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1.3 Innovationsfördernde Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben
Besonders kleine und mittlere Unternehmen werden immer wieder als besonders innovativ herausgestellt. Die Ursachen dafür sind sehr vielfältig und sollen an dieser Stelle etwas genauer betrachtet werden (in Anlehnung an: Dömötör, R., 2011).
Innovationsfördernde Wirkungen bei Klein- und Mittelbetrieben
In der Fachliteratur und in unterschiedlichen Untersuchungen wird herausgestellt, dass besonders die Führungskräfte und das damit gelebte Führungskonzept (Einstellungen, Verhaltensweisen, Wertschätzung und Vertrauen) und die Unternehmenskultur entscheidend dafür sind, dass Innovationen entstehen und in messbare Erfolge umgesetzt werden.
Trotz der beschriebenen positiven Wirkung auf die Innovationskraft durch die spezifischen Merkmale von Klein- und Mittelbetrieben gibt es auch eine Vielzahl von Gründen dafür, dass diese Potenziale nicht oder nur sehr gering genutzt werden.
Situationsbezogene Aufgabe
Erarbeiten Sie eine Tabelle/Übersicht mit KMU-spezifischen Besonderheiten, die aber häufig Barrieren darstellen, Innovationen zu entwickeln und umzusetzen (dabei können einzelne Merkmale gleichzeitig innovationsfördernd, aber auch innovationshemmend sein).
2. Begriffsklärung Innovation und Innovationsmanagement
2.1 Innovation und Innovationsbereiche
Betrieben, denen hohe Innovationsfähigkeit nachgesagt wird, zeichnen sich dadurch aus, dass sie Instrumente und Verfahren einsetzen, Innovationen und daraus resultierende notwendige Veränderungen früh zu erkennen. Im nächsten Schritt besitzen diese Betriebe eine hohe Veränderungsbereitschaft, diese Neuerungen einzuführen und umzusetzen. Das gilt sowohl für die Organisation, aber ganz besonders auch für die betroffenen Menschen. Dabei basieren Innovationen auf Wissen, Kreativität und unternehmerischem Gespür.
Das Wort „Innovation“ lässt sich von dem lateinischen Begriffen novus („neu“ oder „neuartig“) und innovatio („etwas neu Geschaffenes“) ableiten.
Wird der Begriff Innovation konkret beschrieben, so kann die nachfolgende Definition hilfreich sein:
„Bezeichnung in den Wirtschaftswissenschaften für die mit technischem, sozialem und wirtschaftlichem Wandel einhergehenden (komplexen) Neuerungen. Bisher liegt kein geschlossener, allg. gültiger Innovationsansatz bzw. keine allg. akzeptierte Begriffsdefinition vor. Gemeinsam sind allen Definitionsversuchen die Merkmale: (1) Neuheit oder (Er-)Neuerung eines Objekts oder einer sozialen Handlungsweise, mind. für das betrachtete System, und (2) Veränderung bzw. Wechsel durch die Innovation in der und durch die Unternehmung, d. h. Innovation muss entdeckt/erfunden, eingeführt, genutzt, angewandt und institutionalisiert werden.“ (Quelle: Springer Gabler Verlag [Herausgeber], Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Innovation, online im Internet: http://wirtschaftslexikon. gabler.de/Archiv/54588/innovation-v8.html, Abrufdatum: 21. 11. 2013)
Die Innovationskraft eines Unternehmens ist nicht nur an den Produkten und Dienstleistungen erkennbar, sondern schließt die verschiedensten unternehmerischen Bereiche und zugehörige Schnittstellen mit ein.
Arten von Innovationen
(in Anlehnung an: Schori, K./Roch, A., Seite 14)
Kundennutzeninnovation
Die Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen stehen hier im Zentrum. Innovationen in diesem Bereich versuchen ständige Neuerungen aufgrund der kürzeren Produktlebenszyklen zu ermöglichen und dabei die veränderten Kundenbedürfnisse und technologischen Fortschritte zu berücksichtigen.
Prozessinnovation
Prozesse sind Abfolgen von Aktivitäten, die aus klar definierten Eingaben (Inputs) und ebenso klar definierten Ergebnissen (Outputs) erzeugt werden. Ein Prozess wird in gleicher oder sehr ähnlicher Art immer wieder durchgeführt. Er kann Organisationseinheiten überschreiten und erfordert in der Regel das Zusammenwirken mehrerer Personen. Ein Prozess führt in der Regel zu einer Wertschöpfung. Innovationen innerhalb des Prozessmanagements bedeuten, das Verhältnis von Prozessergebnis und Durchlaufzeit zu optimieren und die Qualität zu sichern.
Kulturinnovation
Die Kulturinnovation berücksichtigt zwei Bereiche: den Mitarbeiterbereich (Sozialinnovation) und den Bereich der Organisationsstruktur (Strukturinnovation). Beide Bereiche sind eng miteinander verknüpft und beeinflussen sich gegenseitig. Innovationen im Mitarbeiterbereich bedeuten, die Rahmenbedingungen des Arbeitsumfeldes so zu gestalten, dass innovative Mitarbeiter gewonnen werden können, die Arbeitszufriedenheit durch Möglichkeiten der Kreativität und Eigenverantwortung gestärkt wird und eine hohe Arbeitsplatzsicherheit vorhanden ist. Diese Ziele lassen sich nur erreichen, wenn es die Organisationsstruktur des Unternehmens ermöglicht.
2.2 Innovationsmanagement
Innovationen alleine bringen noch nicht den betrieblichen Erfolg. Sie müssen umgesetzt und gemanagt werden. Dabei ist ebenfalls zu berücksichtigen, dass die besonderen Merkmale von kleineren und mittleren Betrieben auch das Innovationsmanagement beeinflussen.
Die Arbeitsbereiche des Innovationsmanagements umfassen institutionelle und funktionale Aufgaben. Es müssen die konkreten Innovationsprozesse gesteuert werden, und das Umfeld und die Rahmenbedingungen, in die diese eingebettet sind, müssen gestaltet werden. Das Innovationsmanagement ist dabei auch für die Gestaltung des betrieblichen Innovationssystems und des Innovationsumfelds zuständig. Es geht also um die systematische Planung, Steuerung und Kontrolle von Innovationen, um diese erfolgreich für das Unternehmen nutzbar zu machen.
Innovationsmanagement ist dabei stark vernetzt mit anderen Bereichen der Unternehmenssteuerung. Dazu gehören im Wesentlichen:
Vernetzung des Innovationsmanagements
Die umfassende Bedeutung und Vernetzung des Innovationsmanagements wird verdeutlicht mit der nachfolgenden Definition:
„Das Innovationsmanagement ist aufgrund seiner starken Vernetzung eine betriebliche Kerntätigkeit, die im Wesentlichen an den Eigenschaften einer Innovation ausgerichtet ist und damit verschiedene Managementaspekte verbindet. Betriebliches Innovationsmanagement zielt auf die Wertsteigerung eines Unternehmens. Dieser Zweck wird erreicht durch eine neuartige Kombination von Mitteln und Zwecken, die sich ausdrückt in
der Gestaltung eines neuen Produktes,
der Gestaltung eines neuen Prozesses im Sinn eines technischen Verfahrens,
der Gestaltung einer neuen Dienstleistung,
der Gestaltung einer neuen internen wie externen Organisation, etwa eines Unternehmensnetzwerks sowie
der Gestaltung einer Kombination aus dem Vorgenannten.“
(Quelle: Springer Gabler Verlag [Herausgeber], Gabler Wirtschaftslexikon, Stichwort: Innovationsmanagement, online im Internet: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/11723/innovationsmanagement-v8.html, Abrufdatum: 21. 11. 2013)
Um Innovationen im Unternehmen zu erzeugen und umzusetzen, müssen betriebliche Rahmenbedingungen gegeben sein, die Spielräume ermöglichen und Innovationsbehinderungen nicht aufkommen lassen. Diese umzusetzen liegt in der Verantwortung der Führungskräfte/des Managements. Dazu gehört z. B.:
Verstärktes strategisches Denken und Handeln über mittel- und langfristige Zeiträume. Das bedeutet für die Führungskräfte, dass sie eine klare Unternehmensstrategie entwickeln müssen.
Vermeidung bzw. Abbau von unnötigem Bürokratismus. Unnötig viele schriftliche Anträge, Protokolle, Dokumentationen usw. führen zu mehr Belastungen und Abneigungen gegenüber innovativer Arbeit. Dieser Punkt führt in der Praxis häufig zu Konflikten. Die Balance zwischen notwendiger Dokumentation und eigenverantwortlichen Freiräumen muss von Fall zu Fall immer wieder neu ausbalanciert werden.
Die persönlichen Beziehungen der Mitarbeiter untereinander fördern und ein „menschliches“ Maß des Arbeitsumfelds gestalten. Hier gilt insbesondere die Notwendigkeit zur Umsetzung einer zeitgemäßen und dem Unternehmen angepassten Unternehmenskultur.
Stärkere Berücksichtigung von kooperativer Mitarbeiterführung, Teamarbeit, zwischenmenschlicher Kommunikation, aber auch professionelles Konflikt- und Selbstmanagement.
Verringerung von Hierarchien und Top-down-Anweisungen und damit die Stärkung von Selbstorganisation und Autonomie. Das setzt voraus, dass die Mitarbeiter der Unternehmen entsprechend hoch qualifiziert sind, sich mit dem Unternehmen identifizieren und durch Maßnahmen der Personalentwicklung ständig gefördert werden.
Die Beispiele machen auch die Vernetzung mit anderen Unternehmens- und Arbeitsbereichen deutlich. Viele Vernetzungsbereiche werden an anderer Stelle der Fortbildung zur/zum „Geprüften Betriebswirt/-in nach der Handwerksordnung“ bearbeitet.
Situationsbezogene Aufgabe
Bei den Innovationen unterscheidet man drei verschiedene Arten von Innovationen. Versuchen Sie, zu jeder Innovationsart ein betriebliches Beispiel aus Ihrem Arbeitsumfeld zu finden. Analysieren Sie, welche spezifischen Rahmenbedingungen diese Innovation gefördert hat. Wenn Sie kein betriebliches Beispiel für eine Innovation finden, überlegen Sie, ob eine der beschriebenen betrieblichen Rahmenbedingungen dafür die Ursache sein kann.
3. Change Management als Erfolgsfaktor bei Innovationen
3.1 Die Veränderung managen
Neben den Vernetzungen, die das Innovationsmanagement mit sich bringt, nimmt das Change Management im Rahmen der Einführung von Innovationen eine besondere Position ein. Change Management wird deshalb an dieser Stelle ausführlicher bearbeitet.
Bevor ein Unternehmen und die verantwortlichen Führungskräfte eine mögliche Innovation weiterentwickeln und als Struktur, Prozess, Produkt oder Dienstleistung einführen, muss Klarheit darüber bestehen, dass derartige Innovationen Auslöser von Veränderungen sind und somit im Unternehmen eine hohe Veränderungskompetenz entwickelt werden muss oder schon vorhanden sein sollte.
Die Bedeutung des Change Managements ist abhängig vom Ausmaß und der Intensität der innovativen Veränderung, von der Anzahl der betroffenen Mitarbeiter und von den bisherigen Erfahrungen der Mitarbeiter im Bereich von betrieblichen Veränderungen.
Definition Change Management
Change Management ist die Analyse, Planung, Umsetzung und Überprüfung von Veränderungsmaßnahmen in den Handlungsfeldern Strategien, Innovationen, Strukturen, Prozessen und Verhaltensweisen im Unternehmen. Dabei berücksichtigt und unterstützt Change Management die permanente Weiterentwicklung von Veränderungen.
Anstieg der Bedeutung eines professionellen Change Managements (in Anlehnung an: Stolzenberg, K./Heberle, K., 2009, S. 7)
Beides bedeutet, dass die Strategien und Instrumente des Change Managements angewendet und umgesetzt werden müssen. Change Management plant notwendige innovative Veränderungen und begleitet und steuert den Prozess der Entwicklung und betrieblichen Einführung. Durch Innovationen und die damit verursachten Veränderungen sind Mitarbeiter und Führungskräfte häufig stark verunsichert und teilweise verängstigt. Change Management hat somit die Aufgabe, eine möglichst hohe Akzeptanz der Veränderung zu erreichen und Widerstände möglichst gering zu halten bzw. sie in angemessener Weise zu berücksichtigen.
Veränderungsprozesse aufgrund von Innovationen können dabei unterschiedlich intensiv sein:
Breite der Veränderung Anzahl der Veränderungen (Strategie-, Prozess-, Technologie-, Organisation-, Personalveränderung) und Anzahl der betroffenen Arbeitsbereiche.
Tiefe der Veränderung Je größer die Abweichung zwischen dem Ist-Zustand und dem angestrebtem Soll-Zustand, desto radikaler die Veränderung.
Geschwindigkeit der Veränderung Zügige Veränderungen schaffen Stress und damit größere Radikalität als eine Veränderung der kleinen Schritte.
In der betrieblichen Praxis können diese drei Möglichkeiten auch in gemischter Form oder gleichzeitig auftreten. In der Realität der einzelnen Betriebe ist die Wahrnehmung der Veränderung natürlich unterschiedlich. Die Ursachen dafür können darin gesehen werden, welche Gewohnheiten und Erfahrungen mit Veränderungen vorliegen.
Eine weitere Erklärung zum Change Management geht davon aus, dass kleinere Veränderungen als „Wandel 1. Ordnung“ bezeichnet werden. Dazu gehören zum Beispiel kleinere kontinuierliche Veränderungen an Produkten, Dienstleistungen, Arbeitsplätzen oder in einzelnen Teilbereichen eines Unternehmens.
Der „Wandel 2. Ordnung“ beinhaltet grundlegende Umgestaltungen im Unternehmen, Aufkäufe, Fusionen und andere fundamentale Veränderungen.
Wandel 1. und 2. Ordnung (in Anlehnung an: Vahs, 2005, S. 250)
3.2 Mitarbeiterverhalten im Veränderungsprozess
Je nach Intensität der Veränderung werden die betroffenen Mitarbeiter darüber nachdenken, welche Konsequenzen sich aus der neuen Situation für den eigenen Arbeitsplatz ergeben. Entsprechende Fragen tauchen dazu auf:
Wo wird mein Platz nach der Veränderung sein/wie werde ich positioniert?
Kann ich den neuen/veränderten Anforderungen gerecht werden?
Wird sich meine Stellung/meine Hierarchie im Unternehmen durch die Veränderung verbessern/verschlechtern?
Die daraus nachvollziehbaren Verhaltensweisen der Mitarbeiter lassen sich aus der Erkenntnis ableiten, dass Mitarbeiter bestimmte „Reaktionsmuster“ durchlaufen und mit ihren Emotionen auf die Veränderungen reagieren. Diese Phasen im Veränderungsprozess können mit der nachfolgenden Grafik gut verdeutlicht werden.
Phasen der Veränderung (in Anlehnung an: Kostka, C./Mönch, A. 2009, S. 11)
Die nachfolgende Tabelle gibt Auskunft über mögliche Reaktions- und Erklärungsmuster zu den einzelnen Phasen.
Erklärung der Veränderungsphasen
Im Rahmen von Veränderungsprozessen gibt es keine Vorgaben für das Durchlaufen der Phasen. Jeder durchläuft die Phasen unterschiedlich schnell und unterschiedlich intensiv. Der Verlauf wird stark durch die „Komfortzone“ des Einzelnen und durch das Führungsverhalten geprägt.
Die genaue Betrachtung der Veränderungsphasen macht deutlich, dass die Innovationen, die zu einer Veränderung führen, von den Mitarbeitern unterschiedlich wahrgenommen und akzeptiert werden. Verantwortliche Personen für das Change Management im Betrieb müssen also besonders auf die Mitarbeiter achten, sie in den Veränderungsprozess einbeziehen und ihre Bedürfnisse berücksichtigen.
Als Führungskraft muss einem deshalb bewusst sein, dass die betroffenen Mitarbeiter in ihrem jeweiligen Wahrnehmungs- und Akzeptanzverhalten unterschiedlich sind. Der amerikanische Wirtschaftswissenschaftler Everett M. Rogers entwickelte schon 1962 ein Modell, das die Verbreitung von Innovationen in einem Kurvendiagramm darstellt. Damit wird sichtbar, dass Innovationen mit sozialen Prozessen einhergehen, die gewissen Gesetzmäßigkeiten folgen. Entscheidend ist dabei, ob die frühen Anwender („early adopters“) einer Veränderung durch eine Innovation von dessen Qualitäten überzeugt werden können und ihre Erfahrungen weitergeben.
Innovationsbereitschaftskurve (in Anlehnung an: Rogers, E.M., 2003)
Die Kurve lässt erkennen, dass besonders die Skeptiker, die bei einer Veränderung auch zum Widerstand neigen, besonders zu beachten sind. Die individuellen Bedürfnisse, die Persönlichkeitsausprägungen und die Wahrnehmung der Veränderung können Ursachen für mögliche Widerstände sein. Verbunden damit sind oft Ängste vor dem Unbekannten, wirtschaftliche Faktoren oder auch Sicherheitsbedürfnisse.
3.3 Umgang mit Bedenken und Widerständen
Eine neue Innovation bringt häufig Veränderungen mit sich, die etwas Neues an die Stelle des Alten bringt. Diese Situation führt bei den Betroffenen zu Unsicherheit und Instabilität. Da die Menschen aber immer das Bedürfnis nach Sicherheit und Stabilität haben, führt die neue Situation zu Gefühlen wie Angst, Verunsicherung, Ohnmacht und drohenden Verlusten, z. B. an Einfluss oder Ansehen. Es ist also normal und verständlich, dass sich gegen Innovationen und Veränderungen Widerstand bildet. Sie sind somit normale Begleiterscheinungen. Je nach Position und Einfluss dieser Personen kann der Widerstand eine Veränderung oder die Einführung einer Innovation erschweren oder auch völlig blockieren.
Daher ist es aus der Perspektive der Verantwortlichen besonders wichtig, die Fragen zu stellen,
welche Personen und Gruppen zu den Bedenkenträgern gehören.
welche Personen und Gruppen mögliche „Verlierer“ einer neuen Innovation/Veränderung sein können.
was die Ursachen und Argumente gegen die Umsetzung von Innovationen/Veränderungen sind.
Widerstand gegen Veränderungen hat aber nicht nur im Bereich der Persönlichkeiten Ursachen, sondern kann auch auf der Organisationsebene eines Unternehmens verankert sein. So können z. B. strukturbedingte Verfahren und Machtpositionen derartigen Widerstand erzeugen.
Doppler/Lautenburg zeigen Beispiele auf, wie im Alltag von Veränderungsprozessen im Betrieb typische Kennzeichen von Widerständen sichtbar werden.
Mögliche Kennzeichen für den Widerstand (in Anlehnung an Doppler/Lautenberg 2008)
Die dargestellten Symptome und Verhaltensweisen zeigen, dass die betroffenen Personen noch nicht „angekommen“ sind, um die Veränderungen und Innovationen zu akzeptieren und tiefer liegende Ursachen für das Verhalten vorliegen können.
Umso wichtiger ist der richtige Umgang mit Widerständen im Veränderungsprozess.
Eine besondere Bedeutung kommt nun der Führungskraft zu, die die Fähigkeit beherrschen muss, mögliche Ängste und Einwände ernst zu nehmen und mit richtigen Verhaltensweisen und Instrumenten darauf einzugehen, oder sogar die vorhandene Energie im Sinne der Veränderungsprozesse nutzbar zu machen. Auf jeden Fall sind unnötige Eingeständnisse zu vermeiden oder sogar auf die Veränderung zu verzichten.
Doppler/Lauterburg (Change Management 2008) beschreiben vier Grundsätze des Widerstand im Veränderungsprozess:
1. Grundsatz: Es gibt keine Veränderung ohne Widerstand!
Widerstand bei Veränderungen und Innovationen ist ein ganz normales Reaktionsmuster von betroffenen Menschen. Treten keine Widerstände auf, ist den Betroffenen vielleicht von vornherein klar, dass die Realisierung nicht eintritt.
2. Grundsatz: Widerstand enthält immer eine „verschlüsselte Botschaft“!
Wenn Menschen sich gegen etwas notwendig oder sinnvoll Erscheinendes sträuben, liegen individuelle Bedenken, Befürchtungen oder Ängste vor. Die Ursachen gegen Neuerungen liegen im emotional-persönlichen Bereich.
3. Grundsatz: Nichtbeachtung von Widerstand führt zu Blockaden!
Wenn Widerstand auftritt, ist das ein Zeichen dafür, dass die Voraussetzungen für ein reibungslosen Vorgehen und Umsetzen nicht oder noch nicht gegeben ist. Es erscheint sinnvoll, das Tempo zeitweise zu verringern, Denkpausen einzulegen und die Sachlage nochmals zu überdenken.
4. Grundsatz: Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen!
Auch gezeigter Widerstand setzt Energie des Betroffenen voraus. Diese unterschwellige emotionale Energie muss ernst genommen und sinnvoll kanalisiert und genutzt werden.
Die dargestellten vier Grundsätze verdeutlichen, dass mit Widerständen konstruktiv umgegangen werden muss, um den Erfolg der Innovationsumsetzung nicht zu gefährden.
Häufig ist jedoch die erste spontane Reaktion von Führungskräften auf den Widerstand Ungeduld und Ärger. Auch wiederholte Erklärungsversuche zur Notwendigkeit der Veränderung führen kaum zum Ziel, sondern eher zu ständigen Wiederholungen von Erklärungsansätzen.
Nur ein analytisches und ruhiges Vorgehen kann eine Vertrauensbasis schaffen und die verschlüsselten Botschaften erkennen, die hinter dem Widerstand liegen.
Ausreichend Zeit, eine gute Fragetechnik und die Fähigkeit zum Zuhören sind die Führungsfähigkeiten, die hier zum Einsatz kommen müssen.
Situationsbezogene Aufgabe
Betrachten Sie nochmals die vier möglichen Arten des Widerstands bei einer Veränderung. Versuchen Sie zugehörige Lösungsansätze zu beschreiben, wie eine Führungskraft durch organisatorische Maßnahmen und durch entsprechendes Führungsverhalten den Widerstand gering halten bzw. abbauen kann.
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