Kitabı oku: «Wertschöpfung», sayfa 2

2.2 Empfehlungen zur optimalen Aufbauorganisation

These 1: Werte und Kundengruppen sind die festen Strukturelemente einer jeden Organisation

In der Vergangenheit haben Produkte häufig die Rolle eines festen Strukturelementes übernommen. Diese Form der Objektgliederung ist aber angesichts turbulenter Umweltbedingungen nicht mehr zeitgemäß. Kunden- und marktorientierte Strategien verlangen Strukturen, die sich am Kunden und dem Markt ausrichten und nicht an den Produkten des Unternehmens. Die Orientierung am Produkt muss an Bedeutung verlieren, während der Bezug zu einzelnen Kriterien, die eine Kundengruppe und ihr Kaufverhalten auszeichnen, an Bedeutung gewinnt. Neben der organisatorischen Fokussierung von Marktsegmenten, Branchen und einzelnen Kunden empfiehlt sich hier auch die Ausrichtung auf bestimmte Anwendungs- oder besser gesagt Problembereiche.

Wenn Werte und Ideale in den Köpfen der Mitarbeiter verankert sind und die Ausrichtung nach Kundensegmenten gegeben ist, ist die Organisation in der Lage, sich permanent anzupassen, sich zu reorganisieren und „flexibel zu fließen“. Die Flexibilität ist eine wichtige Voraussetzung für die Optimierung der Wertschöpfung.

Unternehmensgrundsätze schaffen für alle Mitglieder einer Organisation ein „Wir-Gefühl“. Führungskräfte und Mitarbeiter haben sich mit den Grundsätzen zu identifizieren. Zunächst ist es notwendig, diese Grundsätze eindeutig zu erarbeiten. Denn für Werte und Aufgaben, die man als erstrebenswert und wertvoll erkannt hat, können Mitarbeiter sich wesentlich effizienter einsetzen als für solche, deren Wert man nur vage ahnen kann oder gar anzweifeln muss.

Unternehmenswerte, die gelebt werden, sind ein stabiles Element sowohl in kunden- und marktorientierten Aufbauorganisationen als auch in den Ablauforganisationen (Prozessorganisation). Daher haben sich Unternehmen in immer stärkerem Umfang Grundsätze anzueignen, auf denen ihre Politik und ihr Handeln begründet werden.

These 2: Wachse durch kleine Einheiten! Das fördert die Optimierung der Wertschöpfung.

Mithilfe der in These 1 geschilderten Ausrichtung des gesamten Unternehmens nach allgemein verbindlichen Werten und bestimmten Märkten bzw. Kundengruppen können kleine flexible Einheiten gebildet werden, ohne dass das einheitliche Auftreten und Erscheinungsbild der Gesamtorganisation in Frage gestellt wird.

These 3: Die Struktur muss flach sein.

Bei flachen Organisationen wird die Anzahl der Hierarchieebenen reduziert. Das ist eine mögliche Voraussetzung für die Verbesserung der Wertschöpfung.

Die Ziele einer flachen Organisation sind

 kürzere Wege,

 schnelles Agieren,

 Einbinden der Mitarbeiter in die Rolle des Mitunternehmers.

Organisationsstrukturen können nur dann flexibel und schnell reagieren, wenn Entscheidungsprozesse nicht über eine Vielzahl von Hierarchieebenen laufen müssen. Markt und Kunden warten nicht! Selbst größere Unternehmen im Handwerksbereich sollten nach unserer Auffassung nicht mehr als drei Hierarchiestufen aufweisen.

Flache Hierarchien sind die Basis für schnelles und praxisnahes Handeln, bei gleichzeitig knapper Personalbesetzung. Der Informationsfluss zwischen operativen und strategischen Bereichen ist kurz. Langfristige Entscheidungen werden durch die unmittelbaren Marktprobleme geprägt.

These 4: Bereichsübergreifendes Denken und Handeln wird durch flache und schlanke Organisationen gefördert.

Flache und schlanke Organisationen fördern das bereichsübergreifende Denken. Wenn ein Unternehmen Erfolg am Markt haben will, so müssen sich sämtliche Funktionen/​Bereiche, ob Forschung und Entwicklung, ob Produktion oder Finanzbereich, ihrer Verantwortung gegenüber dem Markt bewusst sein.

Bereichsübergreifendes Denken verlangt aber entsprechende Strukturen, die in ihrer Ausrichtung insbesondere einen Aspekt fördern: die Kommunikation, sowohl mit Externen als auch innerhalb des Unternehmens. Obwohl dem Marketing im Sinne einer markt- und kundenorientierten Unternehmensführung eine besondere, koordinierende Funktion zukommt, müssen sämtliche Funktionen den Dialog mit dem Markt suchen.

Fazit: Strukturen müssen die Kommunikation fördern, um Schnelligkeit und Flexibilität zu erhalten. Dies ist eine Voraussetzung für die Optimierung der Wertschöpfung.

These 5: Das Kerngeschäft und die Wertschöpfungskette bestimmen die Struktur kunden- und marktorientierter Unternehmen.

Bei schlanken Organisationen werden die im Unternehmen vorgenommenen Tätigkeiten an den wichtigsten wertschöpfenden Tätigkeiten ausgerichtet. Die damit erreichbaren Ziele sind

 schnelle Reaktionsfähigkeit,

 Konzentration auf die eigentlichen wertschöpfenden Tätigkeiten,

 kostengünstige Leistungserstellung,

 Steigerung des Engagements der Mitarbeiter.

Die „Wertschöpfungsanalyse“ untersucht – vom Hauptwertschöpfungsprozess („Was sind unsere zentralen Leistungen im Rahmen unseres Kerngeschäfts?“) ausgehend – die ablauforganisatorischen Zusammenhänge und reduziert die Funktionen und Tätigkeiten auf ein notwendiges und strategisch vertretbares Mindestmaß. Diese Schlankheit der Prozesse garantiert schließlich einen einfachen und wettbewerbsfähigen Unternehmensaufbau.

Bei der Analyse des Wertschöpfungsprozesses geht es um Fragen wie:

 Was ist unser Kerngeschäft?

 Welches ist unser Hauptwertschöpfungsprozess?

 Wie lässt sich der Prozess in Einzelaufgaben und -funktionen untergliedern?

 Auf welche Funktionen können wir auf der zu analysierenden Ebene verzichten? (Beispielsweise kann die Vermarktung der Produkte durch Partner übernommen werden. Aber auch Absatzmittler, die Reduktion des Unternehmens auf eine reine Vertriebsorganisation oder strategische Forschungsvorhaben mit Partnerunternehmen könnten das Ergebnis dieser Überlegungen sein.)

 Welche Tätigkeiten können automatisiert werden? (Hier wird in der Regel erst auf den nachgelagerten ablauforganisatorischen Stufen Vereinfachungspotenzial zu finden sein.)

Simultan zur Analyse des Wertschöpfungsprozesses muss überlegt werden, welche Unterstützungsstrukturen zwingend notwendig sind, welche Funktionen an externe Partner abgegeben bzw. automatisiert werden können oder auf welche Bereiche und Aufgaben generell verzichtet werden kann. Gerade hier liegt ein enormes Potenzial bei der Verschlankung des Unternehmens. Im Einzelnen ist zu überlegen:

 Es muss festgestellt werden, auf welche Funktionen ein Unternehmen aus strategischen und operativen Überlegungen nicht verzichten kann (es stellen sich in diesem Zusammenhang z. B. die Fragen: „Brauchen wir ein Forschungs- und Entwicklungsteam?“, „Wie notwendig ist eine eigene Werbedienstleistung?“ bzw. „Können wir unsere EDV outsourcen?“ usw.).

 Hinzu kommt eine Aufstellung der Funktionen, die aufgrund von externen Vorgaben unabhängig von der Wertschöpfung einzurichten sind (z. B. Aufbau eines externen Rechnungswesens).

Fazit: Markt- und kundenorientierte Unternehmen konzentrieren sich auf die Optimierung des Wertschöpfungsprozesses und somit auf ihr Kerngeschäft.

Die Übersicht „Anforderungen an Organisationsstrukturen“ fasst die wesentlichen Aussagen dieses Abschnitts noch einmal zusammen.

Aus der (synoptischen) Darstellung „Das Dilemma der Organisation“ wird deutlich, welche Konflikte zwischen den Organisationsformen und der Unternehmensumwelt bestehen. Mit klassischen und neueren Organisationsstrukturen wird versucht, dieses Dilemma zu lösen.

Das Dilemma der Organisation

Wie die nachfolgende Abbildung zeigt, ist zur Umsetzung kunden- und marktnaher Organisationsstrukturen insbesondere die Bedeutung der Kundennähe wichtig.

Gestaltungselemente kundennaher Organisationen

Aufgabe/​Handlungssituation:

Prüfen Sie, welche Auswirkungen die sich darstellenden Veränderungen in der Unternehmensumwelt auf Ihren Handwerksbetrieb haben!

Versuchen Sie, Lösungsansätze zur Verbesserung der Wertschöpfungsstrukturen zu entwickeln.

Für Handwerksbetriebe wird es immer erforderlicher (insbesondere für größere Betriebe) einen Kunden-Verantwortlichen (Kunden-Betreuer) zu benennen. Dieser koordiniert die Querschnittsaufgaben in den funktionalen Unternehmensbereichen bei der Bearbeitung eines Kunden oder einer Kundengruppe. Das System des Schlüsselkunden-Betreuers (Key-Account) gewinnt dabei an Bedeutung. Die im Key-Account-Management geprägte Philosophie des „One-Face-to-Customer“-Gedankens entwickelt für den Kunden einen festen Ansprechpartner im Unternehmen, der als „Anwalt der Kundeninteressen“ agiert.

Vorteile

 Fokussierung auf Kunden.

 Der Key-Account-Manager wird in seiner Funktion des „Kundenanwalts“ zum Promotor der Kunden- und Marktorientierung in allen Bereichen des Unternehmens.

 Starkes Engagement der Mitarbeiter.

Nachteile

 Bei fehlender Weisungsbefugnis ist die Durchschlagskraft oftmals begrenzt.

 Das Kundenmanagement sollte daher in eine Matrixbeziehung mit Weisungsbefugnis zu anderen Funktionen gestellt werden.

 Es können Widersprüche zwischen Kunden- und Unternehmensmanagement auftreten.

Eine Stellenbeschreibung für die (neu geschaffene) Position des/​r Schlüsselkunden-Betreuers/​-in könnte wie folgt aussehen:

Stellenbeschreibung für einen Schlüsselkunden-Betreuer

Um Schnelligkeit und Flexibilität in der Aufbauorganisation zu erreichen, wird heute verstärkt das Projektmanagement eingesetzt. Dessen Ziel ist es, zeitlich befristete Aufgaben durch Zusammenarbeit mehrerer Spezialisten zu lösen. Ein wesentlicher Unterschied gegenüber den bekannten Formen des Projektmanagements liegt heute darin, dass das Projektmanagement teilweise auf oberster Ebene angesiedelt ist.

Vorteile

 Rasche Umsetzung von Kunden- und Markterfordernissen

 Optimierung der Wertschöpfungskette intern und extern

 Bereichsübergreifende Zusammenarbeit von Spezialisten

 Einsatz der Mitarbeiter in der Rolle der Mitunternehmer

Nachteile

 Kosten, Risiken und Erfolge sind oft schwer abschätzbar

 Überführung der Projektergebnisse in die Linie ist häufig problematisch

 Priorisierung der Projekte wird oftmals nach dem Management-by-Dezibel („Führen durch Lautstärke“) vorgenommen

2.3 Empfehlungen zur optimalen Prozessorganisation

Zwischen „Input“ und höherwertigem „Output“ eines Betriebes findet der Prozess der Wertschöpfung statt. Dieser Wertschöpfungsprozess wird durch zielgerichtete Entscheidungen und Handlungen gestaltet und beeinflusst. Das wirtschaftliche Prozessergebnis ist der dem Input hinzugefügte Mehrwert.

Folgende Thesen sollen dazu beitragen, die Wertschöpfung als Prozess zu sehen, zu verstehen und als Prozessorganisation zu gestalten.

These 1: Machen Sie sich die Notwendigkeit einer Prozessorganisation klar.

Begründung

 Für die Verbesserung der Wertschöpfung hat vor allem eine gesamtzielorientierte Prozessorganisation einen hohen Stellenwert.

 Die schnelle Abwicklung von Aufträgen gewinnt mehr und mehr an Bedeutung.

 Eine wichtige Organisationsform ist heute die Prozessorganisation.

 Bei der Prozessorganisation steht die Realisierung der Kundenanforderungen im Vordergrund.

 Versuchen Sie, die Vorteile dieser Organisationsform zu erkennen.

 Setzen Sie die Anforderungen um!

These 2: Sehen Sie die Wertschöpfung als ganzheitlich orientierte Aufgabe, die nur mit einer Prozessorganisation bestmöglich gelöst werden kann.

In vielen kleinen und mittleren Betrieben ist häufig noch ein bereichsorientiertes Denken in Funktionen, Abteilungen und Zuständigkeiten gegeben. Dies ist in hohem Umfang nicht mehr zeitgemäß; man könnte diese klassische Aufgabenzuordnung so formulieren:

Funktion = Der Funktionsbereich muss „funktionieren“, alles andere interessiert nicht.

Abteilung = Die Abteilung ist etwas „Abgeteiltes“.

Zuständigkeit = Ich bin „ständig zu“!

Auch wenn diese Wortspielereien überzeichnet sein mögen, so machen sie doch auf etwas aufmerksam: Die funktionale Gliederung in Bereiche, Abteilungen und Zuständigkeiten geht zu wenig von den Kunden- und Marktforderungen aus.

Die wesentlichen Unterschiede zeigen die nachfolgenden Abbildungen.

Die Übersichten geben nähere Einblicke in die Realisierung der Prozessorganisation:

1. Auftragsgewinnung

2. Der Kreislauf des Prozessmanagements

3. Phasenkonzept der Prozessorganisation

4. Vom Kundenauftrag bis zur Kundenbindung (Prozess-Phasen)

Für nahezu alle kleinen und mittleren Unternehmen empfiehlt es sich, die einzelnen Prozesse und Unterprozesse klar zu beschreiben und mit Messkriterien zu versehen. Zieht man z. B. den vorliegenden Prozess „Vom Kundenauftrag bis zur Kundenbindung“ heran, dann ist es notwendig, jede einzelne Position wie z. B. 1.1 Auftragsakquise, 1.2 Erstellen des Angebots, 1.3 Nachfassen des Angebots (nach Inhalten, Anforderungen, Kontrollpunkten/​Kennzahlen), zu beschreiben.

Funktionsorganisation „Auftragsgewinnung“

Die Elemente einer Prozessorganisation zeigen folgende Darstellungen:

Prozessorganisation als Kreislaufmodell

Folgende Abbildung zeigt beispielhaft die Teilschritte des Prozesses „Von Kundengewinnung bis Kundenbindung“:

Wertschöpfungsteilprozess „Kundenbearbeitung“

These 3: Setzen Sie erprobte Arbeitshilfen (Formulare, Prüfungslisten usw.) ein.

Vorteile beim Einsatz von Arbeitshilfen

Die Formulare „Erfassung von Anfragen“ sowie „Angaben zu einem Gewerk“ zeigen Beispiele zur Verbesserung der Prozessorganisation.

Aufgabe/​Handlungssituation:

Bitte prüfen Sie, ob diese Beispiele auf Ihren Betrieb übertragbar sind. Entwickeln Sie für die in Ihrem Betrieb notwendigen Einsatzgebiete angemessene Standards und Regeln im Rahmen der Prozessorganisation!

These 4: Die Prozessorganisation von heute und morgen erfordert, dass alle Beteiligten agieren sowie unternehmerisch denken und handeln.

Gebote:

 Wer heute nicht agiert, wird künftig gezwungen sein, einen Wandel hinzunehmen, den andere eingeleitet haben. Daher ist eine permanente Überprüfung der Wertschöpfungsprozesse notwendig.

 Reagieren ist Fortschritt von hinten! Permanentes Vorausschauen, der Aufbau von Frühwarnsystemen, ein lernendes Team im Handwerksbetrieb und ein kontinuierliches Verbessern ist unabdingbar.

 Führung und Mitarbeiter sollten verinnerlichen, dass sie nicht abwarten müssen, bis sie gefragt werden, sondern ermächtigt sind, vorausschauend zu handeln.

 Es gilt, eigene Ideen anderen zu vermitteln und gemeinsam zu versuchen, diese umzusetzen!

 Die Geschäftsführung hat sich vor allem dort zu engagieren, wo der Schuh am stärksten drückt, d. h. die höchsten Potenziale der Wertschöpfung liegen.

 Arbeiten Sie insbesondere im Wertschöpfungsprozess dort, wo der Erfolg messbar ist! Dies setzt eine Vermittlung von Methodenkompetenz voraus.

 Achten Sie darauf, dass die Mitarbeiter eine gute unternehmerische Kompetenz vermittelt bekommen.

3. Ansätze zur Optimierung der Wertschöpfung

3.1 Der ganzheitliche ergebnisbezogene Ansatz

Dieser Ansatz hat zum Ziel, das gesamte durch die Mitarbeiter beeinflussbare Betriebsergebnis zu optimieren. Die Berechnung basiert meistens auf folgenden Größen:

Dieser ganzheitliche ergebnisbezogene Ansatz hat zum Ziel, die Ergebnissituation des Unternehmens zu verbessern.

Betrachtet man die Formel für die interne Wertschöpfung näher, dann wird deutlich: Je höher der Netto-Umsatz und je geringer die Kosten, desto günstiger wirkt sich dies auf die interne Wertschöpfung aus. Entscheidend bei der Ermittlung der Wertschöpfung ist die Tatsache, dass die Mitarbeiter die Erlösschmälerungen, Material-, Personal- und Gemeinkosten beeinflussen können.

Voraussetzung für diesen Ansatz der Mitwirkung der Mitarbeiter am Erfolg des Unternehmens ist, dass

 subjektive Kriterien keinen Einfluss haben,

 jeder Mitarbeiter alle Zahlen leicht nachvollziehen und – ganz entscheidend – selbst beeinflussen kann. Deshalb werden z. B. Umlagekosten, Abschreibungen, neutrale Erträge/​Kosten, Zinsen usw. eliminiert.

Das heißt: Für das Modell spricht seine Einfachheit, Transparenz und leichte Nachvollziehbarkeit in der Ermittlung der Wertschöpfung.

Die dem Modell zugrunde gelegten Daten kommen alle aus der Finanzbuchhaltung und sind letzten Endes Bestandteil der Bilanz zum Jahresende. Das heißt, es gibt keine „Manipulationen“ und keine Diskussionen über die Herkunft und Zusammensetzung der Zahlen.

Das Modell kann z. B. so ausgerichtet sein, dass der Mitarbeiter dann am Erfolg des Unternehmens partizipiert, wenn die „Interne Wertschöpfung“ des laufenden Geschäftsjahres über der des Vorjahres liegt.

Dieser Ansatz basiert auf einer neuen Rolle der Führungskräfte und Mitarbeiter.

Die neue Rolle der Führung und der Mitarbeiter

Der ganzheitliche ergebnisbezogene Ansatz basiert auf dem Denken aller im Unternehmen Beschäftigten im Sinne eines Mit-Unternehmers.

Der Mitarbeiter eines modernen und konkurrenzfähigen Unternehmens, der auch in Zukunft seinen Beitrag zum Erhalt seines Arbeitsplatzes leisten will, ist als Mitunternehmer oder auch als Unternehmer gefordert; ein Unternehmen besteht heute nur noch aus unternehmerisch denkenden und handelnden Mitarbeitern. Der Mitarbeiter muss neben der ohnehin notwendigen fachlichen und menschlichen Kompetenz auch vermehrt unternehmerisches Denken und Handeln einbringen. Damit steigen die Anforderungen, der Handlungsspielraum und die Verantwortung.

Für den Arbeitgeber bedeutet dieser neue Typ des Mitarbeiters eine mündige Arbeitskraft, von der er erheblich profitieren kann.

Die Voraussetzungen und Rahmenbedingungen für den neuen Mitarbeiter schafft das Unternehmen, indem es Freiräume zugesteht und Maßnahmen trifft, die die Eigeninitiative und den persönlichen Einsatz fördern. Dazu gehören:

 Statt starrer Befehle von oben werden lediglich die Rahmenbedingungen gesetzt.

 Die Schaffung eines konstruktiven, mit Freiräumen versehenen Umfeldes wird angestrebt.

 Ein aufgeschlossenes Arbeitsklima mit der Zielsetzung der Verbesserung der Wertschöpfung.

 Größere Verantwortungsbereiche auf allen Ebenen.

 Abbau von bürokratisierten und formalisierten Führungsstrukturen und starren Abläufen.

 Freiraum zur optimalen Nutzung der Ideenpotenziale und zur Entwicklung von Eigeninitiative.

Das Bedürfnis der Mitarbeiter nach Tätigkeiten mit Freiräumen zur Selbstentfaltung muss im Einklang mit den Vorstellungen des Unternehmens in Bezug auf Leistung und Gewinn stehen.

Die wesentlichen Bestimmungsgrößen eines erfolgreichen Mitunternehmertums im Unternehmen finden sich in der folgenden Abbildung.

Wie würde ich handeln, wenn es mein Unternehmen wäre?

Aufgaben/​Handlungssituation:

1. Versuchen Sie, zu den nachfolgenden drei Forderungen Beispiele und Vorschläge für Ihren Betrieb zu erarbeiten:

 Jeder Arbeitsplatz ist ein Unternehmen.

 Jeder Mitarbeiter ist ein Unternehmer.

 Zielrichtung für alle: Die Optimierung der Wertschöpfung.

2. Als Basis für die Realisierung von Chancen durch die Führung und durch die Mitarbeiter gilt nachstehend angegebene Formel für eine ganzheitliche Wertschöpfung. Versuchen Sie, für Ihr eigenes oder ein Beispielunternehmen die Wertansätze zu finden:

Um die Chancen der Einflussnahme auf die einzelnen Posten aufzuzeigen, werden in der nachfolgenden Übersicht „Ansätze zur Verbesserung der Wertschöpfung“ Beispiele für einzelne Aktivitäten genannt.

Ansätze zur Verbesserung der Wertschöpfung

Aufgabe/​Handlungssituation

Versuchen Sie, diesen Ansatz auf Ihren Betrieb zu übertragen! Entwickeln Sie gemeinsam konkrete Vorschläge.

Der ganzheitliche Ansatz der Wertschöpfung wird heute auch von zahlreichen kleinen und mittelständischen Betrieben mit in ein flexibles Entgeltsystem aufgenommen.

Die „interne Wertschöpfung“ als Basis für die Ermittlung eines Leistungsbonus

Ziel des Modell-Ansatzes ist eine hohe Einflussnahme aller Mitarbeiter auf den Wertschöpfungsbetrag.

Vorteile dieses Vorgehens:

 Mitarbeiter agieren als Mitunternehmer, indem sie die Material-, Personal- und Gemeinkosten sowie die Erlösschmälerungen und den Umsatz beeinflussen können.

 Mitarbeiter erfahren in bestimmten Zeitintervallen (z. B. viertel- oder halbjährlich) den erzielten Wert der Wertschöpfung.

 Der Ansatz ist transparent und gut nachvollziehbar.

 Es gibt keine Probleme mit der Verrechnung von Umlagen.

 Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens.

Dieser Ansatz wird mehr und mehr zum Bestandteil flexibler Entgeltsysteme, wie aus den folgenden Ausführungen und Abbildungen hervorgeht.

Anforderungen an Entgeltsysteme

Positive Auswirkungen der Wertschöpfung als Bestandteil flexibler Entgeltsysteme sind …

1. … für das Unternehmen:

 Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

 Verbesserte Kundenorientierung

 Höhere Flexibilität

 Reduktion von Fehlerraten, Ausschuss und Nacharbeit in der Fertigung

 Verbesserte Zielerreichung hinsichtlich Anlagennutzung, Durchlaufzeiten, Beständen und Termintreue

 Steigerung der Personalflexibilität

 Umwandlung von Fixkosten in eine variable Kostengröße

 Stärkere Identifikation mit dem Unternehmen

 Förderung einer breiteren und höheren Mitarbeiterqualifikation

 Bessere Nutzung der Problemlösungskapazitäten vor Ort.

2. … für die Mitarbeiter

 Größere Verantwortung der Mitarbeiter für die Zielerreichung

 Höhere Motivation der Mitarbeiter

 Bemühen um Optimierung der Wertschöpfung

 Mitarbeiter wird zum Mitunternehmer

 Nutzung der Potenziale

 Verbesserte Teamarbeit

 Stärkung der Sicherheit des Arbeitsplatzes

 Leistungsorientierte Bezahlung

 Besseres Verständnis für die Entwicklung des Betriebsergebnisses

 Größere Freiräume zur Nutzung von Ideenpotentialen

 Partnerschaft wird verstärkt

Die Einführung eines flexiblen Entgeltsystems geht aus den nachfolgenden Phasen hervor.

Die Umsetzung des Wertschöpfungsergebnisses in ein flexibles Entgeltsystem erfolgt in fünf Phasen:

Phase 1: Planung und Vorbereitung

 Prüfen, ob die Integration der Wertschöpfung ein Ziel ist

 Vorbereitende Überlegungen und Entscheidungen

 Ist-Analyse

 Projekt-Analyse

Phase 2: Konzeption

 Entscheidungen über wesentliche Inhalte der Wertschöpfung und anderen Komponenten

 Soll-Konzepte

Phase 3: Piloteinführung und Erprobung

 Praktische Umsetzung im „Parallel-Betrieb“

 Fehlerkorrektur

 Akzeptanz durch Betroffene

 Schulung der Inhalte Falls kein erfolgreicher Probelauf, dann wieder zu Phase 2.

Phase 4: Unternehmensweite Umsetzung

 Betriebsvereinbarung betrifft nur ein in der Erprobung bewährtes System

 Anpassungsansätze

 Ganzheitliche Anwendung auf unternehmensweiter Ebene

Phase 5: Pflege des Systems und laufende Anpassung

 Laufende Wartung und Anpassung an neue Bedingungen

 Beseitigen von Unstimmigkeiten/​Schwachstellen

Erfahrungsbericht: Die Wertschöpfung als Komponente eines flexiblen Entgeltsystems

Es gibt heute bereits zahlreiche Beispiele für flexible Entgeltsysteme. Auf Grundlage praktischer Erfahrungen des Autors empfiehlt sich für kleine und mittelständische Unternehmen ein Modell, das aus folgenden drei Komponenten besteht:

Komponente 1: Individuelles Fixum

Das Fixum ist meist rein personenbezogen. Ausgangspunkt zur Bestimmung ist das bisherige Entgelt. Die weiteren Einflussfaktoren auf die Höhe sind subjektive (beeinflussbare) und objektive (nicht beeinflussbare) Größen. Nachfolgend werden einige dieser Faktoren aufgeführt:

 Betriebszugehörigkeit

 Alter

 besondere Anforderungen der Tätigkeit

 besondere Qualifikationen des Mitarbeiters

 Zusatzaufgaben

 sonstige Leistungen

Komponente 2: Individuelle Leistungen

Diese berücksichtigt die Leistung

 des einzelnen oder

 des Teams

Die zu beurteilenden Kriterien können sein:

 Fachkönnen

 Arbeitsstil und Arbeitsergebnis

 Zusammenarbeit/​Kommunikation/​Teamarbeit

 Motivation/​Arbeitseinsatz

Voraussetzung für eine möglichst objektive und nachvollziehbare Bewertung ist die kooperative Zielvereinbarung.

Komponente 3: Wertschöpfung

Die dritte Größe ist die Berücksichtigung des Unternehmenserfolges. Die Entgeltzahlung beinhaltet das Modell der Wertschöpfung. Diese sieht bei einer Steigerung der „internen Wertschöpfung“ des Unternehmens im Vergleich zum Vorjahr eine Beteiligung der Mitarbeiter vor.

Auf die Ermittlung der Wertschöpfung wurde bereits näher eingegangen.