-Cola vorgenommen. Denn bei Coca-Cola Light und Coca-Cola Zero handelt es sich im Grunde um ein und dasselbe Produkt. Nämlich Cola mit künstlichen Süßungsmitteln anstelle von Zucker. Marktforscher hatten aber herausgefunden, dass Cola Light ein Image als »Frauengetränk« hat. Junge Männer hielt das anscheinend von der Brause für Figurbewusste fern. So wurde Coca-Cola Zero als zuckerfreie Limonade für Männer positioniert. Einer der Werbespots zeigt einen jungen Mann, wie er lässig eine Cola Zero aus dem Kühlschrank holt und in der nächsten Szene im Fußballstadion seine Mannschaft anfeuert. Ist das jetzt männlich genug? Ob es bei Ferrero irgendwann auch die Yogurette für den Mann geben wird, bleibt abzuwarten. Im Gegensatz zu Getränkeflaschen sind Schokoriegel im Stadion jedenfalls noch nicht verboten.
Mut zum Verzicht zahlt sich langfristig aus
Auch Mario Götze musste sich entscheiden
Tennis hat er ausprobiert und Basketball. Bei einem einjährigen Schüleraustausch in die USA sogar Baseball. Mario Götze hat in seiner Kindheit so ziemlich jede Sportart betrieben. Hauptsache, es war ein Ball im Spiel. Irgendwann wurde ihm klar: Fußball soll es sein. Nur noch Fußball. Bei seinem Verein durchlief er sämtliche Nachwuchsabteilungen und trat schließlich im Endspiel um die A-Jugend-Meisterschaft an. Im August 2011 stand er dann zum ersten Mal in der Startelf der deutschen Nationalmannschaft beim Freundschaftsspiel gegen Brasilien in Stuttgart. Hier schoss er das Tor zum 2:0. Spätestens seit diesem »Traumtor« gilt der damals 19-Jährige als eines der größten Talente im deutschen Fußball. Es hat sich für Mario Götze offensichtlich gelohnt, Tennis, Basketball und Baseball aufzugeben.
Bei so manchem deutschen Mittelständler habe ich dagegen das Gefühl, als ob dort Tennis, Basketball, Baseball und Fußball gleichzeitig gespielt werden soll. Nebenbei will man noch ein wenig reiten und schwimmen. Und wenn der Chef gefragt wird, ob er auch Kugelstoßen anbieten kann, überlegt er allenfalls kurz, wo er jetzt schnell so eine dicke Kugel herbekommt. Sagt aber vorsichtshalber schon mal zu. So wie ein norddeutscher Anbieter von Einfamilienhäusern, den ich einmal kennengelernt habe. Als der Chef vom örtlichen Bürgermeister gefragt wurde, ob sein Unternehmen der Gemeinde auch einen Kindergarten bauen könne, sagte dieser spontan zu. Dabei hätte er doch sagen müssen: »Sorry, das ist nicht unsere Baustelle!« Wir bauen Einfamilienhäuser. Kommunale Bauten sind ein ganz anderes Geschäft.
Konzentration fällt vielen Mittelständlern schwer
Menschlich ist die Reaktion des Hausbau-Unternehmers nur allzu verständlich. Erstens fällt es den meisten Menschen schwerer, Nein zu sagen als Ja. Zweitens machen wir oft lieber ein schlechtes Geschäft sofort, als auf ein besseres warten zu müssen. »Der Spatz in der Hand ist mir lieber als die Taube auf dem Dach«, sagt der Volksmund dazu. Diesen Satz höre ich auch oft von Unternehmern, wenn es um Konzentration und Zielgruppenfokussierung geht. Besonders schwer fällt es Unternehmen, bestehende Kunden nicht mehr zu bedienen, weil die Strategie jetzt Konzentration erfordert. Ein Satz, der dann häufig fällt, lautet: »Ich bin doch nicht verrückt und gebe meinen mühsam eroberten Kunden wieder her.« Verständlich ist das alles. Und trotzdem ist es falsch.
Spitzensportler wird nur, wer sich auf eine Sportart konzentriert. In der Kindheit und Jugend bedeutet das zunächst einmal Verzicht. Dieser Verzicht kann schon mal schmerzhaft sein. Die anderen Sportarten machen schließlich auch viel Spaß! Aber intensives Training in der einen Sportart lässt eben nicht mehr genug Zeit für andere. Letztlich kostet es Mut, sich wirklich zu entscheiden. Der Weg zum Erfolg ist mit Rückschlägen gepflastert. Auch die späteren Sportstars hatten oft Zweifel: Ist diese Sportart wirklich die richtige? In anderen Disziplinen war ich doch auch gut. Nur mit Mut und Konsequenz geht es dann weiter. Durchhaltevermögen ist gefragt. Für Unternehmen gilt genau das Gleiche.
Wie Fokussierung auf Zielgruppen sich rechnet
Nischenkunden sind profitabler
Mut, Konsequenz und Durchhaltevermögen gehören dazu, wenn ein Unternehmen sich einen Freundeskreis schaffen will, statt weiter Produkte für alle und jeden in den Markt zu drücken. Da hilft es, sich hin und wieder die Argumente zu vergegenwärtigen, warum eine solche Strategie sich langfristig immer auszahlt. Zunächst zeigt die Erfahrung in nahezu allen Branchen: Nischenkunden zahlen mehr. »Es war schon immer etwas teurer, einen besonderen Geschmack zu haben«, lautete 1966 der Werbespruch für die Zigaretten der Marke Atika. Rauchen ist heute nicht mehr angesagt, aber der Spruch stimmt immer noch!
Das iPhone von Apple ist teurer als ein Samsung Galaxy. Die Vergleichstests gewinnt meistens Samsung. Aber würde ein echter »Apple-Fan« deshalb wechseln? Niemals! Ein anderes Beispiel: Teure Bio-Lebensmittel liegen in Tests der Stiftung Warentest oft weit abgeschlagen hinter den Billigangeboten von Aldi. Doch auch wenn die Weissagung der Indianer einträfe und der letzte Baum gerodet, der letzte Fluss vergiftet und der letzte Fisch gefangen wäre, würde so ein echter LOHAS-Kunde wohl lieber Geld essen als zu Aldi gehen. Nischenkunden sind eben oft hundertprozentig überzeugte Kunden. Der Preis ist für sie zweitrangig.
Als Hersteller haben Sie bei kleinen Zielgruppen nicht nur größere Margen, sondern auch geringere Kosten. Umgekehrt ist Diversifikation immer teuer. Die Konzentration auf eine klar umrissene Zielgruppe macht vieles schlanker. Vor einigen Jahren musste zum Beispiel Volkswagen mit Millionenaufwand einen neuen Schlüsseltyp für die zugekaufte Marke Bentley entwickeln. Der Grund: Die sonst konzernweit vom Seat Ibiza bis zum Audi A8 eingesetzten Klappschlüssel waren den Bentley-Kunden nicht exklusiv genug. Wäre Bentley dagegen eigenständig geblieben, hätte es auch ein Schlüssel getan, den man nicht einklappen kann. Hauptsache, es hat ihn nicht jeder in der Tasche.
Bündelung von Know-how
Im Luxussegment zählt eben Exklusivität manchmal mehr als Funktionalität. Das demonstriert auch die Edel-Handymarke Vertu. Die bis über 100 000 Euro teuren Geräte basieren auf Nokia-Technik, haben oft noch eine konventionelle Tastatur und sind damit im Vergleich zu iPhone & Co. geradezu altmodisch. Der Kundenzielgruppe ist das egal. Sie will nicht die neuesten Apps, sondern höchste Exklusivität. Inklusive Handarbeit und edelste Materialien. Hohe Entwicklungskosten sowie schnelle und damit wiederum teure Produktzyklen wie bei Apple, Samsung oder HTC bleiben dem britischen Hersteller somit erspart. Hier wird ein Know-how gebündelt, das mehr mit Handwerkskunst als mit Technik zu tun hat.
Doch nicht nur, wer Know-how bündeln kann, spart viel Geld. Die Konzentration auf eine bestimmte Zielgruppe senkt immer auch Marketing- und Vertriebskosten. Eine einzige Website zu pflegen ist eben günstiger, als für jede Marke und jede Zielgruppe einen eigenen Auftritt haben zu müssen. Die BMW Group zum Beispiel muss für die Marke Mini alles ein zweites Mal online bereitstellen, was für die Kernmarke BMW schon da ist. Mini hat eine eigene Website, macht unterschiedliche Kampagnen und hat eine andere Vertriebsmannschaft. Die Vertriebsleute sollen zudem von ihrer Persönlichkeit her anderen Kundentypen sympathisch sein. Alles, weil es verschiedene Zielgruppen unter einem Dach gibt. Für einen Konzern mag sich das ja noch rechnen. Aber im Mittelstand frisst so etwas schnell die Erträge auf.
VON DEN BESTEN LERNEN: Hans-Jürgen Müller GmbH & Co. KG
Der kleine Ort Stützengrün im Erzgebirge hat eine lange Tradition in der Herstellung von Bürsten und Besen. Die alten Bürstenfabriken aus rotem Backstein stehen heute unter Denkmalschutz. Seit 1945 produziert die Firma Hans-Jürgen Müller GmbH & Co. KG hier Rasierpinsel. Damals, unmittelbar nach dem Zweiten Weltkrieg, war der Rasierpinsel ein Brot-und-Butter-Produkt. Rasieren bedeutete für Männer grundsätzlich Nassrasur. Und zum Auftragen der »Rasierseife« wurden eben Rasierpinsel benötigt. In den Sechzigerjahren begann dann der Siegeszug der elektrischen Trockenrasur. Und für die verbliebenen Nassrasierer gibt es heute Rasiergels, die sich auch mal eben schnell mit den Fingern auftragen lassen. Wozu also noch Rasierpinsel?
Die Firma Hans-Jürgen Müller hat auf diese Frage eine ebenso überzeugende wie profitable Antwort gefunden: Unter der Marke Mühle verkauft sie ihre Rasierpinsel an Männer, die eine Rasur als sinnliches Erlebnis genießen wollen. Diese Zielgruppe besteht aus kaufkräftigen Ästheten, die wahrscheinlich auch lieber mit einem Füller von Faber-Castell in ein Moleskine-Notizbuch schreiben, als Notizen in ihr Smartphone zu tippen. Getreu dem Claim »Gentlemen prefer Style« finden solche Kunden bei Mühle alles für die »Rasurkultur«: von Rasierpinseln und Rasierern über Halter, Schalen und Spiegel bis hin zu hochwertigen Pflegeprodukten.
Mühle-Pinsel bestehen aus feinem Dachshaar und können in unzähligen, edel wirkenden Designs geordert werden. Natürlich auch im firmeneigenen Webshop. Während die meisten Mühle-Pinsel um die 50 Euro kosten, lässt sich der Hersteller seine exklusivsten Ausführungen mit mehr als 200 Euro bezahlen. Die Wende vom Allerweltsprodukt zum Luxusartikel wird durch den Internetauftritt des Unternehmens konsequent unterstützt. Das Wording enthält Begriffe wie »Mythos« und »Hingabe« sowie Adjektive wie »vollendet« oder »kultiviert«. Die Aufforderung an die Zielgruppe lautet: »Verwandeln Sie Pflicht in Genuss mit allen Sinnen!«
Hans-Jürgen Müller GmbH & Co. KG: Was lässt sich daraus lernen?
Selbst in zusammenbrechenden Märkten sind die verbleibenden Liebhaber des Produkts eine hoch interessante Zielgruppe.
Erfolgreiche Nischenanbieter konzentrieren sich auf ein Bedürfnis, das sie am besten von allen Anbietern verstanden haben.
Wer seine Zielgruppe genau kennt, erschafft im Marketing eine eigene Welt, die diese Kundengruppe emotional berührt.
Reputation aufbauen
Zugegeben: Der Mut zum Verzicht auf Kunden und zur Fokussierung auf eine Zielgruppe kann kurzfristig zu schmerzhaften Einbrüchen bei Umsatz und Ertrag führen. Es dauert auch manchmal eine Weile, bis sich die positiven Effekte zeigen, das Unternehmen also höhere Preise durchsetzen, Kosten sparen und Know-how bündeln kann. Doch der lange Atem lohnt sich auch deshalb, weil ein Unternehmen mit klarer Kernkompetenz und ausgeprägtem Zielgruppenfokus Reputation aufbaut. Dieser gute Ruf erhöht den Markenwert der vertriebenen Produkte und schließlich auch den Unternehmenswert.
Der Unternehmenswert ist längst nicht mehr nur ein Faktor für Konzerne. Im Mittelstand ist Unternehmensnachfolge seit Jahren ein großes Thema. Wenn sich in der Eigentümerfamilie kein Nachfolger findet, muss am besten ein Käufer her. Und hier gilt: Unternehmen mit ausgezeichneter Reputation, kaufkräftigen Zielgruppen und starken Marken finden auch leicht einen Käufer. Wer als Unternehmer langfristig in die Reputation und den Marktwert seiner Firma investiert, schafft sich also Optionen, sein Lebenswerk irgendwann einmal Gewinn bringend in gute Hände zu übergeben.
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