Kitabı oku: «Management 4.0 – Vorbereitung auf die Zukunft»

Klaus Fetka – Markus Tomaschitz

Management 4.0

Vorbereitung auf die Zukunft

Leykam

Prolog

Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.

George Bernard Shaw

Vorwort der Autoren

Wir trafen uns zum ersten Mal im Jahr 1990 als Mitarbeiter der Steirischen Volkswirtschaftlichen Gesellschaft in Graz, wo wir gemeinsam Seminare für Lehrlinge und Schüler abhielten. Wir waren beide Studenten, studierten Jus (Klaus Fetka, Anm.) und Betriebswirtschaftslehre (Markus Tomaschitz, Anm.). Seit damals hat uns das Thema Arbeit und Organisation nicht mehr losgelassen und wir haben in über 800 Seminaren in Unternehmen, an Fachhochschulen und Universitäten bis hin zu sozialen und Non-Profit Organisationen unsere Gedanken über das moderne Arbeitsumfeld im 21. Jahrhundert weitergetragen.

Der Gedanke, gemeinsam ein Buch zu schreiben, kam uns bei den vielen Vorträgen und Workshops, bei denen wir merkten, dass unsere Studenten und Teilnehmer bei Themen wie Prozessgestaltung, der Gestaltung von Arbeitsplätzen, Organisation und deren Entwicklung sehr im Detail interessiert waren. Es gab kaum ein Seminar, nach dem wir nicht gefragt wurden, ob es unsere Ausführungen und Gedanken nicht auch in Buchform gebe. Uns fiel auf, dass zum Großteil eine riesige Lücke klafft zwischen dem, was wir heute aus der Sozialforschung wissen – oder zu wissen glauben – und dem beruflichen Alltag am Arbeitsplatz. Besonders seit dem Ausbruch der Finanzkrise 2008 und der bis heute anhaltenden Verunsicherung bei Managern und Führungskräften nehmen Ambiguitäten, Volatilitäten und Orientierungslosigkeit zu. Dadurch wird Management zunehmend zu Anpassungsarbeit in einer entsicherten Welt. Die Amerikaner nennen das die VUCA-Welt (volatil, unsicher, chaotisch, vieldeutig). Doch es ist nicht nur die Vielzahl an Dimensionen von Umweltbedingungen, die für Manager relevant sind, sondern auch die zunehmende Geschwindigkeit der gefühlten Veränderungsvorgänge. Brexit, Industrie 4.0, Digitalisierung, CETA und TTIP, Generationenwandel beeinflussen unsere Entscheidungen und Handlungen als Führungskräfte. Dabei gibt es erfolgreich umgesetzte und wissenschaftlich belegte Konzepte, die wirken und die zeigen, wie man Organisationen und Arbeitsplätze so plant und gestaltet, dass gute Ergebnisse erzielt werden, Stress und Burnout vermieden und die Motivation auch in wirtschaftlich nicht immer einfachen Zeiten aufrechterhalten werden kann. Der Weg dorthin ist weder kompliziert noch schwer, sondern einfach und machbar.

Von Prognosen und vom Status-quo
Was nicht messbar ist, wird messbar gemacht

Zeiten ändern sich. Damit ändern sich die Voraussetzungen und die Vorzeichen einzelner Situationen und hier beginnen in vielen Unternehmen die Schwierigkeiten: Wir wollen unsere Organisationen so umbauen und verändern, damit wir bestmöglich auf die Herausforderungen des 21. Jahrhunderts vorbereitet sind. Gleichzeitig bestehen hohe Unsicherheiten darüber, was auf uns zukommt und wie wir zu reagieren haben. Wir verlassen uns auf Prognosen und auf Trendvorhersagen, die nicht zuletzt aufgrund der vielen Unsicherheiten auf den Finanzmärkten bei einem kritischen und ehrlichen Rückblick nicht mit dem tatsächlich Eingetretenen übereinstimmen. Es gibt Studien, die nahelegen, dass prognostizierte Trends gerade deshalb eintreten, weil sie so dominant vorhergesagt wurden: Selbstverständlich kaufen wir ein Teil in Gelb, weil auch die Stofflieferanten und Einkäufer den lautstark propagierten „Megatrend Gelb“ nicht ignorieren konnten und sich so das Angebot am Markt entsprechend gestaltet. Es greift das Phänomen der selbsterfüllenden Prophezeiung.

Dass beispielsweise Finanzmärkte schon in ruhigeren Zeiten nicht prognostizierbar sind, liegt an der Vielfalt der Einflussfaktoren, von denen viele auf menschlichem Verhalten beruhen. Der überwiegende Teil dessen entzieht sich einer wissenschaftlich haltbaren Prognose. Die metrische Organisierbarkeit der Welt, der Wirtschaft und von Organisationen, wie sie uns in Statistiken begegnet, wird nach unserer Einschätzung und nach unserem Erleben nie mit den arithmetischen Handlungsweisen des Menschen in Übereinstimmung zu bringen sein. Das heißt, dass uns hier zwei Dinge begegnen: zum einen die Welt, wie sie wirklich ist. Zum anderen ein Modell von der Welt, das, wie alle Modelle, vereinfacht und von den jeweils gesetzten Prämissen her funktioniert. So ist beispielsweise die Bewertung eines Unternehmens an der Börse eben nicht auf Bilanz und Geschäftskennzahlen zu reduzieren, sondern von sämtlichen wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen sowie von Stimmungen und Naturereignissen abhängig, und zwar weltweit. Die wissenschaftliche Erklärung des sogenannten Random Walk (die Random-Walk-Theorie beziehungsweise Theorie der symmetrischen Irrfahrt beschreibt den zeitlichen Verlauf von Marktpreisen, insbesondere von Aktienkursen und Wertpapierpreisen, mathematisch) geht davon aus, dass die Märkte alle verfügbaren Informationen auch über die Zukunft bereits beinhalten – nur neue Informationen können sie bewegen. Neue Informationen sind aber eben neu und nicht vorhersehbar. In dieser strikten Form kann der Random Walk nur gelten, wenn die Märkte effizient sind und alle Informationen rational verarbeiten. Dass das nicht immer der Fall ist, haben wir gesehen. „Langfristig wird es steigen, aber vorher kann es noch mal runter gehen“, versucht der Prognosegeber irgendwie immer Recht zu behalten. „Wenn nichts Unerwartetes passiert, werden wir das Jahresziel erreichen ...“, berichtet der Geschäftsführer an den Vorstand. Passiert etwas Unerwartetes, hat er es ja gleich gesagt. Andernfalls hat er zumindest davor gewarnt, allzu euphorisch zu sein, denn man kann ja nie wissen.

Es gab kaum einen Skihersteller, den es Ende der 1990er-Jahre nicht nach China zog. Zu vielversprechend waren die Prognosen, dass bei 1,36 Milliarden Einwohnern zumindest jeder Zwanzigste sich im Laufe der kommenden fünf Jahre für den Skisport interessieren könnte und bei nicht mehr als einer Handvoll namhafter Skimarken mit Weltgeltung war jedes – auch kostenintensive – Engagement mehr als nachvollziehbar. Dass es trotz der tatsächlich zahlreichen ausgebauten Skiressorts mit hervorragender Infrastruktur, die seit der Jahrtausendwende entstanden sind, nach wie vor kaum Skifahrer gibt, haben manche Entscheidungsträger in der Branche viele Jahre lang ignoriert. Der Wintersport steckt den Chinesen nicht in den Genen, der Markt hat 2016 ein echtes Volumen von gerade mal 40.000 Paar verkauften Alpinskiern. Die Geschwindigkeit im chinesischen Markt ist in vielen Belangen geradezu atemberaubend, in anderen wiederum ist sie stockend und langsam. Aber das wollten (und wollen) viele nicht glauben. Nach Festlegung auf eine Prognose neigt der Mensch nämlich dazu, Bestätigung zu suchen und widersprechende Entwicklungen herunterzuspielen. Während und nach Wahlkämpfen ist das gut zu beobachten. Diese selektive Wahrnehmung führt dazu, dass meist zu lange an Fehlprognosen festgehalten wird, bis schlussendlich ein – dann oftmals gleich massives – Umschwenken erfolgt.

Hinterfragen wir unsere eigenen Prognosen!

Die Fehlbarkeit von Prognosen schürt in Unternehmen nachvollziehbarerweise das Misstrauen. Lückenlose Kontrolle von allen Seiten ist in vielen Organisationen die Antwort auf die unvermeidlichen Unsicherheiten wirtschaftlichen Handelns. Am Ende des Tages wird dadurch Wert vernichtet. Wir werden zu Dienern unserer Kontrollinstrumente und für sinnstiftendes und wertschöpfendes Arbeiten bleibt überhaupt keine Zeit mehr. Dieses beunruhigende Szenario ist längst zur Realität in einem überwiegenden Teil der Unternehmen geworden und entspringt nicht etwa unserer Fantasie.

Menschlichkeit, Augenmaß und Adaptivität

Unternehmens-Softwares wie beispielsweise SAP suggerieren, dass wir bei richtiger Anwendung und Implementierung im Unternehmen alle erfolgsentscheidenden Faktoren unter Kontrolle haben könnten. Am sichersten scheint es, alle Features und Kontrollinstrumente gleichzeitig zu installieren – mehr ist mehr. Aber mit Extrapolieren, der Bestimmung eines Verhaltens über den (mathematisch) gesicherten Bereich hinaus also, kommen wir schon lange nicht mehr weiter. Schon heute ist es aufgrund der hohen Komplexität und der Vielfalt an Möglichkeiten und denkbaren Szenarien ein schweres Unterfangen, ein Einjahres-Budget zu erstellen. Nicht einmal beim Trainer der National-Elf kommt es darauf an, ob er vorhersagen kann, wie viele Tore ein Spieler im nächsten Jahr schießen wird, sondern darauf, dass er die beste Mannschaft aufstellt, wenn angepfiffen wird. Weiters ist entscheidend, dass das Team während des Spiels adaptiv ist, sich aufeinander, auf den Gegner, auf Schiedsrichterentscheide einstellt und entsprechend reagiert oder agiert. In der Start-up-Industrie würde man auf das Team setzen, das für eine Idee brennt, und sei sie noch so außergewöhnlich und unvorstellbar. Es geht um den Glauben an diese Idee und das Vertrauen darauf, dass die Leute, die vor den Investoren stehen, wissen, was sie tun, die Besten ihres Faches sind, den finanziellen Input des Investors gut nutzen und den Wert des jungen Unternehmens mehren. Beide Beispiele verdeutlichen, dass Vertrauen, Augenmaß und das Erkennen des Sinns im Tun die Währung hinter jeder Entscheidung und Tätigkeit ist. Wir sind überzeugt davon, dass die Wirtschaft von dieser Art des unternehmerischen und eigenverantwortlichen Arbeitens sehr viel lernen kann. Was so viele Unternehmen daran hindert? Wir nennen es Pfadabhängigkeit. Menschen wollen verändern, aber sie wollen nicht verändert werden. Viele unternehmerische Veränderungsaktivitäten scheitern daran, dass die Betroffenen emotional nicht mitgerissen werden, und an der erdrückenden Bürokratie unserer Kontrollmechanismen. Der Wirtschaft ging es schon besser und trotzdem scheint es, dass wir den Status quo mit allen Mitteln erhalten wollen, ohne zu realisieren, dass wir nicht um notwendige Veränderungen herumkommen werden, wenn wir unseren Wohlstand erhalten und Wertschöpfung sicherstellen wollen – egal ob im Bildungsbereich, bei Pensionen und erworbenen Rechten bis hin zu den Unternehmen und den dort befindlichen Arbeitsplätzen. Die Macht eingefahrener Bahnen, Gewohnheiten und nicht zuletzt die Macht der Bequemlichkeit ist enorm: „Die da oben machen sowieso, was sie wollen.“ „In Summe geht es uns nicht schlecht.“ „Passt schon.“

Management ist Anpassungsarbeit

Wir müssen adaptiv sein, bereit zu reagieren und zu verändern, sobald eine Entwicklung beginnt, die unseren Erwartungen oder Prognosen widerspricht. Der Planungshorizont der meisten Unternehmen erstreckt sich hingegen maximal bis zur nächsten Bilanz und auch der Faktor Arbeit wird lediglich als Kostenfaktor im Rahmen der Budgetierung – also für maximal ein Jahr – berücksichtigt. Unternehmen, die sich die Frage stellen, ob den Mitarbeitern die Arbeit, das Umfeld, die Bedingungen Spaß machen und ob ihre Mitarbeiter Sinn in der getätigten Leistung sehen und gemäß ihren Talenten eingesetzt sind, sind die Ausnahme. Es gibt Studien, die belegen: White-Collar-Mitarbeiter (also die Angestellten) haben andere Sorgen und Erwartungen an ihr Unternehmen als Blue-Collar-Mitarbeiter(die Mitarbeiter in den Werkstätten und im produktiven Bereich). Dem Mitarbeiter am Fließband ist Geld eher wichtig als weniger wichtig und es ist ihm wichtig, dass er als Alleinerzieher seine Familie gut ernähren kann. Ein sogenannter White-Collar-Mitarbeiter hingegen erachtet ganz andere Faktoren als wichtig. So schwer vorstellbar und exotisch ist das gar nicht. Dennoch: Passgenaue Wertschätzung in allen ihren Ausprägungen verliert immer mehr an Bedeutung und stolze Vorgaben in Leitbildern und Geschäftsgrundsätzen werden so sukzessive ausgehöhlt. Jede Firma und jede Führungskraft hat die Mitarbeiter, die sie mit ihrem Handeln verdient. Menschen werden so, wie wir sie in unserer Rolle als Vorbilder, Eltern oder auch Führungskräfte werden lassen.

Die Macht verschiebt sich

Eine zunehmende Machtverschiebung höhlt zusätzlich die eingesessene Idee von mächtigen Führungskräften und demütigen Mitarbeitern aus. Die Balance der Macht zwischen Mitarbeitern und Führungskräften hebt sich zunehmend auf. Mitarbeiter haben sich nicht etwa von heute auf morgen von reinen Befehlsempfängern und Untergebenen zu Kunden und Partnern entwickelt, die von ihren Vorgesetzten Führungsverantwortung, Personalentwicklung und optimale Arbeitsbedingungen einfordern. Trotzdem wird dieses rückgängige Abhängigkeitsverhältnis in den meisten Unternehmen immer noch ignoriert, oder ebenso wie das Thema Migration eventuell noch gar nicht richtig registriert und wahrgenommen. In den Monaten, in denen dieses Buch entstand, war das Thema Migration und Zuwanderung aufgrund der Flüchtlingswelle aus vielen Kriegsgebieten permanent in Diskussion. Die Frage kam auf, wie diese Menschen später in den europäischen Alltag und in die Arbeitswelt integriert werden können. Nun, die Frage kommt Jahre zu spät, denn Migration ist in den meisten Unternehmen längst ein Teil des Arbeitsalltags geworden, aber kaum ein Unternehmen beschäftigt sich wirklich damit. Wenn Unterschiede hochkochen, wird reagiert: Dann gibt es bei der Weihnachtsfeier zusätzlich zum Schnitzel auch Koscheres oder etwas mit Lamm; dann werden die Toiletten wieder auf die Bedürfnisse muslimischer Mitarbeiter zurückgebaut – anstatt sich mitten im Zeitalter der Migration mit den Bedürfnissen von Menschen verschiedener Ethnien zu beschäftigen, die sich in nie da gewesenem Maßstab miteinander vermischen.

Hilflosigkeit beim Finden von Lösungen

Natürlich gibt es keine leichten und schnellen Antworten auf alle diese Fragen, aber wenn man sich nicht mit diesen Fragestellungen beschäftigt, passiert das, wovor wir uns alle fürchten und das, was vielfach bereits zur Realität geworden ist: Das Problem ist da und wir stehen ihm weitgehend unvorbereitet gegenüber. „Unser bisheriges Asylsystem ist auf einen solchen Andrang nicht vorbereitet“, hieß es, als die Flüchtlingsströme nicht mehr zu ignorieren waren. Monate später gibt es immer noch keine konkreten Zahlen aus den zuständigen Ministerien. Aber eines wissen wir: die Entscheidungsträger Europas verlangen „Bemühungen zur Integration anerkannter Asylbewerber “ und gleichzeitig – selbstverständlich; vor der Wahl ist nach der Wahl – fordern wir von diesen Asylwerbern und Migranten, die „hier geltenden Gesetze und Regeln anzuerkennen“. Willkommenskultur versus Anerkennungskultur. Im Austausch sozusagen. Da wünschen wir viel Vergnügen bei der Umsetzung im Unternehmensalltag. Wir tragen schwer daran, dass im Inneren noch immer gerne moralische Aufträge formuliert werden, welche sich aus unserer Geschichte herleiten und unsere politische Handlungsfähigkeit beeinträchtigen. Nirgends wird das gerade während des Entstehens dieses Textes so deutlich wie in der europäischen, insbesondere der deutschen und österreichischen Migrationspolitik. Das weitestgehende Ausbleiben eines Krisenmanagements ist aber auch das Resultat eines bislang krisenfreien Agierens. Wer ständig nur Schönwetter hat, wird bei Sturm hilflos sein – wie eben auch der Verwaltungsapparat, dessen Managementverständnis auf Akten- und Regelmäßigkeit beruht. Nicht Dekadenz oder Ökonomisierung stellen unsere großen Probleme dar, sondern das sture Festhalten an Dogmen, die Erstarrung unserer Herrscherkaste. Die Adaptivität entscheidet über die Kontinuität eines Gesellschaftsmodells, nicht eherne Gesetze von Werden und Vergehen.

Die Suche nach dem Sinn

Wenn wir Menschen Sinn gefunden haben und Sinn in einer Sache erkennen können, sind wir zu höchsten Leistungen, wenn es sein muss auch zu Opfern, bereit. Es ist Sinn, woraus die Kraft kommt, die Menschen brauchen, wenn die Motivation aufgebraucht, das Ziel aber noch nicht erreicht ist. Wer ein Warum zu leben hat, erträgt fast jedes Wie, war eine Formulierung die Viktor Frankl in Anlehnung an Friedrich Nietzsche häufig gebraucht hat. Wenn umgekehrt kein Wa­rum mehr erkennbar ist, wenn der Mensch keinen Sinn mehr sieht, ist er nicht mehr zu Leistung und Verzicht bereit. Nicht selten führt dieser Zustand zu Resignation und Depression, von wo aus es nicht mehr weit ist hin zu suizidalen Gedanken oder gar zum Selbstmord. Sinn, so Viktor Frankl, kann nicht gegeben, schon gar nicht kann er gemacht werden. Sinn muss gefunden werden. Sinnmacher, Sinngeber, Sinnstifter zu sein, wird von vielen Führungskräften zeitgeistkonform, aber in Unkenntnis des Werkes von Viktor Frankl gefordert. Bei der Logotherapie und Existenzanalyse Viktor Frankls sind Selbsttranszendenz und Selbstdistanzierung zentrale Begriffe. Ersteres meint den hohen ethischen Wert der Hingabe an eine Aufgabe oder Person, letzteres das humorvolle Absehen von sich selbst. Zwei von der Selbstdistanzierung abgeleitete, sehr nützliche Techniken zum Umgang mit körperlichen Symptomen sind die Paradoxe Intention und die Dereflexion. Neurologische Ausfälle – beispielsweise lässt einen das Namensgedächtnis häufig im Stich – werden bei der Paradoxen Intention gekontert, indem man sich vornimmt, Weltmeister in dieser Disziplin zu werden, hier Weltmeister im Vergessen von Namen. Und meist tritt als paradoxer Effekt dieser Intention der neurologische Ausfall dann doch nicht ein, man erinnert sich an den Namen. Der Patient wünscht sich unter psychotherapeutischer Anleitung paradoxerweise exakt das herbei, wovor er sich fürchtet. Die Dereflexion hingegen fordert einen auf, das störende Symptom möglichst nicht zu beachten, an ihm vorbeizudenken und auf ein besseres, lohnenderes Ziel gerichtet zu bleiben – und siehe da, das Symptom verschwindet. Allgemein hilft logotherapeutisches Gedankengut unter anderem dabei, Leiderfahrungen mit Geduld und Tapferkeit zu ertragen:

„Das Leiden, die Not gehört zum Leben dazu wie das Schicksal und der Tod. Sie alle lassen sich vom Leben nicht abtrennen ohne dessen Sinn nachgerade zu zerstören. Not und Tod, das Schicksal und das Leiden vom Leben abzulösen hieße, dem Leben die Gestalt, die Form nehmen. Erst unter den Hammerschlägen des Schicksals, in der Weißglut des Leidens an ihm, gewinnt das Leben Form und Gestalt.“ (Viktor Frankl, Ärztliche Seelsorge, S. 118).

„Die Antwort, die der leidende Mensch durch das Wie des Leidens auf die Frage nach dem Wozu des Leidens gibt, ist allemal eine wortlose Antwort; aber sie ist die einzig sinnvolle Antwort.“ (Viktor Frankl, Der leidende Mensch, S. 241).

Beide Zitate, wie auch noch viele andere Stellen im Werke Viktor Frankls, zeigen deutlich, dass in Würde ertragenes, unvermeidbares Leiden Leistung ist, die den Menschen ausmacht, ihm ureigen ist. Welchen Anspruch haben wir nun heute an Sinnstiftung in der Arbeit? Dieser Frage spüren wir seit Jahren nach. Positive Rückmeldungen zu unseren Vorträgen und da vor allem zu unseren Kerngedanken und Aussagen darüber, was unserer Ansicht nach zu tun ist, um Erfolg auch in Zukunft sicherzustellen, ließen uns dranbleiben an der Idee, all das in Buchform zu bringen. Wir widmen all jenen unser Buch, denen daran gelegen ist, zu wissen und dadurch auch zu steuern, wie Arbeitsplätze der Zukunft beschaffen sein müssen, wie Macht richtig ausgeübt werden kann und wie wir Sinn stiften können für jene, die nach einer neuen Perspektive suchen. Wir widmen unser Buch all jenen, die Alternativen zum Bisherigen ausprobieren oder sich einfach die Freude an der Arbeit zurückerobern wollen.

Was gibt es Neues?

Wer viel liest, den interessiert diese Frage als Erstes. Was steht Neues in diesem Buch? Was steht in diesem Buch, was nicht schon in Tausenden anderen auch auf die eine oder andere Art geschrieben wurde? Steht überhaupt etwas in diesem Buch, das wir nicht schon wissen?

Wussten Sie zum Beispiel, dass in Deutschland jährlich rund 90.000 Buch-Neuerscheinungen auf den Markt kommen? Österreich bringt es im Jahr auf rund 8.000. 200 davon ordnet die Statistik dem Bereich Management zu. In Deutschland sind es im Jahr rund 2.500 Neuerscheinungen im Management-Sektor. Es wird also nicht vieles geben, worüber noch nicht ausführlich geschrieben wurde. Da ist es nicht verwunderlich, dass man beim Lesen diverser Management-Literatur immer wieder auf Aussagen stößt, die einem irgendwie bekannt vorkommen, die inhaltlich nicht wirklich neu sind. Die Realität klopft an die Tür, aber wir weigern uns, aufzumachen. Vor allem bei Ratgebern dominiert meist der Blick in die Vergangenheit. Das System „trial and error“ funktioniert am Computer, klappt aber im Arbeitsalltag nicht so gut. Warum nicht? Weil sich unsere Welt – auch wenn Sie es nicht mehr hören können und das wirklich auch nicht neu ist – beinahe täglich verändert und es nichts bringt, unser Verhalten an gestrige Gegebenheiten anzupassen. Aus Fehlern lernen ist zwar löblich, was aber, wenn die Umstände schon wieder ganz andere sind zu dem Zeitpunkt, an dem wir das Gelernte vermeintlich besser oder richtig machen könnten? Viele Teilnehmer unserer Vorträge und Vorlesungen wollen wissen, wie sie in Zukunft erfolgreich sein werden und was sie dafür tun müssen. Sie hören gerne die Geschichten aus unserer Vergangenheit, in der wir auch das eine oder andere richtig falsch gemacht haben, und leiten daraus ab, was sie selbst anders oder besser machen können. Wir sind umgeben von Menschen, die ihr Geld damit verdienen, jede Situation analytisch und rational zu beurteilen: Unternehmensberater, Coaches, Meinungs- und Zukunftsforscher. Solche Scheinsicherheiten kosten viel Geld. Allein für Prognosestudien werden weltweit 200 Milliarden Euro ausgegeben. Wir, die Autoren, fragen uns seit Jahren, warum wir nicht endlich damit beginnen, den Menschen und künftigen Generationen den Umgang mit Risiken und Unsicherheiten beizubringen, die nun einmal zu unserer Welt gehören. Es gibt kaum Bücher, die sich mit dem Thema Adaptivität und mit dem Umgang mit Unsicherheiten beschäftigen. Es gibt auch nur wenig Literatur über Resilienz, einmal abgesehen von psychotherapeutisch orientierten Werken. Der überwiegende Teil unserer Gesellschaft kann Überraschungen offenbar nicht viel abgewinnen. Hand aufs Herz. Wie oft gehen Sie morgens aus dem Haus, ohne nur die geringste Ahnung zu haben, wie das Wetter bis zum Abend wird? In unserer Realität ist es nicht möglich, Unsicherheiten auszuschalten, und vor lauter Kontroll- und Bürokratisierungswahn sind vielen von uns die Freude an der Arbeit und der Sinn derselben abhandengekommen. Die Realität klopft dauernd an die Tür, immer lauter, aber wir weigern uns beharrlich, aufzumachen.

Nichts gelernt aus der Krise

Ja, die Krise 2009 und ihre Folgen: Arbeit und Beschäftigung sind zur großen Herausforderung unserer Zeit geworden. An die 500.000 Arbeitslose im Jahresdurchschnitt in Österreich, 30 Millionen ohne Beschäftigung in der Europäischen Union, über 40 Millionen in den OECD-Ländern bei durchwegs steigender Tendenz sind nicht als statistische Größe, sondern als echte gesellschaftspolitische und soziale Aufgabe zu sehen. Was haben wir aus der Krise eigentlich gelernt? Für die Japaner heißt Krise „kiki“: Das eine ki steht für Krise, das andere ki für Chance. Haben wir gesehen, welche neuen Chancen wir nutzen müssen, damit wir aus unserer aktuellen Krise herauskommen? Eher nicht. Wir dümpeln in einer kumulativen Lethargie herum, hoffen, dass es bald wieder aufwärts geht und wir unser gutes altes Wirtschaften zurückbekommen („In Summe geht es uns ja ganz gut.“ „Passt schon.“). Dabei war die Zeit für neue, innovative Ansätze nie so gut wie jetzt.

Arbeit und Berufsbilder wandeln sich, aber unser Bildungssystem steckt im vorvorigen Jahrhundert. Heute gibt es kein industrialisiertes, westliches Land, das nicht über eine Änderung des Bildungssystems nachdenkt. Es kommt vermehrt zu Schwierigkeiten bei der Überleitung Jugendlicher aus dem Bildungswesen in das Beschäftigungssystem – und das auf allen Ebenen formaler Qualifikation. Unser Bildungssystem ist in der Entwicklung im vorvorigen Jahrhundert stehen geblieben. Es unterrichten Lehrer und Dozenten, die Zeit ihres Berufslebens die Schule bzw. Hochschule nicht verlassen und keinen Bezug zu den Anforderungen der Wirtschaft haben. Die Vermittlung von praxisrelevantem Wissen, die gezielte Potenzialförderung bleibt auf der Strecke. Aufgrund des technologischen und organisatorischen Wandels wird eine gute und vor allem die richtige Ausbildung immer wichtiger und die Arbeit für Geringqualifizierte weniger werden. Wie steuern wir dieser Entwicklung entgegen? Gar nicht: Reformen, die ihrem Namen nicht gerecht werden, werden vor der Wahl dem Wählervolk vor die Füße geworfen und nach den Wahlen zurückgenommen, was aber in den wenigsten Fällen schmerzhaft ist, da sie ohnehin an den falschen Ecken ansetzen. Was schmerzt, ist, dass sich nichts bewegt in unserem Bildungssystem – und das, obwohl Nationen wie Norwegen oder Finnland uns so wunderbar vorführen, wie es gehen kann. Wir müssten uns das nur abschauen.

Unattraktive Karrieremodelle

Die klassische Erwerbsarbeit – möglichst langfristig arbeitsrechtlich abgesicherte und sozialversicherte Beschäftigungsverhältnisse in Verbindung mit einer Stufenleiter der hierarchisch organisierten Karriere – wird für immer weniger Menschen ein kalkulierbares Element der Berufs- und Lebensgestaltung sein. Die work to have a nice life-Mentalität – der Job als notwendiges Übel, um ein angenehmes Leben führen zu können – nimmt zunehmend Überhand, wie viele Studien zeigen. Die Generation der Erben, die über ausreichend Vermögen verfügt und nicht mehr unmittelbar von ihrem Einkommen abhängig ist, spielt in diesen Statistiken eine erhebliche Rolle.

Neue Berufe und Jobs

Traditionelle Berufsbilder und Berufskarrieren verändern sich inhaltlich und in ihren äußeren Ausprägungen. Manche Berufe verschwinden beinahe unbemerkt: So verschwinden die Berufe des klassischen Reprotechnikers und des Druckers, dafür entstehen diese Berufsbilder in neuer Form durch die Digitalisierung. Ähnliches gilt im Medienbereich, bei Informationsleistungen und in vielen technischen Bereichen. Zehn der Top-Jobs im Jahre 2015 hat es 2005 noch nicht gegeben – zumindest konnten wir uns damals unter einem App-Designer oder einen Hochvolttechniker in der Automobilbranche noch nicht wirklich etwas vorstellen.

„Was mit Medien!“ ist eine der Top-Antworten, wenn man Schul- und Studienabgänger nach ihrem Berufswunsch fragt. Besonders Mutige sagen sogar „irgendwas mit Mindestsicherung!“. Dabei ist der Arbeitsmarkt in vielen Bereichen der Medienbranche bereits ziemlich gesättigt. Viele Journalisten haben Schwierigkeiten, Jobs zu finden. Und weil immer mehr Verlage und Redaktionen fusionierten, die Zahl der Leser von Printprodukten stetig sinke und sich Zeitungen nur suboptimal an den digitalen Wandel anpassten, werden immer mehr Journalisten arbeitslos werden, warnt das US-amerikanische Arbeitsministerium beispielsweise ausdrücklich. Wirtschaftsexperten haben diese Einschätzung für Europa bestätigt, was für die Spezialisten nicht schwer herauszufinden war, denn wir sind bereits mittendrin in dieser Entwicklung und lassen uns nun gemütlich von ihr hin- und herschaukeln.

Warum verschwinden Berufe? Ausschlaggebend ist der Wandel in Technik, Arbeitsorganisation und Wirtschaft. Auch fehlende Nachfrage oder die billig produzierende Konkurrenz aus Asien verändert die weltweite Berufs- und Produktionslandschaft. Von den 900 Berufen der Nachkriegszeit sind in Deutschland gerade mal 345 geblieben, in Österreich sind es etwas mehr als 200. Werden über mehrere Jahre hinweg in einem Beruf keine Anfänger mehr ausgebildet oder ist er nicht mehr zeitgemäß, wird er ersetzt oder abgeschafft. Die Branche teilt uns mit, welche Berufe sie nicht mehr benötigt. 2011 verschwand zum Beispiel der Handschuhmacher, 2010 der Emaille-Schriftenmacher, 2009 der Schiffszimmerer, 2008 der Schirmmacher. Mit den Berufen verschwindet auch ein Stück Kultur. Manchmal regt sich Widerstand. Der Geigenbauer ist so ein Beispiel, ein Traditionsberuf, doch eigentlich kaum noch benötigt. Nicht immer ist verschwunden, was in den Listen der Ausbildungsmöglichkeiten nicht mehr auftaucht. Die Branchen modernisieren die Berufe und ändern die Ausbildung, um sie zu retten und den heutigen Gegebenheiten anzupassen. 2013 starben in Deutschland gleich elf Metallberufe aus. Sie alle werden dann vom neuen und modernisierten Beruf der Fachkraft für Metalltechnik ersetzt.

Der Geomatiker erledigt nun, was einst Vermessungstechniker, Bergvermessungstechniker und Kartografen taten. Und der altmodische Müller hat vor fünf Jahren den Zusatz „Verfahrenstechnologe in der Mühlen- und Futtermittelwirtschaft“ bekommen. Das beschreibt wohl eher, was auf moderne Müller zukommt. Auch das Verhältnis der Anteile Produktion zu Dienstleistung und Service verschiebt sich zunehmend: Bei produktionsbezogenen Berufen gehen die Experten von einem Rückgang aus. Das verarbeitende Gewerbe ist ein wichtiger Abnehmer von Dienstleistungen und hat damit einen wesentlichen Einfluss auf das Wachstum des Dienstleistungssektors. Umgekehrt sind die Impulse, die von Dienstleistungen auf das verarbeitende Gewerbe ausgehen, geringer. Zahlreiche Studien haben auf dieses Zusammenspiel von Industrie und Dienstleistungen hingewiesen, in der wirtschaftspolitischen Debatte werden diese Zusammenhänge aber immer noch viel zu wenig beachtet und dementsprechend mangelhaft sind Unternehmen und Menschen informiert geschweige denn vorbereitet. Eine eindimensionale Beurteilung der Triebfedern des wirtschaftlichen Wachstums allein auf der Basis der Wirtschaftsstruktur einer Volkswirtschaft greift zu kurz. Sie unterschätzt die Bedeutung des verarbeitenden Gewerbes und überschätzt diejenige des Dienstleistungssektors, was einen Rückgang an Technikerberufen unmittelbar zur Folge hat.

Das Arbeitsrecht ist „Out of Time“

Heute versuchen viele Unternehmen verzweifelt, die Arbeitswelt und deren Realitäten mit einem kasuistischen, übernormierten und zersplitterten Arbeitsrecht in Einklang zu bringen. Das ist eine sportliche Übung, denn zeitlich begrenzte Projektteams und Arbeitsgemeinschaften vermehren sich ebenso wie Möglichkeiten des Leasings von Arbeit und von Formen der Zusammenarbeit in wechselnden Funktionsbezügen. Dem Abbau von Arbeitskräften in der Industrie stehen beispielsweise wachsende Beschäftigungsfelder in den industrienahen Dienstleistungen gegenüber, die zusätzlich zur fachlichen Qualifikation unternehmerische Fähigkeiten voraussetzen. Die Sicherheit von verbeamteten Beschäftigungsverhältnissen wird obsolet, wenn das Verhältnis von Leistung und Kosten in Hinblick auf die globale Wettbewerbssituation nicht mehr stimmt – dies gilt nicht nur für den einzelnen Arbeitsplatz, sondern auch für Unternehmen und die Gesellschaft als Ganzes.

Diese neue Welt der Arbeit erfordert die Fähigkeit und die Bereitschaft, sich in wechselnde Arbeits- und Berufsumgebungen zu integrieren, eigene Leistungen und deren Nutzen zu präsentieren, zu vermarkten und auch in Zeiten wachsender äußerer Unsicherheit durch die Fähigkeit zur Orientierung, zur Weiterqualifizierung und durch unternehmerisches Handeln eine individuell abgestützte Sicherheit zu finden. Es ist die Aufgabe von Schule und Bildungswesen, junge Menschen mit dem für Leben und Beruf erforderlichen Wissen und Können auszustatten. Aus den oben beschriebenen Entwicklungen bzw. längst schon Realitäten ergibt sich die Verantwortung, auf Tempo und Tiefgang dieser Veränderungen in der Berufs- und Arbeitswelt hinzuweisen und endlich daran zu arbeiten, jene Fähigkeiten und Einstellungen zu entwickeln, die es jungen Menschen ermöglichen, in einem real gegebenen Berufsumfeld ihren selbstbestimmten Weg zu gestalten.

Hire slow, fire fast – Wissen ist Macht

Sourcing ist HR- und Management-Aufgabe Nummer eins. Peter Drucker schrieb vor einigen Jahren in einem Artikel im Harvard Business Review: “the only comparative advantage of the developed countries is in the supply of knowledge workers”. Der Schwerpunkt künftiger Managementtätigkeit liege darin, Wissensressourcen im Unternehmen nutzbar zu machen. Wissen ist allerdings eine äußerst mobile Ressource: Sie befindet sich in den Köpfen der Mitarbeiter und kann beim Verlassen des Unternehmens problemlos mitgenommen werden. Das macht das Management dieser Ressource schwierig.

Mitarbeiterqualifikation, Mitarbeiterzufriedenheit und Mitarbeiterbindung sind längst zu bedeutsamen Kennzahlen in Unternehmen geworden, aber nur sehr wenige Unternehmen machen diese intangiblen Wissens- und Humanressourcen messbar und managebar. Dabei gibt es schon gute Ansätze, der Scandia Navigator ist einer davon: Dahinter steht die Annahme, dass der Wert eines Unternehmens weit mehr ist als der reine Buchwert, wichtiger und wertvoller ist das intellektuelle Kapital des Unternehmens und dieses soll erfasst und gemanagt werden.

Es ist eine Notwendigkeit für Unternehmen, Wissensbilanzen zu etablieren, die aussagekräftig, authentisch und nachhaltig sind, aber vor allem: die im Unternehmensvergleich verwendbar sind und ein transparentes Bild nach außen geben. Das Ergebnis muss eine Kennzahl sein: Wie viel ist das Wissen, das in unserem Unternehmen besteht, tatsächlich wert? Nur wenige Unternehmen investieren bisher in die Sichtbarmachung ihres intellektuellen Kapitals, dabei sollten auch die börsennotierten Unternehmen (und hier vor allem die europäische Industrie) massives Interesse an diesem wichtigen Entwicklungsschritt in der Unternehmensbewertung haben, könnte man denken.

Knowledge-Workers werden sich in Zukunft zunehmend als Berater, Part-Timers oder Joint-Venture-Partner verhalten. Die Suche nach neuen Formen der Zusammenarbeit, die den Bedürfnissen solcher Mitarbeiter besser gerecht werden, wird nicht ausbleiben. Produkte, Prozesse, Ausstattung, Hardware und so weiter werden in der Zukunft immer mehr zugunsten des Wissens und der Qualifikation der Mitarbeiter als spielentscheidender Faktor für den Unternehmenserfolg in den Hintergrund treten. Die Gattung Management-Buch ist anfällig für Wiederholungen. Natürlich. Die Probleme des Zusammenarbeitens und Wirtschaftens werden immer dieselben sein. Die Worthülsen drumherum ändern sich und es kommen auch neue Worte dazu, weil neue Formen der Kommunikation entstehen und neue Technologien in unser Leben Einzug halten. Aber die Antworten wurden alle schon gegeben. Immer wieder neu ist nur das Publikum. Es gibt neue Generationen, die vielleicht ein kleines bisschen anders auf die Dinge blicken. Aber vor allem gilt: Es gibt neue Menschen, die sich für diese Dinge interessieren. Hinzu kommt, dass wir uns natürlich selbst verändern, unsere Perspektiven ändern sich. Wir sind schlecht vorbereitet auf Unvorhergesehenes und haben einen hohen Bedarf an Orientierung. Reinhard K. Sprenger sagte in einem Interview, Menschen in Führungspositionen besäßen selbst kaum noch Orientierungsautorität. Sie versuchten ständig, Verantwortung an Experten zu delegieren und sich hinter Expertenwissen zu verstecken. Erfahrungswissen würde verdrängt. Dieses Phänomen sehen wir nicht nur in der Wirtschaft, sondern auch in der Politik, und zwar in einem Ausmaß, das von der fehlenden demokratischen Legitimation für Entscheidungen bis hin zum Verfassungsbruch reicht.

Unternehmen sind immer noch Status-quo-Organisationen

Wir sind mittendrin in einer Arbeitswelt, die mit jener vor zehn Jahren so gut wie nichts mehr gemeinsam hat. Trotzdem stellen sich Unternehmen und Menschen weder auf die Gegebenheiten ein, die sie umgeben, noch bereiten sie sich auf die Zukunft vor.

Unternehmen sind Status-quo-Organisationen. Man muss zugeben, dass sie immer nur rhetorisch und theoretisch zu neuen Ufern aufbrechen und ihnen Veränderungen grundsätzlich wesensfremd sind. Ein von außen kommender Impuls, der sagt, „jetzt sind wir fünf Jahre in eine Richtung gerannt, jetzt gehen wir mal in die andere“, der fördert die Neuorientierung und hält die Leute wach. Meistens kommt der Impuls von einer neuen Führungskraft oder einem neuen Eigentümer. Er muss sichtbar machen, dass sich unter seiner Führung etwas zum Besseren wendet und macht das Logische. Er macht es anders als sein Vorgänger, damit kann er nicht falsch liegen. Viele Autoren von Management-Literatur versprechen ihren Lesern Erfolgsrezepte und Werkzeugkisten, mit denen das Erhoffte gelingt. Meistens Veränderung, Verbesserung. Einmal kurz gegoogelt, fanden sich im Internet zehn Bücher über das Erfolgsmodell Apple – zum Nachmachen für jedermann sozusagen. Diese Übertragbarkeit existiert aber nicht, denn es wird Korrelation mit Kausalität verwechselt. Bei Korrelationen, sofern sie nicht zufällig sind, kann immer eine Kausalität vermutet werden. Die Korrelation sagt jedoch nichts über die Richtung der Kausalität aus. Beispiel: Der Kohlendioxidgehalt der Atmosphäre korreliert mit der Temperatur der Erde. Ob er nun aber die Ursache oder eine Folge des Temperaturverlaufs ist, bleibt zunächst einmal offen. Noch ein Beispiel: „Reichtum schützt vor Herzinfarkt“. Wenn man also die Kluft zwischen Arm und Reich verkleinert, so eine Interpretation, wären die Menschen gesünder. Drehen wir als Test doch einmal die Aussage um. Klingt das auch noch sinnvoll? „Gesündere Menschen sind reicher“. Klingt nachvollziehbar, schließlich bedeutet Gesundheit Leistungsfähigkeit. Daraus könnte man also schließen, wenn die Leute gesünder wären, würde die Kluft zwischen Arm und Reich verkleinert. Bevor wir also Handlungsbedarf anmelden, sollten wir noch einmal genauer hinsehen, in welche Richtung die Kausalität geht.

Ein letztes Beispiel: Kevin und Chantal sind schlecht in der Schule. Sind sie schlecht, weil sie so heißen? Oder heißen schlechte Schüler häufiger so? Oder existiert der Einfluss eines dritten Faktors und ist es so, dass sozial schwache Eltern Kinder haben, die oft schlecht in der Schule sind und die sie häufiger Kevin und Chantal nennen?

Unternehmerischer Freiraum macht zukunftsfähig Compliance

Kleinste Dinge werden in Unternehmen geregelt und auf ihnen liegt größte Aufmerksamkeit. Eine Art Ablenkungsmanöver, denn durch die Komplexität der großen Zusammenhänge fehlt der Blick auf die wesentlichen Faktoren, die es im Inneren zu regeln gilt. Im Prinzip geht es darum, letzte Reste von Selbstverantwortung und Unternehmertum zu verteidigen. In vielen Firmen ist heute alles verboten, was nicht explizit erlaubt ist. Wenn in Belgien bei einem Handelsunternehmen ein Kühlschrank umfällt und ein Kind von diesem Kühlschrank getötet wird, greift anschließend die Politik ein. Und jetzt muss jeder Kühlschrank in Europa doppelt befestigt werden, auch wenn in den 130 Jahren davor nie ein Kühlschrank umgefallen ist. Das kostet Milliarden.

Die Notwendigkeit, nach mehr unternehmerischem Freiraum zu rufen, ist heute dringender denn je. Veränderungen sind Unternehmen wesensfremd – und auch den meisten Menschen wohnt der Wunsch und die Bereitschaft zu Veränderung nicht wirklich inne. Eine der wichtigsten Führungsaufgaben aber ist es, die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens zu sichern und dazu braucht es heute nach allgemeiner Ansicht möglichst viel Information über möglichst alles. Zu viele Informationen maximieren aber die Ungewissheit. Je mehr Informationen Entscheidungsträger zur Verfügung haben, desto mehr treten Unternehmen auf der Stelle, wenn vor lauter Kontrolle und Informations-Einholung erst recht keine Entscheidungen mehr getroffen werden. Das Unternehmen weiß also immer noch nicht genau, in welche Richtung es sich verändern soll, es sei denn, die Prognosen der Berater sind wirklich eindeutig. Dann weiß das Unternehmen aber immer noch nicht, wie es sich verhalten soll, wenn alles anders kommt als vorhergesagt! Nichts Neues also? Wieso geht es uns dann nicht besser? Neu ist an unserem Buch also im Grunde nichts. Im Gegenteil. Das meiste davon ist schon ziemlich alt. Wir scheinen vieles nur vergessen zu haben, das es wert ist, in Erinnerung gerufen zu werden und dass man wieder einmal darüber nachdenkt.

Macht und ihre Spielarten
Macht

„Wenn Sie in Ihrem Garten einen Apfelbaum haben und hängen nun an denselben einen Zettel, auf den Sie schreiben: Dies ist ein Feigenbaum, ist denn dadurch der Baum zum Feigenbaum geworden? Nein, und wenn Sie Ihr ganzes Hausgesinde, ja alle Einwohner des Landes herum versammelten und laut und feierlich beschwören ließen: Dies ist ein Feigenbaum – der Baum bleibt, was er war, und im nächsten Jahr, da wird sich’s zeigen, da wird er Äpfel tragen und keine Feigen. […] Was auf das Blatt Papier geschrieben wird, ist ganz gleichgültig, wenn es der realen Lage der Dinge, den tatsächlichen Machtverhältnissen widerspricht ...“ (Ferdinand Lassalle: Über Verfassungswesen: Interpretation und Kritik der vorliegenden Quelle; Frank Baumann (Autor), Ausgabe: 4. November 2013)

Macht. Ein altertümliches Wort irgendwie, aber faszinierend. Was ist Macht? Die Frage ist nicht neu und sie ist berechtigt. Seit Menschen angefangen haben, über sich selbst nachzudenken, stehen die Grundtatsachen des menschlichen Zusammenlebens auf dem Prüfstand und entsprechend vielfältig sind die Antworten, die im Laufe der Geschichte auf die Frage nach der Macht gegeben wurden. Max Weber definiert Macht als „jede Chance, innerhalb einer sozialen Beziehung den eigenen Willen auch gegen Widerstreben durchzusetzen, gleichwie, worauf diese Chance beruht.“ (Max Weber: Wirtschaft und Gesellschaft, S. 28)

Die Kurzdefinition im Springer-Gabler-Wirtschaftslexikon lautet „Macht. Wirtschaftlich: Möglichkeit einzelner oder mehrerer zusammenwirkender Wirtschaftssubjekte zur Beeinflussung der Willensentscheidung anderer Wirtschaftssubjekte zur Förderung der eigenen Interessen.“ (http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Definition/macht.html)

Das klingt gleich weniger sympathisch als die Idee von Max Weber.

Die Macht sei mit Dir!

Die beiden Definitionen und was sie beim Lesen in uns auslösen, zeigen uns ein Wort, das fantastische Dehnungsübungen vollbringen muss, um allen Vorstellungen von ihm gerecht zu werden. Im Englischen oder Französischen werden die Worte für Macht – power und pouvoir – mit Kraft in Verbindung gebracht und sind absolut positiv besetzt. Unser Wort Macht hingegen scheint einen permanenten Trittbrettfahrer zu haben – nämlich die Gewalt. Beide Begriffe werden vielfach synonym verwendet und besetzen im Wechsel dieselben Bedeutungsfelder. In einer Zeit, in der es so viele Kriegs- und Krisengebiete auf der Welt gibt wie seit Langem nicht und in der selbst in Unternehmen kriegsähnliche Zustände herrschen, ist es nicht verwunderlich, dass die Begriffe zunehmend verschwimmen. Wirtschaftlicher Druck, das Auseinanderdriften von Arm und Reich, Konkurse von großen Unternehmen vielfach belastet mit der Hypothek von Machtmissbrauch und Korruption, Bestechung und Betrug. Macht wandelte sich mit der Zeit. Wer heute nach Macht fragt, findet sie in anderer Gestalt als zum Beispiel in der Antike. Vor nicht so langer Zeit war die Antwort auf die Frage klar, wer die mächtigste Person in einem Unternehmen sei. Es war immer die, die sich in der Hierarchie ganz oben befand. Heute ist das ganz anders. Macht ist kaum zu orten, es ist kaum auszumachen, wer ein Land, ein Unternehmen, ein Team tatsächlich beeinflusst, steuert und festlegt, wohin die Entwicklung geht: Die Konzerne? Die Politik? Die Menschen? Viele verbinden Macht mit Politik, Banken, Top-Führungskräften, Unternehmerpersönlichkeiten oder großen Konzernen und sie denken dabei eigentlich an den Missbrauch von Macht. Dabei ist Macht grundsätzlich etwas Wertneutrales und Macht findet immer statt. Es gibt kein funktionierendes Modell menschlichen Zusammenlebens ohne Machtbeziehung. Ein so großes Wort gibt es nicht ohne Gegenleistung. Welche Pflichten gehen nun mit Macht einher? Muss der Mächtige tugendhaft sein, wie Aristoteles meint, oder ist er zwangsläufig korrupt, wie Machiavelli es geradezu empfiehlt? Oder verhält es sich so wie Immanuel Kant schreibt: „Macht ist ein Vermögen, welches großen Hindernissen überlegen ist. Ebendieselbe heißt eine Gewalt, wenn sie auch dem Widerstande dessen, was selbst Macht besitzt, überlegen ist.“ Kants Definition deutet es bereits an. Wer verantwortungsvoll mit Macht umgehen will, kann eigentlich nur eines tun: Bewusst und wohlüberlegt handeln und die zur Verfügung stehende Macht gut einsetzen. Das hört sich schön an, aber nicht immer steht der verantwortungsbewusste Umgang mit Macht im Vordergrund. Vor allem dann nicht, wenn manche Mächtige erst einmal erkannt haben, dass es auch ohne Konsens, ohne Nachdenken und ohne Respekt gelingt, seinen Willen durchzusetzen.

Macht und Mächtige

Als praktizierender Arzt, der körperliche Leiden behandelte und als aktiver Teilnehmer an Sigmund Freuds psychoanalytischen Diskussionsrunden entdeckte Viktor Adler, dass bei jeder Lebensäußerung des Menschen körperliche und seelische Vorgänge immer gemeinsam wirksam sind und eine unteilbare Einheit, ein Individuum, bilden. Diese Entdeckung bildet heute die Grundlage der Psychosomatik. Beim Beobachten von Organminderwertigkeiten konnte Adler feststellen, dass Körper und Psyche die Tendenz haben, diese auf irgendeine Art zu kompensieren. Situationen der Minderwertigkeit oder Unterlegenheit fand Adler im psychischen Bereich vor allem bei den drei Lebensaufgaben Arbeit, Liebe und Gemeinschaft wieder. Sie lösen beim Menschen einen Gefühlszustand aus, den Adler Minderwertigkeitsgefühl nannte. Ähnlich wie bei der Kompensation einer Organminderwertigkeit ist die menschliche Psyche bestrebt, diesen Zustand der Unterlegenheit durch ein – wie Adler es nannte – Geltungsstreben zu überwinden. Wie gut der Mensch in der Lage ist, solche Herausforderungen des Lebens zu bestehen, hängt nach Adler in erster Linie davon ab, wie er die erste Unterlegenheitssituation, seine Hilflosigkeit als Säugling, bewältigen konnte. Adler stellte fest, dass dieser positive Antrieb im Wachstums- und Entwicklungsprozess die Grundlage für die Erziehbarkeit des Menschen bildet, weil er in dieser Situation unbedingt auf die Hilfe seiner Beziehungspersonen angewiesen ist. In dieser frühen Wechselbeziehung zwischen Mutter und Kind bildet sich ein Gefühl des Aufgehoben-Seins unter den Menschen, das Adler Gemeinschaftsgefühl nannte, und das zu einem unbewussten Persönlichkeitsanteil wird. Das Gemeinschaftsgefühl steht im Zentrum der Adler’schen Lehre, weil es den Gradmesser für die seelische Gesundheit von Individuum und Gemeinschaft darstellt. Im Menschenbild Adlers hat das Individuum eine Sozialnatur, die von einem Gemeinschaftsgefühl geleitet ist. Adler untersuchte auch die abweichenden und die krankhaften psychischen Erscheinungen. Nach seinem Prinzip der Einheit seelischer Vorgänge sah er diese als irrtümliche Antworten auf die Anforderungen des Lebens. Ein verstärkt erlebtes Minderwertigkeitsgefühl, dem Adler den Begriff Minderwertigkeitskomplex gab, konnte zu einer Überkompensation in Form eines überhöhten Geltungsstrebens oder zum sogenannten Willen zur Macht führen.

Bitte tippen Sie jetzt nicht „Psychopathen in der Chefetage“ oder etwas in der Art in Ihre Suchmaschine, nichts liegt uns ferner, als Ihnen Angst zu machen. Die Gedanken Adlers sind einfach hochinteressant und es wert, sich mit ihnen zu beschäftigen, sie zu reflektieren, über sie nachzudenken. Wir wollen sie gerade an dieser Stelle nicht als Feststellung oder als Wertung verstanden wissen. Die vorangegangenen Versuche einer Darstellung und Definition von Macht zeigen einfach sehr gut auf, wie schwierig dieser Begriff und seine Auslegung einzuordnen sind und auch, welche Umstände und Motive unter Umständen hinter der unterschiedlichen Ausübung von Macht in der Praxis stecken können.

Macht als Ersatz für Führungsarbeit – wir haben verlernt, Entscheidungen zu treffen

Bei einem Seminar unterhielten sich in der Pause zwei Teilnehmer miteinander, die im gleichen Unternehmen arbeiteten. „Wer trifft eigentlich bei euch die Entscheidungen?“, fragte der eine. Der andere dachte kurz nach: „Eigentlich der Johannes, der ist ja Abteilungsleiter. Aber de facto entscheidet der Christopher. Den Johannes fragt auch kaum noch wer, weil das dauert immer ewig, bis der zu einer Entscheidung gelangt ...“ Eine Studentin erzählte vom Unternehmen ihres Vaters, in dem der Eigentümer Aufgaben grundsätzlich an mehrere Mitarbeiter gleichzeitig verteilt. Er tut dies in Einzelgesprächen und die Mitarbeiter wissen nie, wer außer ihnen noch mit der gleichen Aufgabe betraut wurde. Der Eigentümer lässt sein Team gegeneinander antreten, um so nach seiner Ansicht zur besten Entscheidung beziehungsweise Lösung zu gelangen. Seine Mitarbeiter verbringen ihre Zeit und Energie natürlich nicht mit der optimalen Lösung der Aufgabe, die ihnen zugeteilt wurde, sondern mit ganz anderen Fragen: Wer arbeitet noch an der Sache? Mit wem kann ich mich abstimmen? Wer macht welchen Vorschlag? Wer von den anderen kann besser sein als ich? Wie sehr muss ich mich anstrengen?

Entscheidungsfähigkeit und Urteilskraft

Noch nie durften oder mussten wir so viel entscheiden wie heute und unzählige Wahlmöglichkeiten machen uns das Leben nicht nur leichter. Die Kunst und die Fähigkeit, Entscheidungen zu treffen, gehören zum Rüstzeug jedes Menschen, um ein erfülltes Leben führen zu können, und sie gehören zu den unabdingbaren Fähigkeiten jeder Führungskraft. Nimmt ein Chef seine Rolle als Vorgesetzter nicht wahr, entsteht ein Machtvakuum. Jemand anderer wird diese Macht wahrnehmen, denn Macht findet immer statt. Wenn Mitarbeiter ihren Aufgaben nicht nachkommen, diese unzuverlässig oder nur in Fragmenten erledigen, folgt die Konsequenz in der Regel auf dem Fuße. Sie erhalten von ihren Vorgesetzten entsprechendes Feedback oder sie werden verwarnt und im schlimmsten Fall ereilt sie irgendwann die Kündigung. Bei Vorgesetzten selbst gestaltet sich das nicht mehr ganz so einfach. Ein Vorgesetzter, der seiner Führungsrolle nicht gerecht wird, ist nämlich meistens mit der entsprechenden Macht ausgestattet, die ihn vor Bestrafung schützt. „Huber, Meier, Müller – sofort zu mir!“ Die Mitarbeiter im Großraumbüro rollen mit den Augen, denn sie wissen schon, was jetzt kommt. „Eine Runde Niedermachen“, so beschrieb es einer unserer Seminarteilnehmer. „Wenn der Chef schlechte Laune hat oder wegen der rückläufigen Verkaufszahlen Druck vom Vorstand bekommt, lässt er es an uns Mitarbeitern aus.“

In einem großen deutschsprachigen Verlagshaus fiel im Vorstand die Entscheidung, mit sofortiger Wirkung auf Publikationen über das Flüchtlingsdrama zu verzichten. Das Verlagshaus publizierte neben Büchern und Bildbänden auch Zeitungen und Magazine. Anstatt den Mitarbeitern die Wahrheit zu sagen und sich mit ihren berechtigten Fragen zu Themen wie Meinungs- und Pressefreiheit und der Tatsache, dass den Menschen die Wahrheit durchaus zuzumuten sei und sie sogar ein Recht darauf hätten, auseinanderzusetzen, versammelte der Verleger die Mitarbeiter um sich und tat Folgendes: In einem mehrstündigen Meeting erklärte er der Reihe nach jedem Einzelnen von ihnen, wie sie in der Vergangenheit ihre Arbeit schlecht angelegt hätten, Artikel nicht auf den Punkt gebracht hätten, Themen verfehlt hätten und die Verlagslinie gerade in Sachen Flüchtlingsthema vollkommen falsch verstanden hätten. Und natürlich, dass es aufgrund dieses Versagens fortan keine Beiträge mehr zur Flüchtlingsthematik geben würde – was ihm persönlich sehr leid tue. Verbockt hätten es die Mitarbeiter mit ihrer Inkompetenz und nun müssen alle damit leben. Was wäre die Alternative gewesen? Den Mitarbeitern die Wahrheit zu sagen, nämlich dass er selbst vom Vorstand überstimmt worden war, ihm längst das Vertrauen entzogen worden und seine Macht im Haus enden wollend war. Da war es ihm lieber, die Mitarbeiter mit Willkür und Demütigung zu verunsichern und so von seinen eigenen Fehlern abzulenken.

Wer so etwas tut? Jemand mit einem sehr geringen oder jemand mit einem völlig überzogenen Selbstbewusstsein. Auf jeden Fall jemand, der den eigenen (Macht-)Status unterstreichen will und deshalb seine Mitmenschen abwertet. Hier gibt es wiederum Vorgesetzte, denen es Freude bereitet zu verletzen und zu demütigen. Es gibt aber auch jene, denen es nur darum geht, sich selbst aufzuwerten und die gar nicht darüber nachdenken, was sie bei ihren Mitarbeitern anrichten. Eine häufige Ursache für eine schlechte Entscheidungskultur in Unternehmen ist der machtorientierte Narzissmus. Begünstigt durch Demütigung in der Kindheit und Jugend, wie zum Beispiel bei Stalin oder durch übertriebene Verherrlichung des Kindes – in jedem Fall kann das ein hochgiftiger Cocktail sein. Es gibt ihn auch in beiden Varianten – vom Vater beschämt, von der Mutter vergöttert, ist Adolf Hitler das wohl berühmteste Beispiel. Reinhard Haller hat mit „Die Narzissmusfalle“ das wohl wichtigste und größte Buch über den Narzissmus geschrieben und weiter darauf einzugehen, überschreitet nicht nur unsere fachliche Kompetenz, sondern würde auch den Rahmen des Buches sprengen. Für jene, die es interessiert, ist es ein lohnenswerter Blick auf dieses facettenreiche Thema, der nicht nur dem Studium seines Umfeldes dienen kann, sondern auch der Selbstreflexion.

Der blinde Fleck

„Meine Mitarbeiter sagen, ich sei ein Meister der Verdrängung“, erzählte uns der Eigentümer eines Beratungsunternehmens mit Stolz in der Stimme.

Er sehe nur das Positive und könne Rückschläge rasch wegstecken. Seine Mitarbeiter bestätigen das, auch wenn sie es anders meinen. Er sieht bei sich und seinen Entscheidungen nur das, was er richtig gemacht hat. Hat er etwas falsch gemacht, schiebt er es auf seine Mitarbeiter oder blendet seine Fehler aus, so, als gäbe es sie nicht. Er hört nur „Meister“, ein positives Wort, das er auf sich bezieht – für „Verdrängung“ ist in seiner narzisstischen Welt kein Platz. Der Narzissmus ist nach wie vor eine unterschätzte Bedrohung. Größenfantasien bei einem gesunden Geist in einem gesunden Umfeld können Antrieb für wirklich außergewöhnliche Leistungen sein, aber bei entsprechenden Bedingungen ist es von der Größenfantasie zum Größenwahn nicht weit. Rufen wir uns jüngste größenwahnsinnige Konzepte in Erinnerung. Jene zum Beispiel, die die Finanz- und Wirtschaftskrise erst möglich gemacht haben. Wozu all das führt, können wir jährlich an der Gallup-Studie am erschreckend hohen Prozentsatz der inneren Kündigungen in Unternehmen ablesen. Noch nicht bei allen Vorgesetzten hat sich herumgesprochen, dass nicht nur die Gesellschaft und unser Zusammenleben, sondern auch Unternehmen und in weiterer Folge die Wirtschaft davon profitieren, wenn ihre Mitwirkenden auf gleicher Augenhöhe und wertschätzend miteinander umgehen. Der große Einfluss guter oder schlechter Führung wird in der Gallup-Studie beim Thema Innovationskultur besonders deutlich: So stimmen nur 9 Prozent der emotional nicht an das Unternehmen gebundenen Mitarbeiter der Aussage uneingeschränkt zu, dass ihr Vorgesetzter für neue Ideen und Vorschläge offen ist – in der Gruppe der emotional hoch Gebundenen sind es 85 Prozent. Wer mit seinen Ideen regelmäßig auf taube Ohren beim Vorgesetzten stößt, resigniert irgendwann, zieht sich zurück und bringt sich nicht mehr ein. Im schlimmsten Fall lässt er sogar davon ab, das Unternehmen vor negativen Folgen zu schützen.

Führung mit Augenmaß

Solidarität und Achtsamkeit sind für das Funktionieren von Teams unverzichtbar. Über Führungsarbeit ist so vieles geschrieben worden, dass es vor perfekten Führungskräften nur so wimmeln könnte, wenn sich nur jeder Dritte daran hielte und sich zwei bis drei der unfehlbaren Tools aneignen würde. Das tut es aber nicht und da fragt man sich doch, weshalb. Eine Umfrage von „Die Presse“ aus dem Jahr 2013 ergab, dass 63 Prozent der befragten Leader meinen, der Rhythmus von Besprechungen, Themen und Aufgaben ist bedrohlich schnell geworden. Über die Hälfte fühlt sich am Ende des Tages leer und kaputt, weil kaum etwas vom vorgenommenen Tagespensum geschafft wurde. Von den Mitarbeitern werden Chefs häufig als getriebene und gehetzte Troubleshooter erlebt. 62 Prozent der österreichischen Angestellten meinen, dass dabei Orientierung und Sinnvermittlung für das Team auf der Strecke bleiben. Prekär: 45 Prozent aller Führungskräfte realisieren, dass ihre Mitarbeiter über zu viel Arbeit und fehlende Orientierung klagen und es ihnen genau so geht, sie sich aber nichts anmerken lassen dürfen. Unternehmen müssen sich dringend um mehr Mitarbeiterbindung kümmern, und zwar bei allen Beschäftigtengruppen, sonst droht auf breiter Linie ein Verlust der Wettbewerbsfähigkeit. Laut Gallup-Studie hat sich bei den inneren Kündigungen der Anteil der abhängig Beschäftigten im Alter von 50 plus zwischen dem Jahr 2001 und dem Jahr 2011 von 21 Prozent auf fast 29 Prozent erhöht. Gerade diese Generation ist es jedoch, die mit 29 Prozent von allen Altersgruppen den höchsten Anteil an inneren Kündigern aufweist, während es bei der Generation X 23 Prozent und bei der Generation Y 18 Prozent sind. Bei zentralen Faktoren, die über die emotionale Mitarbeiterbindung entscheiden (unter anderem Feedback vom Vorgesetzten, das Gefühl, unterstützt und gefördert zu werden, als Mensch gesehen zu werden und so weiter), weist die Generation 50 plus wesentlich schlechtere Werte auf als die Generation Y, was daran liegt, dass sich die ältere Generation der Arbeitnehmer vernachlässigt und nicht mehr wertgeschätzt fühlt. Man könnte sie fast als die vergessene Generation am Arbeitsplatz-Radar bezeichnen. Unternehmen dürfen ihr Humankapital nicht vernachlässigen und müssen dem Führungsverhalten wesentlich größere Bedeutung beimessen. Der Erfolg eines Unternehmens hängt von verschiedenen Faktoren ab und dabei wird aus der Position der Macht heraus einer häufig übersehen: der Faktor Mitarbeiter.

In einem mittelständischen Unternehmen in Österreich entschied der Eigentümer, sich aus dem Tagesgeschäft zurückzuziehen und einen Geschäftsführer zu installieren. Nachdem der einen guten Überblick über die Vorgänge im Unternehmen gewonnen und alle Mitarbeiter mit ihren Stärken und Schwächen kennengelernt hatte, entschloss er sich zur Kündigung eines leitenden Angestellten. Die Kündigungsgründe waren triftig: fachliche Mängel, fehlende Motivation und Unterminierung seiner Entscheidungen. Da sich die Lage selbst nach mehreren offenen Gesprächen zwischen dem Mitarbeiter und der Geschäftsleitung nicht besserte, sondern sich im Gegenteil die kleinen Schikanen des Angestellten mehrten, informierte der Geschäftsführer den Eigentümer über seine Entscheidung, sich von diesem Mitarbeiter zu trennen. Der Eigentümer überging seinen Geschäftsführer und stimmte gegen die Kündigung dieses Mitarbeiters. Ein katastrophales Signal in beide Richtungen: Der Mitarbeiter fühlte sich bestätigt und arbeitete noch offensiver gegen den Geschäftsführer. Der Eigentümer sandte ein klares Signal an den Geschäftsführer zur Machtfrage im Unternehmen und schwächte seinen Geschäftsführer im Ansehen der Mitarbeiter. Um den Ausgang der Geschichte nicht schuldig zu bleiben: Der Geschäftsführer hat sich sehr bald darauf entschieden, das Unternehmen zu verlassen.

Geschlossene Systeme

Unternehmen sind geschlossene Systeme. Wie Familien oder etwa die katholische Kirche. Man hat die Wahl: Ist man drinnen oder ist man draußen. Die meisten entscheiden sich für drinnen und beugen sich damit den Regeln des Systems. Das ist nämlich Voraussetzung dafür, dabei sein zu dürfen. Durch falsch verstandene Machtausübung auf die Mitarbeiter herrschen in Unternehmen oft atmosphärische Zustände, die kaum erträglich sind und Mitarbeiter resignieren lassen. In so einem Unternehmensmilieu passiert dann Folgendes: Die Mitarbeiter wie auch die Vorgesetzten verlernen, Entscheidungen zu treffen. Der Vorgesetzte verlernt es dadurch, dass er seinen Willen einfach über die Köpfe der Mitarbeiter hinweg durchsetzt und von seinem Durchgriffsrecht aufgrund seiner Machtposition Gebrauch macht. Er verlernt, Entscheidungen abzuwägen, über sie nachzudenken, in einem erweiterten Kreis darüber zu befinden und so die Mitarbeiter im Boot zu halten. Meist verlässt er sich gleichzeitig auf einen ganzen Pool von Kontrollinstrumenten. Die Mitarbeiter verlernen indes, selbstbewusst ihre Meinung zu vertreten, ihre fachlichen Bedenken zu einer Entscheidung anzumelden und gemeinsam mit dem Vorgesetzten zu einer guten Lösung im Sinne des Unternehmens zu gelangen. Stattdessen wird das Umsetzen einer Entscheidung – im Wissen, dass sie dem Unternehmen abträglich ist und sich vielleicht sogar schädlich auswirkt – zu einer sehr gefährlichen Form des stillen Widerstands der Mitarbeiter.

Entscheidungsschwäche birgt hohes manipulatives Potenzial. Seminarteilnehmer erzählen von Vorgesetzten, denen es schwerfällt, sich Ideen und Vorschläge ihrer Mitarbeiter vorzustellen. Sie lehnen diese deshalb vorsichtshalber ab. Wieder andere berichten von Vorgesetzten, die sehr schnell Entscheidungen treffen, vermutlich, um nach außen hin stark und konsequent zu erscheinen. Danach sind sie aber von ihren Entscheidungen nicht mehr abzubringen. Selbst dann nicht, wenn sie sich als bedenkenswert oder einfach verkehrt herausstellen. Mitarbeiter könnten dann ja denken, der Chef sei schwach. Hier gibt es unzählige Varianten und kennt man erst einmal die gegenseitigen Muster, birgt dieses Wissen natürlich hohes manipulatives Potenzial. Das gilt für beide Seiten, Mitarbeiter wie Vorgesetzte. Ein Mitarbeiter, der weiß, dass sein Vorgesetzter von einer einmal getroffenen Entscheidung nicht mehr abzubringen sein wird, überlegt lange, welche Vorschläge oder Alternativen er ihm überhaupt präsentiert. Ein Vorgesetzter, der weiß, dass ein bestimmter Mitarbeiter gegen eine bestimmte Entscheidung Widerstand leisten wird, bindet eben jenen Mitarbeiter nicht in die Entscheidung mit ein, sondern stellt ihn vor vollendete Tatsachen. Ein Mitarbeiter, der weiß, dass sein Vorgesetzter aus Prinzip und nicht aus einer fachlichen Komponente heraus Korrekturen bei den Entwürfen der Kampagne anbringt, wird die Kampagne erst im letzten Moment vorlegen, wenn keine Zeit mehr für großartige Änderungen ist. Man könnte es so sehen: Zivilisation beruht auf sanftem gegenseitigen Druck und Kontrolle. So hat sich in den vergangenen Jahrzehnten ganz still und leise eine Verschiebung der Machtverhältnisse in Unternehmen ergeben. Offen oder gar öffentlich ausgetragene Machtspiele sind eher selten geworden. Beinharte Machtkämpfe sind sanfteren Methoden gewichen: Resignation, Manipulation, Unterminierung. Sie scheinen aufs Erste nicht ganz so brutal, aber der Eindruck täuscht.

Controlling killt

„Das wäre aber auch billiger möglich gewesen!“ Die Controller-Killerphrase schlechthin. Oder: „Das wäre doch bestimmt auch besser gegangen um den Preis!“ Alles geht besser: Der FC Bayern hätte auch 10:0 statt nur 8:0 gegen den HSV gewinnen können. Billiger geht es auch immer wieder, aber eben nicht endlos.

Man muss auch Führungskraft sein

Die Welt der Arbeit verändert sich und damit auch Macht und Machtgrundlagen – Bestrafung und Belohnung verlieren mehr und mehr an Bedeutung. In vielen Unternehmen sind wir ohnehin längst an dem Punkt angelangt, dass es vermehrt die Superspezialisten und die Systeme sind, die wirklich mächtig sind, und denen alle dienen. Der Feind hat viele Namen: Compliance, Risk Management, ERP, SAP, Performance Evaluation Tools …

„Für das jährliche Ergebnisbewertungsgespräch mit meiner Vorgesetzten benötige ich rund 30 Arbeitsstunden, also fast eine ganze Arbeitswoche, um für die Argumentation für meine Jahresprämie die entsprechenden Zahlen und Informationen bereit zu haben ...“, erzählt eine leitende Angestellte.

Das kommt Ihnen bekannt vor? Das überrascht nicht, denn der Vermessungs- und Kontrollwahn des vergangenen Jahrzehnts versetzt uns längst an die Grenze des Machbaren. Erdrückende Bürokratie, überforderte Manager und Mitarbeiter sind die Folge. Unternehmen und Vorgesetzte haben so viele Kontrollinstrumente an der Hand, über die sie Macht und Kontrolle ausüben und die ihnen vermeintlich als Hilfestellung für die Führungsarbeit und zur Zielerreichung dienen. Das Ergebnis ist eine Infantilisierung aller Protagonisten in Unternehmen, weil es nicht mehr darum geht, das zu tun, was für die Zielerreichung Sinn macht, sondern weil die Kontrollinstrumente und die Kennzahlen-Systeme zum eigentlichen Ziel werden. „Ich war mit den Kunden nicht mehr beim Mittagessen sondern habe sie direkt zum Bahnhof gebracht. Das war etwas unhöflich, aber ab zehn Personen hätte ich eine Genehmigung für die Einladung einholen müssen, und das war mir ehrlich gesagt zu mühsam ...“ Den Auftrag hat in diesem Fall der Mitbewerber bekommen, denn Kunden erwarten zu Recht und in gleichem Maße Wertschätzung wie wir alle. Es ist nicht immer auf den ersten Blick erkennbar, dass es ein System war, das der Höflichkeit im Weg stand, und nicht ein Mitarbeiter, der nicht weiß, was sich gehört.

Unsere Bankensysteme liefern ein ebenso gutes Beispiel. Wir haben gesehen, welch gewaltiger Drall ins Negative herrscht, wenn Ziele verfolgt werden, die kontraproduktiv sind, die aber stur weiter verfolgt werden, weil sie Einkommen und Prämien beeinflussen. Je mehr Freiraum wir Menschen haben, desto kreativer sind wir. Das ist natürlich keine allgemein gültige Regel. Es gibt Mitarbeiter, die arbeiten am besten in starren Strukturen. Sie sind in solchen Unternehmen und an solchen Arbeitsplätzen auch bestens aufgehoben. Aber sie repräsentieren keine Mehrheit. Verschiedene Studien zeigen, dass beim Großteil aller Mitarbeiter ausreichend Freiraum zur Verwirklichung von Ideen am Arbeitsplatz und flexible Strukturen erhöhte Kreativität zutage fördern. Ohne Kontrolle geht es nicht und ein gesundes Maß an Kontrolle ist hilfreich – das ist unbestritten. Durch das amtierende Übermaß an Kontrolle und die steigende Komplexität im Bedienen dieser Kontrollsysteme berauben wir uns jedoch enormen Potenzials.