Kitabı oku: «Innovación y metodología»
Innovación y metodología
Consejo Editorial
Director
Dr. Marcelo Leslabay
Juli Capella
Dr. Manuel Bañó
Ezio Manzini
Santiago Miranda
Dr. Eugenio Vega
Innovación y metodología
Nuevas formas de pensar y diseñar
Kees Dorst
Experimenta Theoria
Título original:
Frame Innovation: Create New Thinking by Design, Kees Dorst, 2015
Primera edición en Experimenta Theoria: diciembre, 2017
© 2015, The MIT Press
Cambridge, Massachusetts
© 2017, de la presente edición en castellano para todo el mundo:
Experimenta Editorial
Calle Investigación, 7, Pol. Ind. Los Olivos.
28906 Getafe, Madrid, España
www.experimenta.es
© 2017, María del Carmen García Jiménez, por la traducción
Quedan prohibidos, dentro de los límites establecidos en la ley y bajo los apercibimientos legalmente previstos, la reproducción total o parcial de esta obra por cualquier medio o procedimiento, ya sea electrónico o mecánico, el tratamiento informático, el alquiler o cualquier otra forma de cesión de la obra sin la autorización previa y por escrito de los titulares del copyright. Diríjase a CEDRO (Centro Español de Derechos Reprográficos, http://www.cedro.org) si necesita fotocopiar o escanear algún fragmento de esta obra.
Diseño de portada: Cristóbal Páez
Revisión de la traducción: Eugenio Vega Pindado y Pedro M. Sánchez Moreno
De la edición impresa:
ISBN: 978-84-939383-1-4
Depósito Legal: M-25810-2017
De la edición electrónica:
e-ISBN: 978-84-18049-28-6
Digitalización: Proyecto451
Índice de contenido
Portadilla
Agradecimientos
Prólogo
Prólogo a la edición española
1. Desafíos
Ya no somos capaces de resolver nuestros problemas
Los desafíos
Avanzar
2. Pioneros
La Fundación de Jóvenes Diseñadores
El Centro para la Prevención del Delito mediante el Diseño del Entorno (Designing Out Crime center)
Aprender de los pioneros
3. Lecciones de diseño
Cuatro preguntas sobre diseño
¿Qué lugar ocupa el diseño en un plano más general? El diseño como forma de razonar
Anatomía de los métodos de diseño
Cinco lecciones de diseño
4. El modelo de creación de marcos de referencia
La creación de marcos de referencia
Casos prácticos
Primeros comentarios
5. Los principios y los métodos de la creación de marcos de referencia
Los principios de la creación de marcos de referencia
Los métodos de la creación de marcos de referencia
6. Organizaciones abiertas, complejas, dinámicas e interconectadas
Innovación impulsora
Hacia la innovación de marcos de referencia
7. Los tres desafíos de la innovación de marcos de referencia
Ver de forma diferente
Pensar de forma diferente
Hacer de forma diferente
8. El arte de la innovación de marcos de referencia
Hacerlo realidad
Vías de acción
Apéndice 1: el diseñador experto en acción
Apéndice 2: ¿El diseño consiste en «buscar» o «aprender»?
Apéndice 3: hace falta más investigación
Apéndice 4: inspiración
Referencias
Agradecimientos
Este libro es la culminación de muchos años de ejercicio profesional e investigación en el diseño en estrecha colaboración con muchos amigos y colegas. En mi carrera he tenido la gran suerte de conocer a diseñadores, investigadores y educadores sobresalientes en este campo, y he tenido la oportunidad de trabajar con ellos en la tarea común de comprender el diseño y desarrollarlo. Les agradezco mucho su generosidad, consejos, ayuda y amistad.
Estos agradecimientos son para colegas de la Universidad Tecnológica de Delft (Jan, Nigel, Norbert Henri, Peter, Frido, Rianne, Remko, Rens, Paul, Pieter, y también muchos otros), la Universidad Técnica de Eindhoven (Aarnout, Jeu, Ilse, Christelle, Ad, Vera, Anthonie, Lambèr, Wybo, y también muchos otros), y para los queridos colegas que me han acogido en la Universidad de Tecnología de Sídney (UTS) (Douglas, Sue, Desley, Jaqui, Louise, Hael, Attila, …). La Fundación de Jóvenes Diseñadores es una constante fuente de inspiración desde hace más de veinte años, gracias a Peik, Titia, Dennis y los muchos diseñadores que conocí gracias a ellos. Mi agradecimiento especial va a mis actuales colegas del centro de investigación Design Innovation de Sídney. Agradezco el apoyo que el centro Designing Out Crime ha recibido de mis universidades —la UTS y la Universidad Técnica de Eindhoven— y del departamento de Justicia, la Policía y el fiscal general de Nueva Gales del Sur, así como de numerosos participantes en proyectos y alumnos que han colaborado con nosotros todos estos años. Mi agradecimiento especial para personas que han sido especialmente importantes –decisivas, debería decir– en el desarrollo del método de creación de marcos de referencia: Peik Suyling, Dick Rijken, Douglas Tomkin, y Willem Knoop. Con muchas conversaciones estimulantes han nutrido los pensamientos que han conformado lentamente los métodos y modelos que ahora aterrizan en estas páginas. La comunidad yoga Dru ha sido una importante fuente de apoyo e inspiración durante estos años (gracias a Franklin, Andrew y todos los demás).
Me gustaría agradecerle a Phyllis Crabill que haya corregido mi inglés, a Claudy te Brake su gran trabajo con las imágenes y esquemas y al equipo de la editorial MIT Press su apoyo y profesionalidad. Ken Friedman, muchas gracias por tu ánimo durante el proceso de redacción. Y para terminar, una nota personal: a Paulien, mi pareja, gracias de todo corazón, por tu paciencia y por nuestra vida juntos. Este va por ti.
Prólogo
Vivimos tiempos excepcionales. Todos los días nos enfrentamos al reto de navegar por un mundo cada vez más complejo y dinámico. Esto es así no solo para cada uno de nosotros como individuos, en la vida privada y en la profesional, sino también para las organizaciones que hemos creado y de las que formamos parte. Tanto las organizaciones públicas como las empresas privadas están descubriendo con esfuerzo que los problemas que se presentan ante nosotros no pueden resolverse de la manera en que los afrontábamos en el pasado. Pero si los viejos métodos ya no funcionan, ¿qué podemos hacer? ¿Cómo podemos progresar y hacer frente a esos nuevos retos que el mundo pone ante nosotros?
Como respuesta a esta pregunta, este libro presenta un método nuevo y fascinante para idear soluciones originales a problemas realmente difíciles. La creación de marcos de referencia es un método profundo y reflexivo para la innovación radical, desarrollado originalmente en la práctica profesional de diseñadores expertos. Estos diseñadores expertos siempre han sido conocidos por “resolver lo irresoluble”, por encontrar nuevas soluciones allí donde otros no ven ninguna y por dar con nuevas oportunidades donde otros solo ven problemas. Pero entonces, ¿cuál es su secreto? Abordan los problemas con un método especial, llamado “creación de marcos de referencia”. En este libro se introduce, se estudia y se ejemplifica este método de manera que pueda ser utilizado por profesionales de otros campos al margen de las disciplinas de diseño.
El libro está organizado del siguiente modo: en primer lugar, debemos explorar la naturaleza de los problemas de hoy en día y entender por qué son tan difíciles de resolver (capítulo 1). A partir de los métodos de las organizaciones pioneras (capítulo 2) y de más de cincuenta años de investigación en diseño (capítulo 3), el libro desarrolla un modelo de nueve pasos que muestra el proceso de creación de marcos de referencia (capítulo 4). Se aclaran los principios y prácticas en que se basan estos pasos (capítulo 5), y después se centra la atención en la aplicación de la estrategia para su creación, al tiempo que se formulan herramientas y métodos para estos innovadores (capítulos 6, 7 y 8). Más que un manual práctico para la innovación, estas herramientas y métodos pueden compararse a una guía del tipo “hágalo usted mismo”: un profundo conocimiento de los principios y prácticas de la creación de marcos de referencia ayudará al profesional a desarrollar su propio método para lograr verdaderas innovaciones.
Este libro puede leerse de varias maneras. El cuarto capítulo contiene el modelo básico de la estrategia para la creación de marcos de referencia, y el estudio de diecinueve casos prácticos ilustra su uso de una manera viva, centrada y pragmática. El texto amplía y permite una comprensión mucho más profunda del “por qué” y del “cómo”, y explica cómo la creación de marcos de referencia puede ampliar radicalmente nuestros planteamientos actuales para crear innovación.
Después de tantos años de estudiar a los diseñadores y de experimentar con la creación de marcos de referencia, me he convencido de que este es un nuevo método de inmenso valor para la resolución de problemas y para crear una nueva forma de pensar que necesitamos urgentemente con el fin de afrontar la nueva naturaleza, abierta, compleja, dinámica e interconectada del mundo de hoy.
Kees Dorst
Sídney y Eindhoven, 2014
Prólogo a la edición española
En los tres años transcurridos desde que se publicara la versión inglesa de este libro hasta la aparición de la presente edición española, sus planteamientos han suscitado interés en todo el mundo. El pensamiento que encierran los métodos aquí propuestos ha interesado, no sólo a los profesionales conscientes y a los investigadores, sino también a los educadores y a sus estudiantes.
El objetivo de este libro es que los nuevos enfoques para afrontar problemas complejos, y aparentemente irresolubles, sean accesibles a una audiencia cada mayor. El modelo que se presenta en el cuarto capítulo describe una secuencia que conduce al profesional a través de los momentos cruciales de este planteamiento, y que se ven respaldados por métodos y herramientas que (en su mayoría) provienen del diseño (*). Un modelo así, ampliamente utilizado en esta disciplina, ha permitido llegar a áreas tan diversas como la innovación social o la política. Esto es importante en un momento como el actual en que la humanidad necesita rediseñar urgentemente el mundo en que vivimos, y las instituciones que le dan forma, para afrontar los grandes desafíos que nos esperan en el futuro más cercano.
Es sin duda positivo que los profesionales de otros campos al margen del diseño puedan hacer uso de este método basado en los marcos de referencia como concepto central para sus propias prácticas creativas. Al aplicar este pensamiento, incorporan las herramientas y procedimientos aquí propuestos a sus propias áreas y, juntos, contribuyen a un rico paisaje metodológico. Espero que este libro también inspire al lector, provoque en él la reflexión sobre sus propias prácticas y le ayude a desarrollar otras nuevas.
Kees Dorst
Sydney, 2017
*. Para más análisis de casos e información detallada sobre los métodos de talleres de innovación de marcos de referencia, véase Dorst, K., Klippan, L., Kaldor, L. y Watson, R. (2016) Designing for the Common Good, BIS Publishers, Amsterdam.
1. Desafíos
Ya no somos capaces de resolver nuestros problemas
Veamos las noticias de esta mañana. Si dejamos a un lado los inevitables desastres naturales y los chismes de costumbre, lo que nos llama poderosamente la atención es la interminable sucesión de informaciones que muestran lo difícil que nos resulta abordar los complejos problemas de la vida moderna. Parece incluso que no hubiera salida. Tanto las empresas como los organismos estatales se ven inmersos en una especie de comedia de los errores, mientras un mundo de oportunidades perdidas permanece mudo al fondo. El sociólogo Hans Boutellier entiende nuestra situación actual del siguiente modo:
Nos cuesta formular grandes ideas tranquilizadoras en el mundo de hoy. Lo que oímos es una cacofonía de voces y opiniones, vemos rabia y frustración, y percibimos una gran cantidad de políticas ad hoc y mucha gestión vacilante. Damos muchos palos de ciego sin una idea que nos guíe. [...] Hay demasiadas componendas y mucha confusión presentes en la política, las instituciones educativas, la comunidad empresarial, los minoristas, los autónomos. [...] Como nadie sabe la respuesta, elegimos lo que parece “mejor”: las buenas prácticas, las intervenciones eficaces, las políticas basadas en la evidencia. Formulamos una política de gestión de riesgos y de gestión de crisis. [...] Nos dejamos guiar por la eficacia y la eficiencia, basadas preferentemente en indicadores de funcionamiento, regulados por la supervisión y el control. (Boutellier, 2013)
Esto no es así porque seamos especialmente tontos o ineptos, sino porque colectivamente estamos enredados en los problemas de hoy. Como sostengo en este libro, esta dificultad es el resultado de la aparición de un tipo de problemas radicalmente nuevo: problemas que son tan abiertos, complejos, dinámicos e interconectados que parecen impermeables a cualquier solución. Lo que nos muestran las noticias es que no tiene sentido seguir tratando de afrontar esos problemas de la manera en que solíamos hacerlo. Las rutinas de siempre simplemente ya no funcionan. Estos nuevos tipos de problemas requieren una respuesta radicalmente diferente.
En la búsqueda de formas alternativas para hacer frente a estos problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados, los principales innovadores en diferentes campos recurren cada vez más al “diseño” para obtener ayuda. Estas personas, empresas, instituciones y gobiernos están interesados en el diseño porque los diseñadores expertos tratan estos nuevos problemas en su campo profesional sin demasiadas dificultades. Bajo la bandera del design thinking, las empresas y las escuelas de administración empresarial buscan inspiración en el estudio de casos prácticos basados en el diseño (Brown, 2009; Verganti, 2009; Carlopio, 2010; Plattner, Meinel y Weinberg, 2009). Sin embargo, la experiencia reciente ha demostrado que no es fácil incorporar eficazmente esas enseñanzas del diseño a otros campos. La aplicación de algunos trucos y técnicas del diseño, aunque pueda ser liberador y estimulante, no suele conducir a los resultados que realmente necesitamos. Argumentaré que esto se debe a que el interés por el design thinking se centra principalmente en la capacidad del diseñador para generar soluciones y no en la capacidad fundamental de los diseñadores expertos para crear nuevos planteamientos ante situaciones problemáticas (“formulación de problemas”). La creación de nuevos “marcos de referencia” para tratar situaciones problemáticas es el elemento clave y especial de los métodos usados por los diseñadores para resolverlas (Whitbeck, 1998). Aunque este acercamiento a los problemas es una capacidad humana universal (Gardner, 1983 y 2006), y, por tanto, no puede afirmarse que sea algo específico de la profesión del diseño, es especialmente importante (de hecho, es fundamental) en estas actividades. Veremos que los profesionales expertos del sector han ideado complicados métodos con múltiples niveles para la creación de nuevos marcos de referencia. Después de examinar detenidamente la manera en que funcionan estas prácticas profesionales, este libro las utilizará como base para el desarrollo de una alternativa a los métodos convencionales para resolver problemas. Con el estudio de diecinueve casos prácticos mostraremos cómo estas prácticas y estrategias basadas en el diseño para la creación de marcos de referencia pueden ser muy valiosas para afrontar los problemas abiertos, complejos, dinámicos e interconectados presentes en una amplia gama de sectores. A continuación, estudiaremos cómo pueden introducirse y aplicarse en las organizaciones para lograr la innovación contextual o de marcos de referencia.
Las renovadas prácticas que se presentan en este libro se basan en lecciones aprendidas tras estudiar las actividades de los mejores diseñadores, y en el conocimiento exhaustivo y sutil que suponen más de cincuenta años de investigación en diseño. Se trata de una investigación que alberga un auténtico tesoro en forma de métodos y perspectivas. Para crear el vínculo necesario entre la práctica del diseño sobresaliente y la resolución convencional de problemas nos adentraremos de vez en cuando en el terreno de la filosofía, pues los temas que intentamos resolver son absolutamente esenciales. Pero al final este libro está escrito para los profesionales, trata de prácticas y es fundamentalmente de naturaleza práctica. Se ha escrito porque necesitamos ampliar nuestra gama de métodos para resolver problemas con el fin de hacer frente a ese complejo mundo interconectado que hemos creado. No tenemos tiempo que perder.
Para empezar, vamos a tratar de entender la naturaleza de las situaciones problemáticas que nos encontramos observando tres historias procedentes de muy diferentes ámbitos.
CASO 1
El tren a ninguna parte: Tomar decisiones sobre infraestructuras públicas
Durante años, se estuvo planificando la creación un tren de alta velocidad en los Países Bajos, un país europeo pequeño y densamente poblado. Esta línea conectaría ciudades importantes como Róterdam y Ámsterdam con la red paneuropea de trenes de alta velocidad que se ha construido en los últimos treinta años. La línea se consideraba estratégicamente importante por razones económicas, sociales y culturales. Si los Países Bajos no se unían a la red, quedarían relativamente aislados geográficamente, pues este país se encuentra al norte de los principales centros de población de la Unión Europea. El aparato del estado holandés, arrogante y complicado, se preparó para un largo y difícil proceso de planificación: las consecuencias adversas para miles de personas que viven y trabajan a lo largo del recorrido propuesto para el tren eran fáciles de imaginar. ¿Quién daría la bienvenida a la idea de un monstruo de acero de cuatrocientas cincuenta toneladas atravesando el patio trasero de su casa a trescientos kilómetros por hora, cada diez minutos más o menos? El impacto del ruido, el estropicio en el paisaje, la vibración y la devaluación de los inmuebles es potencialmente enorme. En un país más jerárquico, con una “distancia hasta el poder” superior (Hofstede, 1997 y 2001), o en un país menos poblado, la planificación de una nueva vía ferroviaria no sería un problema. Pero en este caso lo era. Se realizaron estudios de impacto y se emplearon años en concluir elaborados procedimientos de consulta a las comunidades. Se crearon foros para que todos pudieran expresar su opinión, de acuerdo con las mejores prácticas de un gobierno democrático. Todo esto se hizo creyendo que a través de estos debates prevalecería la racionalidad y se podría alcanzar el consenso. Pero cada vez que una de las rutas propuestas tomaba ventaja, los ayuntamientos y los grupos de ciudadanos encargaban sus propios estudios para demostrar que la investigación del estado era incompleta o sencillamente errónea. Mientras que los argumentos presentados eran a menudo plausibles, la motivación que ocultaban era obviamente el clásico NEMPT: “No en mi patio trasero”. La confusión que se produjo a partir de la proliferación de tantos estudios se vio agravada por el hecho de que en aquel momento (a mediados de los noventa) internet alcanzaba la mayoría de edad y se disparó el número de agentes involucrados en estos procesos: aparte de actores institucionales evidentes como la compañía ferroviaria, el aeropuerto principal o los ayuntamientos, el proyecto se vio acosado por un tumulto de grupos ecologistas, organizaciones no gubernamentales y grupos de presión formados por ciudadanos interesados en expresar sus puntos de vista y reunir apoyos. Los grupos de interés llegaron a tener sus propias propuestas sobre dónde situar la línea ferroviaria, y pusieron en marcha esos planes en la prensa complementados con estudios “independientes” para fundamentar sus razones. En un esfuerzo desesperado por llegar a un consenso, el gobierno se vio en el deber de tener en cuenta todas las nuevas alternativas. Encargó más estudios para evaluar esas propuestas, lo que alargó aún más el proceso de toma de decisiones. Los grupos de interés locales recibieron el apoyo de sus ayuntamientos, que quedaron atrapados entre los intereses del estado y la necesidad de representar las opiniones de sus enojados ciudadanos. Los ayuntamientos de los pueblos y ciudades situados a lo largo de las rutas propuestas trataron de resolver esta contradicción explicando que, si bien no querían el ruido, podrían convivir con él si se compensaba con los beneficios económicos que supondría contar con una estación propia en la línea ferroviaria (un compromiso que, por desgracia, no tiene sentido en un tren de alta velocidad).
El proceso de planificación se prolongó durante quince años, sin una conclusión a la vista (Priemus, 2009). Mientras tanto, las personas que vivían y trabajaban a lo largo de los recorridos propuestos se sentían afectados por la constante incertidumbre provocada por este proceso de decisión tan prolongado. Al final, incluso la prensa se cansó. Las voces de los que querían olvidar todo el proyecto eran cada vez más fuertes, no porque la línea ferroviaria fuera una mala idea, pues había un consenso general de que el país no podía permitirse no estar conectado a la red europea, sino porque no había acuerdo sobre el itinerario. Después de quince años de planificación y deliberaciones el proceso alcanzó un punto muerto, colapsado bajo el peso de las paradojas del problema y los dilemas presentados por las diferentes soluciones. Podría haberse quedado estancado para siempre... Pero, al final, se salió del punto muerto gracias a la elección de un nuevo gobierno, compuesto por partidos que se habían comprometido a sacar adelante el proyecto.
Durante ese tiempo, habían surgido dos trayectorias dominantes con respecto a la conexión ferroviaria, la primera de las cuales seguía más o menos una línea recta desde la frontera hasta su término en Ámsterdam. Esta propuesta, creada por el organismo de planificación estatal, era la que el Ministerio había estado promoviendo todo el tiempo. La segunda fue planteada por un exfuncionario y minimizaba hábilmente el impacto de la nueva línea ferroviaria al vincular su trayectoria a la red de autovías existentes a costa de solo un par de minutos más en la duración del trayecto. Al final, fue elegida la ruta propuesta por el organismo de planificación estatal, con el añadido de un gran túnel para minimizar el impacto en una zona ambiental delicada en el recorrido. La decisión fue tomada con ciertas demostraciones anticuadas de autoridad política, y el resultado se correspondió muy vagamente con la realidad. Los políticos se quedaron bloqueados por la presión y no se percataron de que esta solución resultaba tanto desafortunada en su impacto como espectacularmente cara en comparación con los dos planes originales (Priemus, 2009).
Aunque este es uno de los peores ejemplos de solución de un problema público, no es en absoluto una historia excepcional. Este tipo de decisiones ocurre en todas partes, todo el tiempo, solo basta con ver las noticias. Este ejemplo tuvo una continuación interesante: cuando las excavadoras ya estaban rodando por el paisaje y se estaba vertiendo el hormigón, el Parlamento en su sabiduría aprobó una moción para investigar y evaluar el proceso de adopción del proyecto de tren de alta velocidad, ya que se consideró que era claramente defectuoso. Usar como arma arrojadiza en política un tema tan importante y que afectaba a las vidas de tantas personas es absolutamente lamentable. La investigación parlamentaria presentó su informe un año después, con la recomendación principal de que se deberían haber estudiado más los distintos planes disponibles. Sin embargo, si volvemos a la historia del proyecto, solo podemos concluir que no habría servido para nada estudiarlos más. Solo cabe suponer que esta recomendación se debe a la creencia temeraria de que prevalecería la racionalidad. Pero esa no es la cuestión: la forma convencional de resolver los problemas había llegado a su límite, por lo que el proceso de planificación conducía a un punto muerto. La recomendación de la moción parlamentaria de investigar más aún demuestra su total incapacidad para ni siquiera imaginar una forma diferente de resolver los problemas. Volveremos a estudiar el caso al final de este libro (en el capítulo 8) y demostraremos que hay una forma viable de abordar este problema. El trayecto para llegar a ese punto comienza por comprender que este problema en realidad no tiene nada que ver con el tren en sí.
CASO 2
La desmaterialización de los productos: Cómo sobrevivir en la economía postindustrial
Vivimos en una época en la que la sociedad industrial, basada en la fabricación de bienes tangibles y su venta a los consumidores, está dando paso a una sociedad en la que son mucho más importantes la información y los servicios. Esta transformación necesita de un gran cambio en muchas instituciones que han crecido y prosperado en la era industrial: están acostumbradas a acometer cambios cuando se trata de avances tecnológicos y de alteraciones en las preferencias de los mercados, pero nada les ha preparado para los desafíos fundamentales a los que se enfrentan en la actualidad. Como ejemplo, tomaremos el caso de Bang & Olufsen, una empresa danesa de fama mundial que produce equipos de audio de alta gama. Hasta hace solo unos años el futuro de la compañía parecía muy prometedor. La empresa era conocida desde hacía más de treinta años por producir una reconocible gama de productos de audio muy austeros y modernos. La imagen de la empresa se asociaba enormemente a estos “clásicos del diseño” de gran calidad (Dickson, 2006). Sin embargo, para mantener esta posición tan envidiable en el mercado, la empresa no podía dormirse en los laureles: precisaba de una continua innovación para seguir a la vanguardia en la elaboración de tecnología de audio, así como para incorporar hábilmente esta tecnología puntera en nuevos productos que estuvieran en consonancia con la estética moderna correspondiente a la marca de la empresa. Esta manejaba el juego en torno al diseño de forma extraordinariamente sutil. Pero la prueba definitiva de la capacidad de Bang & Olufsen para resolver problemas vino cuando el consumidor de alta gama en este mercado tan rentable abandonó de forma repentina el concepto tradicional de “sistema de sonido” en forma de producto que se coloca en un salón. Estos consumidores de alta gama empezaron a comprar sistemas de audio incorporados en la propia estructura de la vivienda (domótica, o automatización del hogar) y controlados a distancia, con lo que se oculta a la vista el dispositivo de donde procede la música. Obviamente, la desaparición del sistema de sonido como producto identificable fue un enorme problema para una empresa que se precia de producir objetos bellos. Como respuesta, Bang & Olufsen se puso a elaborar una nueva forma de expresar las cualidades fundamentales de sus productos tangibles de forma intangible. Experimentaron con la creación de situaciones y dispositivos interactivos caracterizados por las mismas cualidades sutiles que sus productos clásicos. Pero cuando estaban llevando a cabo este trabajo pionero en I+D, otro cambió agitó el mercado. La enorme presencia de la tecnología móvil y de internet sentó las bases para la integración de los aparatos reproductores de música en los ordenadores, las tabletas y los teléfonos inteligentes. La música se convirtió en un producto que se descarga o se compra en la red, se comparte socialmente y se consume informalmente en dispositivos móviles. Esta redefinición del significado de la música en la vida de las personas supuso que la calidad del audio empezó a ser menos importante para la mayoría de los usuarios, a excepción de un pequeño grupo de entendidos. Bang & Olufsen se dio cuenta de que tenía que volver a modificar su propuesta de calidad, y se percató de que sus cualidades, conocimiento y planteamientos tan sofisticados estaban profundamente centrados en un mundo que había cambiado irremediablemente (véase también el estudio del caso práctico de Bang & Olufsen en Verganti, 2009). Volveremos a este ejemplo más adelante; cuando nos damos cuenta de que este problema requiere una completa redefinición de la “calidad”, más allá de los conceptos convencionales de la estética (del producto), entonces son posibles nuevos planteamientos.
La desaparición de las estructuras y sistemas de la era industrial y el auge de una sociedad interconectada han producido unos desafíos abiertos, complejos, dinámicos e interconectados que solo pueden encontrar solución satisfactoria en organizaciones que a su vez estén dispuestas a ser también abiertas, complejas e interconectadas. La llegada de una era postindustrial tiene un profundo efecto en el funcionamiento de nuestras economías y sociedades: ya nada es lo mismo. Para una empresa fabricante como Bang & Olufsen, este cambio ha llevado a sus productos a desaparecer en las redes de servicios. En el escalón inferior de la cadena, los establecimientos minoristas, que constituían el baluarte donde las empresas de la economía industrial podían mostrar las cualidades particulares de sus productos, se encuentran también bajo presión, pues internet es un serio competidor como punto de venta. Es como si la historia se repitiera otra vez: como cuando la creciente disponibilidad de coches particulares hizo disminuir la importancia de la proximidad de la vieja tienda de barrio en favor de los centros comerciales y los centros urbanos, ahora internet crea una nueva situación en que el monopolio del producto ejercido por el centro comercial se ve a su vez cuestionado. La gente todavía acude a los establecimientos para ver los productos que le interesan, pero posiblemente decidirá comprar después y pedir los artículos por internet. Tal y como veremos en el caso práctico 12 (capítulo 4), el auge de internet requiere repensar de forma radical la importancia de los productos y del establecimiento como lugar físico donde adquirirlos.
