Kitabı oku: «Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому», sayfa 2

Шкала
Как измерить человеческий капитал?

Что представляет собой по-настоящему интересное и «живое» место работы?

Впервые попав в здание компании Lankford – Sysco, расположенное в нескольких милях от Оушен-Сити (штат Мэриленд), вы не заметите ничего особенного. Хотя обстановка покажется вам несколько странной. Там стоит непривычный запах, смесь полуфабрикатов и машинного масла. До потолка высятся ряды стеллажей, иногда глаз натыкается на погрузочную платформу или конвейерную ленту. А мельтешащие вокруг люди, одетые, словно они собрались на Северный полюс, загружающие или вытаскивающие из морозильных установок какие-то загадочные ящики, усилят первое впечатление.

Поблуждав по офису, вы понемногу осваиваетесь. Навстречу вам спешат сосредоточенные и энергичные люди. Направляясь к стойке администратора, вы проходите мимо огромной «исторической» фрески: «Вот Стэнли Лэнкфорд нанимает первого работника. Это здание офиса до пристройки склада…»

Стена за стойкой администратора украшена портретами улыбающихся людей. Их несколько дюжин, и под каждым из них – надпись, на которой указано количество лет работы в компании и еще какая-то цифра.

«Это сотрудники службы доставки, – объясняет президент компании Фрэд Лэнкфорд. – Мы разместили здесь их фотографии, чтобы чувствовать себя ближе к ним. Они ведь так много времени проводят за пределами офиса с нашими клиентами. Вторая цифра – это количество миль, которое сотрудник преодолел в прошлом году. Мы гордимся их достижениями».

В 1964 г. Стэнли Лэнкфорд и трое его сыновей – Том, Фрэд и Джим – основали Lankford Operation, семейное предприятие по приготовлению и доставке пищи. В 1981-м произошло слияние с Sysco – пятнадцатимиллиардным предприятием-гигантом, занимающимся распространением пищевых продуктов. Основным условием контракта было сохранение за сыновьями Стэнли постов гендиректоров. Компания Sysco согласилась, и сейчас все стороны очень довольны этим решением.

Lankford – Sysco входит в 25 % лучших подразделений Sysco по показателям роста, объема сбыта и прибыли на каждого работника, а также доли рынка. Коэффициент текучести кадров не превышает 10 %, невыход на работу, как и во всей компании, низкий, а сокращений почти не бывает. И главное – подразделение Lankford – Sysco лидирует по показателю потребительской удовлетворенности.

Как удалось этого добиться? Фрэд говорит, что это не так уж и трудно. Он доволен своими схемами оплаты труда по результату: все достижения измеряются, каждый показатель вывешивается на обозрение, и за каждый из них полагается определенное вознаграждение. Однако Фрэд не видит в этом ничего особенного. Обычная рутинная работа: думать о нуждах потребителей, выделять настоящих лидеров, обращаться с людьми уважительно, уметь слушать.

Он замолкает, чувствуя ваше разочарование из-за того, что выдача Главной тайны не состоялась.

Как бы то ни было, методы Фрэда себя оправдывают. Операторы автопогрузчиков расскажут вам о личных достижениях в «поднятии большего количества грузов» или «наименьшем количестве поломок». Водители похвастаются успешной авральной доставкой кетчупа в ресторан. Каждый будет говорить о своей роли в процессе качественного обслуживания потребителей компании.

Такое ощущение, что все 840 служащих по-настоящему увлечены поставленными перед ними задачами в компании, которая считается в городке Покомоук очень престижным местом работы.

Вероятно, вы неоднократно сталкивались с компаниями, работающими на полную мощность. Достижения там стабильно высокие, текучесть кадров низкая, а армия лояльных потребителей пополняется с каждым днем. Как вы думаете, какие факторы помогают привлечь и сохранить наиболее перспективных сотрудников, а какие притягательны для всех – и лучших, и посредственных, и откровенных бездельников?

Действительно ли для талантливых людей большое значение имеет такая схема оплаты, при которой их труд оплачивается по результату? Или наоборот: если удовлетворены их основные финансовые потребности, доверие начальника становится для них важнее, чем выплаты и привилегии. Не впустую ли расходуются деньги, потраченные на нарядное оформление офисов и столовых? А может быть, такие работники превыше всего ценят комфортную рабочую обстановку?

Чтобы создать нашу шкалу, мы должны дать ответы на подобные вопросы.

* * *

За 25 лет Институт Гэллапа провел интервью более чем с миллионом служащих. Каждому из них были заданы сотни вопросов, затрагивающих разнообразные аспекты трудовой деятельности. Объем данных, как вы понимаете, больше всего напоминал гигантский стог сена, который нам пришлось разбирать соломинку за соломинкой, чтобы отыскать иголку. Мы должны были отобрать те несколько вопросов, которые действительно помогли бы измерить основные характеристики хорошего рабочего места.

Если вы хоть немного разбираетесь в статистике, то легко догадаетесь, какими методами мы воспользовались: фокус-группы, факторный анализ, регрессионный анализ, исследование совокупной достоверности, глубинные интервью. (Методика исследования подробно описана в приложении.)

Если же статистика для вас – пустой звук, то приведенный ниже пример поможет вам представить то, что мы делали.

В 1666 г. в Кембридже Исаак Ньютон закрыл ставни и остался в кромешной темноте. На улице ярко светило солнце. Ученый вырезал в одной из ставен маленькую дырочку и установил напротив нее стеклянную призму. Когда луч света проходил сквозь дырочку, а затем сквозь призму, на стене напротив окна веером расходились прекрасные радужные полосы. Наблюдая переливающийся спектр, Ньютон понял, что под воздействием призмы луч раскладывается на разные цвета, а значит, белый цвет – это просто комбинация всех цветов видимой части спектра, от темно-красного до глубокого фиолетового, и что единственный способ получить белый цвет – смешать разные цвета.

Нам хотелось, чтобы наш статистический анализ сыграл роль призмы Ньютона. Мы стремились разложить характеристики по-настоящему хороших рабочих мест на составляющие, чтобы выяснить, какие из них ключевые. Тогда можно было бы с уверенностью сказать: «Если собрать то-то, то-то и то-то воедино, то появится рабочее место, способное заинтересовать, увлечь и удержать персонал».

Мы выискивали закономерности в огромном количестве собранных данных. Какие вопросы служат просто для оценки одного и того же фактора? Какие вопросы позволяют лучше оценить каждый фактор? Нас не интересовали вопросы, на которые все единодушно отвечали: «Совершенно согласен». Точно так же нам не были нужны вопросы со столь же единодушным ответом «Совершенно не согласен». Мы искали вопросы, на которые самые перспективные работники – лояльные и продуктивные – отвечали утвердительно, а все остальные – середнячки и просто лодыри – нейтрально или отрицательно.

В результате вопросы, которые, как нам казалось, станут безусловными лидерами, – те, что касались заработной платы и привилегий, – оказались отсечены точным лезвием анализа. А такие несущественные на первый взгляд вопросы, как «Знаю ли я, что от меня ожидается?», вышли на первый план.

Мы отсекали и отбраковывали, переделывали и перерабатывали, продвигаясь все дальше и дальше… Когда пыль наконец осела, мы сделали открытие: качество рабочего места можно определить, задав в общей сложности 12 вопросов. Возможно, они и не дают исчерпывающей информации, но фиксируют ее наиболее важную часть, а именно – основные показатели, определяющие способность привлечь, заинтересовать и удержать наиболее ценных сотрудников.

Вот эти вопросы:

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

8. Позволяют ли мне задачи (цели) моей компании чувствовать важность моей работы?

9. Считают ли мои коллеги (товарищи по работе) своим долгом выполнять работу качественно?

10. Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?

11. За последние шесть месяцев кто-нибудь на работе беседовал со мной о моем прогрессе?

12. Были ли у меня на работе в течение прошедшего года возможности для учебы и роста?

Эти 12 вопросов – самый простой и точный инструмент измерения достоинств рабочего места.

Начиная исследование, мы не знали, к каким результатам придем. Только пропустив через эту «призму» свыше миллиона вопросов, стало ясно, какие из них наиболее показательны. Если вы сможете обеспечить такую рабочую атмосферу, что ваши подчиненные дадут положительные ответы на все 12 вопросов, честь вам и хвала.

На первый взгляд эти вопросы кажутся очень простыми, однако чем дольше их просматриваешь, тем больший интерес они вызывают.

Во-первых, вы, вероятно, заметили, что многие характеристики содержат качественные уточнения: «Работает ли в моей компании один из моих лучших друзей?» или «Есть ли у меня работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?». Когда вопрос поставлен подобным образом, сложно ответить «Совершенно согласен» (или «5» по шкале от «1» до «5»). А это как раз то, чего мы добивались, – найти такие вопросы, которые выделят самые производительные подразделения из общего числа. Выяснилось, что, если убрать превосходную степень, вопрос не поможет столь успешно разделить респондентов на разные категории. Все – и лучшие, и отстающие – ответят: «Совершенно согласен». А вопрос, на который все дают одинаково положительный ответ, – это слабый вопрос.

Эффективность нашей шкалы обусловлена формулировками. В самих вопросах ничего нового нет. Все мы знаем, что, например, хорошие взаимоотношения и частая похвала – это жизненно важные элементы хорошей работы. Однако было непонятно, как определить, присутствуют ли эти компоненты, и если да, то в какой степени. Институт Гэллапа выделил как раз такие вопросы, которые решают эту задачу.

Во-вторых, вы просто не могли не обратить внимания на отсутствие вопросов о заработной плате, привилегиях, руководстве или организационной структуре. Изначально они были, но в ходе анализа отсеялись. Это не означает, что они не важны. Просто они представляют одинаковый интерес абсолютно для всех. Конечно, если уровень заработной платы в вашей компании на 20 % ниже среднерыночной, вам будет сложно привлечь к себе людей. Однако доведение заработной платы и привилегий до рыночного уровня – шаг хоть и разумный, но недостаточный. Такие действия подобны билетам на бейсбольную площадку: они позволят вам туда попасть, но не помогут выиграть.

12 вопросов
Связана ли наша шкала с результатами коммерческой деятельности?

Институт Гэллапа стремился разработать метод определения «сильных» рабочих мест, – таких, которые бы привлекали и удерживали самых эффективных сотрудников и при этом отсеивали бы посредственных. Если сотрудники, давшие положительные ответы на предложенные нами вопросы, работают в наиболее успешных структурах, значит, мы отобрали действительно самые показательные вопросы. Таковой и была наша цель при создании шкалы. Подтверждает ли практика наши выводы?

Чтобы выяснить это, в течение весны и лета 1998 г. Институт Гэллапа провел широкомасштабное исследование.

Мы попросили 24 фирмы из 12 отраслей экономики предоставить нам данные по четырем показателям коммерческой деятельности: производительности, прибыли, коэффициенту удержания персонала и удовлетворенности клиентов. В исследовании приняли участие более 2500 организационных единиц. Определение «организационной единицы» зависело от отрасли: для банковской деятельности – это отделение, для гостиничного бизнеса – ресторан или отель, для обрабатывающей промышленности – завод или фабрика и т. д.

Мы провели интервью со служащими этих отделений, ресторанов, отелей, фабрик, попросив их дать ответы на каждый из 12 вопросов по пятибалльной шкале, где «1» – это «Совершенно не согласен», а «5» – «Совершенно согласен».

В опросе приняли участие 105 000 человек. Теперь мы могли выяснить, действительно ли вовлеченные сотрудники 2500 структур из 24 компаний способствуют достижению успешных результатов коммерческой деятельности.

Мы надеялись, что связь результатов коммерческой деятельности и ответов всплывет на поверхность, но полной уверенности у нас не было. Эта связь кажется очевидной, ведь все мы часто слышим такие утверждения, как «Довольные работники более продуктивны» или «Если вы хорошо относитесь к сотрудникам, они будут хорошо относиться к вашим клиентам». Однако попытки доказать это чаще всего заканчивались ничем. Действительно, в большинстве случаев, если вы изучите ответы служащих на 100 вопросов, считайте, что вам повезло, если вы докажете связь между пятью-шестью из них и результатами коммерческой деятельности. К сожалению, если вы повторите исследование, то, скорее всего, в лидеры вырвутся другие пять-шесть вопросов.

Казалось бы, если каждый из четырех показателей – производительность, прибыль, коэффициент удержания персонала и удовлетворенность клиентов – имеет такое огромное значение, то все усилия должны быть посвящены зависимости между удовлетворенностью сотрудников и результатами коммерческой деятельности. Ничего подобного. Если работы, в которых изучается эта связь в рамках отдельно взятой компании, еще можно найти, то исследований по различным компаниям и отраслям просто нет. Институт Гэллапа первым выявил взаимосвязь удовлетворенности сотрудников и результатов коммерческой деятельности.

Почему же возник такой вакуум вокруг этого вопроса? Скорее всего, потому что у каждой компании – свой метод измерения ключевых показателей. Например, Blockbuster Video определяет производительность через объем продаж на квадратный метр, Lankford – Sysco – через количество отгруженных контейнеров и частоту поломок. При расчете коэффициента удержания персонала Walt Disney Company учитывает только тех сотрудников, которые работают полный рабочий день, в то время как Marriott – и не полностью занятых. Практически невозможно обнаружить взаимосвязь между мнениями сотрудников и результатами коммерческой деятельности, когда необходимые показатели рассчитываются по-разному.

К счастью, мы нашли решение – это метаанализ. Подробное изложение его сути усыпит даже самых ярых любителей цифр, поэтому мы просто скажем, что это статистический метод, позволяющий преодолеть различия в способах измерения результатов.

Таким образом, сочетая показатели результатов деятельности свыше 2500 организационных единиц и данные опроса более чем 105 000 служащих, мы смоделировали формулы метаанализа, нажали кнопку «Пуск» и затаили дыхание.

И вот что мы обнаружили. Во-первых, мы увидели, что те, кто дал больше утвердительных ответов, работали в подразделениях с более высокими уровнями показателей коммерческой деятельности. Это стало первым доказательством существования взаимосвязи между удовлетворенностью служащих и результатами деятельности организационной единицы в различных компаниях.

Во-вторых, метаанализ выявил, что ответы различались в зависимости от конкретного подразделения, а не от политики компании в целом. Не зарплата, не привилегии, не харизма генерального директора, а личность непосредственного начальника – главный фактор, определяющий удовлетворенность рабочим местом. Мы обсудим это открытие более подробно чуть позже, а сейчас давайте сконцентрируемся на нашем первом открытии – взаимосвязи между мнением участников опроса и результатами деятельности компаний.

Взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников и результатами деятельности компании

Для тех, кто серьезно заинтересовался, в приложении мы приводим подробное описание наших результатов и методов, использованных для их получения. Вот самые важные выводы.

• Каждый из 12 вопросов привязан как минимум к одному показателю деятельности организационной единицы. Наши вопросы освещают именно те аспекты, которые влияют на успешность деятельности любой компании, будь то банк, ресторан, отель, фабрика или какая-либо другая бизнес-единица. Шкала выдержала самую строгую проверку.

• Как и ожидалось, бо́льшая часть вопросов (10 из 12) связана с производительностью. Существование прямой зависимости между удовлетворенностью работников и производительностью команды, в которой они работают, кажется очевидной. Тем не менее приятно сознавать, что цифры согласуются с теорией.

• Восемь из 12 вопросов связаны с показателем прибыльности. Другими словами, те, кто дали больше утвердительных ответов на эти вопросы, работали в более прибыльных бизнес-единицах. Некоторых это немного удивит, ведь прибыль считается функцией переменных, неподконтрольных отдельному человеку, – таких как ценовая политика, позиционирование конкурентов или управление переменными издержками. Однако чем больше вы над этим размышляете, тем очевиднее становится взаимосвязь. Каждый может влиять на увеличение прибыли множеством способов. Они могут быть какими угодно, начиная с привычки выключать свет и принципов, не позволяющих злоупотреблять кассой, и заканчивая переговорами о ценах. Подобное сознательное поведение будет иметь место чаще, если каждый работник почувствует свою причастность к деятельности компании.

• А как насчет удержания персонала? Как ни странно, но с ними оказались связанными только пять из 12 вопросов:

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

7. Есть ли у меня ощущение, что на работе считаются с моим мнением?

Правило «Заинтересованные сотрудники дольше остаются в компании» не противоречит здравому смыслу. Однако мы считаем, что взаимосвязь между удовлетворенностью и удержанием сотрудников неоднозначна. Аспекты трудовой деятельности, отраженные в этих пяти вопросах, во многом зависят от непосредственного начальника. О чем это говорит? О том, что люди уходят от людей, а не от компаний. Чтобы удержать ценный персонал, тратятся огромные средства на заработную плату, привилегии, обучение, а причина текучести кадров кроется в менеджерах.

• Наиболее важными вопросами являются те, которые сильнее связаны с бо́льшим количеством результатов коммерческой деятельности.

1. Знаю ли я, что от меня ожидается на работе?

2. Располагаю ли я материалами и оборудованием, которые необходимы мне для правильного выполнения моей работы?

3. Есть ли у меня на работе возможность ежедневно заниматься тем, что я умею делать лучше всего?

4. Получал ли я за последние семь дней благодарность или одобрение за хорошо выполненную работу?

5. Есть ли у меня ощущение, что мой непосредственный руководитель или кто-то другой на работе заботится обо мне как о личности?

6. Есть ли у меня на работе человек, который поощряет мой рост?

Если вы как руководитель хотите знать, что вам нужно делать, чтобы создать привлекательное и эффективное рабочее место, начните с того, чтобы обеспечить максимальные баллы в ответах на эти шесть вопросов.

Менеджеры – это козырь компании

Исследование под названием «100 лучших работодателей» публикуется ежегодно. Критериями отбора являются ответы на такие вопросы: «Есть ли у вас на работе медицинский кабинет? Сколько дней отпуска вам оплачивает работодатель? Существует ли в том или ином виде участие в прибылях? Проводится ли обучение персонала?» и т. д.

Однако мы считаем, что данные критерии упускают главное. Это не значит, что такие направленные на благополучие работника действия не важны, просто более существенным фактором хорошего места работы является непосредственный начальник. Он создает и наполняет вашу рабочую атмосферу. Если он четко дает понять, что от вас ожидается на работе, если он знает вас, доверяет вам, вкладывает свои силы в вас, тогда вас вряд ли сильно огорчит отсутствие программы участия в прибылях. Однако если ваши отношения с менеджером дали трещину, то ни массажные кресла, ни прелести консьерж-сервиса не удержат вас от поиска новой работы. Лучше работать с хорошим шефом в компании с консервативным подходом к привилегиям сотрудников, чем с плохим руководителем в компании с направленной на нужды работников корпоративной этикой.

Шэрон Ф., выпускница Стэнфорда и Гарварда, ушла из American Express чуть больше года назад. Решив сделать карьеру в книгоиздательском бизнесе, она устроилась в отдел маркетинга одного из множества журналов, входящих в крупный медиахолдинг. Она отвечала за разработку программ лояльности, обеспечивающих продление подписки. Шэрон нравилась ее работа, она с ней отлично справлялась, и руководство не оставило этот факт без внимания. Шэрон была лишь винтиком в гигантской машине, однако, по словам председателя совета директоров, именно такие, как она, – яркие, способные, честолюбивые – «источник будущего компании». К сожалению, этот источник стал иссякать. Шэрон пришлось уйти, ее пригласили в только что открывшийся ресторан возглавить отдел маркетинга и развития.

А причиной ухода стал ее начальник. «Он неплохой человек, – признает она, – он просто плохой менеджер. Он не уверен в своих способностях, а неуверенный человек, по-моему, не может быть хорошим руководителем. Ему приходится соперничать со своими же подчиненными. Вместо того чтобы узнать, как дела у нас, он перед нами же похваляется своим достатком. Он играет в глупые бессмысленные игры, чтобы показать нам, кто здесь босс. На прошлой неделе он не пришел на собеседование с кандидатом, проделавшим двухчасовой путь ради этой встречи. За пять минут до назначенного часа начальник позвонил мне и попросил передать от его имени извинения. При этом он повернул дело так, будто оказывает мне большую честь, доверив прикрывать его. Я не переношу такого отношения».

Слушая Шэрон, можно было подумать, что дело в личной неприязни или что проблемы в ней самой. Мы спросили: «А кто-нибудь еще в вашей команде чувствовал то же самое?»

«Не знаю, – признает она. – Я не любительница разводить сплетни, поэтому не обсуждала начальника ни с кем из коллег. Но знаю одно: год назад, когда я сюда пришла, в команде было 13 человек. Сейчас, кроме меня, все ушли».

Компания проводила правильную политику, как с точки зрения ведения бизнеса, так и с точки зрения культуры обращения с сотрудниками. Но один-единственный человек подтачивал этот медиагигант, уменьшая его производительность и стоимость. Как говорит Шэрон, он не плохой человек, он просто плохой руководитель. Будучи назначенным по ошибке, он занимается тем, что выживает одного талантливого работника за другим.

Возможно, этот менеджер – исключение. Но для Шэрон это не имеет значения. Когда она подала заявление об уходе, ей предложили более высокую зарплату и повышение в должности, но ей было нужно совсем другое – всего-навсего вменяемый начальник. Поэтому она уволилась.

Человек может прийти в Disney, GE или Time Warner, соблазнившись щедрым социальным пакетом или репутацией компании. Но только от отношений с непосредственным руководителем будет зависеть, как долго (и сколь эффективно) вновь прибывший будет работать. Майкл Эйснер, Джек Уэлч, Джеральд Левин² и все благие намерения в мире не могут этого изменить. В конечном итоге именно менеджеры являются главным козырем компании с точки зрения удержания талантливых людей.

В отличие от Уолл-стрит и деловой прессы люди не доверяют мифу о «великих компаниях» или «великих лидерах». Для них существуют только начальники – хорошие и плохие. Пожалуй, лучшее, что может сделать лидер для процветания предприятия, – это, во-первых, возложить на каждого менеджера ответственность за ответы подчиненных на вопросы и, во-вторых, помочь менеджерам понять, каким образом они могут добиться желаемых ответов.