Kitabı oku: «Standortmarketing»

2 Standortbegriffe und Grundlagen

In der Einführung wurden bereits einige Herausforderungen der Standorte und ihrer Marketingorganisationen genannt. Im Folgenden werden die wichtigsten Begriffe beschrieben, die als Grundlage dieses Buchs zu betrachten sind. In der Standortliteratur finden sich bisher keine einheitlichen Definitionen, daher soll zunächst das weit verbreitete und aktuelle Verständnis der Begriffe dargestellt werden.

Unternehmen, Investoren und Gründer suchen für ihre unternehmerischen Aktivitäten Standorte, die die besten Rahmenbedingungen für ihre Geschäfte bieten. Zusätzliche Standorte werden zur Ausweitung der Geschäftsaktivitäten gesucht, neue um wettbewerbsfähiger zu werden. Auch Hochschulen oder Forschungsinstitute halten Ausschau nach besten Standortrahmenbedingungen, um ihre Aufgaben bestmöglich erfüllen zu können. Messebetreiber, Kongressveranstalter, Hoteliers oder Tourismusbetriebe siedeln sich dort an, wo die besten Marktchancen bestehen – deren Gäste wiederum suchen solche Vorteile dieser touristischen Standorte, die ihren jeweiligen Vorstellungen entsprechen. Auch Menschen suchen sich ihren Wohnstandort nach bestimmten Kriterien aus – diese sind auch für Unternehmen interessant, die qualifizierte Mitarbeitende benötigen.

Oftmals nutzen Unternehmen und andere Organisationen einen oder ggf. mehrere Standorte für ihre Geschäftsräume: Verwaltungsgebäude, Produktionsstätten, Entwicklungs- und Forschungseinrichtungen, Lagerhallen, Niederlassungen usw. Die Wahl eines Standortes zählt zu den konstitutiven Führungsentscheidungen in allen Organisationen, die auf Basis bestehender Ziele und Standortstrategien bzw. benötigter Standortbedingungen getroffen wird. Standortfaktoren sind standortabhängige Leistungen, die erfolgs- und kostenrelevant sind und insbesondere dann ihre Bedeutung entfalten, wenn der (zusätzliche) Organisationsstandort frei wählbar ist. Bei der Fokussierung auf die Standortwahl gibt es i. d. R. folgende Hierarchieebenen:

• internationale Standortwahl,

• regionale Standortwahl,

• lokale Standortwahl,

• innerörtliche Standortwahl.

Dülfer entwickelte ein »Umwelt-Schichten-Modell«, das zwischen kulturellen (mensch-gemachten) und natürlichen Umwelteinflüssen auf (internationale) Unternehmen unterscheidet. Er unterscheidet dabei zunächst fünf Basisschichten mit Standortfaktoren (Wiesner 2005, S. 116 f.):

• natürliche Gegebenheiten,

• Stand der Realitätserkenntnis und der Technologie,

• kulturell bedingte Wertvorstellungen,

• soziale Beziehungen und Bindungen,

• rechtlich-politische Normen.

Diese Schichten bauen aufeinander auf und beeinflussen sich gegenseitig. Die unteren Schichten der Umwelteinflüsse wirken dabei auf die höher liegenden ein, wobei auch Rückkopplungseffekte entstehen können. Danach beeinflussen die Standortgegebenheiten nicht nur direkt die Unternehmenstätigkeit, sondern indirekt auch über die dortigen Stakeholder auf die Unternehmensgovernance. Aus diesem Grund müssen die Unternehmen die Rahmenbedingungen der Standorte und deren potenzielle Einflüsse genau analysieren ( Abb. 2-1).

Abb. 2-1: Standort- und Stakeholdereinflüsse auf Unternehmen (Quelle: Wiesner 2005, S. 117)

International agierende Unternehmen nutzen Standortvergleiche, wie den jährlich aktualisierten Doing-Business-Report der Weltbank: Dort werden 190 Auslandsmärkte/-standorte u. a. nach Wirtschaftsfreundlichkeit, wirtschaftlichen Rahmenbedingungen oder Minderheitenschutz bewertet (Weltbank 2019). Deutschland findet sich dort 2019 auf Rang 24 (2020 vorläufig auf Rang 22 – Daten werden einer Prüfung unterzogen). Solche internationalen Vergleiche, Studien und Rankings weisen auf Standortvorteile und -nachteile hin, allerdings kann der Index die Korruption nicht abbilden. Der Investitionsstandort Westeuropa erfreut sich trotz konjunktureller Abkühlung und des Austritts Großbritanniens aus der EU nach dem EY Attractiveness Survey Deutschland 2019 bei 56 % der Manager internationaler Unternehmen großer Beliebtheit. Die Mehrheit der potenziellen Investoren lobt trotz einiger Mängel auch die deutsche Standortpolitik, doch besteht Skepsis hinsichtlich der Attraktivität des Digitalstandorts Deutschland (EY 2019). Dieses Votum erscheint angesichts der politischen Diskussionen um zukunftsweisende Investitionen in Deutschland sowie der Erfolge anderer Nationen (vgl. WEF und IMD) etwas überraschend. Die Standortpolitik bleibt weiter verbesserungsbedürftig, doch wird diese von außen besser bewertet als intern. Insbesondere um seine politische und soziale Stabilität wird Deutschland (auch in »Corona-Zeiten«) international beneidet ( Abb. 2-2).

Abb. 2-2: Stärken und Schwächen des Standorts Deutschland (Quelle: EY 2019, S. 12)

Das Weltwirtschaftsforum (WEF) erstellt jährlich eine Rangliste der 144 Volkswirtschaften mit den höchsten Wachstumschancen, den Global Competitiveness Report (GCR). Der Bericht basiert auf dem Global Competitiveness Index (GCI), in den u. a. Daten zur Infrastruktur, Gesundheit, Bildung, Effizienz der Gütermärkte, Arbeitsmarkteffizienz, technologischer Entwicklungsgrad einfließen. Der Report stützt sich auf 120 Kriterien und legt mit 70 % einen Schwerpunkt auf die Umfragedaten. Im GCI 2019 rangiert Deutschland auf Platz 7, Österreich auf Rang 21 und die Schweiz auf Rang 5 (Schwab 2019).

Ebenfalls mit der Analyse der Weltwirtschaft beschäftigt sich seit vielen Jahren das IMD World Competitiveness Center, welches bis 1995 einen gemeinsamen Bericht mit dem WEF publizierte (seit 1996 getrennte Berichte). Nach dem IMD-Ranking 2020 ist Deutschland auf Rang 17 von 60 untersuchten Staaten zurückgefallen, die Schweiz findet sich auf Position 3 vor Österreich auf Rang 16. Das World Competitiveness Yearbook basiert auf 338 Kriterien und stützt sich zu 66 % auf Statistiken und zu 34 % auf Umfragen (IMD 2020).

Das WEF gibt seit 2007 im Zweijahresrhythmus auch einen Travel & Tourism Competitiveness Report heraus. Im Ranking des Jahres 2019 rangiert Deutschland weiterhin auf Rang 3, die Schweiz auf Platz 10 und Österreich auf Platz 11 (WEF TTC 2019). Doch alle Studien berücksichtigen vor allem messbare, also sogenannte harte, Standortgegebenheiten. Da sich diese zumindest in Europa angeglichen haben, kommt den wenig messbaren weichen Einflüssen eine höhere Differenzierungswirkung zu.

2.1 Standorte, Standortfaktoren und Standortpolitik

Es gibt unterschiedlich große Standorte, aber stets ist ein Standort ein örtlich oder sachlich umrissenes Gebiet, in dem Wertschöpfungsaktivitäten stattfinden und unterstützt werden: Unternehmen produzieren und beschaffen, handeln oder bieten Dienstleistungen an, Hochschulen bilden aus, forschen und erzeugen wertvolle Wissenschaftsleistungen (Erfindungen, Innovationen). Behörden genehmigen und beraten, bieten Dienstleistungen und Subventionen an. Kunst- und Kulturschaffende, Clubs und Restaurants schaffen eine attraktive Atmosphäre, Sport- und Grünanlagen verhelfen zur Entspannung.

An einem Standort erbringen und bündeln unterschiedliche standortinterne Akteure ihre wirtschaftlich relevanten Aktivitäten, so dass ein interessantes Leistungsangebot auch für Standortexterne (Investoren, Kunden, Gäste) entsteht. Damit dieses Angebot attraktiv (im Wettbewerb) ist, bedarf es einer professionellen Koordination/Steuerung, Zielgruppenausrichtung und strategischen Vermarktung durch das Standortmarketing.

Standorte können ein Ort, eine Stadt, ein Landkreis, eine (Metropol-)Region, ein Bundesland – oder aus globaler Sicht betrachtet – ein Staat/Staatenbund oder sogar ein Kontinent sein. Im Einzelfall gelten aber auch sehr kleine Gebiete als interessante Standorte. Klar positionierte Gewerbegebiete/Geschäftsdistrikte sollen erwünschte Investoren anziehen und/oder Erweiterungsmöglichkeiten für Bestandsunternehmen bieten. Häfen oder Flughäfen bilden als Logistikknotenpunkte nicht nur attraktive wirtschaftliche Kristallisationspunkte, sondern ziehen auch Käufer oder Touristen an. Ähnliches gilt für neu gestaltete Bahnhöfe, Shopping-Center oder Factory-Outlet-Center. Nicht selten werden letztgenannte Einrichtungen besonders gefördert, um als regionale oder überregionale Anziehungspunkte (»Leuchttürme«) zu wirken.

Insbesondere unter dem Gesichtspunkt einer Qualitäts- und Attraktivitätsverbesserung sind auch Geschäftsquartiere (Business Improvement Districts – BID) interessante Standorte. Auch als Urban Improvement Districts (UID) bezeichnete Quartiere/Straßenzüge sollen unter der Beteiligung Betroffener ebenso schlagkräftig organisiert und umgestaltet werden wie ganze Innenstädte oder Stadtteile. So soll die Besuchs- und Aufenthaltsattraktivität in den Einkaufs- und Geschäftsbereichen gesteigert und diese Gebiete mit innovativen Angeboten (wieder-)belebt werden.

Gelegentlich treten inzwischen Städtenetze als Standort-Kooperationen auf, um ihre Zielgruppen gemeinsam anzusprechen, so z. B. die Städte München, Augsburg und Ingolstadt, die den Wirtschaftsraum Südbayern MAI e. V. bilden. Von solchen Aktivitäten profitieren meist auch die dazwischen liegenden Kommunen, die sich gelegentlich diesen Netzwerken anschließen. Weitere Beispiele sind die frühere Metropolregion Sachsendreieck mit Halle, Leipzig, Dresden, Chemnitz und Zwickau (heute Metropolregion Mitteldeutschland) oder die Metropolregion Hannover-Braunschweig-Göttingen-Wolfsburg, die inzwischen auch von weiteren Gemeinden und Kreisen getragen wird. Auch touristische Städtenetze (Sächsisch-Bayerisches Städtenetz, die Historic Highlights of Germany, die länderübergreifende QuattroPole…) oder besondere Reiserouten (Burgenstraße, Route der Industriekultur im Ruhrgebiet oder die überregionale Initiative European Route of Industrial Heritage – ERIH) profitieren, wenn sie als regionale Kooperationen auftreten.

Die unterschiedlichen Standorte lassen sich also wirtschaftlich, geografisch, politisch, als Cluster oder anhand von anderen Kriterien erfassen und beschreiben. Der Blickwinkel der Zielgruppen entscheidet, welches Gebiet im Einzelfall als Standort betrachtet wird. Standorte sollten von außen ein homogenes und konsistentes Bild in der Vorstellung der jeweiligen Kunden/Stakeholder erzeugen und ein profiliertes Image aufweisen, um die relevanten Zielgruppen ansprechen zu können und sich von anderen Standorten deutlich zu differenzieren. Standorte können sich geografisch auch überlagern, wie z. B. im Fall von Bonn, der Region Köln-Bonn, der Metropolregion Rheinland, NRW, Deutschland und der EU. Auch Reiseziele können sich geografisch überlagern, wie z. B. die Messe Köln oder der Kölner Dom, welche gleichzeitig in der Stadt Köln, im Rheinland und in Deutschland liegen ( Abb. 2-3).

Auf den unterschiedlichen Ebenen werden meist verschiedene Images gepflegt/vermittelt, ähnlich wie dies z. B. von Einzel-, Familien- oder Dachmarken der Unternehmen bekannt ist. So kommt es trotz sich überlagernder Regionen mit eigenen Marketinganstrengungen zu keiner ineffizienten Doppelvermarktung und es können regional, national oder international unterschiedliche Zielgruppen mit jeweils differenzierten Angeboten angesprochen werden. Dieser Wettbewerb erfordert eine gute Kenntnis der Kunden/Zielgruppen und ihres Wahlverhaltens. Mittels eines professionellen Stakeholdermarketings (360-Grad-Marketing) und einer klaren Positionierung lässt sich die Basis für den Erfolg legen.

Lokal oder regional sehr verhaftete Unternehmer oder Gründer werden auch nur Details der Standorte in der örtlichen oder regionalen Umgebung wahrnehmen bzw. als relevant betrachten ( Abb. 2-3). Detailausprägungen einer entfernten Region oder gar eines anderen Landes als potenzieller Standort werden kaum wahrgenommen und bewertet. So wird ein Unternehmer aus Bonn ggf. im »Bonner

Abb. 2-3: Wahrnehmung naher und entfernter Ziel-/Standorte (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 21)

Bogen« oder am Flughafen Köln-Bonn investieren, aber von den Bedingungen in Bayern oder der Schweiz keine Detailvorstellungen haben, da ihn dortige Standorte nicht interessieren.

Auch erholungssuchende Menschen suchen häufig zunächst im engen Umfeld nach Attraktionen oder Orten für kleine Fluchten aus dem Alltag oder Wochenendausflüge, bevor sie an entferntere Destinationen denken und diese eher bei ausgedehnteren Urlauben aufsuchen. Salzburg, Davos, Timmendorfer Strand oder Bonn sind zweifelsohne touristische Zielorte, aber genauso beliebt als Tagungs- und Kongressdestinationen. Die Motive für Reisen in solche Orte können sowohl privater als auch geschäftlicher Natur oder eine Kombination aus beidem sein. Messe- oder Kongressreisen haben häufig einen geschäftlichen, gelegentlich aber auch zusätzlich einen privaten Anlass. Gelegentlich kommt es vor, dass Geschäftsreisen eigentlich private Anlässe haben und so die Reisenden das Angenehme mit dem Nützlichen verbinden. Weniger erfahrene Reisende werden ihnen bekannte Zielorte eher unbekannten Fernzielen vorziehen.

Je (international) erfahrener ein Standortsuchender ist, desto eher nimmt er auch im Ausland Standortbedingungen wahr, da sich sein Blickwinkel durch Erfahrungen und Detailkenntnisse verändert ( Abb. 2-4). Doch je weiter potenzielle Interessenten von einem Standort entfernt sind, desto weniger nehmen sie kleinere Standorte oder deren Details wahr. Ein Interessent aus den USA, Indien oder China wird wohl kaum den Main-Tauber-Kreis als potenziellen Standort zur Investition wahrnehmen, aber vielleicht die größere Region Heilbronn-Franken, eher noch das Bundesland Baden-Württemberg und ganz sicher die Bundesrepublik Deutschland. Bei geringen Detailkenntnissen ist vielleicht zunächst nur die EU als potenzieller Standort interessant, bevor sich später eine Detailsuche in den Mitgliedsstaaten anschließt.

Abb. 2-4: Erfahrungen verändern Blickwinkel und Ziel(gebiets)kenntnisse (Quelle: Nach Wiesner 2013, S.22)

Standorte sind keine homogenen Leistungsangebote, die in standardisierter Form dargeboten werden können, denn sie sind tatsächlich sehr verschieden: Hafen-, Industrie- oder Behördenstadt, Tourismusregion oder Gesundheitsort, Metropolregion, Logistikstandort am Autobahnkreuz oder ein Geschäftsquartier. Nicht jeder Standort verfügt über eine handlungsfähige Verwaltung oder Organisation, die im Zusammenwirken mit Volksvertretungen und interessierten Bürgern den Standort gestalten und (re-)präsentieren. An allen Standorten findet eine Wertschöpfung statt, für die die notwendigen Voraussetzungen zu schaffen sind ( Abb. 2-5).

Abb. 2-5: Standortfunktionen mit Profilbildungspotenzial (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 25)

Standorte im Sinne dieses Buches sollten grundsätzlich in der Lage sein, attraktive Potenziale zu bieten und Standortbedingungen zu beeinflussen, daher dürfen sie nicht zu klein sein und die dortigen Entscheidungsträger müssen über entsprechende (politische) Befugnisse verfügen. Abbildung 2-6 veranschaulicht, dass sich meist nicht alle Rahmenbedingungen bzw. Attraktivitätskriterien durch einen Standort wie eine Stadt oder Region allein festlegen lassen. In Deutschland, Österreich und auch der Schweiz werden die Rahmenbedingungen der örtlichen Standorte in unterschiedlicher Intensität durch die EU bzw. den EWR sowie die nationale Ebene vorgegeben bzw. beeinflusst.

Traditionell sind es staatliche Institutionen, die sich um die Attraktivität und Vermarktung von Standorten kümmern bzw. entsprechende Rahmenbedingungen setzen. Die EU und die mit ihr verbundenen Staaten des EWR harmonisieren die grundlegenden rechtlichen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen in fast ganz Europa und setzen damit häufig auch weltweite Standards. Die EU betreibt auch eine ausgleichende Strukturpolitik und Regionalentwicklung. So werden Regionen/Städte u. a. von der EU-Kommission finanziell bei der Schaffung örtlicher bzw. regionaler Infrastrukturen und Vermarktungsaktivitäten gefördert ( Abb. 2-6).

Abb. 2-6: Verantwortlichkeiten für die Rahmenbedingungen und Attraktivität der Standorte (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 20)

Nationale Regierungen und Verwaltungen setzen die wesentlichen Rahmenbedingungen: Rechts-, Wirtschafts- und Sozialordnung, Geldwertstabilität, Steuersystem, Garantie persönlicher und wirtschaftlicher Sicherheit, Arbeitsvorschriften, Infrastrukturen, Förderungen, Struktur- und Finanzausgleich. Diese sollen ausgewogene Verhältnisse im ganzen Land schaffen. Bei den Gebühren, Zollvergünstigungen, Sozialabgaben, direkten und indirekten Subventionen, Abschreibungsmöglichkeiten, Energie- und Kommunikationskosten handelt es sich um kostenrelevante, also »harte« Standortfaktoren. Auch Bundesländer/Kantone gestalten einige der relevanten Bedingungen z. B. durch ihre Bildungs- und Kulturpolitik, Regionalplanungen, das Baurecht und die Infrastrukturen, Investitions- und Finanzierungshilfen oder Abgaben – sie setzen den Rahmen für Forschung, Aus- und Weiterbildung, schnelles Internet oder Sicherheit ( Abb. 2-6).

Da sich die allgemeinen Rahmenbedingungen in den Staaten oder der EU zunehmend ähneln, spielen dann bei konkreten individuellen Entscheidungen, auch als Unternehmer, an einem bestimmten Ort einzukaufen, ein Restaurant oder Theater zu besuchen oder einen Betrieb zu gründen bzw. auszubauen, vorrangig regionale oder lokale Gegebenheiten eine Rolle. Da regionale/lokale Standorte meist nur beschränkte Möglichkeiten haben, die kostenrelevanten Standortbedingungen zu beeinflussen, wie kommunale Steuern oder Abgaben, lokale Infrastrukturen, Gewerbeflächen und deren Erschließung, sollten meist andere Attraktivitätskriterien verbessert werden.

Nicht nur die »harten«, messbaren Faktoren sind wichtig, sondern in großem Umfang auch die »weichen« Einflussfaktoren, die die Lebensqualität vor Ort bestimmen. Dazu zählen u. a. das Sport- und Kulturangebot, Kitas und Vereine, Einkaufs- und Erholungsmöglichkeiten, Sicherheit und Sauberkeit. Denn die Entscheider, Investoren, Gründer oder (potenzielle) Arbeitskräfte sind Menschen, die sich wohlfühlen und alle für sie relevanten Angebote vorfinden wollen. Die Standortfaktoren lassen sich folgendermaßen klassifizieren:

• Überregional vorgegebene Rahmenbedingungen: Steuern, Zölle, Sozialabgaben, Wirtschafts-, Rechts- und Arbeitsmarktordnung, Sicherheit u. Ä.

• Ursprüngliche Gegebenheiten: Natur, Gewässer, Rohstoffe, Berge, Klima, Heilquellen, historische Gegebenheiten, soziokulturelle Verhältnisse, wirtschaftlich oder touristisch bzw. freizeitmäßig nutzbare Landflächen u. Ä.

• Künstlich geschaffene Infrastrukturen und örtliche/regionale Rahmenbedingungen: Verkehrs- und Kommunikationsinfrastruktur, Wasser- und Stromversorgung, Gewerbegebiete, Immobilienangebot, regionale/lokale Steuern und Abgaben, Stadtbild, Sportstätten, Kultur- und Bildungseinrichtungen, Wissenschafts- und Forschungsinstitutionen, Museen, Zoos, Parks u. Ä.

• Servicebezogene Standortbedingungen: Beratungs- und Servicequalität der Verwaltung bzw. der Standortorganisation uns der Wirtschaftsverbände, Standortanalysen, Fördermittel, Finanzhilfen, Wirtschafts- und Innovationsklima, Netzwerke und Cluster, innovatives Milieu, (Marken-)Image des Standorts, Standortmarketing u. Ä.

• Standortbeeinflussende, sogenannte »weiche« Faktoren, die die Lebensqualität maßgeblich bestimmen: Kulturangebote, Sport- und Freizeitangebote (Freizeitwert), Veranstaltungen und Events, Flair/Reiz des Standorts, Betreuungsangebote, Wohnangebote, Einkaufsattraktivität, Umweltqualität und Gesundheitsangebote, Sicherheit und Sauberkeit, Restaurants und Hotellerie u. Ä.

Abb. 2-7: Tourismus stärkt Standortqualitäten (Quelle: dwif 2017)

Viele der genannten Standortfaktoren sind vorgegeben. Sie können gar nicht oder nur über einen langen Zeitraum beeinflusst werden. Wetterlage und Klima sind ebenso wie historische Gegebenheiten oder soziokulturelle Verhältnisse kaum oder nur sehr langfristig zu beeinflussen. Auch künstlich geschaffene Verkehrs- und Kommunikationsinfrastrukturen oder das Stadtbild lassen sich nur langfristig und mit hohem Aufwand verändern. Nach dem EY Attractiveness Survey Deutschland 2019 (EY 2019) haben Standortfaktoren für ausländische Unternehmen/Investoren besondere Bedeutung, die lokal oder regional kaum beeinflussbar sind:

• Logistik-, Transport- und Telekommunikationsinfrastruktur,

• politische und rechtliche Stabilität und Transparenz,

• Qualitätsniveau der Arbeitskräfte,

• soziales Klima,

• Attraktivität des Binnenmarkts,

• Finanzierungsmöglichkeiten,

• zu erwartende Produktivitätsfortschritte (Innovationsklima),

• Flexibilität arbeitsrechtlicher Bestimmungen,

• Investitionsanreize und Vergünstigungen,

• Unternehmensbesteuerung,

• Personal- und Arbeitskosten.

Regionale oder lokale Standorte können und müssen vor allem die genannten weichen Standortfaktoren bestimmen, die maßgebend für die Lebensqualität des Standorts sind. Auch die Umwelt- und Wohnqualität ist zunehmend relevant. Gerade touristische Angebote verbessern die Standortausstattung mit begehrten Infrastrukturen und Angeboten weicher Standortfaktoren, die die Attraktivität jeder Stadt/Region sowohl als Wohn- und Lebensraum als auch als Wirtschaftsstandort deutlich steigern ( Abb. 2-7).

Standortrelevant sind auch Netzwerke oder Cluster, eine Gründungsförderung oder der Effizienzgrad der regionalen Verwaltung sowie das Wirtschaftsklima und Image des Standorts. Gerade Kommunen oder Regionen oder deren Standortorganisationen bieten unterschiedliche Beratungs- und Unterstützungsleistungen (in unterschiedlicher Gestaltung) an und können diese daher vorrangig zur Profilierung nutzen. Die weichen Rahmenbedingungen unterliegen dabei stets einer subjektiven Bewertung ( Abb. 2-8).

Abb. 2-8: Arten von Standortleistungen (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 133)

Die staatliche Germany Trade & Invest (GTAI) führte zehn Gründe für Deutschland als Investitionsstandort an (Wiesner 2013, S.135):

• Führende Wirtschaft,

• Global Player,

• hohe Produktivität,

• exzellente Fachkräfte,

• Innovationskraft,

• hervorragende Infrastruktur,

• attraktive Förderprogramme,

• wettbewerbsfähige Steuersätze,

• sicheres Investitionsumfeld,

• erstklassige Lebensqualität.

Standortangebote stellen üblicherweise eine Synthese mehrerer natürlicher (Ressourcen) und/oder durch Menschen gestalteter Einzelfaktoren dar, die sich zu einem mehr oder minder harmonischen und klaren Gesamtbild mit einem unverwechselbaren Profil ergänzen, welches im besten Fall attraktiv für die anvisierten Zielgruppen ist. Zusammen mit vielen zielgruppengerechten Dienstleistungen entstehen so ein oder mehrere Leistungsbündel, die das Interesse ausgesuchter Zielgruppen wecken sollen ( Abb. 2-9). Ein Standort ist sowohl Leistungsangebot als auch dessen Ersteller(-netzwerk), gleichzeitig auch Vermarkter sowie zumindest in Teilen Nutznießer/Kunde dieses Angebots. Um erfolgreich zu sein, ergibt sich eine komplexe Koordinationsaufgabe.

Abb. 2-9: Standortangebote als Erfolgsparameter des Standortmarketings

Die Basis des Standortangebots bilden zunächst die natürlichen Gegebenheiten durch Landschaft, Vegetation, Gewässer, (Heil-)Quellen, Rohstoffe, wirtschaftlich oder touristisch nutzbare Landflächen, das Klima und die Lage (Gebirge, Fluss oder Meer, Insel…). Letztere bestimmt u. a. die Erreichbarkeit und konkrete Rahmenbedingungen ( Abb. 2-9).

Zu den national bzw. überregional vorgegebenen Rahmenbedingungen zählen u. a. die Verfassung, Wirtschaftsordnung, Rechtsordnung und Gerichtsbarkeit, innere und äußere Sicherheit, Außenpolitik, Steuern, Zölle, Sozialabgaben/-politik und die Geldwertstabilität.

Auf diesen basieren allgemeine Grundinfrastrukturen sowie das Standortbild, welche Unternehmen, Touristen oder Einwohner etc. schätzen. Dazu zählen Verkehrswege/-flächen wie Straßen, Fuß- und Radwege, Parkplätze/-häuser oder Campingmobil-Stellplätze, Verkehrsknotenpunkte wie Bahnhöfe, S-, U-Bahn- und Busbahnhöfe, Flughäfen, See- und Flusshäfen oder Anlegestellen an Flüssen, Kanälen und Seen. Breitbandleitungen für Telefon, Internet, Fernsehen etc. stehen allen Nutzern genauso zur Verfügung wie Strom-, Gas- und Wasserversorgung, Müll- und Abwasserentsorgung. Bildungs- und Kulturinstitutionen zählen ebenfalls dazu.

Das sogenannte Humankapitel ist wichtig, weil durch vorhandene Arbeitskräfte und Unternehmer/Gründer wirtschaftliches Agieren erst möglich wird. Das soziale Miteinander ermöglicht Kooperationen und Innovationen. Gleichzeitig bilden die Menschen am Standort mit ihrer Sprache/Mundart, Kultur und Brauchtum die Basis für das Flair, die Gastfreundschaft und Offenheit eines Standorts und beeinflussen so die Lebensqualität.

Lebensqualität ist ein »öffentliches Gut«, welches auf den objektiven Lebens- und Arbeitsbedingungen des Standorts basiert, aber vor allem durch soziale Faktoren wie Gesundheit, Freizeit, Sicherheit, relatives Einkommen und Bildung bestimmt wird.

Brancheninfrastrukturen fördern den Branchenerfolg und ermöglichen den Aufbau von Industrial/Business Districts oder Clustern. Wirtschaftsrelevante Infrastrukturen sind schnelles Internet, Gewerbegrundstücke oder Bebauungspläne. Vielseitige Infrastrukturen dienen gleichzeitig der Bevölkerung und den Touristen: Bäder, Wellness- und Sportanlagen, Park- und Kuranlagen, Zoos, Wanderwege, Gastronomie, Galerien, Museen oder vielfältige Geschäfte.

Zu den weichen Standortfaktoren zählen gleichermaßen bürgernahes und wirtschaftsfreundliches Verwaltungshandeln (Effizienzgrad der regionalen Verwaltung), die Netzwerk- und Standortpolitik, Veranstaltungen und Events, Wohn- und Betreuungsangebote, Familienfreundlichkeit und -gerechtigkeit, Aus- und Weiterbildungsmöglichkeiten, Einkaufs- und Gesundheitsangebote, Sauberkeit und eine niedrige Kriminalitätsrate.

Im Standortangebot spielen die Gründungs-, Förder- und Ansiedlungsberatung, vergünstigte Grundstücke/Erschließungen und andere Subventionen, Steuervergünstigungen, die Netzwerk-, Wirtschafts-, Cluster-, Forschungs- und Innovationsförderung für alle Unternehmen eine große Rolle.

Die wirtschaftliche Prosperität der Standorte entsteht nicht zufällig. Sie ist stets das Ergebnis positiver Rahmenbedingungen und aktiven wirtschaftspolitischen Agierens. So wird der Standortwettbewerb selbst zwischen Nachbargemeinden immer aktiver und notwendigerweise professioneller. Aber auch größere Regionen, Bundesländer oder sogar Nationen stehen im Wettbewerb und versuchen sich als attraktive Standorte zu positionieren.

Regionen, Städte und Gemeinden müssen sich verstärkt um ihre vorhandenen Betriebe, um Neuansiedlungen und Neugründungen, aber auch um qualifizierte Arbeitskräfte kümmern – gleiches gilt für Bildungs- und Wissenschaftsinstitutionen, Verbände und andere NPOn. Jene Gebietskörperschaften, die davor die Augen verschließen, passiv bleiben und nicht mit einem Mindestmaß an Professionalität agieren, laufen Gefahr in ihrer wirtschaftlichen und Wohlstandsentwicklung zurückbleiben. Gefragt ist eine integrierte Ansprache aller Zielgruppen, der Kunden und andere Stakeholder.

Standortangebote werden von sehr unterschiedlichen Akteuren erbracht, die teilweise der Privatwirtschaft (Betriebe), teilweise dem staatlichen Sektor (Verwaltung, Institutionen und öffentliche Betriebe) oder auch privaten NPOn (Vereinen) zuzuordnen sind. Die Angebote müssen koordiniert, organisiert, gefördert und vermarktet werden. Diese Aufgabe ist eine strategisch-unternehmerische Managementherausforderung – Balderjahn spricht in diesem Zusammenhang von der Leitung eines »virtuellen Unternehmens« (Balderjahn 2014, 27 ff). Leider ist nicht immer sichergestellt, dass alle Akteure eines Orts bzw. einer Region gleichgerichtete Interessen hinsichtlich der Positionierung und Vermarktung als Standort verfolgen – also muss im Rahmen des Standortmarketings ( Kap. 2.3 und 2.4) ein Konsens bzw. Interessenausgleich gefunden werden. Dieser Ausgleich sollte auch die anderen relevanten Stakeholder des Standorts im Sinne eines 360-Grad-Marketings einbeziehen.

2.2 Standortakteure und Stakeholder

Das wirtschaftlich und politisch relevante Umfeld eines Standorts umfasst neben den geschilderten Rahmenbedingungen vor allem alle diejenigen internen und externen Partner, zu denen relevante Beziehungen bestehen. Dieser Personen-, Gruppen-, Organisationen- oder Institutionenkreis wird auch als Stakeholder bezeichnet. Stakeholder haben grundsätzlich ein berechtigtes Interesse am Standort und dessen Ausprägungen, sie sind in irgendeiner Weise von diesem gegenwärtig oder zukünftig direkt oder indirekt betroffen. Sie haben das Bestreben, Einfluss auf die Gestaltung des Standortes und das Handeln der zentralen Standortakteure auszuüben. Relevante Stakeholder (Anspruchsgruppen oder »pressure groups«) verbindet also eine spezielle Interessenslage mit dem Standort und sie versuchen ihre Ansprüche/Bedürfnisse aktiv über den Standort zu befriedigen ( Abb. 2-10).

Abb. 2-10: Akteure und Organisationsformen des Standortmarketings (Quelle: Nach Wiesner 2013, S.44)

Typische Stakeholdergruppen sind Kunden und Absatzmittler, Politiker, Parteien und Bürgerinitiativen, Banken und andere Finanzdienstleister, Kooperations- oder Netzwerkpartner, nationale und supranationale staatliche Institutionen, Verbraucher- und Umweltschutzgruppierungen, Gewerkschaften, Branchen- und Unternehmensverbände, kirchliche und andere gesellschaftlich relevante Gruppen und Personen. Besonders wichtig sind u. a. Meinungsführer, Vorbilder und Idole/Influencer. Direkte Netzwerkeffekte zwischen den einzelnen Anspruchsgruppen und deren wechselseitigen Beziehungen verlangen nach neuen Kommunikations- und Kooperationsformen sowie eine Berücksichtigung aller relevanten (einflussreichen) Stakeholder im Standortmarketing. Jeder Standort sollte sich auf Augenhöhe dem offenen Dialog (»Multilog«) mit den Stakeholdern stellen, um nicht nur zum Gegenstand der Kommunikation oder Diskussion Dritter zu werden.

Je nach Anlass und Zeitpunkt kann sich die Interessenslage der involvierten Stakeholder verändern. Beim Standortmarketing sollte daher nicht vergessen werden, dass Stakeholder über Einfluss verfügen (z. B. Parteien, Medien, Bürgerinitiativen, Finanzmittelgeber…), der auch zum Nutzen der Standortziele genutzt werden kann und sollte. Daher ist ein 360-Grad-Marketing (Wiesner 2020), das alle Stakeholder einschließlich der Bürger einbezieht, für Standortorganisationen von größter Bedeutung.

Verantwortet eine Verwaltung das Standortmarketing gibt es neben den externen auch mächtige interne Stakeholder, wie die Verwaltungsspitze, den Personalrat und gewählte Volksvertreter. Da deren Einflüsse nicht transparent sind und andere berechtigte Interessen aus Wirtschaft und Gesellschaft nicht immer ausreichend eingebunden werden können, ist eine Organisation des Standortmarketings außerhalb der Verwaltung (aber mit deren aktiver Beteiligung) erstrebenswert. In den Aufsichtsgremien und als Teilhaber können unterschiedliche Stakeholder eingebunden werde ( Abb. 2-11).

Abb. 2-11: Interne Place Stakeholder (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 46)

Bei verwaltungsexternen Organisationen liegt die Führungsverantwortung i. d. R. bei einem Gremium (Vereinsvorstand, Geschäftsführung), das nicht selten eine Vielzahl von Personen ganz unterschiedlicher Stakeholdergruppen umfasst. Auch diese haben nicht immer die gleichen Vorstellungen und Ziele. Sie vertreten oftmals neben den Eigen- auch noch Gruppeninteressen anstatt vorrangig das Standortinteresse im Blick zu haben – in einem Aufsichtsrat besteht allerdings der Zwang, im Interesse der Organisation des Standortmarketings zu entscheiden. Somit gestaltet sich bereits die Zielfindung für einen Standort als ein oft schwieriger Konsensprozess, bei dem möglichst viele Stakeholderinteressen berücksichtigt werden müssen, um ideell und finanziell an einem Strang zu ziehen.

Insbesondere Lokalpolitiker fallen häufig dem »Kirchturmdenken« zum Opfer. Argwöhnisch wird auf eine ausreichende Repräsentanz und eine gleichmäßige Berücksichtigung gepocht, oftmals ohne Rücksicht auf die Stärken und die Außenwirkung des gesamten Standorts ( Abb. 2-12). Die vielfältigen Kommunikations- und Marketingdimensionen eines Standorts lassen sich nicht leicht in einem klassischen Marktmodell darstellen. Auch wenn es eine Marketingorganisation gibt, die für das Angebot und dessen Vermarktung zu steht, müssen Rücksichten auf alle regionalen/lokalen Partner, Netzwerker und Einwohner genommen werden. Also entsteht eine weitere (standortinterne) Aktivierungs- und Kommunikationsebene mit diesen Partnern und ggf. auch noch mit deren (ehrenamtlich) Mitarbeitenden, wie dies schematisch in Abbildung 2-12 dargestellt ist.

Abb. 2-12: Interne und externe Wirkungszusammenhänge im Standortmarketing (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 36)

Nur im ausgewogenen und stabilen Zusammenwirken mit den internen Zielgruppen entsteht das gewünschte und einheitliche Bild eines Standorts (Standort-/Place-/Location-Image) in der Außenwirkung, das die Kunden und anderen Stakeholder ansprechen soll. Sie allein bewerten dann das Angebot anhand für sie wichtiger Kriterien. Eine eindeutige Positionierung und ein klares Markenprofil/-image ( Kap. 4.4 und 6.1) hilft den Kunden i. d. R., das komplexe Bündel vernetzter Einzelleistungen des potenziellen Ziel- und Standorts zu erfassen.

Aufgrund der umfangreichen und heterogenen Struktur der Standortakteure ist eine Institutionalisierung des Standortmarketings in Form eines sich selbst organisierenden lokalen/regionalen Netzwerks im Rahmen einer Standort-Governance ( Kap. 2.4) unerlässlich. Diese sollte auf einer interessengesteuerten Kooperation der Akteure/Stakeholder ( Abb. 2-13) unter politischer Führung beruhen.

Standorte müssen sich nicht nur mit der Kundenbeziehung, sondern auch mit den Beziehungen zu ihren Wettbewerbern und den Einflüssen des Organisationsumfelds aus (mindestens) diesen fünf Bereichen auseinandersetzen: Politik, Ökonomie, Gesellschaft, Technik, Ökologie (PESTE Kap. 5.1). In diesem Umfeld lassen sich alle wesentlichen Stakeholder identifizieren. Mitarbeitende (auch der Netzwerkpartner) sind als interne Kunden in erheblichem Umfang für die Gestaltung und Erbringung der Leistung gegenüber den Zielgruppen und deren Zufriedenheit verantwortlich. Daher sind Mitarbeitende besonders wichtige interne Stakeholder jeder Standortorganisation. Sie stehen insbesondere bei erklärungsbedürftigen Angeboten in regem Austausch und engen Kontakt mit den (potenziellen) Kunden und anderen Stakeholdern. Wenn sie gut ausgebildet und motiviert sind, können

Abb. 2-13: Externe Stakeholder wirken auf die Standortorganisation (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 47)

sie ihre Aufgaben optimal erledigen. Mitarbeiterorientierung ist somit die Basis für eine erfolgreiche Kunden- und Stakeholderorientierung. Internes Marketing und interaktives Marketing ergänzen also das externe Marketing jeder Standort-/Destinationsorganisation ( Abb. 2-14).

Abb. 2-14: Umfeldeinflüsse auf den Absatzmarkt (Quelle: Nach Wiesner 2020, S.37)

Aber nicht nur Mitarbeitende beeinflussen die Kunden bei ihrer Auswahlentscheidung, sondern auch andere vorwiegend externe Stakeholder wie Vermittler, Makler, Freunde, Bekannte, Familienmitglieder, Verbände, Institutionen, Vorbilder, Influencer etc. vor allem über die Kanäle des Web 2.0 ( Abb. 2-15).

Abb. 2-15: Kundenbeeinflussung durch Standortorganisationen, deren Mitarbeitende und weitere Stakeholder (Quelle: Nach Wiesner 2020, S. 38)

Allerdings gibt es sehr viele unterschiedliche interne und externe Stakeholder, die wiederum von anderen Stakeholdern beeinflusst werden können, ebenso wie durch gesellschaftliche, ökonomische, technische, politisch-legislative oder ökologische Entwicklungen, die zu Veränderungen der marktlichen Rahmenbedingungen führen ( Abb. 2-16). Die Identifikation und Beeinflussung der wichtigsten bzw. einflussreichsten Stakeholder ist ähnlich wichtig wie die Identifikation der erfolgversprechendsten Zielgruppen – dies wird in Kapitel 3 näher dargelegt.

Folgende Stakeholdergruppen sollten – ohne Anspruch auf Vollständigkeit – exemplarisch berücksichtigt werden:

• Mitarbeitende und deren Gremien,

• Organisationsführung/Management,

• Anteilseigner oder (Vereins-)Mitglieder,

• Kunden/Gäste/Touristen/Investoren,

• potenzielle Kunden und Wunschkunden,

• Handel und andere (Reise-)Mittler,

• (Bus-)Reiseveranstalter,

• Kooperationspartner,

• Dienstleistungspartner, ggf. Lieferanten,

• Freizeit- und Erlebnisparks,

• Betreiber touristischer Infrastruktur: Ski-Lift, Minigolfanlage, Bäder etc.,

• Anbieter von Beherbergung und Verpflegung: Hotels, Gasthöfe, Pensionen, Ferienwohnungen/-häuser, Privatzimmer, Campingplätze etc.,

Abb. 2-16: Absatzmarkt mit Stakeholdereinflüssen (Quelle: Nach Wiesner 2020, S. 38)

• Kultur- und Sportveranstalter,

• Messe- und Kongressveranstalter,

• externe Geldgeber,

• Versicherungen,

• Forscher und Wissenschaftler,

• Qualitätsorganisationen,

• Ausbildungsinstitutionen (Schulen, Hochschulen),

• Wettbewerber,

• interessierte Öffentlichkeit,

• Verbände und Kammern,

• Vereine,

• Nichtregierungsorganisationen (NGO),

• Verbraucherschutzorganisationen,

• Gewerkschaften,

• Kirchen,

• Bürgerinitiativen,

• Be-/Anwohner,

• kommunale Verwaltungen und Bürgermeister/Landräte,

• Kommunalpolitiker/Parteien/Räte,

• Landesverwaltungen/-regierungen,

• Landespolitiker/Parteien/Parlamente,

• Bundesregierung/-ministerien und nachgeordnete Behörden,

• Bundespolitiker/Parteien/Parlament,

• GTAI und DZT,

• Europapolitiker/Parteien/Europaparlament,

• Journalisten/Presse und klassische Medien,

• Medien des Web 2.0.

Sicherlich lässt sich die Liste bei einem individuell betrachteten Standort problemlos erweitern, auch lassen sich die aufgeführten Gruppen je nach Bedeutung in Untergruppen aufteilen oder konkretisieren. Solche Stakeholderlisten sind in der Praxis jedoch kaum noch handhabbar, daher lassen sich in einem kritischen Umfeld neue Standortprojekte häufig nur schwer umsetzen, wenn sie nicht auf einem breiten Konsens basieren. Dies belegt z. B. das Infrastrukturprojekt »Stuttgart 21« sehr eindrücklich – solchen Projekten haftet schnell etwas Negatives an.

2.3 Standortmarketing

Das Marketing hat im Laufe der letzten Jahrzehnte eine zunehmende strategische Bedeutung bekommen. Ihm kommt die entscheidende Rolle als Kontaktfunktion zu den Kunden/Zielgruppen und allen anderen Stakeholdern (360-Grad-Marketing) zu. Marketing ist eine bzw. die zentrale Führungsfunktion und damit Kernaufgabe der Standorte. Dies wird auch anhand einer Marketingdefinition der American Marketing Association (AMA) deutlich, die Marketing um die Jahrtausendwende so beschrieb:

• Marketing umfasst die Planung, Realisierung und Kontrolle

• der Gestaltung, Preispolitik, Kommunikation und des Vertriebs,

• von Ideen, Gütern und Dienstleistungen,

• die der Befriedigung von Bedürfnissen bzw. des Bedarfs von Einzelpersonen

• und Organisationen dienen,

• um daraus Austauschprozesse zu begründen oder diese zu erleichtern bzw. zu verbessern.

Seit 2004 vertritt die AMA eine umfassendere Sichtweise, die dem Führungsanspruch des Marketings im Unternehmen bzw. einer Organisation gerecht wird. Danach ist Marketing weitgehend mit Management gleichzusetzen, es ist:

• eine Führungsfunktion und

• ein Prozessinstrumentarium

• zur Schaffung, Kommunikation und Lieferung von Werten für die Kun-den/Abnehmer und

• zum Management (bzw. zur Pflege) von Kundenbeziehungen

• zum Vorteil der (marketingtreibenden) Organisation und ihrer Stakeholder (Wiesner 2016b, S. 35)

Bruhn und Meffert halten Beziehungsmarketing mit einer Fokussierung auf die Kunden- und Stakeholderbeziehungen für besonders wichtig: »Relationship Marketing umfasst sämtliche Maßnahmen der Analyse, Planung, Durchführung und Kontrolle, die der Initiierung, Stabilisierung, Intensivierung und Wiederaufnahme sowie gegebenenfalls der Beendigung von Geschäftsbeziehungen zu den Anspruchsgruppen – insbesondere zu den Kunden – des Unternehmens mit dem Ziel des gegenseitigen Nutzens dienen.« (Meffert, Bruhn, Hadwich 2018, S. 44). Dies gilt gleichermaßen für das Standortmarketing, wobei die Stakeholder meist eine noch größere Bedeutung haben.

360-Grad-Marketing bietet eine umfassende Marketingperspektive und bedeutet für Standorte eine strategische und koordinierende Führungsaufgabe mit konsequenter Ausrichtung der gesamten Organisation auf die Erwartungen der Kunden und anderer Stakeholder (Wiesner 2020, S. 40). Mittels normativem, strategischen und operativem 360-Grad-Marketing lassen sich die (Geschäfts-)Beziehungen zu den Kunden und anderen Stakeholdern zum gegenseitigen Nutzen der Beteiligten gestalten und pflegen. Die Identifikation der internen und externen Stakeholder und deren Bedürfnisse ist daher für die Handelnden des Standortmarketings von besonderer Bedeutung ( Abb. 2-17).

Abb. 2-17: Stakeholderbeziehungen (Quelle: In Anlehnung an DIN ISO 26000:2011, Wiesner 2020, S. 41)

Beim Standortmarketing (auch Place oder Location Marketing) muss insbesondere der Bedeutung des »Faktors Mensch« und einer umfassenden Stakeholderkommunikation Rechnung getragen werden. In der aktuellen Sichtweise der AMA werden verschiedene Stakeholder benannt und die Öffentlichkeit mit einbezogen. Dadurch erhalten das interne sowie das interaktive dialogorientierte Marketing eine wichtige Bedeutung.

Nur im ausgewogenen und stabilen Zusammenwirken mit den internen Zielgruppen entsteht in der Außenwirkung das gewünschte Bild des Standorts (Place-Image), das die (potenziellen) Kunden und andere Stakeholder ansprechen soll. Diese bewerten dann Angebot und Image anhand aus ihrer Sicht relevanter Kriterien. Eine eindeutige Positionierung und ein klares Markenprofil/-image helfen, das komplexe Bündel vernetzter Einzelleistungen des Standorts zu erfassen.

Die angebotenen Leistungen und Marken sollten auch von kritischen Stakeholdern zu akzeptieren sein. Standorte, die auf Dauer erfolgreich agieren wollen, sollten also ihr Marketing nicht ausschließlich auf ihre Kunden als wichtigste Stakeholdergruppe fokussieren, sondern rund um die Organisation alle relevanten Stakeholdergruppen erfassen und mittels 360-Grad-Marketing ansprechen, wie dies bereits heute viele tun. Unter Umständen ist es notwendig auch die Kunden der Standortkunden (indirekte Kunden) in die Betrachtung einzubeziehen. Daher muss sich jeder Standort so positionieren, dass ggf. auch das Interesse indirekter Kunden geweckt wird. Ein klares und attraktives Image trägt dazu bei, im Wettbewerb hervorzustechen und auf sich aufmerksam zu machen. Ein profiliertes Image, eine attraktive Marke oder eine interessante Botschaft dienen der Unterscheidung von Konkurrenzstandorten ( Abb. 2-18).

Abb. 2-18: 360-Grad-Marketingbeziehungen der Standorte (Quelle: Wiesner 2020, S. 42)

Grundsätzlich kann es verschiedene Marken für verschiedene Angebote geben (ähnlich wie auf Unternehmensebene für Leistungsgruppen oder Einzelleistungen), wenn damit unterschiedliche Zielgruppen besser angesprochen werden können. Ein umfassendes Standortmarketing einschließlich Tourismus-, Kultur-, Kongress- oder City-Marketing muss möglicherweise eine differenzierende Markenkommunikation anwenden, auch wenn alle Aspekte für Kunden wichtig sind. Eine Dachmarke mit Submarken hilft in diesem Fall, sofern ausreichend finanzielle Mittel vorhanden sind.

Für Standorte erweist sich die zunehmende Filialisierung in Handel und Gastronomie sowie die vermehrten Franchise-Betriebe als zunehmend problematisch: Das Bild großer Ketten führt zu einem uniformierten Image und Angebot der Innenstädte. Der lokale oder regionale Einzelhandel leidet zudem unter dem Druck der Märkte auf der »grünen Wiese« und des Internetangebots, so dass Innenstädte weiter veröden. Die Corona-Pandemie mit stark steigendem Online-Handel hat diesen Trend 2020/21 noch verstärkt.

Der demografische Wandel bringt eine ältere und kinderarme Bevölkerung mit sich, die veränderte Wohn-, Sozial-, Mobilitäts- und Service-Anforderungen hat. Dies schafft oft eine hybride Wohnverteilung, so dass einige Standortbereiche angesichts vieler Leerstände veröden, andere bei gleichzeitig kräftig steigenden Mieten besonders gefragt sind. Die Corona-Pandemie wird weitere Auswirkungen haben: Aufgrund des Erfolgs von Homeoffice könnte der Bedarf an Büroimmobilien und Coworking Spaces sinken. Angesichts sozialer und Hygienebedenken wird auch der Bedarf an Sharing-Angeboten sinken (z. B. Airbnb).

Neue Technologien und ein verändertes Konsum- und Kommunikationsverhalten verursachen Probleme, schaffen aber auch neue Möglichkeiten in der Infrastrukturentwicklung. Die Energiewende und der Klimawandel erfordern zusätzlich umfassende Mobilitäts- und Energieversorgungskonzepte und -maßnahmen. Standortansässige Unternehmen müssen zur Bestandssicherung auch international wachsen und sich vernetzen, wenngleich die Pandemie wieder eine Rückbesinnung auf regionale Partner mit sich bringt. So werden Innovationfähigkeiten, Services, flexible und mobile Technologien und Angebote zu zukünftig zentralen Standortstärken und -erfordernissen.

Um erfolgreich zu sein bedarf es detaillierter Standortanalysen und wirtschaftsstruktureller Untersuchungen, Image- und Sozialraumanalysen, Potenzial- und Wettbewerbsanalysen, die mittels Szenariotechniken zu realistischen Zukunftsbildern führen können ( Kap. 5.1). Die Konzeption lokaler Leitbilder und strategische Masterpläne können die Basis für die Erstellung von Standortplänen sein (Netzwerke, Cluster, City-Marketing…), um hier die Attraktivität und die Lebensqualität im Standort zu steigern. In diesem Sinne verlangt Standortmarketing nach einem effektiven Organisationsrahmen.

2.4 Organisationsformen des Standortmarketings

Standorte stehen im Wettbewerb um investierende Unternehmen, Gründer, Institutionen, Hochschulen und Arbeitskräfte, geschäftlich und privat Reisende, Bürger, Besucher und Talente. Eine Attraktivitätssteigerung wird vielfach zur Überlebensfrage, daher wird die eigentlich freiwillige kommunale Aufgabe des Standortmarketings unverzichtbar. Doch häufig fehlt hier das Bewusstsein für ein professionelles Management.

Standorte sollten daher strategisch geführt, professionell gemanagt und mittels 360-Grad-Marketing unverwechselbar präsentiert werden. Es bedarf i. d. R. kooperativ handelnder Institutionen (im Sinne einer Governance), die vorhandene Einzelleistungen bzw. Angebote ausbauen, vernetzen und zielgruppengerecht bündeln. Erst zielgerichtete und nachhaltige Marketingaktivitäten lassen einen Ort oder eine Region bei den Zielgruppen als homogene Leistung mit einem bestimmten, klaren Profil (nachhaltiges Image) und ggf. einer Marke erscheinen. Auf den unterschiedlichen Standortebenen (Nation, Land, Region, Stadt) bilden sich i. d. R. eigene Identitäten, die sich im Marketing nutzen lassen, um jeweils Standorte zu profilieren. Allerdings bilden sich beispielsweise auf der Ebene der Bundesländer nicht immer konsistente Identitäten. So wird sich kaum jemand als Nordrhein-Westfale oder Baden-Württemberger bezeichnen, eher schon als Schwabe, Badener, Rheinländer oder Westfale. Und selbst in Bayern haben viele (Unter-, Ober-, Mittel-)Franken ein Problem, sich mit ihrem Bundesland zu identifizieren, zumal auch außerhalb Bayerns weitere Franken leben.

Es zeigt sich, dass Standorte nicht notwendigerweise mit Verwaltungseinheiten deckungsgleich sind. Vorrangig kommt es auf die landschaftliche, wirtschaftliche, kulturelle oder touristische Gemeinsamkeit bzw. Verbindung dieses Gebietes an, um von außen als Einheit wahrgenommen zu werden. Standorte entstehen also in der Vorstellung bzw. Wahrnehmung der Zielgruppen losgelöst von fixen Regionalgrenzen. Sie reflektieren also eine externe Sicht und nicht unbedingt lokal- oder regionalpolitische Interessen. Daher sind auch interkommunale Kooperationen sinnvoll. Standorte müssen sich dabei stets an ihren jeweiligen potenziellen Zielgruppen/Kunden (Unternehmen, Gründer, Touristen, Geschäftsreisende) ausrichten. Cluster und (Branchen-)Spezialisierungen sind Ausdruck einer aktiven Gestaltung eines (auch touristischen) Standorts.

In Abbildung 2-10 wurden verschiedene denkbare Organisationsformen des Standortmarketings aufgeführt und in Kapitel 2.2 kurz angesprochen. In der Praxis verantwortet recht häufig die jeweilige Verwaltung das Standortmarketing. In diesem Fall gibt es neben den externen Stakeholdern auch mächtige interne Stakeholder mit intransparenten Einflüssen. Auch binden Verwaltungen interessierte Stakeholder oft nicht oder nicht ausreichend in ihre Aktivitäten ein und verschenken damit Potenziale.

Aus diesem Grund sind selbständige Standortmarketing-Organisationsformen erstrebenswert, in denen die unterschiedlichen Akteure und ihre Interessen (auch der Verwaltung und Politik) gebündelt werden können. In den Aufsichts- und Fachgremien sowie als Teilhaber können viele Stakeholder eingebunden werden ( Abb. 2-12). Die Führungsverantwortung liegt entweder bei einem (Vereins-)Vorstand, der Personen ganz unterschiedlicher Stakeholdergruppen umfasst, oder einer Geschäftsführung. Aufsichtsräte können die strategische Richtung bestimmen, aber nicht das Tagesgeschäft. Je mehr und je größer diese Gremien, desto schwieriger ist es, ein wirklich klares und erfolgversprechendes Standortprofil mit einer Unique Place Proposition (UPP), Unique Local Proposition (ULP) oder Unique Regional Proposition (URP) aufzubauen, ein attraktives Leistungsbündel zu schnüren und beides an die unterschiedlichen Zielgruppen zu kommunizieren.

Aufgrund der umfangreichen und heterogenen Struktur der Standortakteure ist es unerlässlich, eine Institutionalisierung in Form eines sich selbst organisierenden lokalen/regionalen Netzwerks (Place/Local/Regional Governance) als Marketing- und Managementinitiative vorzusehen. Die Potenziale eines Standorts entfalten sich erst durch ein konstruktives Zusammenspiel aller Akteure in möglichst einfachen und übersichtlichen Strukturen (Saretzki/Wöhler 2013, S. 46).

Unter Governance werden »alle Arten kollektiver, selbstorganisierender Regelung komplexer gesellschaftlicher Sachverhalte zwischen voneinander unabhängigen, sowohl staatlichen als auch halb- und nicht-staatlichen Akteuren im Rahmen einer konsens- und kommunikationsbasierten Integration unterschiedlicher formeller und informeller Steuerungs- und Koordinationsmechanismen« (Saretzki/Wöhler 2013, S.38) verstanden. Der Governance-Ansatz im Standortmarketing beruht auf einer interessengesteuerten Kooperation und Interaktion der Akteure i. d. R. unter politischer Führung. Wesentliche Aufgaben einer Standort-Governance sind die Gestaltung der Projekt- und Netzwerkarbeit sowie die Festsetzung von Handlungsschwerpunkten. Die Arbeit zielt darauf ab, vorhandene Potenziale des Standorts zu erkennen, optimal zu erschließen und aufgabengemäß zu nutzen: Um erfolgreich zu sein, muss es im Zusammenwirken mit allen Leistungsträgern immer wieder gelingen, das Angebot des Standorts attraktiv zu gestalten und die gewünschten Kunden- und Stakeholdergruppen zu überzeugen. Daher müssen

• die vorhandenen Stärken bei den harten und insbesondere den weichen Standortfaktoren gesichert und ständig verbessert,

• die Schwächen des Standorts im notwendigen Umfang kompensiert,

• ausreichende Ressourcen an Mitwirkenden und Finanzmitteln beschafft sowie

• ein strategisches und professionelles 360-Grad-Marketing betrieben werden.

Manche Landesregierungen fördern den Aufbau solcher Netzwerkorganisationen, die neben der Wirtschafts- und Gründungsförderung sowie der Investitions- und Exportförderung auch das Tourismus- bzw. Destinationsmarketing, das Messe- und Kongressmarketing und weitere Aktivitäten zur Verbesserung der weichen Standortfaktoren organisieren. Dies entspricht einem ganzheitlichen Standortmarketing-Ansatz ( Kap. 3).

Standortmarketing, Wirtschafts- und Außenhandelsförderung werden in Deutschland wie in vielen anderen Staaten bereits auf der nationalen Ebene betrieben, wie z. B. durch die staatliche Germany Trade & Invest (GTAI). Die zum Bundeswirtschaftsministerium gehörige GTAI bietet deutschen Unternehmen eine umfangreiche Außenwirtschaftsberatung (Auslandsmärkte, Messen, Vorschriften…) und ist für die Gewinnung von Investitionen in der Bundesrepublik Deutschland verantwortlich. Die GTAI unterstützt dabei potenzielle ausländische Investoren mit ausführlichen Informationen, Beratungsangeboten oder Begleitung des Projektmanagements während des gesamten Ansiedlungsprozesses. Das BMWi und die GTAI sind wesentliche Partner des Netzwerkes iXPOS (www.ixpos.de), in dem alle Akteure der deutschen Außenwirtschaftsförderung zusammenarbeiten: Ministerien und Fördergesellschaften von Bund und Ländern, Spitzenverbände der deutschen Wirtschaft, die IHKn und Ländervereine, Organisationen der deutschen Entwicklungszusammenarbeit sowie Finanzierungsinstitutionen ( Abb. 2-19). Die Deutsche Zentrale für Tourismus ist ein vom Deutschen Tourismusverband gegründeter Verein, der im Auftrag des BMWi Deutschland als Reiseziel vermarktet. Die Arbeit der DZT wird finanziell zu 75 % vom BMWi getragen.

All diese Aktivitäten tragen zu einem im Zeitablauf relativ stabilen Image bei, das sich kurzfristig kaum verändern lässt. So hat die Marke »Made in Germany« seit mehr als 100 Jahren einen von technischen Erzeugnissen geprägten guten Ruf, der sich allenfalls langfristig ändern lässt. Aber lässt sich das bekannte Markenzeichen ohne weiteres auch für Dienstleistungen, Bildungs- und Tourismusangebote nutzen? »Made in Germany« basiert auf Qualität und Zuverlässigkeit – eine emotionale Note fehlt weitgehend.

Abb. 2-19: Beratungsdienstleistungen der Germany Trade & Invest (Quelle: GTAI 2019)

Die Standortagentur Österreichs (Invest in Austria) ist die Austrian Business Agency (ABA) – Österreichische Industrieansiedlungs- und WirtschaftswerbungsgmbH, die zum Bundesministerium für Digitalisierung und Wirtschaftsstandort (BMDW) gehört und von der Wirtschaftskammer unterstützt wird. Sie ist u. a. auch für Investitionen und Qualitätsverbesserung im Tourismussektor zuständig und begleitet die digitale Transformation mit der »Digitalisierungsstrategie für den Tourismus« (ABA 2020).

In der Schweiz ist die Förderung der Wirtschaft vor allem Aufgabe der Kantone, die sich überwiegend in überregionalen Standortmarketing-Organisationen zusammengeschlossen haben (Basel Area, Greater Zurich Area…). Die Switzerland Global Enterprise (S-GE) fördert im Auftrag der Schweizer Bundesregierung (Staatssekretariat für Wirtschaft SECO) und den Kantonen ausländische Investments in der Schweiz und unterstützt Schweizer Unternehmen, ihr internationales Geschäft zu steigern (S-GE 2019).

Auf (über-)regionaler Ebene können meistens einige der nationalen Standortbedingungen mit beeinflusst oder sogar konkret ausgestaltet werden, wie z. B. in Deutschland über die Ländersteuern und -abgaben, staatlichen Auflagen/Förderungen für Betriebe oder das Baurecht. Länder-Infrastrukturen sind zwar meistens Teil nationaler Strukturen, sie können aber auch regional ausgestaltet oder gefördert werden. In Deutschland wird die Wirtschaftsförderung vor allem durch die Bundesländer getragen. Finanziell engagiert sich insbesondere die Bundesregierung, doch werden wichtige Aufgaben als Gemeinschaftsaufgaben von Bund und Ländern abgewickelt. Die konkrete Durchführung der Regionalentwicklung und Wirtschaftsförderungsmaßnahmen wird i. d. R. Landesministerien oder speziellen Standortinitiativen übertragen, von denen im Folgenden einige beispielhaft vorgestellt werden.

In Nordrhein-Westafalen gehört die Förderung von Wirtschaft und Tourismus zwar zum Aufgabenbereich des Ministeriums für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie, doch gibt es keine gemeinsame Steuerung der Wirtschaftsförderung sowie des Standort- und Destinationsmarketings. Allerdings existiert seit 2019 eine Industrie Vision ( Kap. 4.1). Das NRW-Ministerium betreibt zwar eine gezielte Strukturpolitik und Wirtschaftsförderung mittels diverser Förderprogramme, für Ansiedlungen ist allerdings die Tochtergesellschaft NRW.INVEST GmbH zuständig, deren alleiniger Gesellschafter das Land NRW ist. Diese unterhält zehn internationale Tochtergesellschaften und Außenbüros, informiert Interessenten über den Standort NRW und berät in allen Fragen der Investition oder Ansiedlung (Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie NRW 2020).

Bereits seit 2011 werben NRW und NRW.INVEST gemeinsam mit regionalen Partnern international um Investitionen. Der Slogan »Germany at its best: Nordrhein-Westfalen« ( Abb. 2-20) der Standortmarketingkampagne baut dabei auf das weltweit starke Image Deutschlands und positioniert NRW als Investitionsstandort Nr. 1 in Deutschland (NRW.INVEST 2020a). Bis 2010 warb NRW.Invest zusammen mit dem Wirtschaftsministerium und dem Tourismus NRW e. V. mit dem Motto »We love the new…« in einer internationalen Standortkampagne für NRW.

NRW.INVEST fördert auch die Tourismusbranche, zumal der Tourismus eine Doppelfunktion erfüllt: Die Branche erzielt in NRW mit fast 7 % eine beachtliche Wertschöpfung an der Wirtschaftsleistung und erhöht gleichzeitig die Attraktivität des Arbeits- und Investitionsstandorts NRW insgesamt (NRW.INVEST 2020b).

Abb. 2-20: Logo und Slogan der NRW-Standortkampagne (Quelle: NRW.INVEST 2020a)

Das NRW-Ministerium für Wirtschaft, Innovation, Digitalisierung und Energie verantwortet direkt und über das Tochterunternehmen NRW.Invest das Standortmarketing bis zu einer Förderung der Tourismuswirtschaft. Als Mitglied und wesentlicher Finanzier des Tourismus NRW e. V. besteht auch die Möglichkeit zur Mitgestaltung des Destinationsmarketings.

Das Land Sachsen-Anhalt bündelt alle seine Standortaktivitäten in der Investitions- und Marketinggesellschaft mbH (IMG), die als Dienstleister im Auftrag des Landesministeriums für Wirtschaft, Wissenschaft und Digitalisierung tätig ist. Die IMG vermarktet den Wirtschafts- und Wissenschaftsstandort Sachsen-Anhalt, begleitet Neuansiedlungen und Investitionen ansässiger Unternehmen und ist gleichzeitig verantwortlich für das Tourismusmarketing im In- und Ausland (IMG 2020).

Die Hamburg Marketing GmbH (HMG) ist seit 2010 die zusammengeführte Marketingagentur, die für die Stadt und die Metropolregion arbeitet und die Bereiche Wirtschaft, Tourismus, Kultur und Stadtleben umfasst. Gesellschafter der HMG sind die Freie und Hansestadt Hamburg zu 75 %, die Handelskammer Hamburg zu 15 % sowie die beteiligten (Land-)Kreise und kreisfreien Städte aus Mecklenburg-Vorpommern, Niedersachsen und Schleswig-Holstein mit insgesamt 10 %. Die HMG fungiert dabei auch als Holding für die Gesellschaften Hamburg Tourismus (HHT) und Hamburg Invest (HMG 2020).

Die HMG steuert verantwortlich die Marke Hamburg. Sie verzahnt ihre Aktivitäten mit der Tochtergesellschaft (HHT), um die positiven Standortfaktoren der Metropolregion Hamburg herauszustellen. Gesellschafter der HHT sind die HMG mit 51 %, der Tourismusverband Hamburg e. V. zu 29 %, der DEHOGA Hamburg e. V. zu 10 % und die Handelskammer Hamburg mit 10 % (HMG 2020).

Die HHT vermarktet die Metropolregion Hamburg als Reise-, Messe- und Kongressdestination und steigert ihren Bekanntheitsgrad. Sie leistet auch einen Beitrag zur Verbesserung der Lebensqualität, unterstützt die Weiterentwicklung Hamburgs als tolerante und lebenswerte Metropole und stellt den Buchungsservice Hamburg Travel bereit. Für die Vermarktung von Tagungen und Kongressen ist das Hamburg Convention Bureau verantwortlich.

Die Hamburg Invest unterstützt heimische und externe Unternehmen bei Expansions-, Restrukturierungs- oder Investitionsprojekten. Sie treibt die Entwicklung von Zukunftsbranchen insbesondere in den Sektoren Erneuerbare Energien, Logistik, Luftfahrtindustrie, maritime Industrie, Medien, IT und Telekommunikation voran und vernetzt die Akteure. Gesellschafter der Hamburg Invest sind die HMG mit 51 %, die Handelskammer Hamburg mit 35 % und die Handwerkskammer Hamburg zu 14 % (HMG 2020).

Damit steuert die HMG sowohl das Standort- als auch das Destinations- und Kulturmarketing aus einer Hand, bindet dabei auch wichtige Stakeholder wie die Handels- und Handwerkskammer, den DEHOGA und den Tourismusverband Hamburg mit ein. Wesentliche Geldgeber des umfassenden Standortmanagements sind die Stadt Hamburg, weitere Städte und Kreise der Metropolregion sowie die Handelskammer Hamburg.

Bremen bündelt seit 2018 mit den Städten Bremen und Bremerhaven die Marketing-, Standort- und Tourismusaktivtäten in der WFB Wirtschaftsförderung Bremen GmbH. Deren wichtigste Tätigkeitsfelder sind die Betreuung bereits ansässiger Firmen, die Gewinnung neuer Unternehmen und Investoren, das Management der Bremer Technologie- und Gründerzentren, die Umsetzung der Förderprogramme, klassisches und Online-Marketing (Marke) sowie Tourismusförderung und -werbung. Unterstützt wird die WFG ideell, fachlich und materiell von Unternehmen, die im Verein »Unternehmen für Bremen e. V.« zusammengeschlossen sind (WFB 2020).

Gelegentlich finden sich auch länderübergreifende Standortkooperationen, wie beispielsweise die »Doppelstadt« Frankfurt (Oder) und Słubice, die 2016 das Kooperationsprojekt »NachbarschafftInnovation – Gemeinschaft als Erfolgsmodell« aus der Taufe hob, um den Standort an der deutsch-polnischen Grenze zu stärken. Auch Görlitz fördert seit 2007 mittels der Europastadt GörlitzZgorzelec GmbH den Wirtschaftsstandort durch Standortmarketing, Wirtschaftsförderung und Tourismusmanagement.

Die Vierländerregion Bodensee hat ebenfalls eine überregionale und länderübergreifende Wirtschaftsförderung aufgebaut. Die Regionalen Gebietskörperschaften, Banken und Institutionen der beteiligten Länder Deutschland, Schweiz, Österreich und Liechtenstein unterhalten die Bodensee Standort Marketing GmbH (BSM GmbH) als überregionale Ansprechpartnerin für die Wirtschaft der internationalen Vierländerregion Bodensee (VLRB). Sie bietet Standort-Beratung, Investorenservices, Ansiedlungsberatung sowie Vermittlung von Gewerbeimmobilien in einer Region mit hoher Lebensqualität, attraktiver Umgebung und hohem wirtschaftlichen Potenzial als »Hot Spot« Europas der Branchen Umwelttechnologie, Biotechnologie, Nanotechnologie, Luft- & Raumfahrttechnologie und Tourismus. Es ist beabsichtigt, gemeinsam mit Partnern die VLRB im internationalen Wettbewerb der Regionen als begehrenswerten Wirtschaftsstandort zu positionieren (BSM 2020).

Auf lokaler Ebene können nur einige der nationalen und regionalen Standortbedingungen beeinflusst oder konkret ausgestaltet werden, wie z. B. bei der Gewerbesteuer, den anderen Kommunalsteuern und -abgaben, den Gebühren, staatlichen Förderungen für Betriebe. Lokale Infrastrukturen als Teil überregionaler Strukturen können z. T. ausgestaltet oder gefördert werden, wie beispielsweise beim Breitbandausbau oder dem Mobilfunk. Doch im Standortmarketing bieten sich vielfältige Chancen.

Regionale oder lokale Standorte können insbesondere die »weichen« Gegebenheiten bestimmen. Zu diesen zählen das regionale Flair, Erholungs- und Kulturangebote, Veranstaltungen und Events, Wohn- und Betreuungsangebote, Bildungs- und Wissenschaftsangebote, Sport- und Freizeitangebote, Gastronomie und Hotellerie, Einkaufs- und Gesundheitsangebote, eine niedrige Kriminalitätsrate, hohe Gastfreundschaft und Offenheit, Netzwerke oder Cluster, Gründungsförderung oder der Effizienzgrad der regionalen Verwaltung ( Abb. 2-8). Gerade Kreise oder Städte bieten die unterschiedlichen Beratungs- und Unterstützungsleistungen (in unterschiedlicher Gestaltung) an und können diese daher vorrangig zur Profilierung des Standorts nutzen.

In Würzburg übernimmt beispielsweise der städtische Fachbereich Wirtschaft, Wissenschaft und Standortmarketing die klassischen Aufgaben der Wirtschaftsförderung: Information und Beratung, Verkauf von Gewerbegrundstücken, Betreuung ortsansässiger Unternehmen und externer Unternehmensansiedlungen, Profilierung und Steigerung der Attraktivität des Hochschulstandorts Würzburg. Desweiteren hat der Fachbereich die Geschäftsführung des Innovations- und Gründerzentrums Würzburg inne, vertritt die Unternehmensinteressen innerhalb der Verwaltung, betreibt eine Gewerbeimmobilienbörse, fördert und pflegt Netzwerkstrukturen innerhalb und außerhalb des Wirtschafts- und Wissenschaftsraums Würzburg (Würzburg 2020-1).

Das Stadtmarketing ist ebenfalls in der Wirtschaftsförderung der Stadt Würzburg angesiedelt. Es hat die Aufgabe Maßnahmen zu initiieren und koordinieren, die die Attraktivität Würzburgs als Einkaufsstadt und die Aufenthaltsqualität in der Innenstadt steigern. Der Fachbereich betreibt auch die Würzburger Aktivitäten Auf Facebook, Twitter, Google+ und Instagram.

Der städtische Eigenbetrieb Congress – Tourismus – Würzburg (CWT) wirbt weltweit für das touristische Angebot Würzburgs. Zum Leistungsportfolio gehört die Förderung des Tourismus und Geschäftsreiseverkehrs, Kongresse und Tagungen sowie die Information und Betreuung von Besuchern. Der CTW versteht sich als Dienstleister rund um den Würzburger Städte- und Tagungstourismus, vernetzt die Würzburger Tourismusbranche und ist Ansprechpartner für alle Veranstaltungen im CCW – Congress Centrum Würzburg (Würzburg 2020-1). Eine Tourist Information & Ticket Service rundet die Services der Stadt ab, die alle Leistungen des Standortmarketings in Eigenregie erbringt, womit der Einfluss des Stadtrats und seiner Politiker dominant ist. Gleichzeitig ist eine Vernetzung mit relevanten Stakeholdern angestrebt, aber nicht institutionalisiert.

Im Jahr 2001 gründeten die Stadt Hannover und ansässige Firmen die Hannover Marketing Gesellschaft (HMG) als Public Private Partnership. 2008 wurde daraus die Hannover Marketing und Tourismus GmbH (HMTG) gegründet, an der die Landeshauptstadt und die Region Hannover zu jeweils je 25 % beteiligt sind. Regionsansässige Unternehmen und Organisationen, wie die Deutsche Messe, die Stadtwerke, der Zoo, der Flughafen, der Dehoga oder die Citygemeinschaft Hannover halten die anderen 50 % ( Abb. 2-21). Die HMTG, zu der ein Kongressbüro (HannoverKongress) und eine Veranstaltungs-GmbH gehören, ist inzwischen für die touristische, überregionale und internationale Vermarktung der Region Hannover mit ihren 21 Städten und Gemeinden zuständig (Hannover.de). Sie trägt so zur Stärkung des Wirtschaftsstandorts, der Einkaufsmetropole sowie des Messe- und Kongressstandorts bei. Seit 2014 ist Hannover UNESCO City of Music und bewarb sich (vergeblich) um den Titel der »Kulturhauptstadt Europas 2025«. Die Wirtschaftsförderung der Stadt und Region wird in der hannoverimpuls GmbH und dem Wirtschaftsförderungsportal »Wirtschaftsfoerderung-Hannover.de« gebündelt (hannoverimpuls 2020, Hannover.de 2020).

Abb. 2-21: Entwicklung der Hannover Marketing und Tourismus GmbH (Quelle: HMTG-Pressepräsentation 2019)

Seit 2020 bündelt auch Emden seine Marketingaktivitäten in der Wirtschaftsförderung und Stadtmarketing Emden GmbH, um sich als Hafenstadt mit innovativen Hochschulstandort und überregional bekannten Kultureinrichtungen zu profilieren. Die Wirtschaft & Marketing Soest GmbH sieht sich zugleich als Standort-Lotse, Berater, Förderer, Mittler und Veranstalter.

In der Stadtverwaltung der Bundesstadt Bonn ist das Amt für Wirtschaftsförderung im Dezernat der Oberbürgermeisterin angesiedelt, ebenso wie das Presseamt mit dem Marketingservice, welcher für das Stadtmarketing und die Öffentlichkeitsarbeit verantwortlich zeichnet. Das Amt für Wirtschaftsförderung umfasst die Bereiche Liegenschaften und Standortentwicklung, die Regionalagentur Bonn/Rhein-Sieg, das Service Center Wirtschaft, die Stabsstelle Wissenschaft, das Kompetenzzentrum Frau & Beruf Bonn/Rhein-Sieg sowie die Bonn-Information mit Gästeservices (Bonn 2020).

Die Stadt Bonn ist u. a. an Tourismus & Congress GmbH Region Bonn/Rhein-Sieg/Ahrweiler zu 38,5 % beteiligt. Sie hält jeweils 100 % der Bonn Conference Center Management GmbH, des Theaters der Bundesstadt Bonn sowie der Stadtwerke Bonn GmbH (SWB). Über die SWB hält die Stadt u. a. indirekte Beteiligungen an der Flugplatz-Gesellschaft Hangelar mbH zu knapp 50 % sowie zu etwas mehr als 6 % an der Flughafen Köln/Bonn GmbH (Bundesstadt Bonn 2019, V).

3 Felder des Standortmarketings

Standorte können verschiedene Zielgruppen und Angebote haben, daher hat auch das Standortmarketing der Städte und Regionen verschiedene Ausprägungen und Zielmärkte. Diese Märkte werden oft mit unterschiedlicher Intensität und unterschiedlichen Ressourcen bearbeitet. Ein umfassendes Standortmarketing muss sicherstellen, nicht nur alle relevanten Kundengruppen, sondern auch die diversen Stakeholder(-gruppen) als Zielgruppen zu erkennen und zu bewerten, um das 360-Grad-Marketing erfolgversprechend ausrichten zu können.

Die Bedürfnisse und Wünsche aller wichtigen Stakeholder, der Bürger und Gäste, ortsansässigen und standortsuchenden Unternehmen, Verbände und Institutionen, Hochschulen und Forschungseinrichtungen, Aus- und Weiterbildungsinstitutionen usw. stehen im Fokus des erfolgsorientierten 360-Grad-Standortmarketings. Dieses wird zur wichtigsten oder alleinigen Schnittstelle zu den Kunden und anderen Stakeholdern. Standortmarketing adressiert oft Unternehmen und Organisationen mittels B-to-B-Marketing, zusätzlich aber auch Privatpersonen und andere Stakeholder mittels des B-to-C-Marketing.

Abb. 3-1: Gemeinsames Dach der acht wesentlichen Handlungsfelder des Standortmarketings (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 53)

Auch bei den im Folgenden genannten Handlungsfeldern gilt, dass normatives ( Kap. 4) und analytisch-strategisches ( Kap. 5) Standortmarketing die Basis für das operative Marketinghandeln ( Kap. 6) sind. Am effektivsten wäre dabei eine gemeinsame normativ-strategische Basis (z. B. in einem Leitbild, einer Positionierung, gemeinsamen Zielen und einem Konzept) für alle Marketingaktivitäten eines Standorts ( Abb. 3-1). Die in diesem Kapitel dargestellten Beispiele der Standortmarketing-Felder lassen sich meist dem operativen Marketinghandeln der Standorte ( Kap. 6) zuordnen.

3.1 Wirtschaftsförderung und Clusterbildung

Um ihre Zukunftsaufgaben bewältigen zu können, benötigt jede Gemeinde eine gesunde wirtschaftliche Basis. Aus diesem Grund betreiben viele Städte und Regionen eine Förderung der Wirtschaft, die gelegentlich auch als Standortpolitik oder Standortmarketing im engeren Sinne bezeichnet wird. Dabei gibt es drei Hauptzielrichtungen der Wirtschaftsförderung: Die Bestandserhaltung und -pflege ansässiger Unternehmen, Institutionen und Organisationen, die Förderung von Unternehmensgründungen (sogenannte endogene Wirtschaftsförderung) und die Gewinnung von Neuansiedlungen (sogenannte exogene Wirtschaftsförderung) in- bzw. ausländischer Organisationen. Meist liegt dabei der Fokus auf Unternehmen, aber Wissenschafts-, Forschungs- und Bildungsinstitutionen, Verbände, Kammern, überregionale, nationale oder internationale Behörden bzw. Institutionen sind ebenfalls wirtschaftlich bedeutend. Sie bringen nicht nur neue Arbeitsplätze, sondern ziehen weitere wirtschaftliche Aktivitäten und damit Kaufkraft an den jeweiligen Standort. Gerade Hochschulen gelten als »Brutstätten« von Innovationen und Start-ups.

Die traditionelle Wirtschaftsförderung umfasst die von öffentlichen Institutionen betriebene finanzielle und organisatorische Unterstützung von Unternehmen bzw. Gründern, um die Wirtschaft eines Standorts zu beleben. Da viele Kommunen nicht über ausreichende Mittel verfügen, bewerben sie sich um Fördermittel höherer stattlicher Ebenen: Bundesländer, Nation oder der EU. Eine Amortisation dieser staatlichen Förderung erfolgt mittels steigender Beschäftigtenzahlen, Steuermehreinnahmen und/oder über einen Attraktivitätsgewinn der Standorte im Wettbewerb um Kunden, Gäste oder Bürger. Zur Wirtschaftsförderung zählen ebenfalls der Aufbau notwendiger Infrastrukturen, geeignete Steuer-/Abgabensysteme aber auch eine unternehmerfreundliche Beratung und verlässliche rechtliche Rahmenbedingungen. So gibt es im deutschsprachigen Raum in fast allen Bundesländern bzw. Kantonen in der Schweiz eigene Wirtschaftsförderungsaktivitäten, die oft im Hinblick auf ausländische Direktinvestitionen/Betriebsansiedlungen von nationalen Aktivitäten flankiert werden (. Kap. 2.4).

Wirtschaftsförderung umfasst als zentralen Bereich die Bereitstellung von wirtschaftlich nutzbaren Flächen und Gebäuden, z. B. auf Messen wie der Expo Real. Dies erfolgt i. d. R. durch die Erschließung neuer Gewerbeflächen, Brachflächenreaktivierung oder sogenannte Flächencluster, die nutzbare Flächen ausweisen. Auch der direkte und verbilligte Verkauf von Grundstücken oder Gebäuden bzw. deren günstige Erschließung sind übliche Maßnahmen zur Förderung der Ansiedlung und Entwicklung von Unternehmen.

Die Projekt-Entwicklungsgesellschaft Swisttal mbH beispielsweise bietet ihre Gewerbegrundstück nicht nur in Anzeigen, sondern auch über QR-Codes und das (mobile) Internet an. Meckenheim setzt vor allem auf Nachhaltigkeit im neuen »Unternehmerpark Kottenforst« für kleine und mittlere Unternehmen als Teil des »bio innovation park Rheinland«. Hildesheim betreibt seit ca. 10 Jahren ihre Gewerbeimmobilienbörse (www.wifoe-hi.de) und setzt dabei auf zielgerichtete und gut strukturierte Angebote für verschiedene Zielgruppen.

Mittels Gewerbeparks und Innovationszentren lassen sich neue und kreative Unternehmen an einen Standort ziehen bzw. Gründungen erleichtern. Dort werden meist Start-ups erschlossene Grundstücke, günstiger Büroraum, Besprechungs- und Tagungsmöglichkeiten sowie häufig ein Bürosupport zur Verfügung gestellt. Auch die Verbesserung bzw. Erweiterung der Verkehrsinfrastruktur oder ein flexibles Baurecht sind Teil der Wirtschaftsförderungsaktivitäten.

Weitere Aktivitäten zielen auf eine wirtschaftsfreundliche Grundstimmung im Standort und deren Verwaltung. Beispielhaft können die Verwaltungsdigitalisierung mit digitalen Angeboten, die Initiative »Modellregion Bürokratieabbau« in Lippe und OWL, die Erfüllung der Kriterien zur Erlangung des RAL-Siegels »Mittelstandsfreundliche Kommune« oder Verwaltungswegweiser für Unternehmen genannt werden. Auch die einheitliche Behördenrufnummer D115 oder City-Cards zur Kundenbindung zielen auf die Stärkung der Standortwirtschaft ab.

Um die Wirtschaftsstrukturen des Standorts zu verbessern bzw. zu modernisieren, unterstützen viele Wirtschaftsförderungen das Innovations- und Wirtschaftswachstum durch eine öffentliche Förderung von Gründungen. Grundsätzlich lassen sich dadurch und mittels verbesserter Rahmenbedingungen die Gründungsraten erhöhen. Doch manche Standorte verfügen dennoch über ein größeres Potenzial an Gründungswilligen ( Abb. 3-2) als andere. Dass es einigen Standorten besser gelingt als anderen, die Gründungsabsichten zu verwirklichen, liegt vorrangig an den jeweiligen Rahmenbedingungen. Entscheidender Unterschied ist, ob Entrepreneure bei Behörden, Banken, Kammern, Verbänden etc. willkommen sind oder eher als lästig empfunden werden. Auch Hochschulen spielen eine große Rolle, da ca. 84 % der Gründer Akademiker sind. Der Anteil der Start-ups, die der Green Economy zuzuordnen sind, ist von 2018 mit 32,8 % auf 43,4 % im Jahr 2020 gestiegen (BDS 2020, S. 17).

Nach einer Studie von Prognos haben die Bildungs- und Forschungsvoraussetzungen der Standorte eher langfristige Auswirkungen auf das Gründungsverhalten, während der Abbau bürokratischer Hemmnisse eher kurzfristige Auswirkungen auf Neugründungen hat. Das Angebot von Technologie- oder Branchenparks sowie Innovations- und Gründerzentren ist in diesem Zusammenhang ebenfalls als positiv zu bewerten. Offenheit und Toleranz, eine breite Kunst- und Kulturszene oder attraktive Freizeitgestaltungsmöglichkeiten setzen ebenfalls kreative Potenziale

Abb. 3-2: Start-ups nach Regionen in Deutschland 2019 (Quelle: BDS 2020, S. 7)

eines Standorts frei, die zu Gründungen und Erfindungen/Innovationen führen. Die Start-up-Förderung und Wagniskapitalfinanzierung ließen sich deutlich verbessern ( Abb. 3-3).

Abb. 3-3: Wirkungskette des Standortmarketings (Quelle: Nach Wiesner 2013, S. 57)

Die Europäische Union bewertet jährlich im »Europäischen Innovationsanzeiger« (EIS) die Innovationsleistung und -fähigkeit der EU-Mitgliedsstaaten und weiterer europäischer Länder. Finnland, Dänemark, die Niederlande und Schweden sind 2019 die innovationsfreundlichsten Länder der EU, außerhalb der EU gehört auch die Schweiz dazu. Zu den starken Innovatoren gehören Deutschland, Österreich, Belgien, Estland, Frankreich, Irland, Luxemburg und Großbritannien. Die Innovationsleistung der EU ist danach seit 2011 durchschnittlich um 8,8 % gestiegen und übertrifft 2019 zum ersten Mal die der USA. Allerdings verliert die EU nach wie vor Boden gegenüber Japan und Südkorea und China holt schnell auf (EU 2019). Nach dem Index 2020 der US-Wirtschaftsnachrichtenagentur Bloomberg ist Deutschland inzwischen sogar zur weltweit innovativsten Nation aufgestiegen und hat Südkorea abgelöst.

Aufgrund weniger detaillierter und umfangreicher Innovationsdaten auf regionaler Ebene wird der EIS nur alle zwei Jahre um eine regionale Erhebung in den Staaten ergänzt. Der »Regionale Innovationsanzeiger« (RIS) erfasst insgesamt 238 Regionen aus 23 EU-Ländern, Norwegen, Serbien und der Schweiz. Estland, Lettland, Luxemburg, Malta und Zypern werden jeweils nur als ganzer Staat bewertet (EU 2019). Die innovativsten Regionen in Europa sind Zürich und das Tessin in der Schweiz. In der EU liegen danach Helsinki-Uusimaa (Finnland), Stockholm (Schweden) und Hovedstaden (Dänemark) an der Spitze. Die bestplatzierten Regionen in Deutschland sind Berlin und Oberbayern vor den Regionen Karlsruhe, Tübingen, Braunschweig, Stuttgart und Mittelfranken. Insgesamt gibt es hierzulande zwölf Regionen, die als Innovationsführer eingestuft werden, 22 als starke Innovatoren und vier als moderate Innovatoren (EU 2019).

Wirtschaftliche und politische Stabilität, Rechtssicherheit und eine niedrige Kriminalität sind zwar grundlegende Voraussetzungen für einen Standort. Aber sie nicht sind allein ausreichend als Entscheidungsgründe für Unternehmensgründungen und -ansiedlungen. Auch die Verfügbarkeit von Fach- und Führungskräften, von Wissenschafts- und Forschungseinrichtungen sowie weiterer Ressourcen (Verkehrs-, Kommunikationsinfrastruktur, qualifizierte Menschen) ist von entscheidungsrelevanter Bedeutung. Solche Stärken müssen durch die Wirtschaftsförderung gestärkt und herausgestellt werden, um sie glaubwürdig an die gewünschten Zielgruppen zu kommunizieren. Die Entwicklung des Standorts und seines Leistungsangebots ( Kap. 6.1) in allen Bereichen ist die Aufgabe der jeweiligen Verwaltung oder des Standortmarketings.

Netzwerke zum fachlichen oder kreativ-inspirierenden Austausch in der Wirtschaft haben eine große Bedeutung für Standorte, aber es müssen meist zusätzliche Akteure eingebunden werden: Als Erfolgsfaktor gilt die Bildung von sogenannten Clustern, also Netzwerken von mehreren eng zusammenarbeitenden Unternehmen und Institutionen in einem gemeinsamen Tätigkeitsfeld. Man spricht dann von einem (wirtschaftlichen) Cluster, wenn sich an einem Standort eine Mindestanzahl von Unternehmen der gleichen Branche oder verwandter (Zuliefer-)Branchen entlang der Wertschöpfungskette/n befindet. Die Unternehmen, Kammern und Institutionen (des Bildungs-, Forschungs- und Wissenschaftsbetriebs) ergänzen und befruchten sich gegenseitig, so dass meistens ein besonderes Wachstums- und Innovationspotenzial mit Wettbewerbsvorteilen entsteht.

Die Clusterpolitik hat strategischen Charakter: Viele Standorte versuchen aus ihrer Sicht attraktive Branchen als Zielgruppen zur Ansiedlung zu gewinnen. Da die Chancen auf die Ansiedlung völlig neuer Branchen sehr gering sind, wird man sich auf diejenigen konzentrieren, die schon gut oder zumindest ansatzweise vertreten sind. Als Impulsgeber eines Branchen-Clusters kommen auch ein oder mehrere Großunternehmen infrage. Durch einen Abgleich der Anforderungsprofile der ausgewählten Branchen mit den Standortfaktoren lassen sich Handlungsbedarfe erkennen. Kann der Standort diese Lücken füllen, besteht die Chance auf eine Clusterbildung durch eine Vernetzung der dezentral erbrachten Einzelleistungen zu einem Leistungs- bzw. Standortprofil. Cluster sind erfolgreiche Netzwerke von Produzenten, Zulieferern, Bildungs- und Wissenschaftseinrichtungen, Institutionen und Dienstleistern in einer räumlichen Konzentration, die sich über gemeinsame Austauschbeziehungen entlang einer Wertschöpfungskette bilden ( Abb. 3-4).

Die weltweite Erfolgsgeschichte des Clusters zeigt sich an den Beispielen des Silicon Valley, des Life-Science-Clusters Nordwestschweiz in der Region Basel und des in der Region München-Augsburg-Ingolstadt (MAI) angesiedelten Carbon Composites Clusters. Dort sind jeweils industrielle und wissenschaftliche Kompetenzen konzentriert, die zu einer deutlichen Attraktivitätssteigerung des jeweiligen Standortes bei Unternehmern, Fach- und Führungskräften führen. Durch gezielte Clusterpolitik lässt sich die Wettbewerbsfähigkeit der ansässigen Unternehmen steigern, da »Konkurrenz das Geschäft belebt«. Weitere Faktoren sind die Nähe zu anspruchsvollen Kunden und Zulieferanten im Standort und der näheren Region. Gibt es zusätzlich Wissenschaftsinstitutionen, Kapital und die gewünschten Führungs- und Fachkräfte, ist einer erfolgreichen Clusterbildung der Weg geebnet ( Abb. 3-4).

Abb. 3-4: Clusterbildung unterstützt Unternehmen und fördert die Wettbewerbsfähigkeit (Quelle: Wiesner 2013, S.137)

Neben dem bekannten Biotech-Cluster der Region München gibt es beispielsweise auch den Cluster Life Sciences Mitteldeutschland, der die Städte Halle, Leipzig und Jena mit mehr als 300 ansässigen Firmen in der Region umfasst. Andere deutsche Biotech-Cluster finden sich in der Region Berlin und in der Rhein-Main-Region. In letztgenannter Region hat u. a. die Beratungsbranche hat einen besonderen Schwerpunkt mit 2.700 Consulting-Unternehmen, 37.000 Beschäftigten und einem Umsatz von ca. 11 Mrd. €. Das international bekannte Schweizer Cluster der Uhrenherstellung liegt in den Kantonen Jura und Bern. Seit einigen Jahren gibt es z. B. ein neues Cluster der Softwarewirtschaft in der Region Bangalore/Indien.

In Bonn besteht seit 2018 das Cyber Security-Cluster mit einem eigenen Manager: Bonn gehört bis 2019 zu den »Smartest Cities« in Deutschland (Bitkom 2019), ist Standort der Telekom, des Bundesamtes für Sicherheit in der Informationstechnik (BSI) sowie des Kommandos Cyber- und Informationsraum der Bundeswehr, die Hochschule Bonn-Rhein-Sieg bietet einen Cybersecurity-Studiengang an. Die Schweiz ist hingegen globales Zentrum der Krypto-Wirtschaft.

Diverse Untersuchungen belegen, dass Unternehmen in Clustern weitaus produktiver und innovativer sind als ohne Cluster, denn sie können auf ein dichtes Netz von spezialisierten Zulieferern und Dienstleistern, einschlägigen Forschungs- und Bildungseinrichtungen, spezialisierten Fachkräfte, Führungskräfte und Talente zurückgreifen. Gerade in der Netzwerkbildung liegt ein wesentlicher Faktor, denn persönlicher Austausch und informelle Treffen fördern den Erfolg. Allerdings entwickelt sich zunehmend eine Netzwerkbildung über das Internet, so dass eine regionale Nähe nicht mehr zwingend erforderlich erscheint.

Die Kooperation von Konkurrenten ist nicht selbstverständlich (dies nennt man auch Coopetition), doch hat sich herausgestellt, dass diese Art fairen Umgangs (Wiesner 2016a, S. 245 ff.) miteinander für alle Beteiligten sehr effektiv sein kann. Dieser Grundgedanke bildet die Basis für eine erfolgreiche Clusterbildung ( Abb. 3-5).

Aus diesem Grund fördern einige deutsche Bundesländer die Bildung von regionalen Clustern, wenngleich der ökonomische Vorteil nicht immer eindeutig belegt ist. Durch den Aufbau einer starken Unternehmensstruktur mit Leitunternehmen, die Ansiedlung kompetenter Zulieferer und Dienstleister, eine Konzentration von Hochschulen und Forschungseinrichtungen, spezialisierte Aus- und Fortbildungsinstitutionen sowie den Aufbau von Pools qualifizierten Personals soll ein höchstmöglicher Grad an wirtschaftlicher Vernetzung erreicht werden. Allein Bayern fördert 17 verschiedene Cluster ( Abb. 3-6). Hamburg@work ist z. B. eine Clusterinitiative für die MITT-Wirtschaft (Massenmedien, IT, Telekommunikation) der Metropolregion Hamburg. Etwa 75 weitere Cluster finden sich in vielen Regionen Deutschlands (BMWE 2019). In Oberösterreich ist beispielsweise das Netzwerk der Ökoenergie-erzeugenden Unternehmen (Ökoenergie-Cluster Oberösterreich/OEC) ansässig.

Weitere Cluster existieren beispielsweise in Nürnberg (Bleistift-Cluster), Solingen (Schneidwaren-Cluster), in Hohenlohe (Ventilatoren-Cluster und Befestigungstechnik-Cluster) oder in Süddeutschland das Alpine Wellness Cluster. In Hessen finden sich u. a. das KompetenzNetz UmweltTechnologie – KNUT e. V., das Cluster

Abb. 3-5: Clusterbildung als Form der Coopetition (Quelle: Wiesner 2013, S. 138)

Nachhaltige Lebensmittel-Wirtschaft oder die GrimmHeimat NordHessen (Hessen Trade & Invest 2020). Im Rheinland besteht beispielsweise schon seit 20 Jahren das erfolgreiche Clusternetzwerk ChemCologne und seit kurzem der erste Smart Mobility Campus im Städtedreieck Köln-Bonn-Aachen (PrimeSite Rhine Region). Die Clusterplattform Deutschland (www.clusterplattfrom.de) listet insgesamt 437 deutsche Clusterinitiativen auf.

Ein besonderes Cluster findet sich in der Bundesstadt Bonn, da sechs der Bundesministerien auch nach dem Umzug der Regierung nach Berlin 1999 ihren Hauptsitz in Bonn behielten, die anderen über Außenstellen verfügen. Es gibt weiterhin Zweitsitze des Bundespräsidialamtes, des Kanzleramtes, des Bundesrats und des Presse- und Informationsamtes der Bundesregierung. Viele Bundesinstitutionen sind nach Bonn umgezogen (z. B. GIZ, Bundeskartellamt) oder wurden neu gegründet (z. B. BIS, Bundeszentralamt für Steuern) – insgesamt haben Anfang 2021 fast 50 solcher Behörden ihren Sitz in Bonn. Daher sind auch viele Verbände (weiterhin) in Bonn tätig. Ein weiteres Cluster besteht in den Internationalen und europäischen Institutionen, für das die Stadt Bonn ein eigenes »Amt für Internationales und globale Nachhaltigkeit« unterhält: 23 UN-Organisationen haben ihren Sitz in Bonn, die eine Präsenz von fast 200 weiteren internationalen Institutionen und Verbänden nach sich zieht. Neben einer Vertretung der EU-Kommission gibt zwei Europäische Institutionen in Bonn, ganz aktuell ist die Europäische Wetterbehörde dazugekommen. Nicht zuletzt deswegen unterhalten sieben Länder Botschaftsaußenstellen in Bonn und weitere zehn (General-)Konsulate. In Bonn leben daher Menschen aus ca. 180 verschiedenen Ländern.